阳光保险股份有限公司发展战略规划项目建议书北京，2009年6月阳光保险_战略规划项目建议书
核心观点陈述1阳光保险目前处于新一轮的战略周期起点，展望未来需要重点解决两大核心战略问题：金控集团化的发展方向和管控模式、财险业务的盈利性提升–阳光保险自成立以来实现了快速的增长，提前完成了第一轮战略发展的目标，并初步建立金控集团的平台–如何建立适合于阳光保险的集团化管控模式和如何在保持增长的同时实现财险业务的盈利性提升是阳光保险目前面临的两大核心议题2明确未来金控集团多元化的业务方向和未来集团内业务协同优势的来源是阳光保险明确总部管控模式的前提和关键–阳光保险需要在结合不同行业领域发展潜力、进入机会和自身现有的资源能力来明确未来金控集团化的多元化方向–在明确多元化方向的前提下，阳光保险需要建立恰当的发挥内部协同优势的业务模式，确保可以最大程度上释放集团的协同效应从根本上实现财险业务的提升，阳光保险必须实现六大管理的提升和能力建设3–导致财险业务低盈利性的直接原因在于四个方面：低保费率、高渠道成本、高赔付成本和高运营成本；但根本原因则在于：产品的同质化、传统渠道管理的弱化、创新渠道发展不足、客户细分管理薄弱、服务模式难以满足客户需求、和内部管理的薄弱–因此，实现财险业务盈利性提升的根本出路在于六大举措：优化产品体系、提升传统渠道管理、积极发展创新渠道、实现服务模式创新、强化客户细分管理并提升内部管理水平罗兰•贝格对战略的可实施性的强烈关注和在对中国企业的深入了解将确保阳光保险的战略得以贯彻执行4–罗兰•贝格在帮助国内大型金融和产业集团的战略定位和运营体系建设方面有着丰富的经验和骄人的成绩–罗兰•贝格的严谨工作风格和对战略实施的高度重视，使之与阳光保险的管理层一起制订出不仅是符合集团长期发展的，同时也能切实可实施的战略方案资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
内容页码A.罗兰•贝格对于阳光保险战略规划项目的理解4B.阳光保险战略规划项目方法设计37C.阳光保险战略规划项目时间表76D.阳光保险战略规划项目团队及预算92E.罗兰•贝格及相关行业经验介绍96阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格对阳光保险战略规划项目的理解A阳光保险_战略规划项目建议书
阳光保险自2005年成立以来取得了超常规的快速发展，顺利完成第一个三年战略规划，并提前实现了集团化的战略目标阳光保险的企业发展和业绩增长（2004－2008）业务结构的发展历程业绩增长表现(2005-2008)总保费[亿元]财险业务的市场份额2005•阳光财产保险股份有限公司正式成立%CAGR=352%%2006•财险业务快速发展•阳光保险控股股份成立；%12月份，成立阳光人寿保险股份有限公司•成立阳光保险集团股份%•阳光财险开业分公司2005200620072008200520062007200833家；阳光人寿开业分公司15家2008年，阳光财险市场排名第9位，阳光人寿市场排名第16位资料来源: 中国保险年鉴，公司网站，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
站在新一轮的战略周期起点上，罗兰•贝格认为阳光保险目前有两大核心战略问题需要回答阳光保险面临的两大战略核心问题阳光保险已经初步搭建了金控平台，未来如何定位总部的管控模式从而支1撑金控战略目标的实现？公司愿景：打造最具品质和实力的保险财险业务仍然是阳光保险最核心的业务支柱，未来如何在保持高速成长性公司2的同时提升财险业务的盈利性？资料来源: 阳光保险，公开资料，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
1金控管理模式国内金融企业都在采取积极的措施向金融控股集团的方向发展，少数领先企业已经形成了较为完整的业务领域覆盖1)国内部分金融企业的金控平台布局银行证券信托保险基金资产管理期货金融租赁中信集团平安集团民生银行交通银行中国银行中国人保1) 近日银监会还批准北京银行入股首创安泰人寿保险有限公司资料来源：公司网站, 罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
1金控管理模式良好的外部环境和监管政策、保险公司做大做强的积极愿望和提升竞争能力、降低业务风险的战略考虑是促使保险公司集团化发展的重要动因金融控股方向发展的驱动因素外部中国金融行业快速成长带来的发展机遇和客户需求的复杂化驱动因素监管机构对混业经营的限制及政策上对大型金融集团的支持不同金融业务之间本身存在巨大的协同效应空间向金融控股集团发展成为大型保险公司的努力方向内部保险公司自身希望做大做强的战略要求驱动因素保险公司希望通过多业务运营提高资金运用效率并平衡业务的总体风险保险公司可以通过一站式金融服务满足客户需求，提升竞争能力资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
1金控管理模式罗兰•贝格认为：保险公司向金融控股集团发展要想取得成功，必须首先明确回答以下三个核心问题三大核心问题多元化的方向和实现方式•集团多元化发展希望进入哪些行业领域–是集中于保险业还是向其他金融行业延伸–如果延伸，哪些行业值得进入–如果进入，可行的进入方式是什么多元化的方向业务协同的模式和实现方式•在金融控股集团下，不同业务板块之间实现业务协同的模式是什么–哪种模式更适合企业自身的情况且能发挥最大的效应建设金控集团的核心问题总部的职能定位•总部需要重点建设哪些职能可以支撑金融控总部的职能业务协同的股集团目标的实现，并更有利于发挥协同效定位模式应•分阶段的建设重点和目标是什么资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
多元化业务方向首先，保险公司必须清晰的制定未来多元化的延伸领域和方向，并明确可行的实现方式和进入时机多元化发展的方向多元化拓展方向多元化实现路径多元化实现条件和时机核心相关多元化非相关多元化自我增长并购实现条件•无论是自我增长还是外部并•具有最强的•可以迅速进购都对企业自身的资源和能掌控力度入其他领域、力提出不同的要求•有利于发挥实现跨越式其他银行内部协同发展•必须明确在不同资源约束条财险•避免较长的件下的发展模式投资回报期保险寿险其他•需要较长的•对企业的并主业进入时机投资回报周购整合能力信托证券期提出很高的中介•市场时机的选择至关重要－要求•很大程度上企业必须根据外部市场环境受到外部政•在内部协同和自身资源条件选择恰当的资产管理策环境等因的管控方面进入时点素的约束力度较弱•不同的公司必须在多元化的方向之•绝大多数机构都需要结合自我增长•恰当的时点选择在很多情况下是间作出自己的选择和外部并购两种方式成功的关键，尤其在新兴市场资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
案例案例－安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，逐步形成金控集团安联路径20世纪30年代2000年以后从产险业务起步涉足寿险领域，扩充保险实力进军金控集团•1890 成立安联产险公司•1922 成立安联寿险公司—•2000 收购美国资产管理公司Pimco Allianz. LebenAdvisors •不断进行产品创新，扩大产险市场份额•1985 成立安联控股•2000 美国纽约证交所上市•1999 进入亚洲，合资中国安联•2001 收购德国第三大银行集团•收购多家保险公司建立产险龙头地位大众并收购韩国第一寿险；打造Dresdner集团安联集团全球统一品牌•主要采用并购方式拓展•自建寿险公司•上市融资•主要集中在产险领域•稳固保险业龙头地位•收购大型银行和资产管理公司•成立控股集团•打造可靠、忠诚、发展的安联品牌资料来源：公司官方网站；罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
开发潜在客户案例安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群安联价值创造关键点分析金额和利润提升利润提升2B安联集团•提高现有客户对现“通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客有产品的使用率和户利润潜力”B+E利润率——安联官方网站D1AE•吸引潜在客户•提升公司在消费保留现有客户进入市场, 并将者关键需求指标•提高现有客户的续的表现而在其转化为公司, 从保率提高客户现有市场中获得更高的市场份额潜在客户开发3C“开发银行渠道，进而开发潜在客户资•挖掘现有客户对公源”司其他业务的需求, ——安联收购银行官方报道[2001年]从而拓展其购买范围产品延伸资料来源：公司官方网站；罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书争夺市场份份额
业务协同模式其次，企业必须明确未来金融控股集团下的协同效应实现方式，根据自身情况选择恰当的业务模式金融控股公司的协同效应来源成功的金融控股公司的协同效应金融控股公司的协同效应对公司价值的影响1信托市场协同成本协同协同效应带来7后台支持带来收入带来成本利润增幅统一保险增幅节约体系协同战略定位1625+业务流程品牌整合7与服务协同板客户成本块6成协板渠道共享本块同3基金累收入交叉销售板证券收后协同营销加块入5利客户关系累利润加协同管理润4和…市场协同成本协同资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
业务协同模式传统的金融控股公司由于缺乏协同而形成内部“孤岛”，因此当前领先的金融控股公司多向以客户为核心的协同型金融控股公司发展孤岛型金融控股公司以客户为核心的协同型金融控股公司金融控股信托后台支持统一战略体系协同保险定位信托证券保险•战略定位•战略定位•战略定位•品牌•品牌•品牌业务流程•营销•营销•营销整合品牌协同…与服务协同•客户关系管理•客户关系管理•客户关系管理客户•渠道•渠道•渠道•业务流程•业务流程•业务流程…•后台•后台•后台渠道共享协同营销交叉销售基金证券客户关系客户协同管理…•各业务线相对独立，类似金融控股集团内的孤岛•以客户为中心进行跨业务协同，形成各业务线的合力，•各业务线之间的独立制约协同效应的实现实现协同效应资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
业务协同模式成熟市场的金融控股公司会将职能部门整合，并以客户为中心进行重叠业务环节的协同，从而实现规模经济和成本节约举例：成熟市场的金融控股公司职能与重叠业务环节的协同(示意图)金融控股公司集中化重叠的业务服务环节集中化特定的人员/企业/IT等职能重叠业务环节管理支持职能银行板块证券板块投资管理板块其它金融服务客户及产品客户及产品客户及产品客户及产品相关业务环节相关业务环节相关业务环节相关业务环节人员/企业/IT职能人员/企业/IT职能人员/企业/IT职能人员/企业/IT职能重叠业务环节重叠业务环节重叠业务环节重叠业务环节银行特有证券特有保险特有其他业务业务环节业务环节业务环节特有业务环节资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
总部职能定位在明确多元化方向和业务模式的同时，总部必须清晰定义自身的职能和扮演的角色，从组织上保障协同效应目标的实现总部的职能定位总部的核心职能对于新建立的控股公司需要回答的问题•针对每个具体的职能，总部具体扮演的角色是什么？与子公司之间如何合理界定职责？战略管理财务管理•在不同阶段，总部在各个职能发挥方面应该有哪些侧重？•总部需要如何逐步真正建立起各个职能？尤其共享服务风险六大核心职能对于新成立的总部，短期内的重点是什么？平台建设管理对外关系人力资源管理管理资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
1金控管理模式因此，在本次项目中，罗兰•贝格将重点协助阳光保险回答以上三大核心问题，从而明确未来金控集团的发展目标和总部的职能定位项目中需要回答的核心问题核心议题具体问题•在可能的多元化的行业领域中，哪些行业领域值得进入？分别存在什么样阳光集团未来多元化的的机会？方向和实现方式•从阳光集团来看，自身的资源和在能力是否可以支撑对相关领域的进入？•对于不同行业领域，可能的进入方式有哪些选择？不同进入方式分别需要哪些前提条件和资源要求？存在哪些进入的时机？•金融控股集团下，不同业务板块之间实现业务协同存在哪些可能的模式？阳光集团未来实现业务不同业务模式的特点是什么？各自有哪些优劣势？协同的模式•国际上成功的保险金控集团有哪些成功的经验可供借鉴？•阳光集团自身有哪些资源和优势？更适合于哪种业务协同的模式？•在金融控股集团下，总部的组织架构存在哪些可行的模式？不同模式对于阳光控股如何发挥更好总部的职能定位有哪些不同的要求？的职能定位以推动金控•阳光控股目前的组织体系、人员结构和资源条件更适合于哪种模式？集团的战略发展•阳光控股总部未来不同阶段内分别的职能定位和建设重点是什么？如何可以支撑总体战略目标的实现？资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
2财险盈利性提升对于财险业务，保险公司面临业务发展模式的巨大挑战，如何在保持增长的前提下实现财险的盈利性将成为下一阶段的发展重点国内部分财险公司的净利润率对比主要内资保险公司主要外资保险公司%%%%%%%%%%%%%%%人寿财险太保财险平安财险大地财险阳光财险美亚财险三井住友东京海上20062007资料来源: 中国保险年鉴，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
2财险盈利性提升支持2003-2007年间，中国财险市场以23%的年复合增长率快速发展；2007年市场规模已超过200亿元，其中车险市场占据了73%的市场份额中国财险市场规模和结构分析[亿元]中国财险市场的保费收入历史增长分析[2003-2007]中国财险市场结构分析[2007]农业保险短期健康险CAGR=23%其他责任保险1%货运运输保险3%意外伤害保险4%2021%5%1%151企业财产险10%1231128773%车险20032004200520062007资料来源: 中国保险年鉴，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
2财险盈利性提升基于对财险盈利性的分析，低客户价格、高渠道成本、高赔付率和运营成本是导致财险业务陷于亏损的直接原因对财险盈利性产生直接影响的四个因素100%高渠道成本AB15%低保险费率20%高赔付率C60%高运营成本D12%-7%保险费中介费用渠道返利赔付率保险公司运营保险公司盈利费用资料来源: 行业访谈，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
A低保费率首先从收益来看，快速成长且竞争日趋激烈的市场环境，以车险为代表的行业价格竞争现状，使财险行业的整体产品价格处于较低的水平中国财险行业企业数量和前三名市场集中度分析车险产品价格竞争分析•车险的标准保单，大部分车险产品保单价格基本趋同前三名市企业场集中度数量100%9090%•为限制行业日趋激烈的价格竞争，保监会规定了最低790%8080%折的销售折扣底线80%7072%–拥有电话车险直销牌照的公司，其报价可以在国67%70%64%60家最低7折限制基础上，再优惠15%60%504250%383540•但在许多监管力度较弱的不规范省市，保险公司的车3240%2530险产品价格实际远低于7折的销售底线，产品价格处于30%较低水平2020%1010%0%020032004200520062007市场集中度财险企业数量资料来源: 中国保险年鉴，中国保监会，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
B高渠道成本从渠道成本来看，保险公司的渠道灰色佣金和低续保率使得真实的渠道成本远远高于行业可承受的水平1）1）直接影响：渠道返利形成的灰色佣金间接影响：低续保率造成佣金的不断支付35%续保率直接控制渠道60%40%财险销售贡献每年需20%要为获10%流失比例15%取新客户，不续保率断支付90%大量佣20%中介等渠道金中介费用渠道返利实际佣金财险销售贡献80%流失比例•中介费用：保险公司不仅按保监会规定，向中介渠道支付15%的法定佣金•中介代理拥有强势渠道话语权，通过说服客户更换保险公•渠道返利：财险公司还以油卡、消费卡、代金卷等形式变司，每年获取高额佣金，增加了保险公司的负担相付给渠道，这部分灰色佣金对消费者价格的影响约能达•保险公司由于低续保率，也难以通过老客户的直接续约，到15%-25%有效降低对渠道的佣金费用1）具体数据来自行业专家访谈估测资料来源: 行业专家访谈，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
C高赔付成本从赔付成本来看，国内财险企业的综合赔付率参差不齐，赔付成本存在一定下降空间1）中国主要财险公司的综合赔付率的对比原因分析尽管总体而言，我国保险公司的综合赔付78%75%74%率不高，但是我们认为仍然存在一定的下降空间：64%64%61%60%60%54%•4S店和修理厂的修理成本较高•财险公司为追求市场扩张，核保工作难以真正严格执行，低质客户也加重了赔付压力•财险公司的核陪能力不强，骗保现象导致保险公司承担了额外的赔付成本•大量新车车主不够成熟，索赔事故易发生人寿财险太保财险平安财险大地财险阳光财险200620071）综合赔付率=(赔付支出-摊回赔付支出+提取保险责任准备金-摊回保险责任准备金)/已赚保费资料来源：中国保险年鉴，行业访谈，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
D高运营成本从运营成本来看，国内财险公司内部运营成本控制水平存在差异，部分企业仍存在一定下降空间1）内部运营成本率估测[2007]39%36%28%17%16%行业平均11%2）水平预估12%太保财险平安财险大地财险阳光财险永安财险华泰财险1）内部运营成本率=（业务及管理费用/已赚保费) –灰色佣金影响的比例；行业前三的样本企业按15%扣除，其它样本企业按20%扣除；人保财险公司第一年运营，在此不作为样本参考2）来自行业访谈预估资料来源：中国保险年鉴，行业访谈，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
2财险盈利性提升透过现象看本质－产品同质化、渠道管理失控、客户管理薄弱、服务模式缺陷和内部管理松散才是导致财险业务低盈利性的根本原因导致低盈利性的直接因素背后的原因最终根源产品同质化，缺乏差异化竞争低保险费率激烈的市场竞争能力渠道组合/结构不合理传统渠道管理缺乏优胜劣汰高渠道成本(高佣金率＋低续保率)渠道创新不足，过于依赖第三渠道体系混乱，层级多而杂方传统渠道客户无法主动选择，难以准确传统服务模式难以满足客户识别需求高赔付率核保/核赔环节难以形成有效客户管理缺乏成熟的体系控制和工具高运营成本内部管理体系不完善保险公司内部管理体系的薄弱资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
产品同质化目前中国财险市场的竞争仍然处于简单的产品同质化阶段，因此激烈的价格竞争不可避免产品同质化造成的价格竞争价格竞争不可避免监管机构要求造成产品难以差异化•就财险市场中最大份额的车险产品，中国竞争仍然处于简单•新入行企业：为在市场快速发展，保监会要求财险公司使用统一的保单，造的产品同质化阶段摊低固定成本，通过高折扣、高成公司的车险产品难以差异化佣金形式抢占市场近50%的保险消费者认为财险公司提渠道影响深远造成服务难以差异化•现有企业：为保住市场份额，更供的产品和服务没多是通过价格战应对竞争有显著差异•以车险为例，目前保险服务仍主要由4S店等中介代理机构提供，造成了行业服务整体趋同资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
传统渠道管理薄弱从渠道来看，财险公司目前的渠道普通存在两大问题：渠道组合结构不合理和渠道层级多且复杂，这直接带来了渠道成本的上升渠道组合结构不合理保险公司渠道过分依赖第三方渠道，缺乏主动权37%6%27%5%25%•自有渠道中，仍然有相当部创兼职代理渠道分渠道实际上依赖于第三方自自新银渠道进行客户拓展－大大降专职4S有有渠行/专职保险低了自有渠道的客户控制比店/销销道航个人机构1)汽其他例(甚至低于20%)售售(电空/代理中介/修代团话/铁经纪厂理队网路络)渠道层次多而混乱•自有渠道中，仍然有相当部自有渠道第三方渠道分渠道实际上依赖于第三方渠道进行客户拓展－大大降低了自有渠道的客户控制比1)例(甚至低于20%)客户1) 根据国内某保险公司访谈资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
传统渠道管理薄弱再究其根源，缺乏渠道的精细化管理和渠道创新的不足则是导致渠道结构问题的根本以车险为分析对象保险公司传统的服务模式无法满足客户对后续服务的要求4S店等汽车销售机构客户更倾向于通是新增客户的主要来过4S店等渠道源，因此保险公司缺买得保险，可以乏主动话语权获得一条龙服务渠道组合结保险公司自有渠保险公司对第三构失衡/渠道道力量过于薄弱方渠道管理过于层级混乱松散自有渠道开拓能缺乏对渠道的力不足优胜劣汰自身业务能力的缺乏缺乏对渠道道缺乏客户数据的充分支持德违约风险的有效约束缺乏后续服务能力内部管理存在创新渠道开拓漏洞不足渠道管理原因服务模式原因市场结构原因资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
创新渠道发展不足部分领先保险公司已经开始积极发展电销等创新渠道，并取得了较大的业绩增长，值得借鉴创新渠道案例－平安财险平安财险的收入构成分析电销渠道的优势电销渠道面临的战人民币亿元•价格优势: 保监会允许持牌保险公•与传统渠道的利益冲突，造成=87%司在电销渠道内以6折的价格进行的保费收入下降: 尤其对市场中销售相对成熟的企业，由于传统渠=37%道的强话语权，所受影响相对电销渠道•低渠道成本: 据业内估计，相比传更大传统渠道统渠道可能高达40%的渠道成本，电销渠道的成本有望控制在5%•保险公司自身客户服务平台有2005200620072008待整合：目前服务环节更多与电销渠道占比3%3%5%8%•高续保率: 与传统渠道20%的低续传统渠道联系紧密，造成保险保率相比，平安的电销渠道续保客户更多依赖中介机构，也使率可达60%传统的渠道模式更加难以被打现状说明破•目前电销渠道在中国仍处于起步阶段，保险会批•客户细分管理和交叉销售成为可准的6家电销保险公司中，有5家实在2009年刚刚能•保险公司对客户结构和需求缺获得电销牌照乏深入理解，限制了电销渠道•平安2005年成为中国第一家获得电销运营资格的的有效运作保险公司，2008年已成立独立的电销事业部，其电销业务规模在国内处于领先地位资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
客户细分管理薄弱在客户管理层面，尽管部分财险公司已经进行了初步的客户细分管理，但是仍然无法协助保险公司实现客户的主动选择缺乏充分的客户细分，无法实现客户主动选择传统的客户细分方法/工具未来可能的客户细分管理方法•以客户的社会属性或车型作为唯一的细分维度•建立多维度的客户细分体系，充分反应客户的特点并与消费行为建立直接关联•客户细分很多时候是事后性的，缺乏客户获取前对客户的充分了解•通过运用合理的工具，使得客户获取阶段可以对客户所属类型进行判断，并针对性的进行产品推•客户细分的结果与保险产品的设计和服务提供存介在脱节，因此难以发挥充分的作用•建立真正客户导向的产品和服务开发模式•通过改善客户细分管理体系，可以提升对客户信息的掌控程度，实现客户的主动选择•提高保险公司对渠道的掌控力度并改善保险公司的内部管理水平资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
传统服务模式难以满足客户需求从服务模式来看，传统的服务模式无法满足客户的需求而由第三方渠道承接了服务职能，从而强化了保险公司和客户对第三方渠道的依赖客户对财险服务的需求(以产险为例)保险公司现有服务模式的特点问题：选择渠道的标准是什么？收集信息初次投保理赔日常服务续保理赔服务•提供的•提供的•处于被•缺乏差•难以提保险信息有服务缺动服务异化的供更优公司限、且乏明显的状态，服务提惠的续可信度自有缺乏中的差异需要客供，难保条件销售立性化优势户大量以建立投保便利人员的时间/服务联精力投系价格便宜入第三•对客户•可以提•可以承•具有更•可以通专业素质和服务态度具有更供一条担客户多的与过日常方渠高的影龙的服绝大多客户的的服务道增值服务响力且务，对数的理接触点联系提(如更显得于新车赔事务高对客4S中立客户吸性工作户续保日常联系店)引力大的影响力在客户更看重的服务环节，保险公司自有渠道并无在现有服务模式下，第三方渠道对客户更具有吸引优势、反而可能处于劣势地位力和影响力注释：排序题目：7分为最重要，6分为第二重要，以此类推资料来源：客户深度访谈；罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
传统服务模式难以满足客户需求支持在各个影响因素中，理赔服务水平对车险客户至关重要，其影响力贯穿购买流程的所有关键环节－未来对理赔服务的优化将产生重要影响需求驱动首次投保续保接受渠道推荐主动选择公司考虑更换公司不考虑更换公司了解信息联系渠道信息收集熟人广告媒体公司网站公司电话车友会网站论坛1家公司2~3家公司>3家公司渠道选择渠道选择标准可信度理赔便利价格优惠投保便利日常关系专业素质增值服务中介渠道直销渠道车行/4S店业务员保险中介网销电销网点/门店公司选择标准公司选择公司品牌理赔服务价格优惠网点分布个人关系购买决策专业知识成交便利支付方式产品多样促销实惠购买后评估主动推荐被动推荐不推荐行为影响点是改变消费者购买行为的最有效的环节，可起到“四两拨千斤”的作用资料来源：客户深度访谈；罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
传统服务模式难以满足客户需求支持对于财险客户，理赔服务差是客户在续保时考虑更换公司的首要驱动因素－保险公司必须对理赔环节予以充分的重视并积极进行服务模式创新影响客户续保时公司选择的因素换公司的原因理赔服务满意度vs. 续保时公司更换问题：更换公司的原因是什么？（多选题）问题1：对于保险公司的理赔服务是否满意？问题2：保险期满后是否会坚持原公司？0%服务差53%16%50%坚持原公司价格贵42%原有渠道推荐19%100%84%投保不便19%考虑换公司50%差别不大，17%只是想比较一下满意还可以不满意资料来源：客户深度访谈；罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
内部管理体系薄弱在内部管理方面，保险公司尚未建立以客户为导线、以风险管理为核心的管理体系，且管理较为粗放导致内部管理成本较高保险公司在内部管理体系方面存在的突出问题组织架构流程体系•内部组织部门之间存在割裂，尤其是•业务管理流程不完善，难以形成对全不同渠道之间处于割裂状态，导致组业务管理过程的严格控制织内部缺乏充分的协作•既定的流程疏于管理、实际执行不力、对于关键的风险防范点•现有组织体系仍然是以内部导向的架内部管理的效率构，尚未建立起以客户为导向的体系仍然存在很大的提升环节•对代理人员的激励体系导致了代理人•缺乏完整的客户信息平台、无法在内－将极大有助于员存在更高的道德风险发生可能部实现充分共享运营成本的降低•缺乏完善的业务管理和客户管理的工具体系人力资源及绩效考核工具和方法资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
财险盈利性提升－关键问题总结2综合以上分析，罗兰•贝格认为财险业务的根本出路在于以下六大核心能力的提升导致财险业务低盈利性的最终根源实现财险业务盈利性提升的核心出路优化产品体系，差异化设计产品同质化，缺乏差异化竞争能力优化传统渠道的管理体系传统渠道管理缺乏优胜劣汰渠道创新不足，过于依赖第三方传统积极发展创新渠道渠道传统服务模式难以满足客户实现服务模式的创新需求客户管理缺乏成熟的体系强化客户细分的管理和工具提升内部管理水平保险公司内部管理体系的薄弱资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
财险盈利性提升－关键问题总结2在本次项目中，我们希望可以协助阳光保险解决围绕以下六大核心问题的相关议题六大核心问题需要回答的具体问题•财险市场不同产品领域未来的发展趋势是什么？存在哪些驱动因素？优化产品体系，提升差异化设•从客户角度来看，对不同产品的需求有何特点？对产品设计提出哪些要求？计•阳光财险现有的产品体系与客户需求之间存在哪些空白点？如何填补？•阳光财险未来的产品体系改进策略是什么？•阳光财险渠道管理的现状是什么？存在哪些问题和改进空间？优化传统渠道的管理体系•国内外行业领先公司在渠道管理方面存在哪些成功经验可供借鉴？•阳光财险未来渠道管理的改进策略是什么？如何实施？•不同创新渠道未来在中国市场的发展潜力如何？关键驱动因素是什么？积极发展创新渠道•国内外创新渠道发展的成功案例有哪些？有何成功经验？•阳光财险发展创新渠道面临哪些选择？具体的发展策略是什么？•目前市场上保险公司的服务模式与客户需求之间存在哪些差距？实现服务模式的创新•国内外领先保险公司有哪些服务模式创新的成功案例可供借鉴？•未来存在哪些服务模式创新的可能选择？不同方案的特点和实施条件是什么？•阳光财险未来服务模式创新的具体策略是什么？•阳光财险现有的客户结构和需求特点是什么？从市场角度来看，客户需求和结构强化客户细分的管理存在哪些演进的趋势？•阳光财险现有的客户细分管理存在哪些不足和提升空间？•未来客户细分管理的具体策略是什么？•阳光财险现有内部管理体系中存在哪些制约环节？提升内部管理水平•从未来业务发展要求来看，内部管理体系各个环节未来改进的方向是什么？•内部管理提升的具体策略是什么？如何可以有效实施？资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光保险战略规划项目方法设计B阳光保险_战略规划项目建议书
基于前面的分析，我们建议在本次项目中以金控平台模式研究和财险盈利性提升为两条主线，分别进行深入的研究1金融控股集团化总部定位设计2财险业务盈利性提升策略制定•金融控股多元化业务方向研究•客户细分管理优化策略•金融控股业务协同模式研究•产品提升策略制定•控股集团总部职能定位设计•客户服务模式设计•传统渠道优化管理方案•创新渠道发展策略•内部管理提升方案资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
金控集团多元化方向研究对于金控模式的研究，我们将首先分析并明确未来阳光保险业务多元化的方向，具体分析将按照以下四个步骤进行业务多元化方向研究不同业务领域金控模式案例研究阳光保险能力阳光保险多元化吸引力评估及经验借鉴资源评估业务组合设计•分析不同业务领域•研究不同类型的金•通过高层访谈理解•结合内外部分析及主要内容（包括保险领域和融控股集团的发展阳光保险未来多元案例分析，形成对非保险领域）的发历程和经验、总结化发展的期望和要阳光保险多元化发展潜力、竞争格局、不同模式的关键成求展的建议进入壁垒等，综合功因素及对阳光保•分析阳光保险自身•对不同建议进行评评估各业务对阳光险的借鉴意义的资源和能力估，形成阳光保险保险的吸引程度的多元化方向•不同业务领域吸引•金控模式总结（尤•阳光保险管理层发•阳光保险多元化业工作成果力评估其是以保险机构为展期望和要求务组合建议主体的金控模式）•阳光保险核心资源估（横向/纵•不同金控模式的成能力评功经验分析向比较）资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
业务领域吸引力评估首先，我们会对潜在可能的多元化业务领域进行具体的分析，评估其对阳光保险的吸引程度示例－业务吸引力评估11行业调整前分值风险门槛调整后分值第一优先级 产险23100%120%28•全面进入保险行业的各个领域，打造保险企业专业形象 寿险23120%100%27•以保险业务为核心资产上市•从资产管理业务实现保险业与 资产管理18100%120%21资本市场的对接4. 信托18100%100%18第二优先级•实施金融控股步骤 证券投行18100%100%18•借助证券和信托的广阔平台运用雄厚资金，进一步提升实力 证券经纪18100%100%第三优先级152. 银行2480%80%•实力提升、时机成熟后进入规模最大、最核心的银行产业•打造金融业的超级航母1)风险/门槛相对高：80%；中：100%；低：120%资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
案例研究同时，我们会对不同金融企业发展金融控股集团的模式和成功经验进行分析，以为阳光保险提供借鉴示例－金控集团案例研究花旗集团保险业务的渠道内部渠道资源外部渠道资源•并购交易完成，旅行者人寿保险及年金业务共享花旗已定额缴纳养老金计划美国第四大银行控股有业务的渠道–借助花旗遍布全球的销售网络,实现销售区域扩展花旗集团－美邦安盛AXA客户–在既有业务区域，保险业客户务通过新渠道进一步获得客户，从而实现保险业务泛美金融公司外部合作商业银行（原旅行者业务）实现了快速增长花旗银行外部合作投资银行旅行者的原有渠道借助的新渠道客户资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
现有能力资源评估在外部分析的同时，项目组将对阳光保险自身的发展愿望、现有的资源和能力进行全面评估，以评判进入不同领域的可行性示例－企业能力评估能力重要性及评分解释能力重要性评分•营销团队–寿险销售的营销团队与产险全然不同各核心竞争力重要性百分比％•投资能力–可以借助合作伙伴的优秀投资团队40%营销团队•精算能力–寿险产品精算能力尚有差距25%投资能力•品牌–已是保险行业知名品牌20%精算能力•客户服务–产险的经验积累满足寿险客服的要求10%品牌5%客户服务加权总分：资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
业务组合设计在内外部分析的基础上，项目组将对阳光保险未来的业务多元化方向作出最终的建议示例－业务组合分析1）市场吸引力判断矩阵市场进入优先级判断矩阵内部能力评分表12345市场吸引力市场规模指数3022银行投行业务4,0银行寿险20寿险信托3,9产险2518产险资产管理3,7161420产险3,6经纪业务经纪业务123,1信托银行1015信托投行业务资产管理资产管理寿险3,08投行业务610经纪业务3,增长指数内部能力1) 内部能力是对现有能力和未来可预见能力的综合考量资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
金控业务协同模式研究在明确阳光保险业务多元化方向的前提下，我们需要明确未来金控集团发挥协同效应的业务模式协同效应模式研究业务模式适用性阳光保险业务协同模式业务协同模式研究分析设计•通过对前期不同金控集团•通过内部访谈和项目研讨•通过实施意愿和可行性的主要内容模式的研究，分析可能的会了解不同业务模式对阳分析综合评估不同方案的业务协同效应来源光保险的适用性和可能面适用性临的实施障碍•评估不同业务协同效应发挥方式对内部组织体系的•针对阳光的业务和支撑体要求系现状评估未来的实施可行性•业务协同模式研究•不同业务协同模式在阳光•阳光保险业务协同模式设工作成果保险的可行性分析（综合计管理层意愿、业务体系、组织体系等）资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
开发潜潜在客户业务协同模式研究项目组首先评估在未来的多元化业务方向下可能的业务协同模式，并分析不同业务模式实施的前提条件和关键成功要素示例－业务协同模式研究金额和利润提升2B安联集团•提高现有客户对现有产品的使用率和利润率B+ED1AE•吸引潜在客户进•提升公司在消费保留现有客户入市场, 并将其者关键需求指标•提高现有客户的续转化为公司客户的表现, 从而在现保率提高有市场中获得更高的市场份额3C•挖掘现有客户对公司其他业务的需求, 从而拓展其购买范汇丰集团围A+C+D产品延伸资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书争夺市场场份额
业务模式适用性分析同时，需要内部访谈和业务及支持体系分析来评价不同业务协同模式在阳光保险的可行性方法－可行性分析内部访谈的重点内容可行性分析•了解阳光保险管理层对于未来金控集团下发挥业务协同效应的想法和意见•评估阳光保险现有业务和支撑体系对于不同业务模式的支持力度•理解不同业务模式在未来实施中可能面临的障碍业务模式C 业务模式B 业务模式A业务及支撑体系分析重点•能力匹配指数•实施难度指数•评估现有业务体系之间的链接点和现有的业务协同机制运作模式•……•分析现有业务体系之间、现有业务和未来新业务之间的协同效应来源和潜在的经济效益•分析阳光保险现有的组织支撑体系的特点，评估在不同业务模式下的优劣势、存在的空白点及对各种业务模式的支撑力度资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
业务协同模式设计综合两方面分析，我们将提出针对阳光保险既定业务多元化方向下的业务协同模式和实施路径协同模式设计框架扩张增值路径国际实例借鉴高•中期借鉴－Allianz –以产险业务为起点跨–产险作强后进入寿险行–上市融资进入银行和资产管理业地•远期借鉴－HSBC域经营–全球扩张打造高忠诚度品牌程–成为首屈一指的，高价值综合金融服务商度阳光保险低整合深度高资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
总部职能定位设计在明确阳光保险业务多元化方向的前提下，我们需要明确未来金控集团发挥协同效应的业务模式总部职能定位研究阳光保险总部职能定位总部职能定位模式研究分阶段职能建设重点设计•研究在不同金控模式下的•通过高层访谈和研讨明确•评估阳光保险不同阶段对主要内容总部职能定位总部对未来职能定位的期总部的战略要求、从而明望确相应的建设重点•总结不同模式的优劣势和适用条件•分析阳光保险金控模式建设对组织的要求•明确总部的组织架构和核心职能•金控集团下总部组织架构•高层访谈观点概要•总部组织建设的分阶段步工作成果及管控模式类型研究骤和实施重点•总部组织架构设计•总部核心职能的具体描述资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
总部职能定位模式研究我们将以不同组织架构模式的研究作为起点，理解不同组织体系的优劣势和适用条件示例－组织架构模式研究财务管理型战略管理型操作管理型分权集权公司与下属•以财务指标进行管理和考核，总•以战略规划进行管理和考核，总•通过总部业务管理部门对下属企部无业务管理部门部一般无具体业务管理部门业的日常经营运作进行管理分公司关系•投资回报•公司业务组合的协调发展•各子公司经营行为的统一与优化管理目标•通过投资业务组合的结构优化来•投资业务的战略优化与协调•公司整体协调成长追求公司价值最大化•战略协同效应的培育•对行业成功因素的控制与管理•财务控制•财务控制•财务控制战略•法律•战略规划与控制•营销/ 销售总部的核心•企业并购•人力资源•网络/ 技术职能•新业务开发•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地适用性•业务对集团的影响很有限•业务对集团有较大影响域局限性资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光总部职能设计＋分阶段建设重点同时，需要理解总部对于自身定位的期望要求，并分析未来金控业务协同模式对于组织建设的要求，从而形成总部的管控模式建议示例－组织架构建议关键职能和角色控股公司总部•承担集团总部的基本管理职能:–战略规划–投资者关系关系支持服务–法律报告–监管报告•承担对二级公司关键的支撑服务职能:–财务共享服务平台–会计–企业风险管理–人力资源–采购保险银行投资管理其他•为集团高管和二级公司提供智力支持在各种模式下都有的职能取决于控股公司内部整合的程度资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
财险客户管理提升策略对于财险业务的客户管理提升策略，我们将按照以下三个步骤进行详细的分析客户提升策略行业及阳光财险客户阳光财险现有及潜在阳光财险客户提升策略管理现状及趋势分析客户分析建议•评价中国财险行业客户细分•通过消费者调研等方式了解•对未来客户细分管理提出具主要内容管理的现状财险客户的需求特征、消费体的策略和建议－包括细分行为、偏好等维度、甄别方式等•分析未来客户管理的演进趋势•结合消费者的财险购买行为•明确未来重点发展的细分客进行消费者细分并分析不同户群及具体的客户营销策略•分析阳光财险现有的客户细细分客户群体的特征分管理体系以及存在的提升空间•客户管理现状及未来发展趋•消费者调研报告•阳光财险客户细分管理体系工作成果势分析•客户细分报告及细分客户•重点发展细分客户群及营销•阳光财险客户管理体系评估群特征分析策略资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
客户管理现状及趋势分析我们会对行业目前的客户管理现状进行分析和评价，并对阳光财险现有的客户管理体系进行评估客户管理体系评价内外部访谈行业分析－财险行业内客户细分管理的现状和未来趋势领先对手分析－国内外领先财险公司在客户细分管理的最佳实践案头分析阳光财险现状分析－阳光财险目前的客户细分管理体系评价资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
现有及潜在客户分析同时，需要对阳光财险的现有客户及潜在客户群体通过消费者调研的方式进行分析，了解其消费及需求特征，并进行客户细分建议（1/2）示例－罗兰贝格客户细分管理工具（根据客户行为进行客户细分）车险现有用户市场规模[%]评论车辆价位•指标选择理由–购车渠道和车辆价位对车险的消费者行为影响较d11%10万以下a25%36%大，故选取此两个维度作为主要切分变量•指标描述–细分市场规模将做为选择目标市场的一个维度e21%10-20万b26%46%20万以上cf10%7%16%1)2)业务员渠道61%车行渠道39%车险购买渠道资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
现有及潜在客户分析同时，需要对阳光财险的现有客户及潜在客户群体通过消费者调研的方式进行分析，了解其消费及需求特征，并进行客户细分建议（1/2）示例－罗兰贝格客户细分管理工具（根据客户购买行为进行客户细分）首次投保续保需求驱动接受渠道推荐主动选择公司考虑更换公司不考虑更换公司了解信息联系渠道信息收集熟人广告媒体公司网站公司电话车友会网站论坛1家公司2~3家公司>3家公司渠道选择渠道选择标准可信度理赔便利价格优惠投保便利日常关系专业素质增值服务中介渠道直销渠道车行/4S店业务员保险中介网销电销网点/门店公司选择标准公司品牌理赔服务价格优惠网点分布个人关系公司选择专业知识成交便利支付方式产品多样促销实惠购买决策购买后评估主动推荐被动推荐不推荐资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
客户管理提升策略在外部客户调研和现有客户数据挖掘的基础上，我们将对阳光财险的客户细分提出具体的建议，并针对目标客户群体制定具体的营销服务策略客户细分示例车险目标市场的筛选矩阵目标市场选择保险消费意愿•第一优先级：选择市场规模大，同时保险消费能力高的细分市场作为华安连锁门店的车险目标用户: c45%业务员/高档–业务员/中档车主: 车险购买渠道为业务员, 且车辆价位在10-20万–业务员/高档车主:车险购买渠道为业务员, 业务员/中档且车辆价位在20万以上b–车行/中档车主:车险购买渠道为车行, 且车e车行/中档辆价位在10-20万•第二优先级：其他目标客户可在华安连锁门店运作成熟后，有针对性地进行攻坚车行/低档df车行/高档业务员/低档a车险市场规模25%0%10%20%30%40%1)保险消费意愿=其他保险平均购买率资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
客户及产品提升策略
客户产品/服务需求分析借助于客户调研和数据分析，可以理解客户对产品和服务提供的需求及满意程度，评估未满足需求点及潜在的需求点客户管理体系评价选择车险购买渠道时看重的因素消费者对车险相关服务需求度排序[%]发生事故后，渠道想尽办合作性车辆急救59%21%承诺有效性法会帮我搞定保险赔付代缴车辆相关罚款56%发生事故后，渠道提供服务及时性20%的服务能够帮我省时间代收车辆使用税53%代步车服务50%值得信赖15%信赖可靠性就近案件勘查44%朋友推荐，或者可以12%口碑真实性通过熟人买保险车辆送修服务34%车辆年检31%渠道的价格便宜11%价格竞争性车险事故处理咨询25%交通方便，离我居住8%/工作的地方近违章提醒短信22%能提供专业的车险咨二手车买卖咨询13%7%询和建议购买新车时，顺便购买4%可选择的保险公司/保2%险产品多资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
行业产品/服务趋势研究项目组同时要对行业内产品和服务模式的现状和演进趋势进行分析，并评估阳光财险现有体系中存在的短板和提升方向实现从产品销售者向服务提供商的转变企业定位产品产销品售销者售者服务提供商战略问题三产品/服务附加价值战略问题二战略问题一商业模式发展产品关注型客户关注型整合服务型•着重产品开发•整合不同渠道•按照客户的需求提供全•满足客户对产品的需求•针对一个客户提供多系列的产品和服务•附加价值不高个产品•客户服务贯穿售前、售•附加价值有所提高中和售后•附加价值很高资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光产品/服务体系改进建议结合内外部分析，项目组将对阳光财险的产品体系和服务模式提出具体的改进建议（1/2）方法论消费者需求业务初选产品服务组合库业务长清单产品服务产险产品自营型合作型消费者调研产险产产险类非产险金融类筛选标准品自营型合作型服务服务寿险及业务短清单非财险服务其他金金融类融业务•主要方法: 外部消费者调研, 包括定量调研•主要方法: 内部研讨会•主要方法: 内部研讨会+ 跨行业研究和焦点座谈会•参与人员: 战略组/网络组/罗兰•贝格人员•参与人员: 战略组/网络组/罗兰•贝格人员•参与人员: 战略组/网络组/罗兰•贝格人员资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
阳光产品/服务体系改进建议结合内外部分析，项目组将对阳光财险的产品体系和服务模式提出具体的改进建议（2/2）示例－产品规划产品服务车险其他产险非产险金融自营型合作型12345主推产品主推产品•自助银行•车险理赔•合作性车辆急•交强险•个人意外险•车辆事故咨询救•商业三者险•家庭财产险•代收车辆罚款•理财规划与咨基本产品/服务•车上人员责任险•交通意外险•代收车辆使用税询(标准店＋旗舰店)•车辆损失险•意外附加医疗险•就近案件勘查•代步车服务•其他险种一站式•车辆年检理赔•便民服务（便民手册、饮水机、报纸、杂志和医疗箱）主推产品主推产品•基金类产品•个人风险规划•无•自燃损失险•旅游意外险•分红型寿险•车辆送修服务高级产品/服务•全车盗抢险•住房抵押贷款险•理财险(旗舰店)•附加管道破裂资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
渠道管理提升策略对于传统渠道的管理提升，我们建议分为三个步骤来进行渠道管理的提升渠道管理提升策略渠道管理现状评估及效率阳光财险渠道管理渠道管理体系现状评价分析改进建议•对阳光财险的现有渠道体系•通过访谈和案头分析等方式•建议未来阳光财险不同渠道主要内容进行系统的梳理，明确现有对现有的管理体系进行全面的定位渠道的结构/层级以及其中评估（包括渠道定位、渠道•明确不同类型渠道未来的管存在的问题营销策略、渠道激励政策理策略（目标定位、激励政等），确定目前存在的不足策、客户/产品组合等）•对阳光财险现有的各类渠道和改进方向进行财务分析，评估不同渠道的真实贡献和经济效率•渠道管理体系诊断报告•渠道定位组合•渠道梳理报告（渠道结构和工作成果层级）•分类渠道管理策略•渠道效率评估资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
……………渠道现状及效率评估在渠道分析中，我们首先需要对阳光财险的渠道现状进行评估，并对现有不同渠道的效率和影响进行分析渠道组合分析的模型结构基本信息输入部分主体部分假设分析部分基本模块渠道模块控制模块–从业务规划和客户信息管理系统中–模拟不同情景下销售渠道组合–输入敏感分析所需的参数和变量，如获得分析模型所需基本信息，如每价格、销售、成本情景A情景B情景C……年销量、目标客户群、产品线等控制面板'08'09'00……'15渠道120%30%35%……40%流失率Boni津贴渠道220%30%35%……35%客户服务坏帐毛利………………渠道n10%10%10%……10%产品组合模块–输入各渠道的产品组合结果概览模块弹性分析模块–提供每个渠道细节化，定制化的信息–输入各种组合的变化，分析对不同渠道成本模块的影响，包括可能的冲突和协同效应–提供每个细分客户群体的渠道销售收–设置成本参数、固定成本和变动成本入和关键财务比率资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
渠道管理体系现状评估并可能对不同渠道之间存在的冲突进行分析，对阳光财险现有的渠道管理现状进行评价，总结渠道管理存在的薄弱环节，明确未来的改进方向建立渠道冲突矩阵评估渠道冲突指标，筛选主要冲突目标客户重叠冲突来源产品重叠冲突强度网点网络服务重叠销售人员评价冲突的整x体负面影响代理协议初始投资产品特点冲突的深度/重渠道业绩影响要性价格折扣代理商利润影响理赔服务•根据销售人员/渠道利益方的访谈进行评估•冲突的强度和重要性会通过模型模拟转化成收入风险•收入风险继而被应用到具体的渠道案例中低高无冲突资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书网点网络销售人员代理协议产品特点价格折扣理赔服务
渠渠道发展潜力力渠道管理改进建议结合内外部分析，项目组将从渠道定位和分渠道管理策略两个层面提出阳光财险的传统渠道管理改进建议（1/2）示例－不同类型的渠道定位放弃通道高•挖掘现有市场剩余利润新兴通道成功通道•紧缩开支•降低投资•重新定位或放弃4S店新兴通道电视销售•考虑发展，但同时关注新兴通道发展中对其他效益优秀渠道的干涉作用成功通道1•加大投资，抢占市场份额网络平台2•但须注意提高利润率放弃通道高速通道高速通道低低高•注重拓展现有市场渠道盈利水平•紧缩在现有市场的进一步投资•渠道可能已经处于成熟期，应关注市场发展，及时转型战略移动渠道的具体形式资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
渠道管理改进建议结合内外部分析，项目组将从渠道定位和分渠道管理策略两个层面提出阳光财险的传统渠道管理改进建议（2/2）示例－渠道管理政策渠道策略内容客户的选择•针对不同的销售渠道设定对应的营销方案和促销方式•考虑针对不同的渠道建立不同的品牌促销•针对不同的渠道开展不同的形象宣传活动•1对1的营销–•针对使用特定渠道的用户设计专门的客户忠诚计划或特别奖励激励•在特殊渠道中提供额外的服务（如提供更为详细的信息等）•在不同的渠道之间实现价格区隔•对交叉销售的客户提供特别的折扣定价•对特别的渠道收取一定的费用•在不同的渠道销售不同的产品•针对特定渠道提供专门的、排他性的产+产品品•提供不同的产品组合的方式•为产品设计不同的品牌营销方式的影响作用资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书–+
创新渠道发展策略创新渠道的发展策略将围绕以下四个环节展开，并最终形成对电话营销和网络营销渠道的发展建议创新渠道发展策略财险行业创新渠道财险客户对创新渠阳光财险创新渠道阳光财险创新渠道国内外发展趋势道的需求分析发展现状发展策略•分析国内外财险行•基于客户调研和深•评价阳光财险创新•提出创新渠道的具主要内容业创新渠道的发展度访谈，了解客户渠道发展的现状和体发展策略（不同现状及趋势（包括对创新渠道的需求对未来发展的要求阶段的发展重点、电话、网络等）点发展目标和具体策•通过内外部访谈了略等）•分析国内领先者在解公司内部对于发创新渠道发展的经展创新渠道的具体验思路和想法工作成果•创新渠道发展趋势•创新渠道客户需求•阳光财险创新渠道•阳光财险创新渠道研究分析发展现状评价和需建设意见求分析资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
创新渠道发展现状及趋势研究首先，项目组将对国内外财险行业创新渠道的发展现状和未来趋势进行分析，并对国内外领先保险企业的实践进行案例分析（1/2）运营整合的建设阶段集中力度/ 服务专业化程度3全部险种的全部业务集中成熟规模•非客户直接接触的全部业务和管理大2集中核心险种的全部业务集中成型阶段•车险产品线的营销、两核、客服、财务等核心1和管理业务集中核心险种的核心初级集中业务集中保险机构•车险两核，查勘定损，电话中心0规划筹建筹建规划•总体规划、集中范围、实施方案、效益评估规模效应/ 管控力度资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
创新渠道发展现状及趋势研究首先，项目组将对国内外财险行业创新渠道的发展现状和未来趋势进行分析，并对国内外领先保险企业的实践进行案例分析（2/2）示例－行业趋势研究客户信息、特点的把握（数据来源及选择）语言与态度•建立长期、稳定的客户资料数据库•态度热情、可靠、自信，初步建立客户的信户任•对客户资料进行分析、判断，进而了解客需求和承受度，对客户进行细分•语言专业、到位，说话内容有条理，重点突出，有效利用时间•简短的闲聊有助于拉近客户距离对客户心理、想法的把握及时跟进成功的电销•谈话中了解客户的真实想法和侧面信息，及•及时跟进感兴趣的客户，将潜在客户成功的时调整策略转化为有效客户•从客户措辞、语气上判断客户心理及以前相•将客户的意愿和计划期限分类，定期和客户关电销经历联系，并关注变化•尽力消除客户顾虑•主动预约下次联系时间问卷内容及顺序保险产品特点及推荐技巧•问卷或谈话内容简明，有针对性•掌握产品的特点，优势和给客户带来的价值。•不强迫、不急于提出要推销的产品明确与类似产品的不同•问卷顺序、谈话思路从客户需求着手，思路流•推荐时抓住客户需求特点，有针对性地循序畅、简洁渐进•注意双向交流，及时调整产品特点和推荐策略资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
客户需求分析同时，需要理解客户现阶段对于创新渠道的服务需求和可能顾虑示例－客户需求分析选择理财险购买渠道时看重的因素消费者评述•信赖可靠性值得信赖信赖可靠性20%–“我在银行买理财险，至少是很放心的，银行总不会亏我的钱…保险业务员就存在一个诚信问题，会能提供专业的理财咨询规划专业性16%和建议不会一转身找不到他了”服务便利性15%等待时间短，容易办•规划专业性理服务便利性–“提供保险的知识和理财的建议很重要，希望能够13%交通方便，离我居住帮助选择适合我们家情况的保险，希望销售人员专/工作的地方近12%业一点”可选择的保险公司/保险产品多•服务便利性12%手续费便宜–“去银行要排队办理，等待时间太长，很麻烦”朋友推荐，可以通过熟12%人购买–“如果小区里就可以咨询和购买，就方便多了，我下班还可以去看看收益情况”资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
阳光创新渠道发展现状评估我们将对阳光财险创新渠道的发展现状进行分析，并评估未来创新渠道发展对于传统渠道的冲击示例－渠道冲突分析电销渠道对现有渠道保费收入的冲击保费收入更高的折扣空间电销对其他渠道产生冲击，影响渠道组合整体表现更直接、主动的•建立电销渠道的成本增加目标客户获取高于渠道组合利润的增加•电销渠道的建立降低现有渠道的效率(周转率)更快捷的服务响应时间引进电销渠道因电销冲击导致的传统渠道收入减少电销渠道收入其他渠道收入(建立电销渠道之前)其他渠道收入(建立电销渠道之后)资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
阳光创新渠道发展建议在前期分析的基础上，项目组将从三个层面对创新渠道的发展策略提出具体的建议创新渠道发展策略设计－以电销为例•功能定位：电销中心是否将成为承保、理赔一体化的综合平台？目标•业务重点：电销渠道将成为未来最重要的增量客户获取渠道？或和定位是主要的存量客户续保渠道？•目标客户：电销渠道未来主要的目标客户群是哪些？•产品设计：如何设计差异化的产品/服务组合，核心亮点是什么？电销渠道战略•渠道矛盾：如何处理电销渠道与现有渠道的冲突，以实现协同？•综合服务：•电话中心：电销中心应如何设置职能、岗位和内部流程？•后台支持：后台支持部门(主要为承保部门和理赔部门)战略支撑体系应进行哪些方面的流程优化，以支持电销渠道的发展？•电销渠道对客户关系管理系统建设提出哪些方面的具体要求？资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
组织支撑体系提升对于财险业务的组织支撑体系改进，项目组将分为三个步骤进行分析并提出建议组织支撑体系建设策略阳光财险组织体系现状阳光财险组织管理体系行业最佳实践案例分析评价提升策略建议•通过内部访谈、问卷调研和•对国内外领先企业的经验进•对阳光财险未来组织体系提主要内容案头分析等方式评价阳光财行案例分析，以及对阳光财出具体的建议，主要包括险现有组织体系对于财险业险的借鉴意义−组织架构务的支撑力度、存在的不足−关键职能定位和问题，并明确未来的改进−关键流程方向•问卷调研报告•行业最佳实践分析报告•阳光财险组织体系改进策略工作成果•阳光财险现状诊断资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
组织体系现状评估首先，需要对阳光财险现有的组织体系进行全面诊断，明确关键改进环节组织支撑体系诊断售后服务核心业务流战略规划营销销售核保保单管理保费缴收程资产管理汇报财务管理支持流程•HR内部资源管理•采购•维护IT资料来源：罗兰贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
行业最佳实践研究对行业内最佳实践的分析也将为阳光财险提供有益的借鉴，并提供现实的改进建议示例－组织架构的可能模式说明可能的选择模式CEO•内部营销和外部营销体系分别设立网络/移动电话/其他新兴财务运营IT在不同的部门进行管理营销总监科技•所有的与客户相关的流程都由一个营销主管内部销售主管外部销售主管部门进行完整的管理（包括客户服务）目标客户经理区域主管经纪公司•营销总监对产品销售的各个环节进VIP产品经理团险销售行管理普通高端个人•只有一个主管对最终的销售结果负营销沟通中小企业银行保险责（唯一的利润中心）...销售支持和培训•建立产品经理和目标客户经理以更客户服务好的管理不同的产品组合呼叫中心资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
阳光组织体系改进建议最终，将从体系上对阳光财险的支撑体系提出全面的建议组织支撑体系的建议框架123核心业务流组织架构关键职能程建议新的支撑体系，从组织上保证业务策略的顺利实施资料来源：罗兰•贝格分析；行业专家访谈阳光保险_战略规划项目建议书
阳光财险战略规划项目时间表C
基于罗兰•贝格对阳光保险项目需求的认识，建议分为两大主线，三个阶段的项目设计阶段一(4周)阶段二(4周)阶段三(6周)金融控股金控成功模式研究阳光集团金控模式及发展集团化模路径建议式设计不同行业机会评估阳光总部定位及管控模式设计阳光集团内部资源评估财险业务阳光财险财险行业发展趋势分析客户产品及服务模式设计提升战略业务提升方案制定阳光财险客户需求及结构分析渠道策略设计阳光财险渠道现状诊断支撑体系优化建议阳光财险支撑体系诊断资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
整个项目将需要14周左右的时间，其中金融控股集团化模式的研究将集中在前8周，而财险业务战略的制定将贯穿始终金控成功模式研究不同行业机会评估阳光集团内部资源评估阳光集团金控模式及发展路径建议阳光总部定位及管控模式设计阳光财险渠道现状诊断阳光财险客户需求及结构分析阳光财险支撑体系诊断财险行业发展趋势分析B5阳光财险业务提升战略.渠道策略设计客户产品及服务模式设计支撑体系优化建议项目启动会中期报告会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
金控成功模式研究通过对成功金控集团案例的研究，理解其金控平台的业务模式、组织管控和发展路径，为阳光保险集团提供借鉴模块：金控成功模式研究项目内容预期的项目成果•选择样本：国外领先保险集团发展而成的金融控股公司作为•2~3家国外保险集团发展而成的金融样本企业，理解其金控平台的业务模式和发展路径控股公司的成功案例研究报告–战略发展路径•对样本企业的业务模式和发展路径进行研究，分析战略关键成功要素及对核心能力的需求–金控平台的业务模式•对样本企业的组织管控模式进行深入研究，理解其演化路径–组织管控模式，特别是总部的定和背后的战略逻辑位分析–关键成功要素及核心能力需求–对阳光保险借鉴意义总结项目方法•案例研究及标竿比较•内外部访谈•案头分析•专题研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
不同行业机会评估面临的不同行业机会，快速扫描市场特征、竞争态势和关键成功要素等内容，评估其对于阳光保险搭建金控平台的吸引力模块：不同行业机会评估项目内容预期的项目成果•不同行业机会的吸引力评估报告•快速扫描不同市场和行业的特点–市场容量和发展潜力•不同行业间的协同效应评估–行业盈利情况–竞争格局–行业关键成功要素•评估不同行业机会之间的协同效应，分析差异化的组合方案项目方法•外部市场分析•行业访谈•专家访谈•专题研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光集团内部资源评估通过对现有战略、经营现状、组织管控等内容的分析，对阳光保险的内部能力及资源进行整体的理解和评估模块：阳光集团内部资源评估项目内容预期的项目成果•理解并整理阳光保险现有的发展战略及目标•阳光保险内部能力及资源评估报告•分析阳光保险目前的业务布局及经营现状，包括公司整–现有业务能力和相关资源，对体的财务状况及企业资源现状搭建金控平台的匹配性•分析集团组织管控体系结构和运行效率–评估现有组织管控体系，特别是集团总部，对阳光保险未来•深入理解阳光保险集团总部存在的问题及难点战略发展的支撑能力•通过相关利益方(包括主要股东、公司高层和相关主管部门)访谈，了解其对公司发展方向和组织管控的期望•评估公司整体的能力及资源的优劣势，和提升的可能性项目方法•内部数据收集及案头分析•相关利益方访谈•内部管理人员访谈•内部专题研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光集团金控模式及发展路径建议在内外部分析的基础上，为阳光集团金控平台的战略定位、业务组合模式及发展路径提供方向性建议模块：阳光集团金控模式及发展路径建议项目内容预期的项目成果•阳光保险集团金控模式及发展路径•综合阶段一的内外部研究，并结合高层的意愿，提供阳光保的方向性建议险集团的战略定位和发展方向性建议–战略愿景、使命和战略发展目标•结合阶段一成功金控模式的标杆研究，为阳光保险未来金控–业务组合模式平台的业务组合模式，提供方向性建议–核心资源和能力建设和获取途径•针对核心能力建设的要求，识别并建议获取核心能力的途径项目方法•集团高层访谈与沟通•内部研讨会及头脑风暴•项目小组内部讨论•案头研究资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光总部定位及管控模式设计基于整体战略发展的需要，结合前期标杆企业的研究，为阳光保险集团建议适当总部定位和管控模式模块：阳光总部定位及管控模式设计项目内容预期的项目成果•集团总部定位及管控体系设计报告•分析战略调整对组织结构的整体要求，提出整体集团总部定–集团总部定位的调整建议位–集团总部对各业务板块的管控模式•确定总部对各业务板块的管控模式–集团总部核心部门职能设置，及与•建议总部的核心部门职能设置，及主要部门的职能细化(包业务板块的沟通界面括一、二级职能)，并定义总部与业务板块之间的关键职能划分及沟通界面项目方法•高层访谈•案例分析•案头研究•项目研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
财险行业发展趋势分析通过外部信息分析，判断财险市场和行业的整体发展趋势，为制订阳光财险业务提升方案奠定基础模块：财险行业发展趋势分析项目内容预期的项目成果•财险行业发展趋势分析报告•分析行业未来发展的主要趋势−客户需求–客户/渠道/产品体系/服务模式−渠道结构–竞争格局和关键成功因素−产品体系–竞争对手战略信息分析等−服务模式•分析研究市场竞争格局和行业关键成功要素•分析主要竞争对手战略信息，包括产品结构、渠道结构等内容项目方法•外部市场分析•行业访谈•专家访谈•专题研讨会•罗兰•贝格全球资料库资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光财险客户需求及结构分析通过市场调研问卷和深度座谈会，挖掘消费者结构特征和购买流程的决策要素，分析财险产品服务优化和新直销渠道搭建面临的机会与挑战模块：阳光财险客户需求及结构分析项目内容预期的项目成果•分析阳光保险客户的结构特征：•阳光财险客户结构和需求分析报告–阳光财险客户结构分析报告–按一般人口统计学特征–消费者对财险公司和产品的购买–按车型统计流程和决策要素–按消费者心理特征挖掘–阳光财险产品和服务优化的机会•分析消费者对财险产品的购买决策流程与挑战–消费者对新直销渠道的认同度和•识别阳光财险产品和服务面临的挑战和机会关键障碍•分析消费者接受阳光保险潜在新直销渠道的意愿和关键障碍•附：市场调研分析报告和深度访谈纪项目方法要•罗兰•贝格Profiler•案头分析•市场调研•深度座谈会(Focus Group)资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光财险渠道现状诊断分析阳光财险现有渠道的结构、定位、服务现状特征，并评估电销等新直销渠道的潜在影响模块：阳光财险渠道现状诊断项目内容预期的项目成果•财险渠道现状评估报告•分析阳光财险现有渠道的特点和优劣势，包括–现有渠道特征和优劣势–渠道的结构和业务贡献–打造新直销渠道可能面临的关键–战略定位、覆盖的目标客户群挑战–服务现状–渠道现有管理制度、绩效激励政策等•分析电销等直销渠道在阳光财险面临的机会与挑战项目方法•内部数据收集及案头分析•市场调研•内外部访谈•内部研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光财险支撑体系诊断通过内部资料分析和研讨座谈，分析阳光财险内部支撑体系的组织管控模式、业务关键流程和绩效激励等支撑体系的优劣势和改进提升方向模块：阳光财险支撑体系诊断项目内容预期的项目成果•分析阳光财险内部支撑体系的组织管控模式对市场趋势和集•阳光财险支撑体系诊断报告团战略发展的契合程度–组织管控层面•评估财险总部各职能部门之间以及与财险分公司之间的职能–关键流程界面•分析内部支撑体系关键流程的运行效率–绩效激励等内容•分析内部支撑团队的绩效考核和激励体系现状和潜在改进方向项目方法•内部数据分析•案头研究•内部管理人员访谈•内部专题研讨会资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
阳光财险业务提升方案基于第一阶段的内外部分析，明确阳光财险的目标消费群体、制订财险业务在渠道、产品服务、支撑体系等层面的整体提升方向模块：阳光财险业务提升方案项目内容预期的项目成果•阳光财险业务提升方案•基于市场发展趋势和消费者调研结果，明确阳光保险的各类目标消费群体–确定目标消费群体•制定阳光财险渠道组合的调整提升策略，明确电销等新直销–产品服务提升渠道的引入•制定阳光财险产品组合和服务体系的优化提升战略–渠道完善•制定支撑体系的优化的方向性建议–支撑体系优化项目方法•头脑风暴•项目组内部研讨会•高层研讨会•案头分析资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
客户产品及服务模式设计基于阳光财险业务整体提升方案，设计财险创新产品，整合服务平台模块：客户产品及服务模式设计项目内容预期的项目成果•阳光财险的新产品设计方案•设计创新财险产品•阳光财险服务模式提升建议•优化交叉销售的财险产品组合•阳光财险会员体系搭建方案•整合阳光财险的服务流程，规划公司整体服务模式和标准•设计阳光财险会员管理体系项目方法•案头分析•头脑风暴•专题研讨会•标杆对比资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
渠道策略设计基于阳光财险业务整体提升方案，明确渠道管理的细化原则和管理制度，梳理渠道核心流程，优化渠道绩效激励政策模块：渠道策略设计项目内容预期的项目成果•阳光财险渠道管理大纲•明确各渠道的角色定位，覆盖目标客户，资源配置•渠道管理的相关核心流程图•明确各渠道的层级设置，制订渠道管理相关政策•梳理渠道相关核心业务流程•优化完善渠道管理涉及的绩效考评和激励体制等项目方法•案头分析•头脑风暴•专题研讨会•标杆对比资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
支撑体系优化建议基于阳光财险业务整体提升方案，优化阳光财险内部职能支撑体系，包括组织管控优化建议、核心部门职能和流程梳理等模块：支撑体系优化建议项目内容预期的项目成果•阳光财险支撑体系优化调整方案•针对市场趋势和集团战略发展，提出阳光财险板块的内部支撑职能的组织管控调整建议–组织管控•优化财险总部各职能部门之间，及其与财险分公司之间的职–关键内部支撑流程能交叉界面•梳理双核等关键内部支撑流程项目方法•案头分析•头脑风暴•专题研讨会•标杆对比资料来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
F. 项目团队成员，组织及预算D.项目组织与团队阳光保险_战略规划项目建议书
根据我们的经验，罗兰•贝格和阳光保险共同组成的项目管理和实施组织将是本项目成功的关键项目管理和实施组织•罗兰•贝格公司大中国区总裁及执行合伙人常博逸先生，合伙人康雁先生将出任项目指导工作–常博逸先生拥有14年管理咨询经验和投资银行服务经验，曾经为欧洲多家主要金融机构提供咨询服务，专业领域包括公司总体战略设计、企业并购整合、组织及绩效管理等；–康雁先生具有13年管理咨询和金融行业管理咨询经验，具有在中国和北美领导大型战略咨询项目的丰富经营•罗兰•贝格还将派出公司的金融行业的三位专家对项目提供全面的支持。他们分别是巴黎办公室金融行业合伙人Christophe Angoulvant，巴黎办公室金融行业合伙人Olaf Toepfer先生，北京办公室中国汽车行业专家彭波先生•罗兰•贝格还将派出项目经理张蕾娣女士担任本项目经理。她在咨询行业有丰富的项目管理和实际操作经验，张蕾娣女士领导过多个大型金融领域的项目。她将得到四位在金融、产品战略和组织管控方经验丰富的咨询顾问支持•阳光保险也应确定一位内部的项目经理，他/她应该有50%的工作时间用于该项目。其他项目成员由任命之后也应该有100%的工作时间用于该项目•由于本项目的启动时间还没有确定，参与人员因启动时间可能有少量变动。如有变动罗兰•贝格将提供同等或以上级别的咨询顾问进行项目工作来源：联合团队阳光保险_战略规划项目建议书
项目团队架构专家小组项目指导委员会阳光保险：罗兰•贝格•彭波先生•待定•常博逸先生•ChristopheAngoulvant•康雁先生•Olaf Toepfer项目管理执行阳光保险：罗兰•贝格层•待定•张蕾娣女士项目小组专题支持小组阳光保险：罗兰•贝格Profiler 专家支持•具有丰富项目经验的顾•待定•Michael Steel问4人(详见项目小组候选人介绍)参阳光保险各层管理人员以及业务骨干，与并设有专门渠道接受员工建议与反馈层资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
项目初步报价•根据咨询行业的惯例，我们在核算此项目的工作量和人员投入的基础上确定收费•基于以上提出的项目范围，咨询费和差旅及其他费用(营业税、咨询人员差旅费、交通、文档制作、通讯以及罗兰•贝格全球信息中心费用等)费用共计：人民币550万元•根据本项目最终确定的内容和工作量，以上费用预算将做相应的调整•具体的付款方式在合同中确定资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
附件.罗兰•贝格简介与相关经验介绍阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格全球罗兰•贝格是源于欧洲的最大的管理咨询公司，我们在全球范围内为世界领先的客户提供咨询服务罗兰•贝格全球业务分布阿姆斯特丹I 巴林I巴塞罗纳I 北京I 柏林I布鲁塞尔I 布达佩斯I 布加勒斯特I 底特律I杜塞尔朵夫I 法兰克福I 汉堡I 基辅I 里斯本I 伦敦I 马德里I 米兰I 莫斯科I 慕尼黑I 纽约I 巴黎I布拉格I 里加I 罗马I 保罗I上海I 斯图加特I 东京I 维也纳I 华沙I 克罗地亚I 苏黎世•26个国家/35个办公室•2007年公司总收入超过60亿人民币•3000多名员工•2007年净利润达到亿人民币•76%的项目是国际项目•在中国市场保持持续扩张•拥有16个行业中心的国际专家•在欧洲和中国战略咨询行业均位列前三甲•成立于1967年，唯一一家源于欧洲的全球性咨询公司资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格全球“兼具创造性和可操作性的战略”是罗兰•贝格公司的理念和价值定位创造…对于我们客户的价值我们通过创业精神和专业化的工作给客户带来创新的竞争力战略我们将欧洲严谨的工作作风与专业素养相结合兼具全球化意识和本土化敏感度可实施!我们在战略层面和执行层面提供建议为客户创造切实的价值资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格全球成功的企业价值定位和卓越的表现使罗兰•贝格成为世界上最快速增长的战略咨询公司之一1967年至今的发展1)销售额增长趋势我们的市场定位2007[欧元600 m]快速增长区域：No. 2中国、俄罗斯、东欧197019751980198519901995200020071)只统计战略咨询资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格全球我们的竞争中心结合了全球行业知识和功能知识，覆盖十大主要行业•对行业以及主要企共同的团队业的深入理解行业•创新的功能上的解共同的结论汽车_ 决方案和思路石油化工_功能•将行业知识和功能快速消费品& 零售__公司发展战略知识相结合工业& 高科技__信息管理金融服务__市场销售信息通信__运营战略医药和医疗产品__重组和企业财务公共服务_交通运输_公共事业_竞争力阳光保险_战略规划项目建议书
我们服务与全球的领先客户(部分)阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国罗兰•贝格于1994年进入中国，并先后在上海、北京开设办公室，在十年间实现了快速增长，成为最领先的战略咨询公司之一中国公司简介中国办公室营业收入增长指数[1998=100]CAGR=35% . >成立于1995年>80 咨询顾问北京上海台北>成立于1994年>110 咨询顾问香港>成立于2007年>10 咨询顾问发展团队资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国我们在中国的项目涵盖了几乎所有的行业项目以及重大的战略管理问题收入构成按销售额划分的销售收入占比(2007)按服务内容划分的销售收入占比(2007)政府交通运输运营战略3%工业品11%销售与市场5%电信5%33%汽车投融资支持及其他金融服务22%3%17%企业战略公共事业快速消费品&零售资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国我们成功为客户提供了从战略到执行各个层面的项目支持，并相应在中国建立了不同的行业和功能中心行业中心快速消费公共事业汽车金融服务工程产品电信交通品/ 零售/能源/电子功能中心企业战略运营战略销售&市场组织架构/人力资源兼并收购/投资者支持该行业所支持的功能中心资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国良好的合作精神和出色的项目表现使罗兰•贝格成为众多国际和本土企业的长期合作伙伴我们的客户…42% 为老客户渤海产业基金30% 来自顶尖国际企业廊坊市发展和改革委员会70% 来自某些关键行业的顶尖中国企业最具活力和快速增长的中国私人企业余杭经济发展委员以及政府的区域性规划会资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国罗兰•贝格的独特优势在于其制定的战略是可以被真正实施，并给客户带来实实在在的业绩提高执行1.>罗兰•贝格并不刻意追求理论的先进性，但非常强调方案的可操作性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做严谨的工作作风2.>罗兰•贝格秉承了德国式的严谨、实事求是和对质量一丝不苟的工作作风知识传授3.>罗兰•贝格非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授罗兰•贝格长期积累的行业及功能方面的经验和知识客户导向4.>罗兰•贝格对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格中国罗兰贝格出版物：各服务中心出版物，报告，书籍和罗兰贝格管理期刊Think:Act管理书籍：面向决策者的全球性杂志：2007 商业信心调查2007年瞬间的真实Think: act政府能源与公用事业主管团队医药电信汽车金融2008 洞察2008 洞察2007 回顾2007 回顾2007 回顾2007 洞察2007 回顾资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格金融我们的金融服务中心依靠强大的全球网络，在26个国家都有合伙人Christoph WinterMarkus StrietzelTijo Collot d‘EscuryWojciech MichalowskiDr. Arndt DombertConstantin KinskyDavid SternJohannes Boerner阿姆斯特丹伦敦Dr. Fred Schneidereit华沙Philippe Chassat{{Udo Bröskamp{{莫斯科法兰克福Christoph Burmester{布拉格Christophe Angoulvant{布鲁塞尔{北京Fabrice Kahn慕尼黑{苏黎世{布达佩斯{Yuji NishiuraStéphane Potier{{东京{Isao Endo巴黎{Pierre Reboul维也纳Hisaji Yoneda{{布加勒斯特Sébastien Salvi{米兰上海里斯本马德里Charles-Edouard Bouée{{{Wim van Acker纽约John QuKang YanCodrut PascuJorge AlcobiaPaul GruppoAnca Ioan圣保罗{Dr. Alarich FenyvesHenrik BremerRoberto CrapelliAntónio BernardoCarsten HenkelRicardo WehrhahnMaurizio PanettiOlaf ToepferDaniel Gresh{金融服务负责人资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格金融我们曾向世界上主要的金融机构提供咨询罗兰•贝格金融服务中心金融服务主要客户ABN AmroAllianz-AGFAmeritradeAXABanca PopulareCoface全球超过200名资深Banco Santander Central Compania de Seguros金融咨询顾问HispanoFondiariaBarclays BankGeneraliBNP ParibasGerlingCCFGroupamaCaisse d'EpargneHDIChina Construction Bank ImperioCrédit Agricole (Argentina)New China Life Insurance2007年总收入1996年以来成Credit SuisseNürnberger Versicherungsgruppe超过8000万欧功完成超过500FortisPB Versicherung元个咨询项目Groupe Crédit CoopératifSAIDB24Signal/IdunaDeutsche BankSparkassenversicherungenDresdner BankSwiss ReHypoVereinsbankZürich Financial ServicesLa Poste(...)Nomura全球超过150个金融Shenzhen Development Bank机构客户Société GénéraleUBSUnicredito Italiano(...)资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格金融罗兰•贝格服务于十大类金融业务，为金融机构量身制定战略、组织、流程等各类项目－全球战略多元化市场退出兼并组织/绩效风险IT全球客户尽职收购国际化进入准备流程薪酬控制调查 投资银行/ 证券公司 私募基金 保险公司 商业银行 资产管理阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格金融罗兰•贝格服务于十大类金融业务，为金融机构量身制定战略、组织、流程等各类项目－中国战略兼并多元化市场退出组织/绩效风险IT中国客户尽职收购国际化进入准备流程薪酬控制调查投资银行/ 证券公司 私募基金 保险公司 商业银行 资产管理资料来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
在保险领域，最近三年中我们为全球领先保险公司服务已超过60个咨询项目（1/3）主要保险业客户名单（摘选）客户描述项目内容国内领先的保险公司之一整体业务战略中国市场进入战略欧洲领先的保险公司国内领先的保险公司之一整体战略规划及战略实施区域战略及流程再造世界领先的保险公司之一品牌战略世界领先的保险公司之一世界领先的保险公司之一IT战略成本定位世界领先的保险公司之一世界最大的保险公司之一商业模式设计德国领先的健康保险公司战略设计和组织结构优化德国领先的健康保险公司IT战略德国领先的健康保险公司配合整体战略规划的人力资源战略意大利领先的保险公司集团公司内部控制系统德国健康保险公司机构重组主要承担支付款管理的保险运营商战略个人资产专家MOVE项目的市场调查来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
在保险领域，最近三年中我们为全球领先保险公司服务已超过60个咨询项目（2/3）主要保险业客户名单（摘选）客户描述项目内容资源及结构调整巴西最大的保险集团品牌战略世界领先的金融机构全球领先的法国信用保险公司结构重组健康保险营销美国领先的员工福利保险企业世界领先的金融公司银行担保战略CEE拓展项目欧洲领先的人寿保险公司德国的大型强制保险业务公司保健体系网络完善葡萄牙大型金融集团新公司管理模型葡萄牙大型保险公司战略及商业计划阐述大型欧洲保险集团市场IT服务大型欧洲保险集团多媒体战略德国三大保险公司之一HDI 远景概念德国大型保险公司海外职务分派内部沟通2006人寿保险运营商战略回顾领先的国际性风险解决方案、保险服务及员工福利供应商来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
在保险领域，最近三年中我们为全球领先保险公司服务已超过60个咨询项目（3/3）主要保险业客户名单（摘选）客户描述项目内容内部审计德国法定养老金保险基金匈牙利大型保险公司效率改进新健康保险项目世界最大的保险公司之一巴西十大保险公司之一风险成功概念整合发展咨询世界排名前十的英国最大复合保险公司德国保险公司资产投资控制SVV结构重组瑞士保险公司联盟德国健康保险公司品牌/CRM设施操控奥地利领先的保险公司之一德国保险公司联盟在线服务再定位在捷克的后勤优化奥地利领先的保险公司奥地利领先的保险公司体系选择瑞士的电子商务以瑞士为基地的世界最大的金融集团之一来源：罗兰•贝格阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例罗兰•贝格全球及中国保险行业近期成功案例举例中国成功案例全球成功案例•帮助全国第二大财产险公司筹建车险事业部，并设计•帮助一家欧洲领先的保险公司细分市场和客户，制定包括组织架构及人员资源在内的相关发展战略卓有成效的产品战略•帮助一家全国领先的高速增长的民营保险制定企业发•帮助一家欧洲领先的银保集团制定以产品战略为主的展总体战略，搭建未来业务及产品组合框架，并支持公司战略自有实体渠道的建设•帮助一家法国著名的保险公司设计产品开发战略，并缩短了产品投放市场的时间•帮助一家著名的欧洲保险公司中国分公司细分市场、设计产品组合和渠道，制定未来发展战略•帮助一家世界领先保险公司设计其在中欧的渠道战略•协助全国最大的寿险公司旗下的投资子公司进行战略设计和组织及流程优化•帮助一家欧洲领先的保险集团设计多元化渠道战略•帮助全球领先的一家保险公司优化其赔付管理流程•帮助一家欧洲领先的保险公司评估并建议IT外包选择来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国内成功案例举例1：帮助全国第二大财产险公司筹建车险事业部，并设计包括组织架构及人员资源在内的相关发展战略组织战略客户背景与需求市场吸引力及可行性分析•国内最大的财产保险公司之一•随着车险市场的快速成长，是否需要成产品创新生产能力%%%80%技术创新%%%%%.8%立独立的车险事业部门成为公司的重要财务能力成本控制%60%%%%国际化运作%40%风险管理议题%%%%20%%%知识管理运营管理•需要为未来新设的事业部门设计清晰的0%%%技术支持组织价格、人员管理等战略售后服务%营销团队%品牌管理%%%执行能力渠道管理%目标和方法企业文化定价管理企业1企业2企业3企业4•车险市场调研和成长预测200120022003200420052006(1-8)•车险市场价值链分析•可行性分析组织设计•现有车险业务部门审计•独立事业部门组织架构设计和智能定位•人力资源等子战略设计董事会辅助性部门管理委员会中央部门项目成果行业责任功能性责任事业部A事业部B事业部CIIIIVA•营销•营销•生产B•明确了新设事业部门的职能和发展方向•销售•销售•开发C•其它功能•其它功能•其它D•明确了新设事业部门的组织架构•评估战略实施的资源需求来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国内成功案例举例2：帮助一家高速成长的民营保险公司制定企业发展总体战略，搭建未来业务及产品组合框架，并支持渠道建设整体战略及渠道建设客户背景与需求发展战略重点分析•国内第四大财险公司•急需规范经营，提高渠道控制力，巩固企业核产品渠道•产品、品牌差异小心竞争力–传统财险•渠道成为关键因素-消费者需求单一，产品差异化不大–车险-政策规定严格，产品种类受限制-通过传统渠道资源如代理公•明确企业未来专业化和多元化的发展方向及战–理财险司、4S店、修理厂等-该险种在国内刚刚起步，产品种类与品牌差异不明显-开创直销渠道如电话、互联略路径网和创新的门店渠道–理财险定价-依托车险客户资源，采取多车险、理财险种渠道方式•定价差异小–健康险、意外险行业特点–传统财险目标和方法-依托前两类险种的客户渠道-由于产品和品牌的同质性，打造未来的潜力产品难以获得定价优势-由于交强险的出台，各公司以价格战形式展开竞争营销方式–理财险•行业竞争态势分析•营销方式难以差异化-国内理财险业务尚不成熟，–传统财险消费者认识程度不高，因此-各公司均采用电话营销、广告宣传、大规模促销等方式无法产生定价差异•企业内部核心能力分析–理财险-仍依靠小规模宣传，难以差异化•市场调研和客户细分•未来产品组合设计•渠道现状研究及渠道建设规划产品及业务组合•多元化经营战略的阶段性分析项目成果业务性质功能定位服务低产品人气型补充型自营型合作型•明确了公司的战略定位和发展方向利•深入了解了客户需求并细分市场产险类华安现有产品润贡献销量型自营型服合作型服务利润型•明确了未来最有潜力的产品组合务非产险寿险及其他•优化了组织架构及核心流程金融类金融产品高高客户吸引力低•明确了渠道定位及自有渠道的整体建设计划•制定了未来整体战略实施路径•构画了上市故事及初步财务模型来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国内成功案例举例3：帮助一家著名的欧洲保险公司中国分公司细分市场、设计产品组合和渠道，制定未来发展战略发展与产品战略渠道分析客户背景与需求Agent companies•法国著名保险公司中国分公司DirectAffinity Internet / call Financial BrokersSales forcepartnercentersinstitutionsDirectAf. partner•急需要提高业务成长Enterprise Property 17%32%0%6%7%13%26%Family Property18%15%5%9%12%5%36%•同时需要明确未来产品组合，了解中国客%43%12%5%18%0%6%户购买习惯，优化渠道管理Cargo %42%7%3%4%7%0%Credit and guarantee0%0%0%0%0%0%100%%44%0%8%11%0%0%目标和方法Short-term health34%20%0%9%4%13%20%Accident injury23%27%5%7%12%11%16%Travel (emergency)10%79%11%0%0%0%0%•基于战略的市场细分Total18%38%10%6%15%3%10%•保险业价值链分析Total w/o auto24%27%4%7%9%11%19%•客户细分和客户价值分析发展战略详解•未来产品组合设计Customer SophisticationHighLow•确立渠道战略High32Penetrate at full speed 1Expand the perimeter项目成果2009 and onBuild growth foundations20082007Low•明确了公司的战略定位和发展方向•Launch new products mainly in personal accident •Official launch of full range •Full coverage of major product and employee benefit areaauto products segments•Modify enterprise property and liability products, •明确了未来最有价值产品组合和目标客户•Provide more customized •In-depth customer taking the needs of medium-sized enterprises and products for individuals and segmentation and targetingMNCsinto consideration enterprises•Enter into 7 more high-interest •评估战略实施的资源需求（内外部合作的•Prepare for auto business•Enter into 4 cities around cities•Prepare for entering into new cities around Chengdu•Un-negligible player in market Chengdu需求、投资需求、渠道需求等）•More capable direct sales size and respected company in •Mainly leverage bank and capable agent companiesforce in developing terms of channel management •Start to build direct sales that targets enterprise enterprise customersand claim managementcustomers, mainly through hiring experienced sales from major competitors来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书 CCoommpplleeeexxiittyy
罗兰•贝格案例国外成功案例举例1：帮助一家欧洲领先的保险公司细分市场和客户，制定卓有成效的产品战略经营与产品战略市场分析客户背景与需求å= 30 Mds €•一家欧洲领先的保险公司tl14%1%6%0,1%24%25%10%9%10%1%Total•市场表现良好，但仍需要提高业务成长MBalarchké noirmarket33%•同时需要强化客户关系管理、提升品牌50%45%60%MLaergcahlé 64%74%并形成差异化的竞争战略declaredmarket81%100%100%100%100%67%目标和方法50%55%40%36%26%19%MAD1)SSIAD1)AAD1)HouseworkBaby-OthersHomeHairdressin•基于战略的市场细分TAP1)HAD1)sittingclassesgHealthcareHigaht lhyome TAPLow qualified services•基于市场特征和可能变化的战略定位servicesqualified Subsidized marketNon-subsidized marketservices•确定战略机会商业计划详解•确立成长模式•建立相关财务模型Gross margin [M€]Cts [M€]lt []Marge brute [M€]cost [M€]Results [M€]16161614,6项目成果14141412,21212121010108,49,38,38,4•为集团明确了未来细分市场深入发展的8886,7666优先级5,353,95,5(2)4442,6•明确了集团在价值链各部分的定位222000•评估战略实施的资源需求（内外部合作-0,1-2-2-2-1,7-4-2,9-4-4的需求、投资需求、渠道需求等）并建200620072008200920102006200720082009201020062007200820092010立执行方案来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国外成功案例举例2：帮助一家欧洲领先的银保集团制定以产品战略为主的公司战略经营与产品战略客户背景与需求目标考核Network of distrib. 1: from 1,8 with 3M of target customersNetwork 2: from 300 to target customers•欧洲领先银保集团Age of the customersAge of the customersPanel sizePanel size65=<Others un-65=<Others / •集团原有业务发展良好18=<30=<50=<65=<18=<30=<50=<65=<Age<10knownAge<10un-knownAge<30Age<50Age<65Age<75Age<30Age<50Age<65Age<7500Young people55814 ---15 587 Young people63 1 77 ---13 •希望进入新的细分市场，用新产品获取新CSP P-132 130 1 -5 267 CSP P-25 27 0 -6 58 CSP M single客户-404 131 --4 539 CSP M single-85 21 --3 109 PrivateCSP M family-787 488 2 -1 12 289 Private individualsCSP M family -0 216 --22 549 individualsInactive-76 67 --3 146 Inactive-43 31 0 -0 75 Retired seniorsRetired-7 7 24 667 105 526 -6 42 193 2 23 265 seniorsth th Seniors 4age----632 65 697 Seniors 4age20----181 20 1 Farmers-45 49 --14109 Farmers-23 29 --9 60 目标和方法Craftsmen Craftsmen ProfessionalsProfessionnels-51 59 --6 117 -111 113 --59 284 shopkeeperstradesmenLiberalLiberal professions-17 16 --1 34 -65 74 --28 168 professionsUnknown-23 --130 136 Unknow-1 3 17 -1 13 Total 5581 6421 159 530 638 360 4 889 Total 63 556 447 194 183 118 1 561 •验证战略机会Privileged target: customers (37%) Privileged target: customers (21%) Secondary target: customers (33%)Secondary target: customers (14%)•明确潜在的战略选择Target privileged for the credit buyingSecondary target for the credit buying•未来经营战略规划•商业计划产品组合分析Low hypothesesHigh hypotheses700630100项目成果550125130140125803855Direct sale360•发掘了高收益的客户群，项目结束后的41153301151054Employees2908524080215115年内对新客户群的净收益超过4000万欧元3Netw80ork Y8034565656570555523012580Network X25555855050140•帮助集团在指定城市试点355012035100257545251Inbound calls801525453010151051020525303540454553031520252200720082009201020112012200720082009201020112012Of which Conso Production3555951151301405590150210240265Of which Immo Production107014517520022030125235340390435# total dossier3 2005 1007 8009 50010 60011 5004 2007 00011 40015 60017 70019 600来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国外成功案例举例3：帮助一家法国的著名保险公司设计产品开发战略，并缩短了产品投放市场的时间经营与产品战略阶段分析客户背景与需求01234Innovation and Short-term Offer definitionDevelopmentIndustrializationneeds prioritizing framework•法国的著名保险公司•Identify the proprietary •Identify potential •Construct the proper •Product development •SI local adjustmentdevelopment axes for developments of marketing productfrom a SI point of view•Adjust management •新产品开发和进入市场的时间太长each market / segment products•Construct the technical •Product test and IT processof clients•Select prioritary productdevelopment validation•Train managers and developments•Forecast of IT costscommercials •产品开发没有基于客户需求和市场变化•Prepare marketing kitsPrincipal •Communicationtasks的节奏Follow-up and piloting目标和方法•Objectives for each •Product potential •Express the needs •Making available the •Parameterized target segmentdevelopment list(in common level of standard product product•Selection of products to language)•Marketing kitsPrincipal develop (after •Cost forecast (in •Effective deployment deliverablprioritizing)informatics into Regional •诊断分析目前的产品设计战略和工作流程，elanguage)business units•Commercial launch plan发现其中的问题•确立提升的方向和纬度产品开发进度表•详细的战略规划和流程制定，并确认相应nn+1n+2MJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJASOND的风险控制需求PriorisationPriorisationSpring waveVague de PrintempsPreparingHabillagesAutumn Vague 项目成果waved'AutomneSpringVague de Printempswaverrange-Aménage•新产品投放市场的精度和速度双双提高mentsmentsAutumn Vague waved'Automne•产品设计和集团整体战略一致性提高Spring waveVague de •新产品进入市场的速度提高一倍PrintempsreationsCréationsAutumn Vague waved'AutomneOffer definitionSI developmentStart-up来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国外成功案例举例4：帮助一家世界领先的保险公司设计其在中欧的渠道战略渠道战略客户背景与需求•一家世界领先的保险公司希望加速预期渠道增长其在中欧地区的业务增长[2000-2004]电话及网络2%Partnerships3%目标和方法5%•各类渠道表现评估并预测未来渠道Banking变化•明确需重点发展的渠道TiedIndependent channels agents(MLM/Brokers)项目成果60%30%•明确了公司在中欧的整体渠道战略•帮助公司在波兰、捷克和匈牙利进行战略实施吸引力Bubble size indicates average in the Czech Republic, Hungary and Poland来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国外成功案例举例5：帮助一家欧洲领先的保险集团设计多元化渠道战略多元化渠道战略资源重新分配客户背景与需求Existing deviceTarget device•一家欧洲领先的保险集团•过去5年客户资源明显萎缩CCCC•渠道建设对客户发展作用不大Appointm-ent目标和方法Web Web collabocallbackThe customerThe customer•以客户为中心对渠道重新分配资源•建立一个渠道集成体系，并积极开拓互联网渠道渠道角色定义•建立了一个多元化的渠道体系：互联网、ManagementRetentionMulti equipmentConquest电子邮件、SVI、CCA、和SMS•Minimal role•Focusing of their interaction •Focusing of their action:•More qualified conquest : •Orientation of the with 3* customers −on 2* and 3* customers −interaction on contacts customer to the CRC or −on the products "which transmitted by the CRC CCInternet (according to the are sold" and in priority −on regulation of request)on the complex productscustomers of proximity项目成果•Hub of the customer •Main actor of the retention •Sells products “which are •Makes appointments for interaction (simple and •Hub for customers' calls bought” on incoming callsDC following national complex management) and mails•Makes appointments for campaign •Orientation to the •Anticipation of the DC on 2* and 3* •Qualification of the •每年获得5万名新客户，同时客户流失management centers in cancellations with a score customers (on incoming customers' potentialvery specific casesof customers' fragility calls)CRC•Questioning customers to •Incoming and outgoing每年减少2万人evaluate the service •calsquality at important moments (sinister, •客户人均年保费提高50欧元advances) •实现超过1/3的行政工作自动化•…•Sells products “which •Description of the •Availability of simple are bought” of simple products offered and forms:nature possibility of on lineInternet−Certificates •Customized information •simulations−Addresses modificationand simulations−…来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书 Multi CCanal shared within the Grouup entitiesMANAGEMMENT
罗兰•贝格案例国外成功案例举例6：帮助全球领先的一家保险公司优化其赔付管理流程客户背景和需求目标和方法•该保险公司在其经营领域内全球排名前10，希望在3年•现状分析: 内成为该领域世界前3强的保险公司: −理赔流程深入研究−提升客户满意度−理赔流程各环节提升空间−提升危机管理流程的经济表现•提升维度的确立: −设计一个综合理赔管理体系−重新定义相关内部流程−相应的组织架构调整−明确信息系统需求−建立一个服务质量的控制流程项目成果•客户服务的全面提升: −客户满意度提升至90% −理赔时间缩短40% −建立了一个集中服务平台，提供24小时服务•全面降低了理赔成本: −内外部控制流程的建立internal and external procedures of control−综合理赔管理体系的建立，减少了不必要的行政流程来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
罗兰•贝格案例国外成功案例举例7：帮助一家欧洲领先的保险公司评估并建议IT外包的选择IT外包策略客户背景和需求IT服务领域吸引力•一家欧洲领先的保险公司•IT部门在组织架构上完全独立，并Above ASPDesktop average有自己的经营目标out-sourcing目标和方法Application out-Net-sourcing•利用罗兰•贝格打分模型评估现有的Growth of work内部IT部门outsourcing •对欧洲IT服务市场进行战略评估optionData •评估是买还是自建CenterGlobal OutsourcingBelow Processing项目成果average decline•公司内部IT部门表现诊断DeclineGrowth市场份额变化•IT外包市场研究报告•分析现有IT服务•推荐IT外包的选择= Market volume来源：罗兰•贝格分析阳光保险_战略规划项目建议书
Creative strategies that work罗兰•贝格：创新战略致胜阳光保险_战略规划项目建议书
