灯饰 营销势能最大的行业
灯饰发展速度惊人，年产值过千亿，但行业整体营销水平却十分初级甚至是落后，据我们调
研和综合评估，在国内诸多行业中，灯饰营销势能最大。提高营销技术就可以释放出巨大的销售
能量，以实现行业客观真实市场价值。灯饰行业呼唤营销技术的喉咙愈来愈强烈。
1. 行业透视
如果一个产品(服务)乃至行业存在巨大的市场需求和雄厚的产业基础,而其营销水平较低,将抑制整个行业
的发展水平。提高营销技术就可以释放出巨大的销售能量,以实现行业客观真实市场价值。我们将这个差距
所带来的价值能量称为“营销势能”。
灯饰行业蕴藏着巨大的营销势能。据我们调研和综合评估 ,在国内诸多行业中,灯饰营销势能最大。
灯具行业历史沿革
我国照明灯具行业在近几年持续、快速、稳定发展。据权威部门有关数据显示，1999 年国内照明行业销
售总额为 450 亿元人民币，2000 年达到 550 亿元，2001 年突破 680 亿元，2002 年高达 800 亿元。2003 年全
行业产值突破 1000 亿元，并连续 5 年均以 20％的速度迅猛递增。
截止 2003 年底，全国灯饰企业 4995 家，其中还包括电光源、灯头灯座、电器附件等生产厂。另外.全国
范围内从事灯饰销售的商业企业有 6 万余家,主要集中在各城市的建材灯饰专业市场。
中国灯饰行业的发展至今已经历了三个阶段
灯具阶段: 上世纪 80 年代以前,我国的灯具品种规格非常少,特别是民用灯具,几乎全部是“一个灯头一个罩
外加一个照明泡”，而且每个家庭基本上是一室一灯。生产企业集中在上海、北京、武汉、沈阳、成都、山
东、天津等地,多为国营和集体企业。
起步阶段: 上世纪 80 年代到 90 年初期,市场需求对灯具外观造型有了强烈要求,一室多灯，灯具销售量剧
增。在这种形势下,在浙江宁波、温州及附近地区成立了上千家灯具生产企业。这些企业多为民营或私营企
业,生产特点是分工明晰、相互配合、家庭作坊式生产。由于灵活多变的经营方式和集约化生产,与传统国营
企业大而全的生产经营模式相比具有非常大的竞争优势,这些企业在市场中取代了国有企业成为主渠道。但
是由于无序竞争和监管力度不够,造成产品质量差异较大。这个阶段浙江企业占主流。
发展阶段: 上世纪 90 年代以后,在国际灯饰品牌企业将注意力集中到中国市场后,台湾地区和香港地区生
产商将灯具生产和配套生产转移到大陆。他们不仅带来了资金，更带来了全新的生产管理经验和产品研发技
术理念。这个阶段是灯饰企业长足发展的时期,不仅产业基础得到大幅度的提高,生产企业的管理水平、产品
质量和配套企业的技术水平都得到迅速提高和发展。这个时期的企业集中在广东、浙江、江苏、上海。而民
用灯饰企业的绝大多数集中在广东省。
仅拿有亚洲“灯都”之称、占国内灯饰行业 60%产量的中山古镇举例,因为生产灯饰相关联的产业族群已经
形成强大规模,目前不仅成为中国乃至亚洲最大的灯饰生产基地,在东南亚、欧美、中东地区也有他们不少的
市场份额。
灯具行业营销现状
然而,就是这样一个市场前景广阔、产业基础雄厚的行业,营销基础水平却非常原始。我们经过将近两年
的时间,对这个行业的营销现状进行了全面调研和论证,结果让我们这些营销从业者感慨不已还有些许兴奋。
通过以下几个现象,我们可以对灯饰营销的整体现状有一个大致了解。
现状一:“坐销”是绝大多数灯饰企业的销售方式
在中山古镇的 2300 家生产企业中,近 80%的企业没有营销渠道,仅靠“坐销”完成产品的销售工作。厂家有
工厂,然后在古镇街道建立门市。全国 6 万余户灯饰经销商在这个“灯都”淘货,10 里长街,灯饰厂家门市林立,各
种灯饰产品琳琅满目,每天满街都是来自国内外的灯饰商人,他们出入于各个厂家门市,仔细寻找自认为好销的
产品,讨价还价,好不热闹。仅这个小镇,就有一个标准五星级宾馆、一个标准三星级宾馆,其他各种级别的宾
馆、招待所不胜枚举,由此可见古镇这个弹丸之地的客流量。
非常凑巧的是,2003 年元月,我们进入中山古镇调研,刚刚领略“坐销”的热闹景象,就遇到全国范围内的“非
典”,一时间这座热闹非凡的“灯都”几乎成为空城,几天前还踌躇满志的老板们的面部表情可想而知。
在中山古镇，两千多家灯饰企业中，除了欧普、松本等几家生产标准灯具和光源产品的厂家拥有自己的
销售队伍，建立了全国性的销售网络以外，大多数的花灯企业基本没有销售队伍，更不用说建立销售网络
了。目前，他们主要的销售方式，就是开设灯饰展销门厅，通过将灯饰悬挂在店内展示，坐等全国各地的客
商上门来看灯、选灯，看样订货，用这样的方法完成灯饰的销售，因而称之为“坐销”。
一些古镇的灯饰企业认为，通过坐销的方式就能把灯卖出去，一年下来还有一定的销售额，何乐而不为
呢？在古镇的灯饰市场形成气候之后，全国客商纷至沓来，确实使古镇灯饰市场繁荣起来。在这里，销售成
为一件容易的事，只要在灯饰一条街上开设店面，就能卖出灯饰。而建立全国性销售网络，又要建立组织招
募人员，又要管理，十分复杂，也难做，故很少采用。时至今日，古镇的灯饰企业已发展到两千多家，相互
之间的竞争日趋白热化，渐渐地，经销商成了上帝，只要一登门，便成了座上客，厂家自有酒菜款待，如此
招待，不就是想让上门的经销商多买点灯具吗！
渐渐的，有些灯饰厂家门店越建越大，店内装修也越来越豪华，步入其中，犹如走进宫殿一般。目的只
有一个，就是吸引更多的经销商上门看灯。
一些古镇的灯饰企业是用坐销的方式发展起来的，他们坚持认为这样还能继续做下去。然而，随着众多
的企业进入到古镇灯饰生产中来，使得灯饰在产品品种开发和生产能力上迅速得到提升，产品开发的周期越
来越短，灯饰产量也迅速提升，大多数的灯饰企业越来越感到经营变得艰难了许多。这与坐销这种落后的分
销形式所带来的种种弊端不无关系。
现状二:“灯饰款式和推出速度”是品牌差异化的重要手段
在古镇 ,我们发现一个非常有意思的现象,生产非标准灯饰的企业更多关注的是灯饰款式的独有性和推出
速度,而每一款灯饰的生产量都非常小,企业的生产线大量闲置而研发部门的试制车间却异常忙碌。报纸宣传
的大量内容是围绕某某企业呐喊“抓知识产权的小偷”、“模仿可耻”等。
如果在古镇一条街的店面走访，不难发现一个现象，许多家展销厅在一楼悬挂销售的灯饰产品较为陈
旧，而且都有相同或相似的款式，有的甚至一模一样。如果进一步询问价格，却差异较大。也就是两年前，
在古镇的灯饰店，都贴有“同行莫入，恕不接待”、“同行止步，面斥不雅”等堂而皇之的警告语，其主要目的
是防止“探子”入门抄袭灯饰。所谓“探子”，就是那些专门探听人家是否有新款灯饰上市，并想办法拿到样品
抄袭别人的灯饰的专业人士。为了防止被人家抄袭，古镇的厂家每有新款灯饰上市，一般都会放在展销厅的
二、三楼，甚至放进密室当中，而一楼只放一些大众产品，起装点门面的作用。当客商进门看灯时，先由门
厅的销售小姐进行考察，经过一番交谈，被证实来客是外地灯饰客户或批发商时，才会被请进二、三楼选
灯，至于老客户，只要一进展销厅，问寻厂家是否有新灯，就会立刻被领到密室中参观新灯，选购订货。
另外,很多灯饰企业的品牌其实还是一个商号的概念,消费者对整个灯饰产品的知识知之甚少,甚至根本没
有品牌的意识。所谓一些知名品牌在一定意义上还是传递于经销商这个层面。在他们中间,品牌差异化的表
现是价格、款式、企业实力。
现状三:“灯具市场”和“工程”是灯饰产品终端销售的业态形式
灯饰产品的销售终端非常单一。目前，各地的灯饰经销商大都集中在建材批发市场中，或是在建材市场
中的专业灯具批发市场里。其销售基本模式是，开设一个一定面积规模的灯饰展厅（通常在 50～100m2，也
有 2000m2 的），将许多品种的灯饰悬挂、展示、布置在展厅中，显得琳琅满目，金碧辉煌，顾客来展厅看
灯选购时，店面配备的营业员以讲解说明的方式进行导购，促进销售。在销售中经销商一般只敢承诺一年内
出现质量问题包换的保证，不送货，不安装，很少有专业咨询指导，更没有室内灯光工程设计等服务。
显然，灯饰销售的好坏与经销商本人的实力、能力有很大的关系。然而，由于多数厂家是坐销，基本不
会去地方市场考察和选择经销商。上门的经销商在当地的经营实力如何、经营面积的大小、本人的经营管理
水平、其店中的营业人员整体素质、都无从考证。因此，厂家对经销商根本无法做出准确地评估，有的只是
当面的沟通，和每次采购货量的大小，这样厂家对灯饰销售终端的管理基本放弃。
这些散布在灯饰市场的销售终端,店面形象参差不齐,管理水平和服务标准不一,经常看到的是“打着麻将卖
灯,拿着计算器还价”。作为扮美功能已经占主导作用的产品,在这样的环境下怎能实现满意的销售?工程销售
的主要形式也非常粗放，往往是用户根据需要量的大小选择在当地灯饰市场购买或者直接到生产集散地看样
订货。
据了解，除了标准灯饰的终端形式较为多样外，目前非标准灯饰产品的终端几乎全部是在非正规的灯饰市
场。
现状四：经销商“自由定价”的终端价格
灯饰产品的定位包括款式、风格、光源、材料、价格和品牌等因素。作为灯饰的生产企业，在价格因素
上本应对灯饰的出厂价、批发价和零售价格做出规划，并在整个销售过程中对销售各环节的价格执行状况进
行严格地管控，防止价格产生偏离和波动。
目前，多数的古镇灯饰厂家只设定了灯饰的出厂价，没有对终端销售的零售价进行规定和指导，同时，
即便是出厂价，也是在执行时通过讨价还价才确定的，是一个变动的价格范围，不是一个确定的价位。因
而，在价格管理方面较为初级和落伍。所以，现在厂家产品出厂定价的方式是，一款新灯饰面市，先设定出
厂底价，经销商来厂家订货时，双方讨价还价中只要不低于底价，便可达成交易。随后，经销商将灯饰运到
地方市场，批零价格是自行确定的，基本上是想卖多少就是多少，有时还会随行就市地调整。
现在，零售的灯饰零售价一般是出厂价的 6～10 倍。零售价格这样形成以后，顾客来买灯饰还可以还
价，最后降到五折销售。即便如此，经销商的利润率仍为 300%～500%左右。此时，一个最大的问题是，厂
家产品的零售价，最终是由经销商来确定的，而不是厂家自己。由于经销商的加价行为轻易修改了灯饰原有
的市场价格定位，极易造成原来物超所值的产品设计，变成了昂贵的灯饰。
由于经销商的加价行为造成对产品的伤害，使产品的市场竞争力减弱，目标购买人群减少，导致灯饰销
量减小，最终厂家的市场份额变小。追究原因，是厂家的销售模式中价格管理落后引起的。
其一：由于缺乏产品价格的管控意识，对价格理解的粗浅，厂家只考虑在门店把灯饰卖出去，挣得一时
的市场销售额，而忽视灯饰的零售价问题，没有明确设定灯饰的参考零售价，听任价格偏离。
其二：厂家没有实施价格管理，不派出销售人员深入市场一线，指导经销商严格执行价格政策，而是放
任经销商自行定价，自己赚取暴利，其实是以牺牲厂家的灯饰产品市场份额和产品生命周期为代价的。
其三：在经销商的销售终端，顾客根本无法正确认知一个灯饰品牌的真正定位，久而久之，在消费者心
目中，形成了灯饰无品牌、买灯只看款式的无奈现实。
现状五：没有忠诚度的经销商
经销商不会只卖一个厂家、一个品牌的灯饰，往往是多个厂家的灯饰掺杂着卖。经销商到古镇采购时，
往往只是采购产品，并不忠诚于厂家和品牌；只从灯饰本身的款式、材质、价格等几个方面来考虑问题，觉
得能卖的，就采购，并不看是什么牌子或是哪个厂家的，因而形成了各地方市场的经销商游离于几个同类品
牌厂家之间，不单一推广一个品牌灯饰的现状。
采取脚踩几只船方式的经销商，最先都是由五六年经营经验的老经销商开始的，他们是伴随着古镇灯饰
的成长而发展起来的，由于一个厂家不可能生产所有品种的灯饰，只是限定在几个品种的范围之内生产和研
发灯饰，这样经销商要保持自己店面灯饰品种的多样化，能够满足顾客的买灯需要，就不得不从更多的厂家
进一些其他的品种，久而久之，形成了拿几家灯饰的采购习惯。新的灯饰经销商，经过一段时间的市场磨炼
后，逐渐发现这一密招，开始学着老经销商的做法，从多个厂家进货。当然，灯饰厂家自身缺乏品牌也是一
个重要因素。多年来，灯饰厂家只注重销量的提升，却忽视了自家品牌的建立。而有品牌意识的灯饰企业却
始终找不到正确的品牌营运方法，因而，厂家的品牌始终没有号召力，没有产生稳定的顾客群，也就不能保
证经销商忠诚于一个厂家的品牌灯饰。
同时，这种现象的存在又为经销商“挂着羊头卖狗肉”的行为提供了操作空间。一个企业研发出一款新
灯，马上就有其他企业模仿，而且是在材质和用料上做文章，这样才能有更低的价格，因为有经销商需要买
一款正规的产品作为展示来支撑价格以便销售仿制品。
现状六：短命的产品生命周期
由于企业之间的竞争手段集中在产品款式上，造成经销商的进货品种多而数量小，尤其经销商的终端展
示又采取了“无重点、无层次、无导购”的三无销售行为，基本上是自然销售。我们在灯饰市场的经销商店面
中看到，各类灯饰商品悬挂于任何可以展示的空间，毫无美感，给人一种眼花缭乱的感觉。难怪有很多经销
商会发出这样的感慨：新灯不新，老灯不老。有经销商介绍说，3 年前没有处理的库存，只要敢挂出来，还
真能卖掉。
这对那些投巨资致力于新款研发的企业简直就是讽刺。款式很多，但仅仅只生产几十盏就已经寿终正
寝。
我们曾经提示经销商，厂家展示商品是为了便于经销商选购，他们都是内行，采取堆积展示的方式没有
什么错误，但是经销商向消费者展示的方式一定不能这样，消费者本来就是外行，如果再这样“出样”，不糊
涂才怪。但是，作为厂家，能够给经销商提供展示方式建议的企业寥寥无几。
如此短暂的产品生命周期，怎能实现价格合理？
现状七：材料市场曝光产品底价
目前灯饰企业均集中于产业族群之中，灯饰产品是技术壁垒很低的行业，配件生产企业越发达，灯饰生
产型企业的成本构成越透明。有经验的经销商到古镇采购时，往往先到灯饰配件市场走走，先摸清厂家配件
采购底价，然后开始讨价还价。厂家对此无可奈何。
这正是“成也萧何，败也萧何”。
综合评估，灯饰市场的利润空间其实绝大多数在经销商手中，造成这样局面的根本原因在于厂家的营销
技术和品牌意识的低下。长此以往，灯饰行业将面临全面衰退。
针对以上七种现状，我们提出，灯饰营销的发展之路完全可以借鉴服饰行业，灯饰的发展阶段与服饰行
业有着惊人的相似之处，从服装走向服饰，从灯具走向灯饰，服饰行业同样走过坐销、款式竞争、渠道细
化、到品牌竞争的全过程。 M
2. 断与处方
破解灯饰营销十大困局
１ 战略困局
症状: 灯饰企业不了解外部环境的情况，特别是不了解各个灯饰厂家的竞争状况，看到任何一款灯饰产
品好卖，立刻投入生产，完全不顾企业现有的产品定位和消费群定位，打短线提销量，不考虑长期的业务发
展规划。然而事与愿违，封闭的、短线的操作结果往往是快速开发的灯饰不成产品体系，没有明显的业务主
线，从而陷入低级的恶性竞争怪圈，造成巨额浪费。
诊断: 如果把一年内的计划看作是企业的经营策略的话，战略规划是用来解决企业 3 ～ 5 年的发展问题
的，很明显，一个是眼前发展，一个是长久经营。所谓困局的出现，是很多的灯饰企业在经营中都只在更多
的注重短期的营销业绩，而不是关注到底有多少家企业在这一时期都在生产同一种款式的灯，他们的产量有
多大，面对这种市场状况自己该做什么样的长期打算？自己的销售目标能达到多高？一旦出现相同灯饰大量
供应的状况时，价格战、客户争夺战等恶性竞争手段就随之而来，因为产品销量下滑引发回款缩减，进而恶
性循环，企业越发试图在短期内就想捞回来，因此更注重短期行为。
处方: 企业需要有明确的战略，尤其是营销战略的意识。
营销战略包括：探查（市场调研）、分割（市场细分）、优先（目标市场）和定位（市场定位）。目前
灯饰企业的核心问题是缺乏整体战略规划意识和技术，应该改变这种“在什么山坡唱什么歌”的粗放型管理意
识，根据自身企业的资源状况制定出科学的营销管理战略，并认真和持续的实施。
关键词：意识、技术、持续
２ 产品困局
症状: 目前灯饰产品的划分非常粗放，包括一些专业书籍也是从生产角度进行的，完全没有按照市场角
度进行划分。灯饰企业 “练摊式”的坐销更让消费者眼花缭乱。大多数企业无法规划出清晰的产品线，以至于
无法支撑品牌形象。更多企业停留在产品竞争阶段。
诊断: 粗放的销售模式，以“市场需要什么就生产什么”的自我安慰式口号，掩盖一个非常危险的产品策
略。从市场营销角度来看，产品价值分为核心层（使用价值），即产品为使用者（消费者）带来的直接利
益；形式层（外在表现），即外形，重量，体积，视觉，手感，商标，颜色，包装等；延伸层（附加价
值），即服务，承诺，身份，荣誉，体面等。而目前灯饰产品本身的使用价值是相同的，核心价值同质化非
常严重。事实上灯饰应该是以形式层和延伸层为主要竞争手段的产品。
关键词：产品价值、竞争技术
３ 价格困局
症状: 经销商对价格的敏感程度越来越高，厂家拼命压价而零售价格居高不下，影响销量。灯饰企业的
利润空间主要集中在经销商手中。
诊断: 当价格成为竞争手段，靠新货来赢得利润也就顺理成章。无法对终端价格形成控制以至于价格背
离市场定位，核心问题是厂家对营销工作的放弃。
处方: 一、寻找经营理念与企业相同或相近的经销商，如具有品牌意识，长远经营意识的经销商，通过
限定零售价的变动范围，来确定零售价的定位。二、进入品牌卖场，制定合理的零售价格，执行定价销售，
同时配合品牌表现，完整实现灯饰定位，彻底摆脱价格制定的困局。
关键词：价格掌控、利润空间
４ 渠道困局
症状: 经销商没有忠诚度，厂家并不知道哪个经销商会在什么时间因为什么原因到自己的企业进货。
诊断: 企业没有建立独立的渠道来实现对终端的控制，失去终端的企业就如同失去市场。以古镇为例，
古镇排名前二十位的中大型灯饰企业，在自我发展的进程中，并未有意识的设置行业进入壁垒，更没有从营
销等方面的升级行为而使整个行业的门槛提升。只要规模较大的灯饰企业在早期建立较为完备和发达的全国
性销售网络，选择各地市场中最好的经销商，把控各地的经销商，就能抢先得到经销渠道的有限资源，这自
然就成为经营门槛抬高的一个因素。最终，小灯饰企业因为通路的经营门槛提升而无力承受，便渐渐退出灯
饰行业。
处方: 一、提高销售队伍整体素质，提升评估选择经销商的能力。二、加强对地方市场的考察和研究，
对经销商现状要有及时掌握。三、建立厂家直接控制的经销商网络，按照市场容量指标，合理设定和分布经
销商的数量和类型，建立相对忠诚的厂商合作关系，通过不断推出新灯，保障地方市场的经销商有货可卖，
四、积极开展品牌推广和建设，建立自己的品牌灯饰消费群，使各个地方市场产生品牌拉力，从而稳固经销
商队伍。
关键词：经销商忠诚度、新型厂商关系
５ 终端困局
症状: 销售终端掌握在经销商手中，而经销商几乎都集中在灯饰市场，卖场形象无法保证。
诊断: 目前灯饰产品的销售终端业态单一，灯饰市场是惟一可以选择的终端形式。在灯饰市场的环境
中，其实就是无序竞争的延续。由于灯饰的悬挂展示密不透风，无法体现每一盏灯饰自身应有的款式和设计
特点，进而无法体现其价值感，令顾客挑选灯饰时眼花缭乱，总是拿不定主意，因而错过了许多非常不错的
灯饰。
处方: 要打造品牌灯饰的一大前提是在终端让顾客接触和认知品牌，对精美的灯饰陈列展示产生兴趣，
为此必须要有一个很好的终端陈列展示。厂家主动寻找并跟进新型终端业态是在一定程度上解决终端困惑的
有效措施。今年开始出现的品牌特许经营和 BDS 连锁卖场都是破局之道。
关键词：灯饰市场、控制终端、新型业态、 BDS 连锁卖场
６ 研发困局
症状: 灯饰研发人员其实就是款式设计师。但设计师的重要任务之一就是“抄袭”，老板一定要看设计师
的脸色吃饭，就这样设计师还经常会“吃里扒外”。
诊断: 在非标准灯饰企业中这类现象最为突出，核心问题还是在于企业间竞争手段集中在灯饰产品款式
上。当企业把设计投入的一部分拿出来投入到品牌和营销建设上来，会突然发现“原来可以更好”
关键词：产品款式、抄袭抑制
７ 品牌困局
症状: 虽然一些灯饰企业已经开始注重品牌建设，导入 CIS，以全国连锁加盟店的形式，开始了企业自
身品牌的推广。但总体来看，灯饰企业的品牌构建，还处于初级阶段。
现象一:品牌经营观念的误区。
现象二:广告策略并非基于品牌策略。
现象三:做了 VI，但品牌核心价值不明确。
现象四:以销售为中心，而非以品牌为中心。
现象五:没有品牌战略目标。
现象六:缺乏强有力的通路品牌。
诊断一: 一些企业在濒临市场困难时，就想到要树立品牌，创新通路形态，而一旦有了新的财路，又将
品牌建设抛在了脑后。许多企业经营者对于品牌经营在观念上存在误区，总认为时机没到。误区之二是认为
建设品牌是花钱的事，企业的目标是赚钱。
诊断二: 一些企业导入了 VI 系统，但品牌识别只是品牌建设中的一小部分。许多有 VI 的企业并没有建
立品牌的核心理念。顾客对品牌的感知也只是从视觉的印象而来，对品牌内涵没有更深刻的认识。建立品牌
核心价值，需要推广沟通才能获得。
诊断三: 企业的品牌建设，是一个综合的系统工程，需要采购、生产、营销等各个职能部门的参与，更
重要的是需要来自管理层的品牌建设战略思想和具体的管理执行。许多企业虽然有注重网络建设的意识，重
视维持客户关系，却并没有从企业长期核心竞争能力的建设上，形成通路经营战略与品牌战略的结合，因
此，简单的通路操作，就陷入了客户被瓜分的困惑，而始终无法在通路中体现品牌的力量。
诊断四: 我国灯饰行业缺乏具有品牌号召力的全国性专业卖场的推波助澜。虽然一些灯饰卖场也初具规
模，但整体形象和服务落后，不能满足市场的新需求。而一些有形象的小型专卖店，对于品牌推广具有一定
的促进作用，但也因规模小，不能满足消费者的多样化需求。
处方: 灯饰企业要建设强势品牌，既需要企业自身的品牌经营，同时也需要品牌通路的推波助澜。
1）品牌基础：由销售型企业转向营销型企业
我国的灯饰市场会在以后的数年中持续增长，除了国内需求之外，出口和 OEM 也占有重要的比重。但在看
到辉煌的同时，我们也发现一些不尽人意之处。我国灯饰之都古镇，其在 2003 年度的产品合格率仅为
66%，而出口产品也多以低端廉价产品为主。要改善这一局面，灯饰企业需要从销售型向营销型转轨（图表
1)。
2）品牌卖场：加速行业发展的催化剂
国内灯饰销售的主要通路形态还较为传统，主要是发源于传统的建材市场。一些具有品牌的家居卖场虽有灯
饰陈列，但品种单一，或以家庭标准灯为主，不能满足顾客的多样化需求。而当前的灯饰专营市场（或一些
批发商发展起来的有一定规模的灯饰商场）经营理念落后，经营方式也很不规范，买灯要先砍价，服务相对
滞后，以次充好时有发生，这些现象都严重损害了消费者利益。因此，专业化管理的品牌灯饰卖场亟待出
现。
关键词：系统规划、持续输出、沟通屏障
８ 组织困局
症状: 企业需要营销组织来实现一系列的营销动作，但灯饰企业往往发现现有的组织并不能真正改变不
利局面。业内普遍存在销售人员不稳定，销售队伍很难建设的现象。
诊断: 建立功能性组织就要有功能目的和实现目的的必要资源支持。目前很多企业建立营销机构面临两
大问题，即企业对营销功能的理解层面水平和人力资源现状的局限。人力资源困局主要表现在人员招聘难、
稳定难和监督难三个方面。
处方: 解决招聘难的困境，一方面需要制定合理的薪资待遇水平，通过专业的人力中介公司进行人才招
聘，另一方面，企业还应考虑到高素质人才的一大特征就是在大城市集中，不愿到乡镇地区的企业就职的现
实情况，适当考虑将营销中心搬迁到大城市的战略决定。解决稳定难的困境，应从加强人力资源的管理着
手，如聘请高级人力资源部门经理，实施规范的人员招聘选用流程，提高入职人员的稳定率，减少流失人
数，另一方面，制定合理的任务、提成和指标考核体系化薪资制度，充分调动业务人员的积极性，为销售人
员提供良好的工作物质基础。解决监督难的困境，要从提高营销总体管理水平入手，将对人员的管理纳入对
中层管理者的考核范围，推动销售人员的监督管理。经过综合治理，可以彻底摆脱销售组织现存的不足之
处。
关键词：组织目的、营销功能、人力资源
９ 服务困局
症状: 各地方市场的经销商无售后服务，无承诺配送、安装、调试、维护清洁、灯光工程设计与指导，
不承诺退货。因为厂家不给退货，造成经销商减少进货量，以厂家产品质量原因拖欠厂家货款，其他售后服
务无从谈起。厂家陷入售后服务的困局。
诊断: 经销商不提供售后服务，有些与厂家有直接关系。厂家对自己的灯饰产品质量无信心，没有给经
销商提供产品质量的承诺，而经销商一般只敢向顾客承诺一年内的质量保证。而对于配送、安装、调试，则
由于经销商出于成本的考虑，不愿为顾客提供额外的服务。
处方: 无论对于经销商还是消费者，服务是一个显性需求，是企业间有效地竞争手段，厂家如果能够从
认识研发的高度来认识服务，是非常聪明的表现。其一，增强品牌售后服务的观念和意识，依靠服务战略进
行竞争。其二，厂家加强灯饰的生产质量管理，对出厂的灯饰进行质量保障承诺，给经销商以更好的产品和
更可靠的质量保障。其三，考评地方市场经销商的配送、安装、调试等服务成本，厂家在当地组建灯饰售后
服务团队，向地方市场的所有经销商提供服务支持，体现出更好的品牌价值和形象。
关键词：服务竞争、显性需求
10 广告困局
症状: 每个企业都曾经或者正在投放各种形式的广告，但依然无法改变消费者的陌生状况，经销商见了
广告会来，但来了未必会买。本来利润就不大，越投放亏损越大。在广告形式上往往简单认为广告投入高、
动用名人最好。
诊断: 广告是一个传播过程，传播给谁、传播什么内容、怎样传播都是需要科学规划的。眼下多数灯饰
企业的广告都是打给经销商看的，在目前的市场格局情况下，这样的广告是无法发挥应有的作用。
广告策略包括投放策略、路线策略等。在选择用名人还是用吉祥物就是一个路线策略问题。去了一次古镇，
记住了刘国梁，但怎么也记不起这位体坛巨星在为谁做广告。这种广告策略只注重借明星打知名度，却没有
将明星和产品的利益相关联，最后成了给明星做广告了。
处方: 好的广告策略前提是 :一、有准确的品牌定位，明确目标人群;二、恰当的广告表现;三、聘请好的
广告公司制作出高质量的广告创意。综合提升品牌管理能力，实施规范的品牌管理，才能彻底摆脱广告策略
的困局。
关键词：传播技术、传播目标、传播方式
没有一个市场是不变的，只有市场的变化是不变的。灯饰企业在营销上的困局会逐渐解决，而新的困
局又会出现，以上十种困局只是对过去一线营销中出现的问题的总结，也许会对一些灯饰企业有所启迪。但
同时我们必须清醒地看到，灯饰行业的竞争日趋激烈，特别是灯饰营销方面，竞争的发展与升级十分迅速，
这就要求身在其中的灯饰企业必须及时地发现问题，积极面对问题，勇敢解决问题。
3. 营销技术
打开 BDS 魔盒
——灯饰 BDS 营销模式解析
BDS——英文原文 Brand Direct-sale Chain-store，简称为 BDS，其基本运营方式是“以品牌卖场为基础的
覆盖全国的连锁卖场销售网络”（图表 2）。BDS 销售模式起源于上世纪 70 年代的美国，它以独有的厂家与
卖场紧密合作的联营模式为基础，通过直接面向全国范围厂家的大量采购，大幅度降低经营成本，保证了产
品品质和售后服务，消费者从而可以以较低的价格购买到正规厂家的品牌货品。它统一了厂家、卖场和消费
者三方的利益。对于灯饰零售行业而言，BDS 是一种全新的资源整合销售模式。
灯饰 BDS 模式的缘起
早在上世纪 70 年代的美国，灯饰 BDS 销售模式就已经有了规模化的发展。在灯饰销售领域，零售商、
批发商、进口商已开始进行专业分工，每一个环节都上下紧密衔接，并不断进行专业化的提升与完善，经过
几十年的不断发展，美国现在已拥有了遍布全国、总店数超过 1000 多家的连锁卖场灯饰零售商，是灯饰零
售行业无可争议的主要销售模式。
灯饰 BDS 的发展借鉴了百货零售业的模式和先进经验，同时又结合灯饰自身的行业特点，通过规范的管理
和不断推进，建立起覆盖全国范围的灯饰连锁零售卖场终端。
灯饰 BDS 模式的三大特点
业态 :灯饰 BDS 的核心是联营模式。简单的说就是由经营品牌卖场的商家提供大型零售卖场终端，生产
厂家向商家供应品牌灯饰产品，双方签定销售任务的一种厂商联营合作模式。灯饰 BDS 模式建立了一种新
型的厂商关系，其联营模式的运作方式为：厂家直接供货并可负责卖场内自身品牌灯饰零售终端的销售，实
现了对于终端的绝对掌控，而且厂家直接与消费者接触，把握第一手市场需求动态与销售信息；卖场负责推
动优良的大型品牌卖场建设，营造良好的购物环境，制定全国连锁的战略规划，市场推广营销政策的执行，
提供完善的售前、售中、售后服务体系及规范化的卖场管理。而传统的厂家与经销商的合作模式则基本是
“工商分离”的模式，即厂家只负责生产批发灯饰，经销商在地方市场独立销售，厂家与市场终端之间的互动
倚重原则完全瘫痪。
运营:灯饰 BDS 模式建立的是一个品牌灯饰连锁卖场。它注重在质量、价格、服务三个方面向消费者提
供保障。质量保障体现在卖场销售的灯饰全部是通过国家质量认证和检验的合格产品，通过在全国范围内的
大量采购，首先可保证灯饰的品类齐全，同时大宗采购可以有效降低经营成本。其次可以品牌灯饰厂家为基
准进行充分的筛选，实现全国连锁卖场的灯饰品类战略规划；价格保障体现所有商品明码标价，更重要的是
顾客在这里购买 10 个灯泡的价格可能就是卖场在全国采购 100 万个灯泡得到的折扣价格，在保障了厂家利
益的同时兼顾了商品在市场上强有力的价格竞争；服务保障体现在向顾客提供专业的灯饰挑选、使用、欣赏
等方面的咨询指导，以及购买之后的送货、安装、调试等便利服务，使顾客购灯不再为安装等问题担心，实
现轻松买灯，放心享受。完善的售前、售中、售后服务免去了顾客一切后顾之忧。
管理:灯饰 BDS 秉承国际化大型连锁卖场先进管理理念，内部运作吸取了诸如沃尔玛、家乐福等业界翘
楚的管理经验，中高层管理团队均由资深卖场经理人组成，内部规范化、科学化的运营方法保证了厂家产品
效益在流通环节中的最大限度提升。至于厂家最关心的回款问题，BDS 一般都制定详细的结款、回款等政
策，并与厂家签定正式货款协议，财务工作的规范化操作确保了对于回款处理的安全、及时。
进入 BDS 的九个要点
① 充分了解进场门槛是关键的第一步
BDS 不同于传统的灯饰经销商，它是全国灯饰大型销售连锁卖场。BDS 的进场审核主要有：厂家产品
考核，品牌考核，品牌限定，各种入场费用，同步参与 BDS 的各种促销，专业的导购人员素质要求，独特
的厂家品牌灯饰展示陈列，厂家承诺的售后服务。
① 做好充分的进场准备
灯饰厂家进场前主要的准备工作有：灯饰产品定价前进行当地市场价格调研，供货价要留有余地，科学
选择进场品类，及配合地方市场已有经销商协调经销渠道的转换等工作。
① 了解 BDS 卖场的特点
BDS 的主要特点：卖场与厂家的联营模式，又可称为“联盟”。基本合作框架是厂家自行确定零售价，限
定入场品牌数量。同时，BDS 业务不同与传统的经销商，管理规范且环节较多；进场后需要后续工作能够及
时跟进。
① 准确定价
对于进入 BDS 销售灯饰，零售价的确定十分关键。BDS 是与厂家的联营，为保证商品价格的市场竞争
力，它把定价权给予厂家，但同时要求同一市场内不能出现同品牌、同品种、同规格的灯饰在同地区其他场
所零售价格低于 BDS 卖场内的零售价，否则，差价部分卖场要双倍赔付给顾客，并由厂家承担。因此，厂
家在确定 BDS 卖场内的零售价时，一定要对当地的灯饰市场行情有充分及时的了解，做到定价心中有数。
① 生动化陈列
BDS 卖场十分讲究灯饰的展示与立体陈列，体现出卖场文化氛围，营造典雅生活、灯光装饰、家庭室
内美学等环境，使顾客有享受灯饰的感觉，强烈吸引顾客进行灯饰的消费与购买。BDS 的展示陈列原则：争
取好的视觉位置感，价格必须醒目，正确放置灯饰，用辅助挂架配合陈列，先进先出，及时补货等。
灯饰生产厂家应该结合自己的品牌特点和品牌战略，与 BDS 紧密结合，从陈列中充分展示灯饰产品和品
牌，让顾客产生品牌认知和品牌认可。
① 配合 BDS 的促销
在配合卖场促销方面，主要工作在于及时了解促销力度，与卖场确定促销销售预估，提前备足货量。对
每次的促销进行分析，了解本地市场对灯饰需求的个性化方向，了解卖场具体的促销安排，对场地位置、面
积大小、促销持续时间等细节准确把握，进行适当的投入，争取最佳的场内促销位置，争取好的促销效果和
收益。
BDS 卖场的促销有：节假日促销、店庆促销、特价促销、赠品促销、联合促销、折扣促销等。
① 派驻优秀的终端导购员
BDS 卖场十分重视导购员的销售引导作用，对场内导购人员统一管理，厂家派驻进场的导购必须符合要求。
BDS 卖场会对厂家派驻的终端导购员进行素质考核，合格上岗；考核的内容一般包括基本销售素质，接待礼
仪，灯饰基本知识，灯饰消费心里，接待投诉等，考核的方式主要是现场模拟考试，以顾客实际购买情景考
验导购员的基本素质和应对能力，通过考试合格后方可上岗。
① 注重品牌服务
BDS 卖场倡导提供优质的售后服务，对厂家的要求主要体现在：品牌厂家必须承诺质量保证，产品退
换，售后服务费用支付，品牌灯饰的专业知识传播等方面。
① 做好后续工作
进入 BDS 卖场后，主要的后续工作有：安排业务员管理 BDS 卖场内的销售，确定进场条码总量，及时
进行订单处理，督促备货，跟踪地方市场零售价格变动，督察物流。管理场内商位陈列，协助新灯饰尽快上
架等。
4. 案例解读
这个卖场很营销
——MOHO 美灯多的实话实说
营销是以研究和把握需求为起点的。了解中国灯饰行业的市场现状，看过关于“美灯多”BDS 连锁卖
场的介绍后，我们不难得出这样的结论：美灯多是针对时下灯饰企业的品牌和渠道困惑而量身定制的，是面
向灯饰消费者如饥似渴的需求而精心打造的。难怪有人预言：美灯多的面世，将拉开渠道对灯饰企业的逆向
整合的序幕。2004，灯饰行业营销要有大事！
样板拯救行业——美灯多替厂家建立渠道
美灯多连锁卖场的建立源于灯饰行业的营销现状，因灯饰行业普遍存在的坐销现象派生出来众多与市
场不和谐的声音，与整个行业的营销技术水平低下有很大的关系。厂家有建立渠道之心并无开辟渠道之力。
美灯多通过与近百家生产非标准灯饰企业的合作，将这些企业的渠道建设与美灯多全国连锁建设有机结合起
来。按照美灯多的网络规划，美灯多投资 亿，将在中国区域内迅速完成分销网络的建立工作，计划把中
国划分为 7 大中心，以昆明为西南中心，辐射成都、重庆和贵阳；以深圳为中心，辐射广州和东莞等地;以福
州为东南中心，辐射厦门、汕头；以大连为东北中心，辐射沈阳和长春等；以武汉为华中中心，辐射郑州、
长沙等地；以上海为华东中心，辐射整个华东地区；以北京为华北中心，辐射呼市、太原、石家庄、天津等
地。公司五年内的目标是在中国开设 60 家以上的分店，年销售额达到 100 亿元。不难看出，能够与美灯多
合作的百余家非标准灯饰企业，将在五年内完成 60 个以上的自有销售渠道建立。对于那些需要迅速建立渠
道的灯饰企业来讲，目前的问题是怎样才能成为这仅有的 100 个席位之一了。
美灯多仅仅是 BDS 模式的应用者之一，对灯饰企业渠道突围起到一个样板作用。它的出现，势必会对
传统灯饰市场带来强烈冲击，在未来的几年中，BDS 模式将成为灯饰企业快速建立自有渠道的利器。
承诺满足需求——替消费者净化终端
根据对灯饰消费者的需求调研，美灯多对消费者做出“三放心、两满意”的承诺，针对消费者对灯饰零售
价格的不安全心理，美灯多做出全场明码标价的举措，对于商业用户承诺无回扣保证，这个行为在其他行业
司空见惯，但在灯饰行业还是首次；对于消费者对灯饰质量的不安全感，美灯多承诺在保证严格把控入场企
业的认证审查外，实施无障碍退货举措；对于灯饰经销商不承担安装和售后保障的现状，美灯多承诺免费上
门安装和实施两年免费维护；针对时下灯饰销售过程中购物环境恶劣、服务质量低下的情况，美灯多对卖场
氛围、卖场形象和导购人员素质提出高标准要求，卖场提供光源设计理念，给消费者提供光源设计服务和咨
询，这一切的承诺和举措都是源于对消费者需求的换位思考，籍此基础上的保障来实现购物满意和服务满意
的落实。
品牌实现差异——产品、卖场的竞争策略
对于灯饰产品的竞争应该是品牌的竞争。对于灯饰入场企业，美灯多需要双方的品牌理念上的趋同，双
方均需要有强烈的品牌意识，在消费者认知美灯多商业品牌的同时认知企业的商品品牌，双方是品牌相互担
保的关系。美灯多对消费者的承诺需要入场企业的高度认同和支持，入场企业对消费者更深层次的承诺，美
灯多给与全力支持和保护。
对于灯饰企业承诺的“美灯多专有品牌商品”，美灯多给与更大的支持和扶植。这种相互支持，相互依托
的联盟关系保证了双方最大程度的为客户服务的品牌宗旨。
合作代替竞争——建立新型厂商关系
在传统意义上，厂商之间是一对“欢喜冤家”，这与双方的合作心态有很大关系。建立新型的厂商关系，
形成利益共同体是美灯多看待合作的核心理念。美灯多运用 BDS 模式，就是看重这个模式很好的解决了双
方的合作心态，把双方的利益进行捆绑，形成联盟而非竞争，厂家和商家的利益均与销量有机结合，变竞争
为竞合是符合现代合作理念的。厂家进入卖场，压缩了各项不合理费用，直接与消费者沟通，同时减少了流
通环节，真正实现渠道扁平化，最终在体现对消费者的价格、服务的实惠外，实现厂家销量和品牌构建、卖
场利益、消费者利益的多赢。
细节体现品位——卖场形象和服务举措
在美灯多卖场，我们会发现很多细节的与众不同，通过这些细节给人以人性化的强烈感觉，无论在这里
购物还是观赏都会引发人们对光明和美好的强烈向往，灯饰文化与商业文化的有机结合，让人体验到现代理
念的领先优势。美灯多给每一位消费者提供的“安心卡”与众不同，它将购物单与承诺有机结合，配上家庭固
定资产保修夹，实现家庭固定资产的保修票据完善管理。一个小小的赠予让人体会到现代商业文化真实的人
文关怀。如何选择灯饰的教育和光源的合理配置宣传，让消费者真正认识到“家居”也要穿衣服，领略了灯饰
文化的精深。与传统灯饰市场的环境和价格相比较，又让消费者真正体会到“原来上帝可以这样”。
美灯多的灯饰展示还原了“灯饰扮美生活”的实质，在各个品牌灯饰的销售区域，企业的品牌个性凸显展示更
加应衬了美灯多的品牌印象，相辅相成，相得益彰。消费者观赏灯饰本身就是一种享受。
在细节时代，美灯多赢取了第一步。
团队保证执行——美灯多的运作团队
科学的规划需要强有力执行，美灯多的品牌卖场经营依靠的是一支灯饰零售业内最强大的专业队伍，它
由来自沃尔玛、家乐福及国美、苏宁等大型连锁零售业的资深职业经理人团队组成，领军人物是由在家电行
业的国美和苏宁有过重点城市开业总指挥经验的资深职业经理人担纲，团队成员具备多年国际、国内零售卖
场管理经验，结合灯饰零售业内十余年的市场和客户经验积累，这样一批精英构成了美灯多灯饰连锁卖场的
管理团队。
专业管理团队一方面对厂家品牌实施专门管理，以满足消费者对品牌灯饰的购买需求，另一方面，从价格、
品质和服务着手，体现卖场的经营优势，积聚消费购买人群，为厂家提供良好的品牌经营平台，实现品牌灯
饰与品牌卖场的双品牌联合战略。
权威做证承诺——质检、物价、消协
三大权威部门现场办公
在美灯多我们看到有质检、物价、消协三大权威部门现场办公的席位，其目的是让消费者切实体会到
第三方的“安全监督”和公开、公正、公平原则，这也是目前行业中独有的现象，美灯多的良苦用心可见一
斑。对消费者的承诺容易做出，但执行起来需要强有力的监督机制。美灯多的经营者们认为不怕不解决问
题，就怕发现不了问题，引入三个权威机构的目的不是做秀，而是要切实实现对美灯多的监督，以便更及时
和准确的发现问题。美灯多在运营过程中，还将启动消费者的监督机制，让消费者说出心里话。
美灯多是聪明的，能够提出意见，表明对你有希望。让消费者说话，不正是永远让消费者对美灯多充满
希望吗？
下游整合上游——向厂家传授现代营销理念
对于美灯多的入市，有人预言是灯饰企业下游整合上游的开始。对此，美灯多并不否认。美灯多认为只
要有利于双方营销水平的共同提升，建立共同的学习型组织也是一个进步的表现。
美灯多的诞生本身就是市场需求的反映，通过双方共同努力，最大程度的发掘更深层次需求，最大程度
满足这种需求，并在满足需求的过程中，实现企业的永续经营，才是双方合作的最终理想。美灯多聘请国内
有实操经验的营销咨询公司定期向双方输出品牌理念和营销技术，目的就是让双方在激烈的市场竞争中，保
持高度的理念统一和技术共融。
相 关 链 接
未来灯饰营销发展的 10 个关键词
■ 品牌
品牌是灯饰行业未来竞争的终极手段，定位清晰，个性鲜明的灯饰品牌大行其道。
■ 产品规划
改变传统的产品划分方式，非标准灯饰的市场份额不断提高，为通过产品特征来实现品牌个性传播。
■ OEM
一些有产品经验和品牌理念的经销商通过 OEM 方式加入生产企业行业。
■ 终端展示方式
购物环境越发重要，终端不再按照现行的出样方式，购物环境大幅度改观，卖场品位、个性十足。
■ 特许经营
灯饰品牌特许经营模式成为企业建立销售渠道，提高渠道成员忠诚度的有效手段之一。
■ BDS 连锁卖场
厂家通过 BDS 连锁卖场完成全国销售渠道的快速布局，是新型厂商关系的典范。
■ 商业行业新加入者
商业行业中将出现更多的新加入者，他们利用特许经营或代理企业与 BDS 连锁卖场业务进入灯饰行业，他
们的最大特征是肯学习、创新意识强和渴望成功。
■ 售后服务
灯饰售前、售中、售后政策人性化和规范化，灯饰安装和灯饰调试服务等体现将大行其道。
■ 营销人才
巨大的营销势必吸引其他行业的营销人才进入灯饰行业，他们带着与传统灯饰企业现有人员不同的市场观念
和成熟营销经验进入行业。
■ 行业整合
业内的竞争和上下游之间的竞争以及来自行业外的竞争，将对行业内企业进行优胜劣汰的强有力的整合。
