第七章 竞争导向定价
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竞争导向定价
竞争导向定价指企业的定价主要以竞争性产
品的价格而不是以成本或需求为基准。
随着全球价值时代的到来，如果你不能以世
界上最低的价格出售质量最好的产品，你将
被淘汰出局。
——杰克·韦尔奇
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§第一节. 定价博弈
1 博弈论的一些基础知识
博弈论又被称为对策论（Game Theory)，它是现代数学的一
个新分支，也是运筹学的一个重要组成内容。
古代《孙子兵法》。围棋，象棋，牌，赌博。正式发展成一
门学科则是在20世纪初 。
1928年冯·诺意曼证明了博弈论的基本原理，从而宣告了博弈
论的正式诞生。1944年，冯·诺意曼和摩根斯坦共著的划时代
巨著《博弈论与经济行为》将二人博弈推广到n人博弈结构并
将博弈论系统的应用于经济领域，从而奠定了这一学科的基
础和理论体系。谈到博弈论就不能忽略博弈论天才纳什，纳
什的开创性论文《n人博弈的均衡点》(1950),《非合作博弈》
(1951) 等等，给出了纳什均衡的概念和均衡存在定理。
2002 年度获奥斯卡奖的影片《美丽心灵》
中主角的原型， 便是“博弈论”中纳什均
衡的创立者—约翰· 纳什。
影片中有这样一个情节：在美国普林斯顿大学的
酒吧里，４个男生正商量着如何去追求一位漂亮女
生，当时还正在大学读书的纳什却在朦胧的“博弈
论” 思维逻辑引导下喃喃自语：“如果他们４个
人全部去追求那漂亮女生，那她一定会摆足架子，
谁也不睬。然后再去追其他女孩子，别人也不会接
受，因为没人愿意当‘次品’。但如果他们先追其
他女生，那么漂亮女生就会感到被孤立， 这时再
追她就会容易得多。” 在纳什眼里，追求女生就
是一场“博弈”，而“博弈”是要遵循一定的规则
的，是需要“博弈”策略的。
�博弈
在一定的游戏规则约束下，基于直接相互作用的
环境条件，各参与人依靠所掌握的信息，选择各自
策略（行动），以实现利益最大化和风险成本最小
化的过程。
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正和博弈：体育竞赛，学术竞赛等
负和博弈：战争、决斗、价格战等
零和博弈：赌博
博弈分类举例：
�合作博弈 vs 非合作博弈
相互发生作用的当事人之间有没有一个具有约
束力的协议。
“有限博弈” vs“无限博弈”
博弈进行的次数或者持续长短。
静态博弈 vs 动态博弈
参与人的行动有先后顺序，且后行动者能够观
察到先行动者所选择的行动 or 参与人同时选择。
完全信息博弈 vs 不完全信息博弈
每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间
及收益函数是否有准确的信息 。
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博弈的要素：
参与人：既可以是同业竞争对手，也可以是价值链
上任意一个环节的利益主体，包括供应商，互补品
厂商，替代品厂商，潜在进入者，渠道商以及顾客
之间的各种可能组合。
效用/收益：每个局中人在一局博弈结束时的得失，
不仅与该局中人自身所选择的策略有关，而且与全
局中人所取定的一组策略有关。
规则：对参与者的策略（或行动）进行约束的一系
列规定。
策略：即一个局中人的一个可行的自始至终全局筹
划的一个行动方案，称为这个局中人的一个策略。
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策略分类：纯战略与混合战略
如果一个战略规定参与人只能选择某个特定
的行动，就称该战略为纯战略;
如果一个战略规定参与人以某种概率分布随
机地选择不同的行动，就称该战略为混合战
略。（游戏：石头、剪刀、布）
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著名博弈
田忌赛马
参与者 策略
齐威王 上等马——上等马（稳输）
中等马——中等马（稳输）
下等马——下等马（稳输）
田忌（孙膑） 下等马——上等马（稳输）
上等马——中等马（很可能赢）
中等马——下等马（很可能赢）
2 价格竞争博弈
纳什均衡：
假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，
每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可
能不依赖于他人的战略），从而使自己利益最大化 。所有局中
人策略构成一个策略组合（Strategy Profile）称为纳什均衡战略。
也就是说，在纳什均衡状况下，如果其他人不改变战略，任
何一个参与人都没有理由去单方面改变战略。纳什均衡，从实质
上说，是一种非合作博弈状态。
纳什均衡达成时，并不意味着博弈双方都处于不动的状态，
在顺序博弈中这个均衡是在博弈者连续的动作与反应中达成的。
纳什均衡也不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态，囚徒
困境就是一个例子。
小测试：
• 长街上的超市
两企业要在AB街上各建一个超市，假设在此街上顾
客是均匀分布的，问两超市会建在此街上什么位子？
A D C E B
（1）囚徒困境 Prisoner’s Dilemma
◦ 两个嫌犯被捕并受到指控，警方并无充分证据将其
按罪判刑，除非至少一人招供犯罪。
◦ 警方将他们分开审讯（不能沟通），并对他们说明
不同行动带来的后果。
如果二人都不坦白，只能判简单刑事罪，坐牢1
个月
如果二人都坦白，两人都会定罪，判刑6个月；
如果其中一个坦白，另一个不坦白；那么坦白者
马上释放（从宽）、不坦白者将会判刑9个月。
◦ 请问两个嫌犯该怎么办？
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(1) 囚徒困境
Strategy & Payoffs
◦ 策略(Strategy): “沉默” & “招认”
◦ 收益矩阵(Payoff Matrix)如下：
囚犯2
沉默 招认
囚犯1
沉默 -1， -1 -9， 0
招认 0， -9 -6， -6
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(1) 囚徒困境
◦ 囚徒困境的问题在现实中常常出现。假设两个企业
垄断或几乎垄断了某种商品的市场，他们都想争夺
市场，击败对手，以争取更大的利润．
企业B
遵守协议 违约降价
企业A
遵守协议 中等利润，
中等利润
无利润，
丰厚利润
违约降价 丰厚利润，
无利润
微利，
微利
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(1) 囚徒困境
专栏《美国航空公司的价值定价》
美国航空业的空前低价致使整个行业全线崩溃。
早些年前，国内9大彩电企业结盟深圳，以同行议价
形式共同提高彩电零售价格，并迫使彩管供应商降
价。以钢铁、彩电为发端，其后又有空调联盟、民
航机票价格联盟、电脑价格联盟，近一些的还有券
商们的佣金价格联盟等等，一时间甚嚣尘上。然而，
这些价格同盟都无一例外摆脱不了短命而亡的宿命。
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Bertrand（1883）价格竞争博弈模型假设：
（1）消费者向价格最低的厂商购买产品；
（2）如果两个企业的价格相等，其市场份额为50% ：
50%
显然，每个企业的最优报价策略是尽量接近对方
的出价，但始终比对方的价格略低。竞争的均衡结果
是将价格逼向边际成本。
� 上述定价博弈的Bertrand模型的结论是：缺乏产品
差异化的价格竞争结果使得企业的毛利接近于零，边
际成本定价成为纳什均衡。（例如：证券交易佣金）
不同产能条件下的价格竞争模拟
�新科和步步高都生产DVD,边际成本都是800元/台；
市场上有200个潜在消费者，每个消费者的支付意
愿都是1500元。如果新科和步步高的价格相同，则
各有100个消费者购买新科和步步高的DVD。初始
时双方定价p＝1500元。
�（1）产能过剩时价格战
生产能力≥200台
（2）产能有限时价格战
A. 生产能力90台；B. 生产能力
110台。
C＝800
P＝V＝
1500
P*＝
时间
价格
价格波动走势
产能约束的价格竞争均衡状况
第一轮
价格战
调整期 新一轮
价格战
生产能力为110台，每个企业不能单独供
应整个市场，但总供给超过总需求。
避免价格战(囚徒困境)的策略：
1.创造差异化并有效传递差异价值。
2.“塑造”竞争者的反应。
3.价格战是最后的选择，仅仅能作为短期手
段，而且要充分考虑竞争者的长期反应后仍
有利可图的时候才可实施。
3 造就竞争优势的方法
竞争优势来源：
获得竞争优势只能通过创造更多的价值，更有效
地运行业务——或者在现有的商品上追加价值而不增
加成本，或者减低成本而不牺牲现有的商品价值。
例如：
对价值链的有效管理（沃尔玛）
专业于某个特定的领域（格力空调）
拓宽或者缩小市场范围以降低成本
与同一价值链上的企业竞争而与共享价值链的企业合
作（沃尔玛&宝洁）
从成本效率的角度建立竞争优势：
① 规模经济性：成因是由于成本结构具有高固定成本、低增量成
本的特征，因此，企业可以通过大规模生产来降低单位成本并
形成良性循环。
② 范围经济性：成因在于不同业务具有共同成本或者共享技术基
础，因而将不同业务整合在一起运行的成本低于分别运行的总
成本，即多元化比专业化更节约成本。
③ 经验经济性：成因是靠产量的不断累积降低成本，具有动态性
和持续性的特征。
§第二节. 如何应对价格战
思考：当进入者渗透进入市场或者竞
争对手单方面降低价格时，在位者如
何应对？
案例：某建筑公司
初始情况下，该企业以精湛的技术和优质的
服务占据市场领导地位。
由于小的竞争者更积极地采取价格竞争，该
公司也开始对可能流失的订单采取低报价。
之后，市场份额和利润止跌回升。（是否明
智？）
然而，客户之间的相互交流使得更多客户知
道低价的可获得行，从而使得竞争变得混乱
（老客户不再忠诚、销售周期不断拉长…）
§第二节. 如何应对价格战
应对价格战的目的不是赢得价格战，而
是要避免不必要的价格战。所以，在评估经
理们的时候，不光要看他们赢得销售和市场
份额的能力，还要看他们实现长期赢利的能
力。
问题：企业管理人员应是外交家还是将军？
1 价格竞争决策流程
竞争对手出现
是 对手是否会
再次降价
应战
否
是
多重应战的成本
是否低于不应战
的损失？
是
是
应战
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
否
是是
总的损失是否
高于应战成本？
是
应战
否
适应或忽视
否
否
竞争对手渗透进入
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
对手是否会
再次降价
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
多重应战的成本
是否低于不应战
的损失？
对手是否会
再次降价
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
总的损失是否
高于应战成本？
多重应战的成本
是否低于不应战
的损失？
对手是否会
再次降价
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
总的损失是否
高于应战成本？
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
总的损失是否
高于应战成本？
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
对手是否会
再次降价
总的损失是否
高于应战成本？
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
多重应战的成本
是否低于不应战
的销售损失？
对手是否会
再次降价
价格竞争是否优于容
忍对手？（损益平衡）
总的损失是否
高于应战成本？
容忍对手是否
会导致其它
市场的损失？
应战
应战
应战
应战
应战
适应或忽视 应战
应战
应战
2 竞争战略应对
忽略 适应
进攻 防御
弱小 强大
高
低
竞争对手
价
格
回
应
的
成
本
注意：竞争对手的强弱取决于其竞争优势而不是企业
规模。
忽略：对手很弱但实施报复性定价的成本
太高时，应该采用“忽视”策略。
• 价格战之后，很难将价格拉回到高水平的价位上。
• 如何理解“赢”？消灭竞争对手能够避免竞争吗
？
适应（调整经营战略）：对手很强，而且
实施报复性定价的成本很高时可以采用“适
应”策略。“适应”不是忽视或者直接发生
冲突，而是积极调整自己的竞争战略以将威
胁的负面效果最小化。
◦ 例如西尔斯百货应对沃尔玛低价竞争。
进攻：竞争对手弱小，进攻成本合理。
• 格兰仕微波炉价格战。
防御：价格挑战者是强有力的，或者和被挑
战者实力相当，回应的收益高于成本时，应采
用“防御”策略。“防御”的目的不是打一场
价格战，而是让其知难而退。
• 可置信承诺
例如当当网 ：随时应对一切价格战，对一切价
格战的竞争者，我们都会采取报复性的还击。
◦ 价格承诺——“天天平价，差价返回”
研究发现，实行天天平价的零售企业的净利润高
于实行传统的促销价格策略的零售企业。
（1）不战而屈人之兵——传递可信的威胁信号。如
天天低价，差价返还等。
• 防御——洛克菲勒周末邀请竞争对手来家里喝茶。
• 进攻——日本公司邀请美国对手参观新工厂。
（2）避实就虚——非价格竞争手段应对。如：产品
差异化策略，提升产品质量，提醒顾客劣质的风险等。
比如竞争对手降价争夺增量客户时，可以“无意
间”把降价信息透露给其老客户，使对方出现“后院
失火”。
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3 价格竞争的技巧
（3）有选择的局部价格战。调低特定产品的价格
或对特定区域的顾客给予价格折扣，或引入战斗性
品牌。
例如占美国市场份额70%的柯达为应对富士胶卷的
低价竞争，引入了低端品牌“快乐时光”。
（4）全面价格战。应充分考虑不利影响，避免损
害品牌形象、使消费者形成较低的参考价格等。
价格战条件：
◦ 企业已有或者可以通过低价创造绝对的成本优势；
◦ 企业的产品只会吸引对手的小部分消费者而不会
引起全面竞争；
◦ 相关产品的销量变化可以弥补低价带来的损失；
◦ 价格竞争可以使整个市场扩张。
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休布雷公司该怎么办？
休布雷公司是生产和经营伏特加酒的专业公司，其
产品史密诺夫酒享有较高声誉，销量占伏特加市场
的23%。
竞争者推出质量相同的新伏特加酒，每瓶售价低1美
元。
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案例
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选择战斗性品牌原因：
1. 价格回应的成本过高
例如，柯达高达70%的市场占有率无法承受降价损失。
2. 品牌差异
一般地，在位企业已有品牌同新进入者的品牌之
间存在一定程度的差异化。这种差异可能来自于两种
品牌不同的市场定位或核心技术差异，并表现为产品
品质、品牌文化或者客户忠诚度等方面的差异。
如果创建一个能够与新进入品牌直接展开斗争的
竞争性品牌，不但可以夺回失去的市场份额，还可以
保护老品牌。
竞争性品牌策略（战斗性品牌）
关于消费品的实证研究表明：
（1）同一价格档次内的竞争比各档次间的竞争更激烈；
（2）各档次间的竞争呈现非对称性——高档次产品降
价对低档次产品目标客户的吸引力大于低档次产品降
价对高档次产品目标客户的吸引力。
高端型品牌
低端型品牌
价格
认知价值
屏蔽
不同档次产品竞争的非对称性
1 选择那些能够赢的比赛，选择收益超过成本的防御，
不要面对所有的冲突。
2 不要轻易发动价格战，除非考虑到竞争者的长期反
应后仍然有利可图的时候才进行。
3 不要轻易对竞争者的价格作出反应。除非其他的价
格或者非价格策略花费的成本要少于“适应”战略
所花费的成本。
在负和游戏中生存的关键
§第三节 价格联盟
一、影响价格联盟的因素
① 价格调整的频率越高越容易订立合谋价格。
② 对行业的信心越大越容易合谋。
③ 强势企业越有可能合作，而弱势企业往往主动挑起
价格战。
④ 成员数将越少，市场集中度越高，那么合谋越容易
实现。反之，越难。
⑤ 信息滞后对价格联盟也具有重要影响。
⑥ 如果厂商们将在多个市场上碰到，则价格合谋越稳
定。
本章小结
在营销的各策略中，价格对市场的影响力
是最直接最迅速的。通过直接的价格折扣或通
过回扣等间接形式，一般都会加强企业短期的
赢利能力。企业不能仅仅为了下一次销售或者
达到短期的销售目标就降价，还应该考虑竞争
者和消费者可能的反应。赢利性定价的关键是
建立和维持竞争优势。有时候降价和建立竞争
优势是一致的，但是降价永远不可能替代竞争
优势。
