深圳市元盛实业有限公司
业务重组的方案设计
（毕业论文）
层 次：本 科
专 业：工商管理
姓 名：张 涧
时 间：2003 年 3 月
目 录
前 言 ..........................................................................................4
第一章 元盛公司的背景情况概述及发展战略选择 ......................7
元盛公司背景情况及发展历史概述 .................................................7
元盛公司背景情况概述 .............................................................................7
元盛公司发展历程 .....................................................................................8
发展银行对元盛公司的投资情况 .........................................................10
元盛公司分业经营工作进展情况 ...................................................11
下属子公司的清理工作 ...........................................................................11
项目清理工作 .........................................................................................14
元盛公司面临的环境分析 ...............................................................15
元盛公司的行业背景分析 .....................................................................15
元盛公司面临的综合环境分析 .............................................................19
元盛公司的战略选择 .......................................................................22
第二章 元盛公司进行业务重组的现实条件分析 ......................25
优势条件分析 ...................................................................................25
作为发展银行子公司的优势条件 .........................................................25
专业优势 .................................................................................................27
现实条件分析 ...................................................................................28
元盛公司财务状况分析 .........................................................................28
元盛公司管理体制分析 .........................................................................31
对元盛公司进行现实条件分析的基本结论 ......................................33
第三章 元盛公司进行业务重组的方案设计 ..............................35
发展与发展银行的资源、优势互补关系，寻找业务交叉点 .......35
受托处置深圳发展银行以物抵债房地产 .............................................35
为发展银行所属物业提供物业管理服务 .............................................41
代为建设、经营、管理深圳发展银行东冲培训中心 .........................42
逐步向房地产中介业务、咨询服务、营销代理等方向发展 .......44
第四章 不良资产处置与经营的思路 ..........................................47
对原有沉淀资产进行重置评估、分类治理 ...................................47
拓宽思路，采取多种资产处置策略 ...............................................51
开拓多种营销渠道，实现处置价值最大化 .....................................54
不良资产处置的税费分析 .................................................................57
第五章 新的经营战略下元盛公司的经营任务与目标 ..............59
制定元盛公司经营任务与目标的指导思想 ...................................59
元盛公司三年期经营任务与目标 ...................................................59
三年期经营任务 .....................................................................................59
三年期经营目标 .....................................................................................62
结 论 ............................................................................................63
致 谢 ............................................................................................65
参考文献 ..........................................................错误！未定义书签。
附录一 深圳市元盛实业有限公司近三年资产负债表 ..............67
附录二 元盛公司近三年的利润表及利润分配表 ......................68
附录三 2001 年度深圳房地产开发企业资质排名前十名 .........69
附录四 深圳市三级市场转移登记税费表 ..................................70
深圳市元盛实业有限公司业务重组的方案设计
摘 要
1995 年 7 月，国家以法律的形式确立了金融业分业经营的政策后，深
圳发展银行（以下简称“发展银行”）积极按照国家政策和有关部门的要求，
加紧进行与其子公司——深圳市元盛实业有限公司（以下简称“元盛公司”）
的分业经营工作。然而，因急于清理投资，致使原有投资遭受了重大损失。
随着中国加入 WTO 后金融环境的日益改变，中国金融业分业经营的制度
受到严重挑战，央行关于分业经营工作的步伐放缓。在以上双重背景下，
为解决元盛公司的生存与发展问题，培育元盛公司新的利润增长点，本论
文就为什么进行业务重组，如何进行业务重组及如何从体制上保障业务重
组方案的顺利实施进行了研究。
论文首先从深圳市元盛实业有限公司背景情况入手，介绍了元盛公司
的发展历程、所投资项目的基本情况，重点分析了面临的行业环境、金融
环境等，并以此为依托，提出了对元盛公司进行业务重组的战略构想。为
实施这一战略构想，论文在分析了元盛公司现实条件的基础上，提出了具
体的业务重组方法。一是发展与发展银行的资源、优势互补关系，寻找元
盛公司与发展银行的业务交叉点，二是开展房地产中介、营销咨询、营销
代理等业务。不良资产处置业务作为新、老业务的交叉点是元盛公司各项
业务的重中之重。为此，论文从处置方式及处置渠道等各方面均提出了自
己的见解，并分析了各种处置方式的成本。最后，论文从实际出发，制定
了在新的战略下元盛公司工作任务和经营目标。
本论文设计的业务重组方案设计具有一定的实际意义，且部分建议已
得到发展银行的采纳，并将于近期付诸实施。
关键词：分业经营，业务重组，不良资产处置，企业体制。
Shenzhen Yuansheng Industry LTD. business restructuring’ project
Abstract
After the divided operation policy for finance industry was determined by
the state in form of law in July 1995, Shenzhen Development Bank Co., Ltd.
(the Development Bank”) had been hurrying up the divided operation with
Shenzhen Yuansheng Industrial Co., Ltd (“Yuansheng”), one of its subsidiaries
according the policy of the state and the requirements of related authorities. As
the liquidation was in a very hurry, great losses were caused. However, as the
banking environment of China after its accession to the WTO is changing, the
divided operation system of the finance industry in China encountered severe
challenge, the working of the central bank about divided operation steps
slower. In such a background, To get surviving and developing, at the same
time, to foster the new increase point of margin for Yuansheng company. the
author of this thesis has done a thorough study on why and how Yuansheng
carries out business restructuring and how to ensure the implementation of the
business restructuring.
The thesis was started from the background of Yuansheng, introduced the
development process of Yuansheng and the basic information about its
investments and made an emphasized analysis on industrial environment and
banking environment. On such a basis the thesis raised a strategic proposition
about the business restructuring of Yuansheng. To achieve such strategic
proposition, the thesis raised a concrete plan of the business restructuring on
the basis of the analysis on the actual conditions of Yuansheng. One is to
utilize the complementary relations with the Development Bank in resources
and advantages and find out the intersection of business with the Development
Bank. The second is to develop real estate agency, marketing consultation and
marketing agency business. It is the most important matters to deem the
disposal of non-performing assets as the intersection of the new and older
businesses. For this purpose, the author raised his own viewpoints on the
method, mode and channel of the disposal and made analysis on the costs of
various plans. At the end, the thesis determined the job tasks and business
targets of Yuansheng under the new strategy.
This project raised in this thesis has some practical value, and some of
them haven been accepted by SDB, and would be carried out recently.
Key words: Divided operation, business restructuring, disposal of
non-performing assets, enterprise system.
前 言
1、课题目的和意义
1995 年 7 月 1 日，《中华人民共和国商业银行法》正式颁布实施，该
法第四十三条明确规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投
资和股票业务，不得投资于非自用不动产。商业银行在中华人民共和国境
内不得向非银行金融机构和企业投资”。1997 年 6 月，中国人民银行下发
了《关于进一步做好与所办经济实体脱钩的通知》，通知要求各行所办房
地产、其他工商类实体以及所持这些实体的股份，原则上一律撤销或转让。
为此，深圳发展银行（以下简称“发展银行”）对其全资子公司——深圳发
展银行房地产公司（现已更名为深圳市元盛实业有限公司）提出了盘活资
产、回收投资、分业经营的总体要求。在这种背景下，1996 年 7 月，经深
圳市工商局批准，深圳发展银行房地产公司更名为深圳市元盛实业公司
（以下简称“元盛公司”），公司员工的劳动合同亦转由元盛公司与员工签定，
首先实现了从名称、人事上的脱钩，向银企脱钩迈出了第一步。
根据商业银行法及有关部门的要求，发展银行与元盛公司不仅要在名
称、人事上实现脱钩，而是要实现从资产、产权上的实质性脱钩，彻底切
断产权纽带。为此，元盛公司按照发展银行的总体部署，自 1996 年底起
即对其属下的子公司及投资项目进行了全面的清理。然而，在元盛公司历
年投资经营的项目中，大都存在投资资金数额大，遗留问题多，产权关系
复杂，泡沫成份严重等问题，有的须先要经历漫长的确权过程，否则根本
就无法清理。因此，在已经进行的清理工作中，已清理的子公司及投资项
目均不同程度地存在亏损；在未清理的投资项目中，分别存在着潜在亏损
巨大、产权关系尚未理顺或正在进行法律执行程序等诸多不同问题。
随着我国加入 WTO 后外国金融机构的逐渐涌入，中国金融业分业经
营的政策面临巨大挑战，国内有关金融业混业经营的呼声越来越高，中国
金融业分业经营工作的前进步伐趋缓[1]。元盛公司何去何从显得至关重要，
是继续按照以前的部署加紧进行分业经营的相关工作，还是走回混业经营
的老路？因此，本论文在对元盛公司历史、现状以及面临的新的政策和市
场环境进行全面梳理和深入分析的基础上，提出了对元盛公司进行业务重
组的发展战略设计，并重点研究了如何进行体制改革，以确保战略目标的
顺利实现。作者力争通过本论文的研究，实现以下几个方面的目标：
（1）全面梳理和深刻剖析元盛公司发展历程、现状，面临的困难、
发展的机遇等，为业务重组这一战略的提出提供深厚的背景支持；
（2）根据元盛公司面临的内外部环境，从实际出发，研究元盛公司
业务重组的方案，从根本上解决元盛公司的生存和发展问题。
（3）从业务重组思路中对不良房地产的处置入手，研究以物抵债房
地产处置的思路与具体方案设计，为元盛公司开展此项工作提供参考。
2、论文各部分的主要内容
论文前言部分表明了进行本课题研究的目的和意义，并介绍了国际国
内上关于金融业分业经营、银行不良资产处理、公司治理结构等问题的通
常做法和研究进展。第一章详细阐述了元盛公司的背景情况、发展历程与
现状，着重分析了元盛公司面临的行业环境、金融环境、正在从事的清理
工作的进展情况等。根据以上分析，提出了元盛公司进行业务重组的发展
战略。第二章对元盛公司进行业务重组具备的内部优势、存在的现实条件
进行了深入的分析，希望能为下一步业务重组的若干思路的提出提供依据。
第三章设计了元盛公司进行业务重组的若干思路。一是以发展银行为依托，
发展与发展银行的资源、优势互补关系；二是以元盛公司多年来积累的房
地产经营、处置方面的经验为依托，提出开展房地产中介、营销咨询、营
销代理等业务。第四章是关于元盛公司现有沉淀资产的处置及以物抵债资
产的处置方案设计。对元盛公司现有沉淀资产，本论文提出了分类治理的
构想；对以物抵债资产，本论文提出了若干种处置与经营思路。第五章则
是根据元盛公司制定的业务重组的发展战略，制定了三年期的经营任务和
经营目标，作为元盛公司开展各项工作的总体依据。
第一章 元盛公司的背景情况概述及发展战略选择
元盛公司背景情况及发展历史概述
元盛公司背景情况概述
深圳市元盛实业有限公司的前身为深圳发展银行房地产公司，成立
于 1988 年 10 月，是以土地开发与房产业务为主要经营范围的房地产开发
公司，注册资金为 600 万元。1996 年 7 月 24 日，根据央行限期脱钩的要
求，房地产公司更名为深圳市元盛实业公司，向脱钩工作迈出了第一步。
1998 年 1 月，为符合《中华人民共和国公司法》的注册标准，按照深圳市
工商局的规定，深圳发展银行将其 5%的股权转让给深圳建昭投资发展有
限公司，对深圳市元盛实业公司进行了规范登记，将注册资金增至 2101
万元。元盛公司正式改造为符合《公司法》登记要求的有限责任公司。出
于生存与发展的需要，元盛公司先后三次增加了经营范围，具体历史沿革
情况见表 1-1。
表 1-1 深圳市元盛实业有限公司历史沿革情况表
时 间 公司名称
注册
资本
经营范围
1988、10
-1996、7
深圳发展银行房地产公司
600
万元
土地开发和房产业务
1996、7
-1998、1
深圳市元盛实业公司
2101
万元
土地开发和房地产业
务；国内商业、物资供
销业、经济信息咨询
（不含专营、专卖、专
控商品及限制项目）
1998、1
-2001、5
深圳市元盛实业有限公司
2101
万元
土地开发和房地产业
务；国内商业、物资供
销业、经济信息咨询
（不含专营、专卖、专
控商品及限制项目）；
物业管理）需取得相
关资质证方可从事经
营）
2001、5
-2002、6
深圳市元盛实业有限公司
2101
万元
土地开发和房地产业
务；国内商业、物资供
销业、经济信息咨询
（不含专营、专卖、专
控商品及限制项目）；
物业管理）需取得相
关资质证方可从事经
营）；房地产经纪业务
元盛公司发展历程
元盛公司自成立至今可分为目标迥然不同的三个历史阶段。
1、1993 年前大量投资，目的是赢利。
公司成立之处，基本上无项目。1991 年后，发展银行受全国房地产热
形势的影响，加上当时银行信贷资金可进入房地产业的政策背景，允诺元
盛公司可动用 15 亿元的信贷资金发展房地产，并制定了“沿海发展大战
略”。在这一战略的指引下，元盛公司开始在全国沿海城市大量购置土地。
到 1993 年全国宏观调控之前的两年时间里，公司已在上海、大连、北海、
惠州、番禺、深圳等地的房地产项目投入资金总额达 亿元，购置了
近 200 万平方米的土地储备，详见表 1-2（第 9 页）。
2、1993—1996 年：政策与市场发生巨大变化，经营目标不明确，公
司暂时停止运营。
1993 年，鉴于当时全国经济过热所形成的泡沫经济现象，国家紧缩性
的宏观调控政策出台，给已经热得发狂的房地产业迎头一击，加之之后商
业银行法的颁布实施，禁止银行对房地产开发进行直接投资和对进入房地
产开发的资金实行严格控制，对房地产业来说更是雪上加霜，使房地产业
一下子从沸点跌入冰点。元盛公司的一切开发项目就此停止下来，直到
1996 年，整个公司基本上处于停顿状态。深圳发展银行则把投入的 5 亿余
元资金作挂帐处理。
表 1-2：元盛公司 1993 年前投资项目情况一览表
（单位：万元）
项目名称 立项时间
土地面积
（平方米）
建筑面积
（平方米）
至 96 年
6 月
完成投资
额
上海金叶水都大厦 426688 213344
上海银桥花园 66750 3031
沙头角银沙大厦 4218 43059 4172
大连湾里小区 46589 4701
大连银寰花园 22000 117796 1500
上海汇银商城 19940 80500 558
惠州金麦山庄 24833 24250 886
惠州银麦花园 64320 53100
宝安西乡银和苑 14000 28000
西乡银宝花园 48000 117200 6852
龙华银怡花园 70000 210000
番禺银怡工业城 533336 718900 5599
北海银滩花园 460230
广东四会商住楼 8680 30000 600
合计 1686245 1536144
注：1、由于以上各项目的投资是分期完成，1993 年以前对各项目的投
资完成
额没有精确的统计，故只能采用 1996 年 6 月份前的投资额。
2、对以上各项目的投资额基本上都是 1993 年宏观调控前的行为，
1993-1996 年各项目基本上处于停顿状态，只有部分项目的产权（或股
份）退出或转让。因此，1996 年 6 月前各项目的完成的投资额冲抵了
各项目的股份退让或转让所得收益后的实际投资额。
3、1996 年至今：重新启动，目的是收回资金，银企分业经营
1996 年，随着国家宏观调控的“软着陆”，房地产业也开始出现转机。
在此大环境下，深圳发展银行以元盛公司为主体，开始着手重新处置已停
止多年的项目。与此同时，深圳发展银行新任行长到任，要求按央行的要
求加速收回已投入的资金（即投入到房地产上的资金），实行银企分业经
营。由于原投资的土地严重贬值，发展银行无法承受硬性处置带来的巨额
亏损。在这种背景下，总行提出了“以新养旧”的战略，元盛公司在总行授
意下选择了上海高尔夫球场和深圳美加广场两个前景较好的项目，果断投
资，重新启动元盛公司的各项运作，目的是尽快产生收益，为盘活已经沉
淀的、死寂的资产提供资金，最终还清发展银行的资本金与拨入资金。但
事与愿违，在开发的新项目刚刚产生效益，元盛公司发展势头良好的情况
下，发展银行恢复配股资格，面临证监会审批配股申请的严格审查，为使
配股申请获得顺利通过，证监会责令发展银行按国家分业经营的政策要求
尽快清理原有投资，与元盛公司脱钩。在此背景下，以新养旧战略不但夭
折，原有项目不得不在在政策制定的时间表里加快清理，由此使元盛公司
产生了巨大的亏损。
发展银行对元盛公司的投资情况
发展银行除对元盛公司投资 2101 万元资本金外，还陆续无偿拨入了
53476 万元资金供元盛公司使用，这 5 亿余元资金大部分是在房地产过热
的 1991 年至 1993 年的上半年投入的，具体投资情况及时间分布情况见表
1-3。发展银行对这 5 亿余元资金作挂帐处理。
元盛公司分业经营工作进展情况
分业经营工作开始后，元盛公司分别于 1996 年和 1997 年先后在名称
上和人事上实现脱钩后，元盛公司按照发展银行总行确立的“尽快回收投
资，实现分业经营”的工作目标，将属下的资产清理工作分为转让产权类、
合作开发清理类、确权类、其它等四个大类，全面展开沉淀资产的清理工
作。
下属子公司的清理工作
元盛公司共有子公司五个。其中深圳 1 个，即深圳市深发投资发展有
限公司；上海两个，即上海银涛高尔夫有限公司和上海元盛房地产有限公
司；大连两个，即大连元盛房屋开发有限公司和大连银寰房地产有限公司。
具体注册情况详见表 1-4。
表 1-3 总行拨入资金及其使用情况表 （单位：万元）
拨款时间 拨款金额 拨款用途 备 注
. 600 四会项目 已清理
. 810 惠州银麦 已清理
. 1000 惠州银麦 同上
. 1000 惠州银麦 同上
. 500 惠州金麦
. 750 惠州金麦
. 1840 西乡银宝项目
. 3500 西乡银宝项目
. 4000 大连元盛 已清理
. 1000 北海银滩
. 1000 大连银寰 已清理
. 500 大连银寰 已清理
. 1500 上海元盛 已清理
. 2000 龙华银怡项目
. 2000 上海元盛 已清理
. 1400 上海元盛 已清理
. 8200 上海银涛 已清理
. 4300 上海银涛 已清理
. 5100 番禺怡建科技城
. 2700 银沙大厦
. 500 番禺怡建科技城
. 2000 上海银涛 已清理
. 1100 西乡银和花园
. 226 西乡银和花园
. 1800 龙华银怡项目
. 4150
总行借款 500 万美元,用于上海银涛按 1:
折算
合计 53476
表 1-4 元盛公司下属公司一览表
公司名称
成立
时间
注册
资金
所占
股份
备注
1 深圳市深发投资发
展有限公司
1993 年 1050
万元
95% 实际为元盛
一家投资
2 上海银涛高尔夫有
限公司
1993 年 2100
万美元
50% 实际为元盛
一家投资
3 上海元盛房地产有
限公司
1993 年 1350 90% 实际为元盛
一家投资
4 大连银寰房地产有
限公司
1993 年 500
万美元
50%
5 大连元盛房屋开发
有限公司
1992 年 1000
万元
95% 实际为元盛
一家投资
深圳市深发投资发展有限公司于 1993 年成立。该公司成立后，没有
直接进行项目投资，多是提供资金给合作方定向投资于某一项目，从而获
得固定利润分成。这种方式在 90 年代初非常普遍，但并不符合有关法律、
法规，也出现了很多的问题，放款多未能收回。现因仍存在债权未能实现，
故尚未注销，而由元盛公司代为追索欠款。
上海银涛高尔夫有限公司前身为上海银涛房地产开发公司。该公司成
立后，在上海青浦县开发高档别墅项目——金叶水都。然而，项目尚未建
成即遇到房地产形势急转直下，建至一半被迫停工。1997 年，在总行“以
新养旧”的脱钩战略下，按照总行的部署，元盛公司将金叶水都项目改项
为高尔夫球场，又追加投资近 2 亿元（向其他银行融资），2000 年建成 18
洞的标准高尔夫球场。同年，在证监会施压下，为顺利实现配股，发展银
行要求迅速将银涛公司转让。在这种背景下，银涛公司被迫转让，其结果
是亏损巨大。
上海元盛房地产有限公司成立的主要任务是与上海北桥房地产公司
合作开发位于上海北桥镇的“银桥花园”。2000 年 9 月，为完成清理外围子
公司的任务，转让了该公司股权，亏损 1795 万元。
大连元盛房屋开发有限公司成立的主要任务是购置了位于大连开发
区的高城山住宅小区,然后再销售出去（实际是炒楼）, 2001 年销售完所有
住房后将其注销，亏损 1300 万元。
大连银寰房地产开发有限公司成立的主要任务是开发“银寰小区”，元
盛公司累计投资 1892 万元。2002 年 4 月，将净资产已为负数的银寰公司
股权转让银寰公司另一方股东，合同转让价 100 万元，已收回 80 万元，
亏损近 1800 万元。
项目清理工作
截至 2003 年 2 月底，元盛公司已完成的清理工作见表 1-5。
表 1-5 项目清理盘活情况表（截至 2003 年 2 月末）
单位：万元
项目名称 投资金额
合同签署
时 间
合同金额
(万元)
已收回金额
上海银涛 28966 2000、4 13000 1500
上海元盛 4224 2000、9 3200 2429
大连银寰 1892 2000、9 100 20
北海银河 400 2001、4
股权投
资
清理类
大连元盛 4744 ／ ／ 3427
合作开
发类
项目名称 投资金额
合同签署
时 间
合作方式
预计回收
金 额
银沙大厦 5267 2001、2 合作开发、
物业分成
4500
项目名称 投资金额
（本金）
确权时间 确权金额 已回收金额
番禺怡建 5420 2000、4 5500 0
上海南汇
商 城
558 2000、5 558 35
四会项目 569 1997、11 910 747
东方市场 300 2001、1 以物抵债 ／
诉讼类
惠州金麦 1018 ／ ／ 1632
项目名称 投资金额
预计可收
回投资
已回收
投 资
资产性质
北海银滩 1010 ／ 602 土地
其它类
惠州银麦 2443 ／ 2500 已清理完毕
元盛公司面临的环境分析
元盛公司的行业背景分析
1、全国房地产行业发展现状
房地产业是进行房产、地产的开发和经营的基础性建设行业，属于固
定资产投资的范畴。它的上下产业链很长，具有很强的产业关联性，涉及
到居住、办公、经营、娱乐等多个方面，同时又与建筑、装饰、家电等数
十个产业发生横向联系，是一个与资金流、物流、人流发生错综复杂关系
的行业，是国民经济的支柱性产业。
在全国经济增长放缓，国内城镇居民消费价格指数和社会商品零售价
格指数不断下降的情况下，以全国住房制度改革为契机，房地产市场从
1998 年开始进入新一轮增长阶段，房地产开发投资和商品房销售同时出现
了快速增长的势头，房地产业演绎着“冬天里的童话”。
但是，房地产开发投资额的不断快速增长，特别是商品房价的不断攀
升，让人们感觉到房地产市场出现了某种不正常现象，人们不由自主会想
起 1992 年那一轮横扫全国、最后在南方留下大量后遗症的房地产泡沫。
去年，有著名经济学专家预言 2002 年将是房地产行业的冬天。这一
断言曾经引起不小的争论。认同这一观点的地产开发商可谓少之又少。房
地产开发商们继续用他们的行动——加大投资表示对“冬天”论的异议，全
国房地产开发投资速度继续高速增长。2003 年 1-2 月份全国房地产开发投
资额 598 亿元，同比增长 37%。然而，房地产市场的很多方面已经不得不
让人担心市场泡沫的存在。
从宏观方面看，近两年房地产业对国民经济的贡献过大。据有关部门
测算，2002 年 1-9 月，房地产业对 GDP 的贡献达到 个百分点左右。另
据有关资料，在美国房地产市场繁荣时期，房地产业对美国 GDP 的贡献
也只有 个百分点。相比之下，我国房地产业对 GDP 的贡献是如此之大，
要让这种局面长期下去是难以想象的。
近期政府管理部门针对房地产业的一些措施明显地反映出其对当前
房地产业出现过热的担心。2001 年下半年，央行开始规范银行对房地产业
的贷款，降低了按揭贷款的比例，之前一些八成按揭、九成按揭甚至零首
付的做法被禁止了；同时，银行贷款时对房地产公司自有资金的要求也相
应地提高了。这一措施反映出银行对房地产业贷款开始谨慎。去年 8 月份，
建设部联合国家计委、财政部、国土资源部、中国人民银行、国家税务总
局等七部委发布了《关于加强房地产市场宏观调控，房地产市场健康发展
的若干意见》，指出近年来在局部地区出现了房地产投资增幅过大、土地
供应过量、市场结构不尽合理、价格增长过快等问题，强调房地产开发建
设的规模要与当地经济发展、市场需求相适应，加强宏观调控，防止出现
新的房地产过热。
从微观方面看，近年来商品房价格上升的速度快于城镇居民可支配收
入的增长速度。这种状况最终将使商品房价格脱离城镇居民的购买能力。
而大量商品房购买者的投机性购买行为最终将加剧房地产市场的剧烈拨
动。商品房虽然可以作为一种投资性商品，但它的第一属性应该是消费性
商品。商品房的可流通性是有限的，多数情况下，一套商品房被一个普通
投资者购买后，很可能就意味着它已经贬值了。因为商品房转到普通居民
手中以后，商品房的流通性比在开发商手中时下降了。
快速增长的商品房积压规模无疑已向人们传达出了商品房市场需求
跟不上市场供给的强烈信号。去年以来，房地产开发投资规模大大高于商
品房销售规模，导致商品房积压量不断攀升，目前全国积压商品房数量已
达约 亿平方米。我国商品房的控制率已高于国际公认的 15%的控制率
警戒线。种种迹象表明，房地产市场的局部过热已是不争的事实，房地产
市场的调整恐怕是难以避免的。
房地产行业政策相关性大， 85 年经济体制改革引起房地产业的发展，
88 年得到了迅速发展、89 年由于紧缩政策而下滑、92 年市场放开引起的
狂热、93 年下半年紧缩银根导致的阵痛、95、96 年的低速增长、97 年房
改政策及金融配套政策出台和 2001 年土地供应的市场化，都对房地产行
业的发展直接产生着巨大的影响。今年 3 月在广东省建设工作会议上对
2003 年全省建设工作制定的六大目标之第一目标就是加强房地产市场的
宏观调控，防止过热。因此，目前出现的房地产行业过热的苗头已经引起
决策层的关注，从而势必影响国家对有关房地产业政策的制定与调整，最
终将影响到房地产开发企业的经营。
2、深圳房地产业发展现状
继“九五”时期房地产业发展的良好态势，深圳房地产市场呈现出积极
的发展趋势。从对元盛公司的影响来看，有以下几个特点值得关注：
（1）房地产开发投资高速增长，市场规模稳步放大。2001 年我市房
地产开发投资突破 300 亿大关，全年完成房地产开发投资 亿元，比
上年增长 16%，高出全社会固定资产投资增幅 个百分点，推动固定资
产投资增长 个百分点，成为全社会固定资产投资增长的重要推动力。
商品房施工面积 万平方米，比上年同期增长 %。企业投资热
情高涨，2001 年全市房地产企业土地购置面积 万平方米，比上年
增长 %，表明房地产企业正积极进行土地储备。
（2）市场竞争加剧，市场份额逐渐集中
近几年，深圳市相继出台了一系列政策性强、社会影响大的房地产政
策，尤其是提高了开发商的准入门槛，形成了更为公开、透明、有序的竞
争环境，使深圳房地产市场份额向具有资金实力和诚信度高的企业集中。
2001 年统计数据显示，施工规模在 20 万平方米以上的房地产企业 21 家，
占调查数的 6%，但其施工面积占全市施工面积的 36%，利润总额占全市
的 %，销售收入占全市的 %，销售面积占全市的 %。
2001 年，在深圳房地产开发企业资质排名中，综合开发企业 151 家，
项目开发企业 409 家，元盛公司位居项目开发企业第 44 名。
此外，我国加入 WTO 后，大量国际游资看好中国的房地产市场，将
积极进行投资经营活动。香港的几大房地产开发商——长实及和黄、新世
界中国、恒基中国、新鸿基地产、华润集团、香港天安等，均已大举进军
深圳。这些公司的资金实力是国内房地产商所无法比拟的。对于资金密集
型的房地产业来说，资金其实就是竞争的焦点。随着入世后房地产领域的
进一步开放，更多的国际知名房地产企业将涌进深圳的房地产市场，对房
地产企业将造成更大的冲击。
（3）房地产三级市场机制健全，二手楼交投活跃。
深圳房地产三级市场在一系列利好因素的影响下蓬勃发展，不论在住
宅、写字楼还是商铺方面都实现了快速增长。2001 年，为规范深圳房地产
市场，使其步入良性循环轨道，深圳规划与国土资源局组建了深圳土地房
产交易中心，并出台了一系列相关的配套措施，促进了深圳三级房地产市
场的迅速发展。据有关部门数据统计显示，随着二手房交易程序、交易税
费以及公房上市等三级市场各项相关政策的出台，深圳的二手房的交易量
在近几年有较大幅度的增加，从 1997 年的 万平方米增加到 2000 年
的 万平方米；同时也逐渐缩短了与新楼交易额的差距，从 1997 年
的 : 变化到 2000 年 :，三级市场交易量占整个房地产市场交易
量的比重从 12%变为 24%，翻了一番。虽然如此，三级市场的潜力还是非
常巨大的，十多万平方米的公房跃跃欲试，几十万平方米现用于出租的存
量商品房急待上市。
元盛公司面临的综合环境分析
1、金融环境分析
（1）中国加入 WTO 后金融环境的巨大改变将为元盛公司的生存和
发展带来更多的机遇。1995 年，我国政府确立了中国金融业分业经营的原
则和精神。其后，《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券
法》、《中华人民共和国保险法》颁布，构筑了中国金融业分业经营的法律
基础。从其产生的背景上看，中国金融业分业经营制度的确立是政府强化
金融管理、防范金融风险的现实选择，适应了当时的经济金融状况，抑制
了金融风险的扩大和蔓延。但随着我国加入 WTO 后银行业的逐步开放，
随着金融一体化和全球化的发展及混业经营逐渐成为金融业发展的必然
趋势，我国分业经营制度本身所存在的弊端及面临的问题日益凸显出来。
首先，全球经济一体化和金融服务多元化将给中国金融分业经营制度带来
重大影响。我国加入 WTO 后，将在 5 年的保护过渡期内有限度地开放银
行、保险等金融业，5 年后全面开放，届时西方国家金融混业经营制度必
将对中国金融业的分业经营制度产生冲击。其次，网络经济的发展将冲破
国家壁垒，对中国金融分业经营制度提出挑战。第三，中国金融分业经营
制度限制了市场资金供给的来源，不利于证券市场的发展。第四，分业经
营制度不利于金融创新。因此，随着我国正式加入 WTO，我国金融业全
面竞争时代即将到来，这必然会对处于改革关键时期的我国商业银行造成
极大的竞争压力，这些压力除了表现在外资金融机构在优质客户、人才流
动等方面的优势外，在业务范围方面，外资银行可经营金融业务以外的其
它非金融性业务，同样具有较大的业务范围优势。因此，中国银行业如果
仍单一经营金融产品，不走混业经营的路子的话，将很难与外资银行抗衡
[2][3]。有鉴于此，为中国银行业在激烈的竞争中获得生存与发展计，国家
将有可能修改商业银行法，放宽对这一方面的限制。实际上，主管部门对
发展银行与元盛公司脱钩的要求也在趋缓，元盛公司在政策上将有可能免
遭“一刀切”的厄运。但此种推测目前仅限于理论界的探讨而已，能否得以
实施及何时能得以实施不得而知。但可以预见的是，较入世前相比，元盛
公司将面临较大的生存空间和更多的发展机遇。
（2）中国人民银行对各金融机构不良资产比率的监管加强。入世后，
面临国外金融机构将大量涌入的趋势，为规避金融风险，增强国内商业银
行的抗风险能力及竞争优势，央行对各金融结构不良资产比率的监管加强。
各商业银行为降低不良资产比率，加大了对不良资产清理的力度，加紧处
置以物抵的房地产。四大国有商业银行因有国家政策的支持，可将不良资
产分别转让给专门针对其成立的四大资产管理公司。而包括深圳发展银行
在内其他股份制的商业银行却享受不到这种政策，惟有靠自己寻求降低不
良资产比率的路子。但同时，发展银行所处金融行业这一特殊背景，业务
范围较窄，处置方式多集中在拍卖上，并因各种因素所限，拍卖所能实现
的权益相对其它处置方式来说较低，发展银行亦在积极探求以物抵债房地
产处置的新渠道。
2、元盛公司可持续发展（土地储备及新项目开发）能力分析
土地是房地产业务发展的载体，土地是房地产的第一生命，没有土地
储备或量少质次的土地储备对开发商们是不可想象的。而为符合《中华人
民共和国商业银行法》的要求，深圳发展银行一直加紧开展元盛公司的资
产清理工作，力争早日回收发展银行沉淀在此多年的投资，尤其是 2000
年深圳发展银行恢复配股资格后，深圳发展银行为使其配股申请获得中国
证监会的批准，更加紧了脱钩工作的步伐，向证监会承诺 2000 年 10 月 1
日前全面完成元盛公司外围子公司的清理。在此背景下，元盛公司严格按
照总行的要求积极开展外围子公司的清理工作，不遗余力地寻找愿意收购
子公司股权的买家，无暇顾及当时的市场行情，忍痛“割肉”，终于于 2000
年 9 月 28 日前全面签署了外围子公司的股权转让合同。深圳发展银行的
配股申请获顺利通过，深圳发展银行获得 30 多亿配股资金，这对已被罚
三年不能配股，资金严重匮乏，业务开展严重受损的深圳发展银行来说无
疑是柳暗花明。但也就是此举，令元盛公司元气大伤，近百万的土地储备
也随子公司的转让一同转让，元盛公司丧失了在房地产开发方面的后劲。
目前，元盛公司的土地储备量和土地储备质量较低，基本情况详见表 1-6
表 1-6 元盛公司现有土地储备一览表
项目名称 位 置 用地性质
用地面积
(平方米)
备注
龙华银怡花园 深圳宝安区 工业自用地 50206 地块有纠纷
番禺怡建项目 广州市番禺 工业用地 576523 尚未过户
合 计 626729
从以上的土地储备量和土地储备的地理位置、用地性质来看，元盛公
司已基本丧失了新项目开发的基础，在房地产开发方面后劲明显不足。
1998 年开始，国家在全国各大城市逐步推广实行土地招标制，这对缺
乏资金实力的元盛公司极为不利。相比较分析，深圳其他数十个规模较大、
实力较强的房地产公司的土地储备逐年增加。2001 年有九家企业通过政府
组织的招标和拍卖取得土地 平方米，总建筑面积 1823268 平方
米，成交金额 327349 万元。2003 年有 13 家企业通过政府组织的招标和拍
卖取得土地 平方米，总建筑面积 1245089 平方米，成交金额
万元。在这种条件对比下，元盛公司处于明显的弱势地位。
3、市场地位分析
深圳是一个房地产业激烈竞争的城市，全市房地产公司已由 1990 年
的 72 家发展到 2000 年的 792 家，在短短的十年中，房地产开发企业增加
了十倍。同时，深圳的房地产开发企业中，在深圳证券交易所上市的就有
12 家，在上海证券交易所上市的 1 家，具有较强的资金实力、社会知名度
及品牌优势。2001 统计数据显示，施工规模在 20 万平方米以上的房地产
企业 21 家，占调查数的 6%，但其施工面积占全市施工面积的 36%，利润
总额占全市的 %，销售收入占全市的 %，销售面积占全市的 %。
深万科、深振业、深宝安、招商地产、深金地、深长城等房地产开发公司
的品牌形象深入人心，享有较大的品牌优势，占据重要的市场地位。
从深圳每年进行的房地产开发企业资质年审中，可以看到元盛公司在
深圳房地产市场中的地位。1999 年，元盛公司开发“美加广场”项目，其资
质排名居全市综合开发企业类第 56 名；2000 年，居综合开发企业类第 158
名；2001 年，被取消综合开发企业资质，居项目开发企业类第 44 名。
4、资产清理工作分析
根据 对元盛公司现在正在从事的资产清理工作的研究，显而易见
的是，元盛公司采取的急于进行资产清理，以尽快实现分业经营的战略已
使元盛公司付出了惨痛的代价，形成了巨大的亏损。而在未清理的投资中，
也同样存在着巨大的潜在亏损。因此，如元盛公司继续目前的发展战略，
无疑，元盛公司仍将做出巨大牺牲，并最终损害到发展银行及元盛公司广
大员工的利益。
元盛公司的战略选择
根据以上的分析，在目前环境下，发展银行与元盛公司面临以下三种
选择：
1、继续按照目前的投资清理策略清理现有历史遗留项目，不开展其它
业务活动。
2、停止对历史遗留项目的清理，转向房地产开发业务。
3、在继续清理现有历史遗留项目的基础上，积极进行业务重组，转向
本行自有物业的管理、银行不良资产处置、投资银行业务等方向发展。
第一种战略选择是保守和被动的。自 1996 年起，国家以法律形式确立
脱钩政策以来，发展银行在与元盛公司分业经营的工作安排中，一直采用
此种战略。事实证明，采用此种政策的代价是巨大的。但情势所迫，不得
已而为之。然而，中国的金融环境已发生了巨大的变化，金融业分业经营
的步伐放缓，目前正处于两难的选择。在这种情况下，如果继续执行以往
不计损失的清理、分业经营的策略，显然是不合适，也是极其保守和被动
的，不仅发展银行要为此承受数亿元的投资损失，元盛公司也将彻底失去
生存空间和发展余地，这对发展银行的广大股东、对元盛公司的广大员工
也是不负责任的。
第二种战略选择是激进和冒险的。原因有三：一是虽然国家的金融环
境已经发生了巨大的变化，中国金融业分业经营的政策也终将得到改变，
但就目前的法律现状来看，分业经营仍是国家法律法规的要求。因此，元
盛公司尚不能根据主观臆断而做出与国家法律法规相违的选择，否则，发
展银行将面临国家有关主管部门的严厉惩罚，如停止配股资格等，这将大
大影响整个发展银行的发展。二是元盛公司的土地储备质量和数量均不能
满足开发目标和需要。第三，从上述关于全国房地产形势及深圳房地产形
势的分析可知，房地产行业过热的苗头已初露端倪，如果选择这个时机重
新开展房地产开发业务，很难说不会重蹈覆辙。
第三种战略选择是灵活机动，符合目前情势的。在国家有关法律未做
出变更的情况下，元盛公司可适当结合目前金融形势发展的趋势，在法律
法规许可的范围内，在经营策略上做出适当的调整。目前，国家有关监管
部门对发展银行分业经营工作的督查力度放缓，元盛公司可充分利用这一
契机，在积极做好资产清理工作的同时，积极进行业务重组，向不良房地
产处置、经营、物业管理等业务方向发展，形成新的业务优势，从而在业
务上形成与发展银行相互呼应的格局，并且以政策允许的形式维系与发展
银行的关系。在战略构想上，若将元盛公司改组为发展银行的资产管理公
司，将会受到较大的政策方面的制约，但如果将元盛公司改组为以物抵债
不良资产处置中心，元盛公司受托处置、经营包括发展银行在内的不同单
位或个人委托的房地产类资产，从中收取一定的手续费和利润分成，不仅
能维持元盛公司现有盘活业务所必须的开支，形成一个新的利润增长点，
而且还为尽快盘活存量资产又不至于形成大范围亏损奠定良好的基础。发
展银行与元盛公司的关系也将逐步过渡到委托与受托的关系。同时，配合
业务重组的需要，改革现有企业体制，提高元盛公司的企业竞争能力，做
好分业与不分业的双重准备。此战略不仅使发展银行脱离“快刀割肉”的痛
苦，减少投资损失，还最大限度地维护了元盛公司广大员工的利益，符合
元盛公司生存与发展的需要。
第二章 元盛公司进行业务重组的现实条件分析
优势条件分析
作为发展银行子公司的优势条件
发展银行虽正在开展与元盛公司的脱钩工作，元盛公司也进行了名称
变更，在发展银行对外公开资料中也难觅元盛公司的身影。但因产权纽带
尚未切断，元盛公司在法律关系上仍是发展银行投资的子公司，仍具有作
为发展银行子公司的若干有利条件。
1、社会形象好。
发展银行是第一家上市的股份制商业银行，多年来又一直稳居深市龙
头老大的地位，具有良好的社会形象。元盛公司作为发展银行的子公司，
虽然鲜为人知，但在元盛公司接触的客户群体中，有相当数量的客户对元
盛公司的金融背景非常感兴趣。尤其是在销售华侨城“美加广场”项目时，
许多客户就是出于对发展银行的信任而最终作出购买决定的。发展银行雄
厚的资金实力、良好的社会信誉，无形中为元盛公司塑造了一个良好的社
会形象。
2、具有融资方面的便利。
虽然因脱钩之关系，发展银行不能再直接投资于元盛公司，但元盛公
司作为信贷客户却依然具有一定的融资方面的便利。元盛公司与发展银行
深圳各支行之间有良好的沟通渠道，只要符合信贷条件，元盛公司毋须花
费公关费用即可完成融资过程，融资成本相对较低。
3、可充分发展与发展银行业务优势互补的关系。
发展银行主营业务是银行业务，但仍有相当数量的其它业务，如后勤
保障业务、以物抵债资产处置业务、闲置资产的出租经营等。元盛公司可
充分利用作为发展银行子公司这一优势条件，发展与其之间的资源、优势
互补关系，并以此形成元盛公司新的利润增长点。
4、元盛公司无外债，对发展银行的负债已停息挂帐，经营成本低。
截至今年 10 月份，元盛公司已还清在其它银行的所有借款，无偿还
外债之忧。发展银行总行拨入的 5 亿余元资金及元盛公司在几个支行的借
款已于 2001 年起停息挂帐，无利息负担。相比之下，元盛公司的经营成
本很低，有一定的竞争优势。元盛公司的银行负债情况见表 2-1。
表 2-1 元盛公司银行负债情况表（截至 2003 年 3 月 31 日）
单位：万元
贷款行名称
最初贷款
时 间
目前贷款
期 限
目前贷款
金 额
贷款年利
率%
备 注
深圳发展银行
盐田支行
-20
700 已于 2001
年 9 月 停
息
深圳发展银行
中电支行
-20
400 同上
深圳发展银行
福田支行
-20
550 同上
深圳发展银行
罗湖支行
-20
01..
600 同上
深圳发展银行
南头支行
-20
2000 同上
深圳发展银行
蛇口支行
-20
USD200 同上
合计 折合人民币 5910
（美元按 1: 折算）
5、财力雄厚的国际知名投资机构加盟深圳发展银行，不仅为深圳发
展银行的发展注入新的活力，也为元盛公司下一步的出路与发展提供了较
大的想象空间。
去年 9 月 27 日，深圳发展银行公告称，经政府有关主管部门批准，
同意美国新桥投资集团公司（New Bridge Capital Ltd）作为国外战略投资
者进入深发展，双方将争取尽快完成此项交易，现正按要求积极进行尽职
调查的有关准备工作。据了解，收购的框架协议签署后，双方确定一个为
期 90 天的过渡期，并成立了过渡期管理委员会，管委会的职权包括全面
监督、控制风险、发展业务，并负责银行经营层的管理和管理机制的改善
在内的各项管理职权。
新桥投资是一家战略金融投资机构，类似于风险投资公司，公司主要
股东是世界银行、通用电气、美国加州退休基金和新加坡政府投资公司等
机构，目前管理的资本金约 16 亿美元，单个项目的投资规模一般在 5000
万美元以上，高者甚至可达 10 亿美元，其在亚洲地区已建立起完整的组
织体系。据了解，新桥投资的成名之役是 1999 年击败汇丰银行，一举收
购了韩国第一银行 51％的股权，这是亚洲金融危机以来首例外资控股亚洲
大型商业银行的案例。若成功收购深圳发展银行 20%的股权，则从而成为
深圳发展银行第一大股东，新桥的想法是，争取用 3－5 年的时间，使深
发展跃居中国银行业首位。当然，这指的不是规模意义上的第一名，而是
在管理水平、服务质量、资产结构、法人治理等方面的第一。新桥对发展
银行的市场营销、发展战略、发展规划，都有很多自己的想法。同时，新
桥投资集团汇集了众多投资银行业务运营方面的高手，元盛公司也不乏其
进行资本运营的素材和概念。因此，新桥对元盛公司的政策也一度成为众
人猜测的焦点之一。但无论如何，可以预计，新桥投资在成功收购后定将
会有一个较大的动作，对元盛公司也将有一个明确的安排。
专业优势
1、元盛公司成立十余年来，一直从事房地产开发、清理、处置、经
营管理等工作，掌握了一定的工作方法、工作程序，积累了大量的房地产
处置、管理、经营方面的经验和教训，培养了一批具备一定专业知识和行
业经验的房地产从业人员。
2、因多年进行房地产开发、处置方面的工作，与房地产行业管理部
门、法律部门等建立了良好的关系，沟通渠道畅顺。
现实条件分析
元盛公司财务状况分析
1、偿债能力分析
企业对债务的清偿能力，往往预示着企业近期的风险。企业偿债能力
反映的是企业资产的流动性，即企业资产的变现性。主要用流动比率和速
动比率两个比率来作为衡量尺。
(1) 近三年比率指标（详见表 2-2）
表 2-2 元盛公司近三年偿债能力指标比率表
年 度
比率项目
2002 年 2001 年 2000 年
流动比率
速动比率
注：流动比率=流动资产/流动负债；速动比率=（流动资产-存货）/流动负
债
（2）比率分析
仅由以上计算结果及与行业平均值的对比分析，元盛公司近三年来的
流动比率和速动比率均较为理想，说明元盛公司的偿债能力较强。但从流
动资产的明细可知，以上比率分析并不能反映实际情况，实际情况是元盛
公司的偿债能力并不强。但与此同时，因元盛公司的借款中绝大部分为发
展银行系统内债务，且已停息挂帐，至今尚未出现很严重的支付不能的情
况。
2、资产管理能力分析
资产管理能力分析是借助与衡量公司资产管理效率的四个指标，即库
存利用率、应收帐款平均回收期、固定资产利用率、总资产利用率。但固
定资产周转率并不适合房地产开发企业来作为资产管理能力的指标[4]。
（1）近三年的比率指标（详见表 2-3）
表 2-3 元盛公司近三年资产管理能力指标比率表
年度
比率项目
2002 年 2001 年 2000 年
库存利用率
应收帐款平均回收期（天） 9503 366 1500
固定资产周转率 40 48
总资产利用率
注：库存利用率=销售额/库存；应收帐款平均回收期=应收帐款/年销
售额*360；固定资产周转率=销售额/固定资产净值；总资产周转率=销售
额/总资产。
（2）比率分析
从以上比率表可看出：元盛公司三个年度的库存利用率都严重偏低，
说明资产负债表上的资产没有有效运转及没有得到合理利用。应收帐款平
均回收期远远高于行业平均值，说明公司的信用管理能力较差，应改变信
用政策。固定资产周转率不适合房地产开发企业作为衡量资产管理能力的
指标，本论文予以剔除。元盛公司的总资产利用率也远远低于行业平均值。
事实上，由于企业资产经营效率的高低，取决于企业销售收入和利润增长
同企业资产总额和流动资产额的增长间的相互对比，所以，只有当企业的
销售收入和利润的增长高于企业资产总额和流动资产额的增长，企业才会
有高于行业平均水平的资产经营效率。
3、债务管理能力分析
（1） 近三年的比率指标（详见表 2-4）
表 2-4 元盛公司近三年债务管理能力指标比率表
年度
比率项目
2002 2001 2000
资产负债率
收益利息倍率
注：资产负债率=总负债/总资产；收益利息倍率=利税前收益/利息支
出；
（2）比率分析
从以上三年的资产负债率来看，元盛公司早已处于资不抵债的境况，
但因公司负债中的绝大部分来自于发展银行，且已停息挂帐，所以仍能维
持公司的正常运转和支付。
4、获利能力分析
（1）近三年的比率指标（详见表 2-5）
表 2-5 元盛公司近三年获利能力指标比率表
年度
比率项目
2002 2001 2000
销售净利润率 - % -
总资产收益率 - -
股东权益报酬率 - - -
注：销售净利润率=税后净利润/销售额；总资产收益率=税后净利润/
总资产；股东权益报酬率=税后净利润/股东权益。
（2）比率分析
根据以上比率数值可知，元盛公司的获利能力极差。
5、财务分析小结
以上比率分析，一定程度上反映了元盛公司偿债能力、资产管理能力、
获利能力的基本状况。值得注意的是，元盛公司现从事的主要业务是清理
投资，许多帐目进行了一定的调整，与开展新业务具有本质的区别，仅仅
从财务比率上来看，是很难看出真实状况的。比如从比率上看，元盛公司
的偿债能力差，但自 1998 年以来，元盛公司已偿还了 亿元的银行贷
款。因此，总体来说，在现有格局下发展银行若能仍然保持其停息挂帐的
政策的话，元盛公司不会发生支付不能的情况，尚能维持其日常正常运转。
元盛公司管理体制分析
在全国第一次房地产热兴起的时候，元盛公司虽然看到了投资获利的
大好时机，但由于缺乏一整套严密的投资战略规划，特别是对所开发产品
的市场定位模糊不清，投资方向不明确，投资规模控制不足，投资决策缺
乏规范程序等。因此，当国家房地产发展政策出现变动后，大量的投资变
成了一时难以收回的未完工程，投资沉淀也就成了一种客观必然。那么，
为什么过去元盛公司不制订和实施科学合理的现代企业发展战略规划来
规范其投资、经营行为呢？究其根源，是元盛公司管理体制和资产经营体
制存在着严重弊端，具体表现为：
1、尽管元盛公司是符合《中华人民共和国公司法》规定而注册登记
的有限责任公司，但其实质仍是深圳发展银行的全资子公司，深圳市建昭
投资发展有限公司不过是深圳发展银行工会投资兴办的企业。因此，重大
人事任免、财务控制、投资决策和收入分配等关键权利严格受深圳发展银
行的约束，影响了公司有效激励机制的全面建立，使元盛公司担当着事实
上的生产承包商这样一个角色，而资产经营中负盈不负亏的现象就必然会
发生。而重大经营自主权的缺乏，使公司难以建立起独立且全面的人才招
聘、录用、辞退、晋升和培训的机制，难以使公司从长远发展的战略要求
进行人才规划并加以实施。
2、单一的产权主体和落后的资产经营管理体制，使元盛公司不可能
建立相互制衡的法人治理结构，资产经营缺乏相应的制衡监督，不能保障
和维护所有者权益的实现和资产增值。
3、深圳发展银行回收其自身投资失误所造成的沉淀资产并使元盛公
司分业经营这一短期目标，同元盛公司要生存要发展这一长期目标间，存
在着市场实现、资产分割、人员归属等多种利益矛盾，从而影响到元盛公
司从公司长远发展的角度招揽和储备高层次的投资管理、市场营销管理、
风险管理和人力资源管理等多种资产经营人才，公司也就不可能在这种背
景下按照市场原则制订和实施科学合理的投资战略规划。
前述分析表明，如不改变现有管理体制，最终将会导致以下结果：
1、深圳发展银行企业所有者权益进一步流失，已形成沉淀资产的投
资无法收回，最终不仅影响其经营效益，更会影响到后续配股工作的正常
开展，甚至会因此而受到监管部门的惩处。
作为深圳发展银行以资本金投资的全资子公司，元盛公司的总资产中，
除了深圳发展银行投入的 2101 万元的资本金，还有深圳发展银行无偿拨
入的 5 亿余元的资金，在帐面上虽然作为“应付款”来处理，但其实质上就
是深圳发展银行的所有者权益资产。此外，截至 2003 年 2 月末，元盛公
司在深圳发展银行总行或分支行贷有人民币 5910 万元的款项，自 2001 年
9 月份起已停息挂帐。虽然深圳发展银行已提取了 3 亿余元的坏帐准备，
但如果不妥善解决元盛公司的问题，深圳发展银行最终也会被元盛公司的
亏损所拖累。
2、元盛公司资产清理工作进展缓慢，效率低下，缺乏创新意识，最
终将演变为一场旷日持久的“脱钩战”。
深圳发展银行与元盛公司之间长期以来形成的这种管理体制，使元盛
公司不仅缺乏投资决策的自主权，更缺乏处置资产的自主权。在元盛公司
名义下的资产，大多形成于房地产狂热的 1992 年和 1993 年，泡沫成份很
大，再加上年久形成的资金成本，使得对元盛公司每一项资产的处置都必
须慎之又慎。因此，除非势不得已，如 2000 年发展银行向中国证监会申
请配股时忍痛卖掉的外围子公司，深圳发展银行绝对不会在亏损额巨大的
情况下轻易作出处置元盛公司某项资产的决定。在这种情况下，元盛公司
每处置一项资产，不仅必须报请发展银行总行有关部门、分管行领导、行
长审批，还要获得发展银行董事会的批准，报批、决策过程极为漫长，有
时刚刚出现的一点商机就耗费在这种等待审批的过程中，资产清理工作效
率极其低下。同时，正是在这种管理体制下，元盛公司员工缺乏积极主动
性与创新意识，谁也不愿意冒险，思维一直停留在几种保守的资产处置方
法上。此外，1997 年元盛公司人事与总行脱钩后，元盛公司保留的两种用
人机制形成了两种员工来源，来自于总行分配的员工能享受总行的福利待
遇，脱钩工作结束后仍可回发展银行工作；而元盛公司自行招聘的员工却
不能享受总行的福利待遇，脱钩工作结束后去向不明。在以上几种背景情
况下，元盛公司员工队伍涣散，大家怀有各种不同的心态。有的人甚至认
为，脱钩工作结束越快，元盛公司就注销得越快，消极情绪严重，这对资
产清理工作极为不利，长此以往，脱钩工作将演变为一场旷日持久的战役。
对元盛公司进行现实条件分析的基本结论
通过以上几个方面的综合分析，可以得出以下几个方面的结论：
（1）元盛公司的资产经营效率很低，如不改变现状，元盛公司的经
营将越来越陷入困境；
（2）元盛公司的资金流量急剧减少，如不进行业务重组，寻找新的
利润增长点或资金来源渠道，元盛公司将无以为继；
（3）元盛公司的管理体制存在严重的弊端，这种弊端使公司不可能
进行全面的市场需求研究和业务定位，产品开发的市场方向模糊不清，市
场定位不准确，开发的产品不能实现价值，造成沉淀资产的形成与积压；
第三章 元盛公司进行业务重组的方案设计
前已述及，虽金融环境对分业经营要求有放松的迹象，但因相关法律
的限制，短期内尚不能麻痹大意。故在目前的环境下，因政策及资金的限
制，元盛公司尚不能发生新的投资，惟有从清理、盘活现有的沉淀资产入
手，同时在政策许可的范围内进行业务重组，培育元盛公司新的利润增长
点。
发展与发展银行的资源、优势互补关系，寻找业务交叉点
发展银行是专门从事银行业务的金融机构，业务范围窄，其拥有的资
源和优势亦是为其主营业务服务的。但显而易见的是，发展银行除主营业
务外，还有其并不专长的后勤保障业务、处置以物抵债房地产业务等。因
此，元盛公司可充分利用多年来积累的房地产经营、处置、管理经验，发
展与发展银行的资源、优势互补关系，寻找与深圳发展银行的业务交叉点，
积极培育新的利润增长点。
受托处置深圳发展银行以物抵债房地产
以物抵债是商业银行贷款到期后，借款人无法以货币资金履行债务，
银行为保全贷款而以债务人、保证人或第三人的财产抵偿贷款本息，最终
以变现所得收回贷款本息的行为。以物抵债资产是银行以物抵债受偿并依
法取得产权或处分权的财产。由于体制等方面的诸多原因，我国银行业普
遍存在不良资产比率过高的问题，已严重威胁着银行体系和国家的经济安
全。近几年，随着产权制度改革的深入和银行经营风险防范机制的不断完
善，商业银行业务迅速增加，如何处置这些以物抵债资产已成为清收、压
降不良资产的主要问题[5][6]。
深圳发展银行作为一家公众上市银行，不仅面临央行对不良资产的严
厉监管，还面临广大股民的社会监督，必须下决心降低不良资产比率，并
尽快处置以物抵债资产，减少抵债资产的损失。而在以物抵债资产中，房
地产占据绝大多数。据发展银行资产保全部的统计，截至 2001 年 12 月 31
日，深圳发展银行以物抵债资产价值总额（抵债值）已达 56128 万元，其
中房地产抵债金额为 47266 万元；抵债房地产面积为 平方米，
其中住宅 27437 平方米、写字楼 63282 平方米、商铺 30279 平方米、厂房
12919 平方米、仓库 2930 平方米、土地 26889 平方米，酒店 2413 平方米。
详见图 3-1。
3-1 以物抵债房地产功能分布图
为完成本论文，作者对以上房地产进行了初步的调查，总结出以下
特点：
第一, 法律关系复杂、产权手续不完备。以物抵债房地产因不良贷款
而产生，其取得牵涉借贷关系、抵债关系、破产清算关系等多种法律关系。
房地产权益本身就具备多样性，再加上以债权债务关系为核心的多重法律
关系，使得房地产权益所有权、使用权的分割、组合、分离，形态复杂。
未交清地价、付清工程款、未办产权登记等问题时有发生，已使得发展银
行在接手之后面临着诸多关系需要协调，诸多手续需补办的情况。
第二，种类繁多，数量巨大。发展银行接手的房地产，从物业类型上
来讲几乎涵盖所有的房地产类型，从未平整的毛地到已开发的成片开发区；
从住宅到商场、办公楼、厂房，从地处繁华闹市的大厦到偏远地带的所谓
山庄；有建成使用的物业，也有已停工多时的烂尾工程。
第三，多属积压物业、问题物业。以物抵债的房地产多数是因滞销而
积压的物业和问题物业，否则不至于走到以物抵债的地步。积压意味着不
适合市场需求、产品有缺陷或营销安排有问题，比如过高定价；问题物业
深圳发展银行以物抵债房地产功能分布图
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
住宅 写字楼 商铺 厂房 仓库 土地 酒店
系列1
则意味着手续不全、债权债务纠纷、工程质量问题、烂尾或违章建造。
此外，以上这些抵债的房地产还部分地存在被占用而拒不腾退、设施
被严重损毁等问题，发展银行受偿后无法在短期内作变卖、出租等处理。
同时，发展银行缺乏保管、管理以物抵债资产的专项经费，致使以上这些
以物抵债的房地产大多处于闲置而无人过问的状态。根据不良资产处置的
“冰棍”效应，这些不良资产处置得越慢，将来剩余的权益越少。
元盛公司成立 10 余年来，先后在深圳、上海、大连、北海、惠州等
地投资了近二十个项目，有成功的典范，更有失败的案例，大部分工作是
在清理投资、处置存量资产上，项目背景情况复杂，牵涉面广，产权纠缠
不清，处置中充分利用了诸如转让、拍卖、出租、自营、合作开发、置换
等各种方式，熟捻各种处置方式的程序和方法，思路广阔，和房地产行业
的诸多主管部门、相关部门建立了良好的沟通渠道，具有得天独厚的工作
条件和环境。因此，元盛公司在房产、地产的盘活、租售、产权纠纷处理、
资产包装等方面积累了很多的经验，在处理房地产方面的沉淀资产时可谓
轻车熟路。而发展银行各分支行在处理不良贷款时，形成了很多以房地产
抵债的资产，这些抵债的房地产转移到发展银行名下后，发展银行因缺乏
管理、处置经验，时常发生管理不善、处置不当的情形，从而造成了更大
的损失。因此，如元盛公司可争取发展银行的信任，促使发展银行将处置
以物抵债房地产的处置、经营、管理的权利委托给元盛公司，不仅元盛公
司可以此作为开发新业务的起点，发展银行也可去掉一块“心病”，获得处
置以物抵债资产的最大收益。
四大国有商业银行因有国家政策的支持，将其不良资产分别剥离给专
门为其组建的四大金融资产管理公司，由四大金融资产管理公司收购其不
良资产。而发展银行与元盛公司之间的关系却完全不同于四大金融资产管
理公司与四大国有商业银行之间的关系，必须以一种全新的模式和理念来
设计这种不良资产处置的关系。本论文结合发展银行与元盛公司之间具有
产权关系的实际情况，研究了以物抵债房地产委托处置方案的设计及其它
相关问题。
1、发展银行委托元盛公司处置以物抵债房地产的方案设计：
（1）委托处理房地产的范围
凡经发展银行总行审批认定的以物抵债房地产。
（2）委托方式
由总行与元盛公司统一签定委托协议，并办理资产的移交。委托协议
要列明资产状况、抵债价值、处置目标、委托期限、资金划转、收费办法
等条款。
（3）元盛公司处置与管理资产手续费的核定
A、对出租经营的资产，按租金的一定比例收取手续费；
B、对变现的资产，可根据被处置资产的处置难易程度，确定不同的
收取手续费比例。回收的资金超出抵债本息金额部分由深圳管理部与元盛
公司商定分成比例；
C、对用其它方式经营的资产，其收取的手续费，由元盛公司与管理
部协商后在处置经营方案中提出，经总行资产保全部审定后执行。
D、元盛公司收取的费用不包含：①资产的评估费用；①税金；①为完
善产权而支付给有关部门的费用；①因资产遭破坏或失修而支付的修缮费
用；①被处置资产的所有债务或隐性债务。
（4）处置经营操作程序
A、元盛公司接受以物抵债资产的委托与移交；
B、元盛公司分类建立以物抵债资产项目档案；
C、元盛公司进行项目基本情况调查；
D、元盛公司根据项目基本情况调查及项目市场调查，进行综合分析；
E、针对各项资产的情况、收集项目信息，寻找客户；
F、项目主管部门做出初步处置意见报公司总经理办公会审查；
G、客户洽谈基本成熟后向总行报处置方案，经总行评估、审批；
H、元盛公司拟定有关合同条款、公司审批、签约；
I、元盛公司负责处置合约执行；
J、元盛公司进行处置项目的统计、结算；
K、元盛公司对项目未处置前的定期巡视、市场分析；
2、对委托处置资产的处置思路
发展银行以物抵债资产的详细资料对外是保密的，且项目繁多，无法
一一列举各项目的处置方案，仅提供几种可供参考的思路[6]：
（1）传统处置。利用公司已有的资源和社会中介力量，对部分资产
质量较好的物业，寻找买家和租家以出售或出租。
（2）适当包装后处置。发展银行以物抵债房地产中，有的已抵债多
年，但因其各种条件所限，至今仍处于闲置状态。各支行因缺乏对物业的
管理经验，闲置的物业多缺乏良好的市场形象。基于此，元盛公司可充分
利用在房地产销售方面的策划及实施经验，对具有一定市场前景的物业进
行适当包装，赋予其市场偏爱的概念后再出售。
（3）资产置换处置。元盛公司可利用现有存量房地产与有开发价值
的以物抵债房地产进行置换，并通过合作开发或经营的方式对其进行开发，
参照银沙大厦的合作开发模式，以合作开发所得的分成回购所置换的房地
产，不仅回避了政策限制的问题，还顺利实现以物抵债房地产的变现。
（4）建立以物抵债资产处置信息系统，进行网上公开处置。随着互
联网技术的日益发展与普及，人们对互联网的利用频率、利用效率及依赖
性都得到了极大的提高。在处置以物抵债房地产中，建立专门的以物抵债
信息系统，对外发布和搜集信息，将这些不良资产通过互联网面向全社会
寻找潜在的投资者、购买者和合作伙伴，从而寻找最优的处置价格和处置
方式。
3、存在的困难与问题
在处置、经营、管理以物抵债房地产的过程中，元盛公司将面临很多
的困难与问题，主要分析如下：
（1）抵债物先天不足，变现难。借款人以物抵债时，大部分已无法
正常运转，只剩下质次价高的不良资产或手续不全、产权不明的物业项目；
更有甚者，有的借款人通过价值高估等手段有意以各种流通性差的资产冲
抵银行信贷资金，逃避追索。
（2）抵债物资管理难。因发展银行没有抵债物资专项保管维护费用，
也缺乏必要的专业管理手段，不少抵债房地产出现被破坏、非法占用等现
象。要修复或腾退房地产非常困难。
（3）抵债房地产自主经营受到限制。发展银行面对厂房、土地、住
宅等房地产，如果不去经营和管理，将会变成“空楼一座”、“荒地几亩”，损
失会更加严重，但直接经营又与金融机构不能办实体的政策相违背。
（4）交易税费过高，限制了产权变更、转让。发展银行在正常经营
活动中，已按权责发生制交纳了营业税和所得税。接受抵债资产的最终目
的是处置变现，收回贷款本息，这本身不是也不能视同一般经营交易活动。
但在实施过程中，各有关部门将以物抵债视同一般的商品交易行为，对抵
债资产的接收、处置双向征收税费多达 17 种。据测算，不包括土地出让
金在内，各种税费约占变现收入的 20%以上，大大加大了处置以物抵债资
产的成本。
（5）以物抵债资产持有时效受法规制约。《商业银行法》第 42 条“因
行使抵押权、质押而取得的不动产或股票，应当自取得之日起一年内变现”
的规定，使处置工作面临较大压力。此外，《城市房地产管理法》第 25 条
规定：出让方式取得土地使用权，必须按出让合同约定的土地用途、开发
期限开发土地。超出合同约定日期满一年未动工的，征收土地出让金 20%
以下的闲置费，满二年未开发的，无偿收回土地使用权。《土地登记规则》
规定，因处分抵押财产而取得土地使用权的，应当在抵押财产处分后 30
日内，持有关证明文件申请变更登记，否则将按违法占地处理。目前，发
展银行接手的土地中大多未办变更登记，从法律角度讲，还存在较大的风
险。
为发展银行所属物业提供物业管理服务
发展银行总行大厦位于深圳市主干道深南东路要津、深圳市金融中心
区的黄金地段，是发展银行 1992 年独资兴建的，1997 年正式投入使用，
是一座智能化高档写字楼。大厦总建筑面积 77000 平方米，地面 34 层，
地下 3 层。该大厦自用部分不足 1/3，其余均已出租，出租率达 95%以上。
发展银行南头大厦总建筑面积 14303 平方米，共 18 层，大厦自用部
分不足 3000 平方米，其余均用于出租，出租率达 80%。
员工公寓及单身宿舍 30600 平方米。目前，以上物业分别由总行物业
管理部和总务部进行物业管理和经营。
总行物业管理部原注册为物业管理公司，是发展银行的全资子公司，
其成立时的主要任务即是为发展银行所属物业提供物业管理服务。后同样
因为分业经营的要求，该物业公司改组为总行物业管理部，作为发展银行
总行的一个职能部门而存在。该部内部机构设置庞大，富余人员多，没有
建立起自负盈亏的机制，物业部不是作为一个现代企业而存在，而仅仅作
为一个职能部门而存在，缺乏市场意识与控制成本的意识。
元盛公司自 2001 年 5 月份起向深圳市工商局申请注册了物业管理的
经营范围，又具有管理“美加广场”的经验，如发展银行能将物业管理的业
务委托给元盛公司，此举不仅使发展银行摆脱物业管理部这一包袱，还能
使元盛公司的业务范围逐步扩大，现金流量也将随之增加，并以此维持沉
淀资产清理、盘活工作的顺利进行。
发展银行与元盛公司物业管理代理关系可参照深圳市物业管理代理
方面的通常做法，适当结合实际情况。双方按规定签署物业管理委托协议，
委托协议参照国家建设部、国家工商管理局联合制订的《物业管理委托合
同示范文本》。合同中列明委托人委托管理事项、受托人收取的费用、委
托管理期限、双方权利义务、违约责任等。元盛公司通过收取物业使用人
的物业管理费，并进行合理运作，控制管理成本，获得适当利润。根据初
步的收入支出测算，因所委托的主要物业出租率与管理费均较高，具有一
定的利润空间。
代为建设、经营、管理深圳发展银行东冲培训中心
深圳发展银行东冲培训中心是深圳发展银行于 1992 年投资 2000 多万
元兴办的，位于深圳龙岗区南澳镇东冲村海滩，占地约 5 万平方米，已建
成五幢别墅。因地处偏远，交通不便，土地、房屋手续不完善及房屋质量
问题，建成后一直闲置至今，发展银行每年花费在此的管理人员工资、房
屋等设施维护等费用要几十万元。
2002 年初，为开发东部的旅游资源，深圳市政府投资建设的深圳至南
澳的高速公路正式开通，发展银行东冲培训中心的交通得到了极大的改善。
沙滩、海水、山崖、阳光以及清新的空气是深圳东部沿海所独有的自然风
光，吸引了大批的游客，住房、饮食、娱乐等消费需求迅速增加。随着盐
田—坝光高速公路、坪山—西冲一级公路的建成通车。东部沿海旅游的人
数逐年增加，据有关资料显示，到 2010 年，东部沿海旅游人数将达到 700
多万人。有鉴于此，元盛公司可向发展银行建议在此建设功能齐全、设施
完善的大型培训、接待中心。显而易见，无论是在规划、建设，还是在完
善用地手续等方面，元盛公司均具有绝对的优势。在建设东冲培训中心一
事上，元盛公司与发展银行之间的关系是委托与被委托的关系；而在现有
别墅前期经营一事上，则类似承包经营的方式。双方开展业务合作的方案
设计如下：
1、双方先行签署对现有别墅经营、管理的承包协议。因别墅手续及
其经营的项目手续尚不完善，因此，发展银行免收承包费，但也不再承担
别墅的日常维护费用。元盛公司根据承包协议办理相关手续。
2、元盛公司在对别墅项目开展经营的过程中，根据市场行情、实际
经营状况等提出详尽的培训中心建设方案，发展银行向元盛公司支付适当
的项目顾问费。
2、 发展银行根据元盛公司提出的方案，确定培训中心建设方案。
3、 双方再签署委托建设培训中心的合同。元盛公司根据合同委托的
内容，
组织培训中心的建设。
元盛公司开展此项工作的初步设计方案如下：
第一阶段 充分利用已有设施，适当开展经营活动。鉴于目前住房、
娱乐、休闲、饮食方面的强大需求，在规划设计、完善用地手续的同时可
先投入少量资金完善设施，在有关部门批准的情况下，对外接待住宿、饮
食，并附设副食服务、易经营的休闲娱乐项目，如沙滩排球场、烧烤场等。
开展此项工作的目的一是以此获得收入维持别墅日常开支，二是聚集人气，
吸引游客，扩大东冲海滩的知名度。为完成本论文，作者就实施此工作的
可能性进行了调查，走访了审批以上项目的政府主管部门，如龙岗区工商
局、龙岗区卫生局、龙岗区环境保护局、深圳公安局边防分局龙岗大队、
龙岗区消防局。调查结果显示，要实施以上工作是完全可行的，并不存在
政策上的障碍。
第二阶段 解决已建别墅非法占地问题。发展银行已征土地并不包括
现 5 幢别墅所占用地。也就是说，按性质来划分，这 5 幢别墅属非法建筑，
不仅要强行拆除，还要收取巨额罚金。东冲项目现由发展银行物业部管理，
该部曾试图说服龙岗区国土局免除罚金，并给予补办相关用地手续，但时
至今日没有任何成效。元盛公司如接手该项目，可充分利用元盛公司与龙
岗区国土局良好的沟通渠道，通过协调各方关系，在政策许可的范围，寻
找一条变通的渠道，在免除国土部门对非法建筑处罚的基础上，完善别墅
用地的用地手续。据了解，东冲海滩属于东部海岸整体规划范围内，市政
府曾下发会议纪要，在市政府东部海岸整体规划出台前，国土部门不得审
批任何新征用地。因此，直接走新征用地的路子是行不通的，必须饶开政
策障碍，走补办或作为历史遗留问题处理的渠道，相信是可以成功的。
第三阶段 完善培训中心用地的用地手续。在别墅用地以外的原培训
中心所征用土地，用地手续也不完善，仅仅是与原来的南澳镇政府办理了
相关手续，与村委的拆迁补偿问题也未处理完毕，发展银行每年须向东冲
村委支付管理费等。因此，完善用地手续的第一步是解决与当地村委的关
系，在龙岗区国土局的主持下重新签定征地补偿协议，再与龙岗区国土局
签定土地使用出让合同书，完善该地块的用地手续。
第四阶段 进行项目前期论证与可行性研究
第五阶段 开展培训中心的规划、设计工作。
第六阶段 组织建设。
第七阶段 承包经营培训中心。
逐步向房地产中介业务、咨询服务、营销代理等方向发展
房地产开发业务受土地储备量、开发资金等多种条件所限，且元盛公
司目前仍受政策方面的限制，要想重新开发新的项目是不现实的。但元盛
公司不仅要生存，还要偿还发展银行的投资，更要发展。如何才能既不违
背政策的限制，又能获得自身的生存和发展呢？元盛公司一直从事的是与
房地产有关的业务，房地产业的上下产业链很长，房地产开发的服务行业，
如房地产中介、咨询服务、营销代理等业务，投入资金少，进入壁垒小，
其以营销渠道、经验、客户资源、社会关系为主要投入的特点极大地适应
了元盛公司当前的需要。这种业务既能充分发挥元盛公司多年来处置、经
营沉淀资产的经验，并能与受托处置深圳发展银行的以物抵债资产业务相
结合，是值得而且有能力发展的业务。
据有关部门数据统计显示，随着二手房交易程序、交易税费以及公房
上市等三级市场各项相关政策的出台，深圳的二手房的交易量在近几年有
较大幅度的增加，从 1997 年的 万平方米增加到 2000 年的 万
平方米；同时也逐渐缩短了与新楼交易额的差距，从 1997 年的 : 变
化到 2000 年 :，三级市场交易量占整个房地产市场交易量的比重从
12%变为 24%，翻了一番。虽然如此，三级市场的潜力还是非常巨大的，
十多万平方米的公房跃跃欲试，几十万平方米现用于出租的存量商品房急
待上市。因此，面对如此巨大的市场空间，元盛公司只要充分研究市场，
合理组织房源，切实树立全程服务的观念，在三级市场中分得一杯羹是完
全可行的。
以上两大类业务重组中，第一类是近期即可组织实施的，第二类
仍需进行必要的准备工作方能进行。因此，在实际操作中，元盛公司可重
点发展第一大类业务。在第一大类业务中，以物抵债资产处置业务因与元
盛公司现在从事的投资清理工作性质类似，应是业务重组的重点，是元盛
公司以后的主要利润增长点。虽然发展银行在加强信贷管理方面做了大量
工作，但不良贷款的形成有很多原因，许多原因是银行所无法控制的，因
此，不良贷款仍将发生，以物抵债房地产仍会逐渐增加，与物业代理、代
理建设等业务相比，这项业务具有长期性、连续性的特点，是值得重点发
展的。
第四章 不良资产处置与经营的思路
根据第三章的研究，元盛公司业务重组的重要方案之一即是争取受托
处置发展银行以物抵债房地产。如能实现这一设计，则该新业务与元盛公
司老业务之间的交叉点即是处置、经营不良资产。因此，不良资产处置与
经营工作是元盛公司今后一段时间内的重要工作。本章特对不良资产处置
与经营进行详细研究。
对原有沉淀资产进行重置评估、分类治理
元盛公司进行业务重组的同时应继续清理、盘活现有沉淀资产。但因
其中的泡沫成份严重，如不挤出其中的泡沫，将给清理工作带来更大的难
度。因此，我们必须正视现实，弄清损耗，明确存量，对现有资产的存量
和质量有一个较为精确的评估和准确的认识，做到心中有数。因此，本论
文提出在重置评估的基础上进行治理沉淀资产的思路，具体步骤与做法是：
1、重置评估，摸清资产家底。
截至 2002 年 12 月 31 日，元盛公司的资产总额仍达 亿元(发展银
行调帐前数字)。为使元盛公司在一个客观而现实的基础上进行投资清理工
作，有必要摸清元盛公司的资产家底，条件成熟时可对其资产进行全面的
重置评估，以便从整体上和不同类型项目的角度确定盘活资产的途径与对
策。
根据深圳鹏城会计师事务所对元盛公司 2002 年度审计报告，待回收
的资产项下的主要资产明细见表 4-1（转下页）。
元盛公司的不良资产泡沫成份严重，每个项目的处理均会有不同程度
的亏损，发展银行虽然已对部分资产计提了坏帐准备，但在处理原投资与
现价差别较大的项目清理时，仍显得谨慎有余，一个项目或一项资产的处
理往往要层层报批，有的意向合作方就是因为这种报批的过程太长而最终
放弃了合作，致使资产清理工作进展缓慢，效率极其低下。因此，要想提
高工作效率，加快资产清理工作的进程，必须摒弃以往的帐面价值的概念，
而是按照现时的市场行情重新估测不良资产的现值，并使深圳发展银行对
这一重估现值得到确认，不良资产原值与现值之间的差额或以深圳发展银
行的呆、坏账准备金冲抵，或以其他形式冲抵。具体步骤及工作安排如下：
（1） 元盛公司向发展银行总行提出对现有不良资产进行重置评估
的申请；主要是针对几个重点项目，如银宝花园项目、龙华项目、番禺项
目（实现以物抵债后）。申请中要列明申请重置评估的理由，下一步将采
取的盘活措施，几个盘活方案的对比等。如银宝花园项目，目前来说，有
以下几种盘清理方案：第一是协议转让土地，目前市值及预计亏损是多少；
第二是公开拍卖，预计可实现收入多少；第三是合作开发，预计可分得物
业多少，实现收入多少，何时能实现。
表 4-1 元盛公司 2001 年资产负债表中资产科目下主要资产明细表
单位:万元
会计
科目
项目名称 金 额 说明
番禺怡建科技工
业城
56,562, 最高院已判决,现正执行
上海元盛股权转
让款
13,495, 股权转让余款
惠州旅游服务公
司
336, 合作款,对方资不抵债,估
计难以收回
其他
应收款
深圳东道实业公
司
2,921, 承担担保责任代垫款
深发投资公司 64,381, 龙华项目往来款关联公
司往来 上海银涛高尔夫 156,032, 项目往来款
银宝花园 81,877, 项目投入款
银沙大厦 58,234, 项目投入款存货
元盛兴苑 6,822,
上海银涛高尔夫 123,629, 已签股权转让合同
深发投资公司 6,964,
大连银寰 11,622,
北海银滩花园 4,478, 项目投资
长期
投资
上海南汇商城 5,221, 项目投资
合 计 592,580,
（2）在发展银行总行有关部门的指导、参与、协调下（这一点很关
键）选定一家或多家资产评估机构对元盛公司属下的不良资产进行分项评
估，按照现时的市场行情重新估测其现值。有总行有关部门的参与，对总
行决策层较有说服力。
（3）发展银行总行根据评估机构提供的评估结果，确认每一项不良
资产的盘活目标或资金回收金额。
2、梳理优劣、分类治理，按照资产的现实状况和盘活的可能性分类
进行盘活和处置。
根据对项目的初步分析，可以将沉淀在元盛公司的不良资产，按照现
实状况和盘活工作性质分成三类。
（1）追债类。这主要指的是产权关系或权益清晰，已从股权投资权
益转为债权或经法院判决应实现的债权。这类资产包括番禺怡建科技工业
城项目、上海元盛股权转让余款、上海银涛高尔夫股权转让款、惠州旅游
服务公司欠款、上海南汇商城项目欠款。
（2）产权关系清晰，目前状况不理想，但所在区域经济发展较为健
康，而本身贬值幅度又不太大（不考虑利息因素），因而在承受一定损失
之后可以回收部分投资的资产。包括银沙大厦、银宝花园项目共 2 项。
（3）前景渺茫、盘活困难的项目。包括龙华银怡花园、北海银滩花
园项目。
由于这几类不良资产的现实状况和盘活所需要的条件差异较大，应采
取不同的盘活对策，其中：
第一类资产，通过前期的清理工作，第一类资产已转变为元盛公司应
实现的债权。因此，对此类资产，惟有加大清收力度，组成专门的清收小
组，在合法的范围内，采取更为有力的手段，争取尽快实现债权。必须注
意以下几个要点：一是注意诉讼时效。在追债的同时，注意搜集对方认可
该债务的文字材料，避免延误了诉讼时效。二是时刻关注对方的经营状况，
一旦发现经营状况恶化或有转移财产、逃避债务的苗头，立即采取财产保
全等相关保护性措施。
第二类资产，虽然目前资产质量并不好，含有一定的泡沫成分，但其
法律手续完备，市场环境尚可。只是因为成本较高，面临进退两难的选择。
本文研究后认为，通过资产重置评估，确定泡沫资产的额度，并协商解决
泡沫资产的处置办法，然后进行项目盘活的可行性分析论证，作出项目盘
活规划，寻找时机或进行合作开发或进行整体转让。
第三类资产，资产质量本身较差，泡沫成分含量高，多为存在纠纷的
土地和转让了权益但受让方确实无力归还出让金的项目。从我国土地管理
的现实状况来看，这类以土地形态存在的资产还存在着相当大的政策风险，
很可能在某一天被所属地区政府无偿收回，如龙华项目，在发展银行与国
土部门签定的土地使用合同中就已经列明，如果 2002 年 5 月底前未开工，
国土部门有权无偿收回土地。对这类资产，应尽快确定处置办法，包括出
售、转让、资产置换等手段，能收回多少算多少。这部分资产所形成的损
失，只能以其它项目的利润甚至用深圳发展银行的利润来冲抵（因该项目
在深圳发展银行名下）。
拓宽思路，采取多种资产处置策略
在实际操作中，资产管理公司或银行的资产保全部一般将拍卖和出租
作为最常用的处置方式。然而，面对我们前述所分析的不良资产的特点，
仅靠这两种方式是难以解决如此庞大和复杂的不良资产的。拍卖作为一种
交易方式，它适合于产权手续完备、通用性较高的商品。对于房地产而言，
标的大、手续复杂、需考虑的因素多，拍卖未必都适用。因此，出于为实
现不良资产处置的利益最大化目标，从营销角度，可能拟出租或出售的物
业需投入部分资金进行修缮或改造，可能某些烂尾工程需要投入部分资金
续建，也可能某些物业需补交地价或交纳某些费用从而为处置提供更好的
条件等。因此，在制定不良资产处置的政策和方案时，我们应多一些经营
意识、营销意识，最大限度地实现资本回收最大化或资产收益最大化的目
标。
1、资产置换
发展银行以物抵债资产中，不乏具有一定开发潜力的房地产项目。元
盛公司可利用现有存量房地产与有开发价值的以物抵债房地产进行置换，
并通过合作开发或经营的方式对其进行开发，以合作开发所得的部分分成
弥补发展银行以物抵债资产置换的损失。此举不仅回避了政策限制的问题，
还能顺利实现以物抵债房地产的变现。
2、包装后处置
元盛公司原有沉淀资产与发展银行以物抵债资产中，有些资产因多年
闲置，无人管理致使其缺乏良好的市场形象。如在发展银行以物抵债资产
中，有很大一部分写字楼、厂房或住宅，因发展银行没有专项经费用于这
些物业的管理与修缮，多年来，这些物业已面目全非，部分设施遭到了严
重的破坏，有的住宅已成了捡拾垃圾的三无人员的聚集地，室内垃圾满地，
污水横流。但就在这些看似无人问津的物业中，相当一部分具有一定的市
场前景，如对其进行包装再行处置，可大大增加其价值。为此，可通过以
下几种方式进行包装：
（1）完善手续，具备市场流通条件后处置。经过几年的资产清理工
作，元盛公司原有沉淀资产均已基本具备产权手续。但在发展银行以物抵
债资产中，有相当一部分产权手续不清晰，有的只有法院的一纸裁定书。
因此，对这些资产进行适当的产权包装是非常必要的。
（2）修缮一新后处置。为完成本论文，作者经过对以物抵债资产的
初查，发现有部分办公楼、商铺、酒店、住宅房产因缺乏经营和管理而破
败不堪，市场形象极差。如不进行修缮，直接推向市场，其真正的市场价
值得不到实现。元盛公司在处置时，可先进行修缮，具备一定的出租、经
营、出售条件后再进行处置，最大限度地减少损失。
（3）降低成本后处置。以物抵债资产中的办公楼、商铺、住宅等虽
未得到利用，但物业管理公司计收的物业管理费却每月都在发生，个别物
业累计所欠的物业管理费竟超过物业本身的价值。在这种情况下，如不先
行解决物业管理费拖欠的问题，没有任何一个新的买家和承租人愿意入驻。
元盛公司可参照行业通常做法，根据物业空置的实际情况，与物业公司达
成债务减免协议，重新确定物业管理费金额。这对物业管理公司也是有利
的事情。
（4）注入新的元素后处置
以物抵债资产中，有的物业因地处偏远或周边商圈、社区不成熟而无
法处置，时至今日，物业的周边环境和市场环境已发生了巨大的变化。如
地处南山后海大道的一处物业，在滨海大道开通前属于较为偏远的范围，
但滨海大道开通后，南山商业文化中心区开始建设，这处物业已炙手可热。
在处理类似情况时，除淡化劣势外，还可重墨描绘未来周边发展规划，为
其注入新的元素，形成新的卖点，以提升其整体市场形象与价值。
3、发展银行向合作开发方提供资金支持。
在元盛公司原有沉淀资产及发展银行委托元盛公司处置的以物抵债资
产中，不乏可以开发的房地产项目，但因受脱钩政策之不能发生新的投资
的限制，无法进行项目开发。但如果通过合作开发的方式盘活不良资产，
不仅可以回避政策限制，还可以获得较大的收益，是盘活方式中最为理想
的一种方式。例如已经进行合作开发的“银沙大厦”项目，其通过合作开发
的收益要高于转让项目、公开拍卖等方式收益的 30-40%。然而，选择合
适的合作者却并非易事。实力雄厚、社会信誉度高的专业房地产公司不乏
土地储备，但除非我方作出较大让步，且要由其掌握主动权，使其获利丰
厚才能吸引它，而我方的利益却难以保障；缺乏资金实力与开发经验的合
作者又难以完成开发任务。因此，如果发展银行能为合作开发方提供信贷
资金支持，合作者的选择则大有余地。元盛公司完全可以设计一种对自身
较为有利的合作方式，对方可以缺乏资金，只要其能在利益分成上做出适
当让步。这样一来，元盛公司资产盘活进程会大大加快。此种方式较适合
“银宝花园”项目。而以物抵债资产中，有一定开发潜力的土地资产亦可以
采取此种方式。具体实施步骤如下：
（1）元盛公司发出合作开发目标项目的招商信息。信息中列明拟将
开发的土地基本状况、合作方式、招商条件等。
（2）筛选意向合作者。选择有一定开发经验的合作者至关重要。如
果意向合作方均没有开发经验，则在合作中要加大元盛公司的工作职责和
范围，相应地，在进行利润分成时，元盛公司也将占有较大的优势。这种
合作方式从实质上看，较类似元盛公司借用对方的牌子，以此来回避发生
新的投资的政策限制，即借壳开发的模式。
（3）双方洽谈合作开发合同的具体条款，签署正式合作合同。合作
开发合同要列明双方的责任和义务、利润分成方式（物业分成或固定利润
分成）、建筑装修标准、违约责任等。元盛公司一般要承担完善土地手续，
使其符合开发条件的任务，而合作方一般要承担组织设计、施工等。销售
工作要视利润分成方式来定，如果元盛公司享受固定利润分成，则销售工
作由对方负责，但销售专户则由双方监管，一是保证固定利润的实现，二
是确保能如期偿还发展银行的信贷资金；如果元盛公司与合作方是物业分
成的话，则销售工作应由双方组织，但为避免互相压价竞争，可共同委托
房地产中介机构实现销售任务。以上内容均需在合作开发合同中列明。
（4）去国土部门办理相应的合作开发手续，获得主管部门的认可。
（5）执行合同。
开拓多种营销渠道，实现处置价值最大化
以物抵债房地产中的房产因其特殊的历史成因，与新建商品房相比，
具有明显的价位优势。而与三级市场的“二手房”相比，其质量、环境、配
套、设计等都大大超过后者，且“二手房”质量参差不齐、缺乏信誉保证。
因此，只要运用得当的资产经营策略，辅以一定的宣传与推广，选择信息
扩散面广、易为人们所利用的渠道，将会收到良好的资产处置效果，提高
资产处置工作的效率和资产回收率，实现处置物价值最大化。
1、策划大型专场公开拍卖活动。
我国不良资产拍卖活动早就已经开始。中国长城资产管理公司一直把
公开拍卖作为一个重要手段，近年来已进行了 336 次资产拍卖，拍卖项目
达 835 个，成交金额近 3 亿元，通过拍卖回收现金占公司同期回收现金总
额的 10%以上。长城资产管理公司去年组织了拍卖周活动，活动范围涉及
全国 28 个省、自治区，涉及资产原值高达 48 亿元，房地产项目最多，占
总额的 65%，收到了良好的效果。通过竞买的方式购买自己中意的房产已
越来越为广大市民所接受。但要实现拍卖的价值最大化，必须按照做好以
下几个方面的工作。
（1）对拍卖资产进行评估论证，充分了解其现行市场价值。在发展
银行以物抵债资产中，有的已抵债多年，抵债时的评估值已不能反映其现
在的实际市场价值。因此，应委托权威的中介评估机构进行现价评估。
（2）选择和确定合适的拍卖机构。在选择拍卖机构的问题上，可借
鉴工程建设和政府采购的经验和做法，如果对拍卖机构实行公开招标，不
失为一种有效方式，能很好地体现公开、公平、公正的原则，引入竞争机
制，扩大信息来源，营造良好的资产处置氛围，充分挖掘潜在投资者，有
利于实现资产回收价值最大化。但以招标方式确定拍卖机构缺乏可遵循的
操作规程、范例和实践经验。因此，应根据拍卖物数量的多少来确定是否
选择这个方式。如果一次性拍卖物数量大、涉及金额多，可考虑采用招标
方式选择拍卖机构。
（3）确定合理的拍卖底价。拍卖底价适当与否，直接关系到拍卖物
能否卖出及拍卖物价值能否最大化实现。因此，评估结果出来后，项目负
责人不能简单以评估结果为拍卖底价，而应在参考评估意见和结果的基础
上，结合自己的市场调查及拍卖物的实际状况，提出拍卖底价确定意见书，
在评估结果的基础上，适当调高或调低拍卖底价，经必要的会审程序后，
最终确定拍卖底价。
（4）进行拍卖信息发布。拍卖信息发布范围越广，发布的期限越长，
越能为广大受众所接受，则拍卖物越能顺利卖出。因此，要策划这样一场
专场大型拍卖活动，信息发布至关重要。要根据拍卖物的特点选择不同的
媒介形式，更利于潜在竞买人获取信息。如要拍卖厂房类房产，则应在工
业类报纸、杂志、网站上发布信息；如要拍卖土地，则应在房地产类报纸、
杂志或网站发布信息。
（5）配合拍卖行合理组织拍卖工作。拍卖场地及拍卖师的选择、时
间、场地布置、气氛的营造对顺利实现拍卖都至关重要。场地要宽敞，但
决不能空旷；气氛要热烈，但决不能嘈杂。
2、建立不良资产信息处置系统。
进入二十一世纪，人类进入信息时代。互联网作为一种重要的信息传
播媒介已为越来越多人们所熟知和利用。互联网具有信息传播快、范围广、
互动性强、投入费用小的优点，较适合不良资产处置信息的发布。中国四
大金融资产管理公司都先后建立了自己的不良资产信息处理系统。其中长
城资产管理公司以公司网站为依托建立资产池，对中介机构、互联网络和
媒体等各种资产营销渠道进行综合运用，形成了立体化的营销网络。元盛
公司可借鉴这一成熟经验，建立自己的不良资产信息处理系统，系统中应
包括以下几个主要方面的内容：
（1）信息发布模块。又可分为若干个子模块，可按功能分类设置，
如土地、厂房、公寓等；也可按处置方式设置，如拍卖、合作开发、招租
等。各模块发布信息主要包括拟处置资产的基本状况、处置政策等；
（2）信息反馈模块。这是收集合作者信息的最好渠道。可通过这个
模块收集到意向购买者或合作方的资料与意见，便于联络与接洽。
（3）业界动态模块。主要是介绍国内外关于不良资产处理方面的法
规政策、理论探讨、实践经验等。一为便于元盛公司内部广大员工学习，
二是为不良资产处置方面的专家学者提供一个发表自己真知灼见的阵地。
（4）业绩公布模块。该模块可将元盛公司不良资产处置取得的成果
进行公开展示，不仅可为不良资产处置提供可借鉴的范例，还起到公众促
进作用，激励元盛公司广大员工的工作积极性。
3、参与政府对外招商活动，吸引外资
根据元盛公司以往处置不良资产的经验，价值在 1000 万元以下的小
项目较易处置，而 1000 万元以上的项目，尤其是 3000 万元以上的项目问
津者寥寥无几，这与国内投资者缺乏资金实力不无关系。因此，如能吸收
国外具有资金实力的投资机构加入，大型项目的处理将迎刃而解。为了更
快地推进资产处置工作，外经贸部、财政部和人民银行于去年底联合发布
了《金融资产管理公司吸收外资参与资产重组与处置的暂行规定》，专门
对利用外资的范围和方式给出了明确的解释和说明，外资参与中国金融机
构不良资产处置的法律环境日益完善。2001 年，在美国安永会计师事务所
的协助下，华融公司举行了中国首次大规模不良资产国际招标活动。通过
长达 9 个月的资产挑选、尽职调查、资产推介、公开招标、开放资料、投
标评标工作，分别向摩根斯坦利、雷曼兄弟、所罗门美邦、KTH 基金和中
金丰德公司组成的投标团以及高盛公司打包出售了帐面价值为 128 亿元
的不良资产，打开了不良资产处置的国际市场，开辟了中国引进外资的新
渠道。
作为中国开放前沿阵地的深圳，对外开放的程度很高，深圳市政府每
年均会组织一二次较为大型的对外招商活动，元盛公司可组织经过各种包
装后的大型项目，参与到深圳市政府组织的招商团中来，积极开展对外招
商活动。目前，随着新桥投资集团对发展银行经营活动参与程度的加深，
更可利用新桥投资集团在全球投资银行领域的巨大活动空间，吸引更多的
机构投资者参与到元盛公司的不良资产处置合作中。
不良资产处置的税费分析
不良资产处置过程中对不同处置方式与渠道的费用、价格分析是至关
重要的，不同的处置方式所发生的税费等是不同的，因此，处置成本也是
不尽相同的。因此，有必要对不同处置方式的税费作一分析，并以此作为
选择处置方式的重要依据，各处置方式的税费发生情况详见表 4-2。
表 4-2 不同处置方式的税费比较表
费 用 备 注
税费 其它费用
转让 三 级 市 场 转
让税费
经纪费 %%，
公证费
较难寻找受让方，但一
般而言价格要高于拍
卖所取得的价格
拍卖 按 转 让 税 费
计
2%-5%拍卖费 拍卖操作规程对拍卖
价格的影响较大
经营 按 转 让 税 费
计
公证及登记费用 有长期现金收益，但管
理难度大，适合较成熟
行业的物业，如酒店。
同时受政策影响较大
投资开发 二 级 市 场 税
费，可否减免
需争取
开发成本（补交地
价、建造投入、营
销费用）
收益高，但难度大，可
采取合作开发方式
需要说明的是，以上的对各处置方式的分析仅以通常情况而论，它并
不涵盖每种涉及到的所有情况。同样，任何房地产处置也不一定只有一个
最合适的形式，这需要在不良资产处置的实践中结合物业的具体情况和当
地的市场情况进行深入的调查分析，来确定处置方案，积累经验，从而达
成处置目标。同时，不良资产的处置还需充分利用社会专业资源，如与专
业房地产咨询公司、律师事务所、拍卖公司、酒店管理公司、物业管理公
司等机构合作，借助其智力资源、渠道和行业经验，探索双赢的合作模式，
提高资产处置的效率。
第五章 新的经营战略下元盛公司的经营任务与目标
制定元盛公司经营任务与目标的指导思想
1、采取既积极又稳妥的经营思想，把盘活存量和开发新业务有机结
合起来。
2、资产清理工作与受托处置业务、房地产中介业务等新型业务相结
合，最大限度实现企业净资产增值。
3、坚持项目治理与转让并举。
4、实现开源与节流的完美结合，在开发新业务、开拓新的资金来源
渠道的基础上，大力控制成本开支，降低经营、管理费用。
5、元盛公司经营目标的制定应切合实际实际情况，避免好高骛远。
元盛公司三年期经营任务与目标
三年期经营任务
根据元盛公司新的发展战略，结合目前的实际情况及需要，元盛公司
三年内的主要工作任务是：
1、继续执行央行关于金融机构与其所属实体分业经营的政策，加大
发展银行对元盛公司原有投资的清理与回收工作。任务分解如下：
（1）加快正在进行法律执行程序的项目的执行工作，争取尽快回收
现金或完成以物抵债的相关手续。主要指南汇商城项目和番禺怡建项目。
（2）积极寻找合作伙伴，合作开发有一定市场前景的项目，最大限
度地减少在该项目上的损失。主要指宝安“银宝花园”项目。
（3）转让没有开发价值的项目。主要指宝安龙华项目和北海“银滩花
园“项目。
2、顺利实现元盛公司业务重组，将元盛公司由以清理历史投资为主
要任务转向以不良房地产处置、房地产中介、物业管理等工作任务为主。
具体任务分解如下：
（1）争取发展银行以物抵债房地产项目的委托处置、经营、管理的
任务，发展银行委托的物业管理代理服务及经营管理、规划建设发展银行
东冲培训中心的业务，以此作为元盛公司新的利润增长点形成的起点，从
而形成元盛公司新的业务优势。
（2）充分利用“美加广场”项目上的营销经验，以房地产营销咨询为切
入点，以发展银行以物抵债资产的处置为依托，大力发展房地产中介业务。
（3）与发展银行结合成资源、优势互补的战略伙伴关系，为发展银
行发展中间业务提供服务与支持，从而形成自己在投资银行业务方面的优
势。
3、改革元盛公司企业管理体制，积极做好建立现代企业制度的方案
设计，为业务重组的顺利实现提供体制上的保障[7][8][9][10]。任务分解如下：
（1）治理体系的创新设计：按照有限责任公司的要求建立起权利机
构、决策机构、执行机构和监督机构相互制衡的治理结构，在内部除设立
总经理办公室、人力资源部、计划财务部和资产清理部等部门外，还要特
别要设立专门的资产经营部，专门进行资产经营的管理和运作。资产经营
部和资产清理部实行项目负责制，各项目负责人对所掌管的项目负直接责
任。
（2）经营业务的创新与重组设计：元盛公司相当一部分员工来自于
发展银行，有着经营金融资产的经验。在盘活现有不良资产的过程中，绝
不应限于对不良资产的出售与转让等简单形式上，应充分发挥现有人才懂
资产经营的优势，将资产证券化、购买债权、发行债券、直接投资再包装
转卖、策划重组和咨询上市等投资银行业务全面引入项目开发中，使产品
经营和资产经营有机结合，实现盘活一项增值一项。
（3）盘活资产及约束、动力机制设计：主要包括三个方面，第一，
元盛公司须完善财务、人事、检查、收入分配、质量管理、业绩考核及奖
惩等一系列内部管理与控制制度；第二，实施企业家年薪制；第三，实施
项目责任制，凡是盘活沉淀资产的项目，以评估价值为基准，盘活后的营
销收入超过基准价值的部分，按 5-10%或更高比例提成奖励。总之,要建立
起新的硬约束与激励机制。
（4）人才开发与聘用制度创新设计：现有人才资源的开发是未来元
盛公司发展目标实现的根本保障，通过岗位竞标和业绩考核实现人尽其才，
对庸才实行坚决辞退和下岗分流。特别是在项目负责制中，更要坚持能者
上、庸者下的用人原则，必要时向社会公开招聘或招标。通过对人力资源
的开发与培训，争取员工在人力市场上具有很强的竞争力并能实现自身的
价值，最终做到发展行与员工双赢的局面。
4、加大资金运作管理力度，降低各项费用，控制各项开支。
企业内部财务管理，是对企业资金运动和价值形态的管理，主要是以
成本管理和资金管理为中心，通过价值形态管理达到实物形态的管理[4]。
元盛公司的经营成本长年居高不下，主要是管理费用。要树立成本管
理的概念，增强成本管理的意识，实行指标或者比例控制，并完善成本预
测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析管理方法，进行定额管理。
元盛公司资金占用较多，运营效率很低，因此，要在提高资金使用效益上
下功夫，一是实行公司资金的集中管理、集中核算、集中调控，加强资金
的预期管理，根据年度规划和目标，精打细算，控制支出和节省消耗，降
低资金的占用。通过事前的资金预算管理，提高元盛公司的资金管理水平。
二是搞好企业内部存量资金的占用。挖掘现有资金的潜力，较好地运用现
有的存量资金，减少资金的占用和流失。三是落实资金回收责任制，减少
资金的占用和流失。要建立一系列回收资金的方法和措施。
三年期经营目标
1、清理工作方面：三年内回收投资 亿元。具体分解为：上海银涛
项目回收 亿元；银沙大厦项目回收投资 4000 万元；银宝花园项目回收
投资 4000 万元，番禺项目回收投资 4500 万元；其它合计回收投资 500 万
元。
2、受托处置以物抵债房地产方面：三年内处置不良房地产原值 3 亿
元，实现收入 1500-2500 万元。具体分解为：出租类资产获得手续费收入
100-150 万元；变现类资产获得手续费及利润分成 1300-2000 万元；其它
类资产获得手续费收入 100-300 万元。
3、物业管理代理方面：三年内实现利润 600 万元。具体分解为：总
行大厦物业管理代理实现利润 400 万元；支行网点物业管理代理实现利润
200 万元。
4、受托经营东冲培训中心方面：三年内实现利润 400 万元。具体分
解为：规划建设前的经营实现利润 200 万元；受托建设费用 200 万元。
5、代理建设发展银行高级公寓业务方面：此项业务实现利润 500 万
元。
6、开展房地产中介业务方面：三年内实现利润 200 万元。
结 论
论文在深入剖析元盛公司发展历程、内外部环境、现实条件、存在的
问题与困难、面临的机遇等基础上，提出了对元盛公司进行业务重组的战
略构想，并充分研究了实施这一构想的可能性、具体实施方案及辅助措施。
在中国金融业分业经营制度的要求下，为实现与发展银行在产权、资
产关系上的分立，元盛公司在发展银行关于分业经营工作总体部署下，开
展了一系列的资产清理工作，百万土地储备随之清理，不仅资产损失的幅
度较大，还丧失了在房地产开发方面的后劲。然而，随着中国加入 WTO 后
金融环境的改变，中国金融业已逐渐感受到外国金融业混业经营的冲击，
央行关于分业经营工作的监管力度趋缓。在以上两种背景下，元盛公司应
改变目前单纯的以清理存量资产为主要业务内容的经营战略，而是在清理、
盘活工作的基础上，积极寻找发展契机，在分业经营政策允许的范围内进
行业务重组。为此，本论文设计了以下业务重组的方案。
1、充分发展与深圳发展银行的资源、优势互补关系，寻找业务交叉点
开展业务。在这一思路下可发展以下四种业务。第一，受托处置发展银行
以物抵债房地产；第二，代理发展银行物业管理服务；第三，代理建设发
展银行高级公寓；第四，代理建设发展银行东冲培训中心。
2、充分利用元盛公司在房地产行业多年积累的行业经验、客户资源、
人才优势、与政府主管部门良好的沟通渠道等优势，发展房地产中介业务、
营销咨询业务、营销代理业务等三级市场的业务。
论文中关于不良资产处置实施方案，是在借鉴国内外关于不良资产处
置先进经验的基础上，结合深圳及元盛公司的实际情况制定的，具有前瞻
性与可操作性，部分已得到发展银行的采纳，如受托处置发展银行以物抵
债房地产业务及代理建设发展银行东冲培训中心业务已获得发展银行行务
会同意，正在付诸实施。论文对处置元盛公司现有存量资产及发展银行以
物抵债房地产的方案设计将对元盛公司下一步工作起到一定的指导作用。
致 谢
感谢元盛公司同事们为我完成本论文所提供的关心和大力支持！
感谢深圳发展银行、深圳市房地产交易中心、深圳市房地产协会、深
圳市投资管理公司等有关机构和部门对我的帮助！
感谢所有帮助过我的人们！
参考文献
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2000 年 9 月.
附录一 深圳市元盛实业有限公司近三年资产负债表
（金额单位：元）
项目 2002\12\31 2001\12\31 2000\12\31
货币资金 6,175, 733, 11,411,
应收帐款 3,186, 13,961, -
其他应收款 213,011, 78,787, 95,974,
减：坏帐准备 2,161, 927, 959,
关联公司往来 50,301, 220,413, 217,718,
存货 143,214, 147,507, 175,425,
流动资产合计 413,726, 462,983, 499,570,
长期投资 16,507, 151, 153,010,
固定资产原价 4,042, 4,440, 4,316,
减：累计折旧 1,998, 2,559, 2,131,
固定资产净值 2,044, 1,880, 2,185,
资产总计 432,278, 616,781, 654,765,
短期借款 101,802, 111,879, 121,900,
应付帐款 14,366, 14,578, -
预收货款 428, 8,264, 67,151,
其他应付款 18,025, 530, 5,483,
应付工资 145, - -
应付福利费 128, 92, 14,
未交税金 - 15, -3,,130,
流动负债合计 136,136, 135,360, 191,419,
上级拨入资金 495,250, 508,930, 497,260,
实收资本 21,010, 21,010, 21,010,
未分配利润 -219,118, -48,520, -54,923,
所有者权益合计 -198,108, -27,510, -33,913,
负债及所有者权
益
432,278, 616,781, 654,765,
附录二 元盛公司近三年的利润表及利润分配表
货币单位：人民币元
年 度
项 目
2002 年 2001 年 2000 年
一、经营收入 8,819, 90,335, 22,805,
减：经营成本 5,306, 70,622, 17,169,
销售费用 - 255, 2,406,
营业税金及附加 413, 3,588, 1,151,
二、经营利润 2,469, 15,869, 2,078,
加：其他业务利润 25, -
减：管理费用 6,619, 6,953, 8,028,
财务费用 285, 2,896, 236,
三、营业利润 4,409, 6,020, -6,186,
加：投资收益 -164,507, 382, 26,781,
营业外收入 - - 170,
减：营业外支出 1,680, - 63,
加：以前年度损益调整 - - -6,145,
四、利润总额 -170,597, 6,402, -14,555,
所得税 - - -
五、税后利润 -170,597, 6,402, -14,555,
加：年初未分配利润 -48,520, -54,923, -69,468,
六、可供分配的利润 -219,118, -48,520, -54,923,
七、未分配利润 -219,118, -48,520, -54,923,
附录三 2001 年度深圳房地产开发企业资质排名前十名
综合开发企业（共 151 家） 项目开发企业（共 409 家）
企业
排名
单位名称
企业排
名
单位名称
1 深圳市万科房地产有限公
司
1 深圳市鹏宝东物业发展有
限公司
2 深圳招商房地产有限公司 2 深圳市奥康德投资开发有
限公司
3 深圳市华侨城房地产有限
公司
3 深圳华强房地产开发有限
公司
4 深圳市城市建设开发（集团）
公司
4 深圳市华宝（集团）西部房
地产公司
5 泰华房地产（中国）有限公
司
5 深圳市赛格达声房地产开
发有限公司
6 深圳市振业（集团）股份有
限公司
6 信和（深圳）实业发展有限
公司
7 深圳市长城地产（集团）股
份有限公司
7 深圳市合能房地产开发有
限公司
8 金地（集团）股份有限公司 8 深圳市农业科技园发展有
限公司
9 深圳鹏基（集团）有限公司 9 深圳市中城银浦房地产开
发有限公司
10 深圳南油集团有限公司 10 深圳市朗矩实业有限公司
注：元盛公司位居项目开发企业第 44 名。
附录四 深圳市三级市场转移登记税费表
序
号
税（费）名称 税（费）率
计算基
数
收取对象 备 注
1 销售营业税 5% 售价 售方 登记部门代收
2 城市建设维护税 % 售价 售方 登记部门代收
3 印花税 %×2
每证另帖花
花 5 元
登记部门代收
4 单位所得税 15% 所得额 售方 企业由税务部
门收；非企业由
登记部门代收
20% 售方 登记部门代收5 个人所得税
（境外个人） 20% 售方 登记部门代收
6 土地增值费 20%或
40-100%
售方 登记部门代收
7 契税 1% 买方 登记部门代收
注：1999 年 8 月 1 日以后，个人购买的普通住宅，暂免征营业税、城
市建设维护税、土地增值费、安居房上市时的个人所得税。
