第十一章
供应链绩效评价
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乐事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工厂，公司
成立于1992年，在经历一次失败的全球战略以后，目前主
要侧重于地区性经营。公司现在主要为三种零售企业客户
（食品杂货店36家、杂货店39家、大商店1家）提供一些
列的薯片产品。所有的分销过程都是直接的仓储到仓储，
送货人员要处理所有的过期货物和搬运工作。
最近，乐事薯片公司对唯一的大商店Buy 4 Less公司
的销售量有所上升，但该公司却抱怨乐事公司运作绩效的
问题。
案例
——乐事薯片公司的绩效控制
怎样才能
更好地评
价供应链
运作的绩
效？
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供应链的时间管理
供应链绩效评价的范围和内容
供应链绩效评价指标的原则和特点
供应链绩效评价体系
供应链绩效评价的方法
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第一节
供应链的时间管理
在20世纪70年代，汽车的生命周期为
，80年代为 ，到90年代仅为 ；电
子产品的生命周期更短，如今电脑几乎已进
入市场就过时了。
欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比
快不比大。今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼，
而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市
场成为一个主要的竞争变量。
小知识
12年 4年
18个月
1.时间意味着利润
2.时效性可带来内部和外部效益
3.高时效性对企业国际化更具重要性
4.响应时间是供应链管理绩效评价的
主要指标
一、时间管理在供应链中的意义
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1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和
选择策略、批准设备更换方案以
及采用新技术等所需的时间。
二、供应链时间管理的内容
2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计
的产品所需的时间。
3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安 排、
设备维修、库存、培训等。
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4.变换时间——从另一种产品变换到另一种
产品所需要的时间。
5.交货时间——供应客户订货所需的时间。
6.对抱怨的反应时间
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三、供应链时间压缩策略
——寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增
值时间来时间供应链的增值。
非增值时间
原来需要的时间 现在需要的时间
增值时间
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1.压缩交货时间
2.压缩系统的提前期
3.压缩新产品引入市场的时间
4.压缩产品总的循环时间或提前期
（一）具体的时间压缩策略
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（二）供应链物流和信息流的
时间压缩
所有供应链有两条提前期渠道：
第一条：订货信息传递渠道，向供应链上游反
方向传播，即信息流传递渠道。
第二条：产品传递渠道，从原材料转变为差品
并流向最终使用者的渠道，即物流的
传递渠道。
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1.供应链物流管理的时间压缩策略
只生产能快速运送给顾客并快速收货货款
的产品
在本阶段只生产下阶段组装所需的组件
最小化原材料生产时间
使用最短的计划周期
采用外包策略
2.信息流的时间压缩策略
——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时
间性和提取有用信息的能力。
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第二节
供应链绩效评价的范围和内容
1.绩效
指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活
动取得的成绩。P161
2.绩效评价的概念和模型
衡量指
标定义
分析和
报告
评价和
改进
一、供应链绩效评价相关概念
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3.供应链绩效评价
围绕供应链的目标，对供应链整体、各环
节所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价范围包括：
供应链整体运行绩效
供应链节点企业
供应链节点企业之间的合作关系
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1.内部绩效评价
主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着
重将企业的供应链活动和过程同历史的作业
或目标进行比较。
主要指标：
成本 客户服务 生产率
资产的评估 质量
二、供应链绩效评价的内容
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2.外部绩效评价
对供应链上的企业之间运行状况的评价
主要指标
客户满意程度
最佳实施基准
3.供应链综合绩效评价
针对整条供应链的运行绩效进行评价
主要指标
客户服务 时间 成本 资产
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第三节
供应链绩效评价指标的原则和特点
二、供应链绩效评价指标的特点
1.发展过程
企业绩效评价阶段
客户关系绩效评价阶段
供应链绩效评价阶段
一、供应链绩效评价指标的原则
（略）
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供应商 制造商 分销商 顾客
•价格 •成本
•效率
•产量
•库存水平
•库存周转期
•仓库面积
现行的基于职能的绩效评价指标示意图
供应商 制造商 分销商 顾客
•循环期
•准时交货
•产品质量
•循环期
•交货可靠性
•产品质量
•循环期
•订单完成情况
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
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第四节
供应链绩效评价指标体系特点
1.对供应链业务流程的评价
（1）产销率指标
一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量
的比值。
反映供应链资源的有效利用程度，RSP越接近1，说明资源
利用程度越高。
反映库存水平和产品质量，其值越接近1，供应链成品库存
量越小。
一、供应链管理绩效指标体系的构成
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具体分为：
供应链节点企业的产销率
供应链核心企业的产销率
供应链产销率
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反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越
大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
n——供应链节点企业的个数；
Pi——第i个企业在一定时间内生产产品的数量
Si——第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去
的数量
（2）平均产销率绝对偏差指标
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在一定时间内，节点企业已生产的数量与其下游
节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。
（3）产需率指标
一定时期内节点i已生产的产品数
（或提供的服务）
一定时期内下游节点i+1对产品数
（或服务）的需求数
该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近1，
说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高。
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（4）产品出产（或服务）循环期指标
供应链各节点产品（或服务）的生产节拍或出
产间隔期。反映各节点对其下游节点需求的响
应程度，循环期越短，响应性越好。
（5）供应链总运营成本
（6）供应链核心企业产品成本指标
（7）供应链产品质量指标
合格率、废品率、退货率
破损率、破损物价值
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2.供应链上下游节点企业关系绩效指标
（1）准时交货率
（2）成本利润率
（3）产品质量合格率
（4）售后服务质量
（5）满意度
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二、供应链绩效评价体系
1.基本组成要素
评价的目标 评价的对象 评价模型
评价标准 评价方法 评价组织
2.供应链绩效评价体系的运作流程
内外环境
分析
绩效评价指标的
确定和收集
评价标准的
确定
绩效评价与
分析、报告
信息的收集
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第五节
供应链绩效评价的方法
SCOR模型
平衡计分卡
专家定性判断法
一、供应链运作参考模型
模型
SCOR模型由国际供应链委员会制定。
主要有四个组成部分：
供应链管理流程的一般定义
对应流程的性能的指标基准
供应链最佳实施的描述
选择供应链软件产品的信息
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模型的流程
把供应链分为定义层、配置层、流程元素层三层
两个工作：
（1）将组织高层分为5个流程模块：
计划、采购、制造、交付和退货
第一层——定义层，确定供应链绩效衡量指标
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供应商
计划
公司
计划
客户
计划
采购
退货 退货
制造
交付 采购
退货 退货
制造
交付 采购
退货 退货
制造
交付
计划、采购、制造、交付和退货的关系
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（2）确定供应链绩效衡量指标
选择评价供应链绩效衡量指标，并定义出
这些指标的具体项目和衡量单位。
配送可靠度
供应链的柔性
供应链的反应力
供应链的总成本
供应链的资产管理
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第二层 配置层
计划元素——调整预期的资源以满足预期需求量
执行元素——由于计划或实际的需求引起产品形
式变化
协调元素——计划和执行过程所依赖的信息和内
外联系的准备、维护和管理
将第一层的五大流程细化成30个核心流程，企业
根据标准流程单元构成供应链。
每一个核心流程都分三种流程元素进行详细描述。
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第三层 流程元素层
给出第二层流程分类中流程元素的细节，为
企业提供成功计划和设定其改进供应链目标所需
的信息。
包括以下细节：
流程流
输入和输出
输入的采购
输出的目的地
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二、平衡计分卡
1.平衡计分卡简介
财务角度
客户角度 流程角度
创新与学习
角度
机遇、挑战
股东如何处理
能满足客户
高效运转
客户的意见
未来提供什
么样的产品
持续改进
创造价值
企业精于什么
战略目标
内部效率+客户满意=财务成功
用一个组织的远景转变成一组由四项观点组成的绩
效指标架构来评价组织的绩效。
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2.平衡供应链记分卡四个评价角度
（1）客户方面
供应链订单完成的总循环期
客户保有率
客户对供应链柔性响应的认同
客户价值
客户销售增长以及利润
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（2）供应链内部运作方面
产品改良、创新过程测评
新产品在销售额中所占的比例
比原计划提前推出新产品的时间差
开发下一代新产品的时间
第一次设计出的全面满足客户要求的产品百分比
经营过程测评
供应链有效提前率
供应链生产时间柔性
目标成本达到比率
运作质量
完美的订单完成水平
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（3）未来发展性方面
新产品开发循环期
新产品销售比率
流程改进效率
（4）财务价值方面
供应链资本收益率
现金周转率
供应链总库存成本
供应链的库存天数
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3.实施平衡计分法的步骤
①建立公司的远景与战略
②在高层管理层中对公司的远景与战略达成共识
③为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡
量指标
④加强企业内部沟通与教育
⑤确定每年、月、日业绩指标的具体数值，与计
划和预算相结合
⑥将每年的报酬与奖励制度与平衡计分卡挂钩
⑦采用员工意见修正平衡计分卡和战略
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三、专家定性判断法
通过选择和推荐，由专家寄出评语的方式进行。
评价等级分为一、二、三（或甲、乙、丙）三级，
通过评语的差异区分等级
等级
指标
一级 二级 三级
指标一
指标二
．
．
．
指标n
极强 强 一般
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