企业管理运营转型力中国企业转型之道.doc

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企业管理运营转型力中国企业转 型之道 《转型力： 中国企业转型之道》 作者：余治国（《中国民营企业批判》作者） 目录 序言....................................................................................................................................................3 上篇 转型是一种理念......................................................................................................................6 第一章 企业转型与转型力..............................................................................................................6 第一节 战略转型决定成败......................................................................................................6 第二节 企业环境的演变..........................................................................................................8 第三节 转型的不确定性逻辑................................................................................................10 第四节 转型力是企业成功的核心能力之一........................................................................13 第二章 商业模式与管理提升........................................................................................................16 第一节 商业模式创新............................................................................................................16 第二节 中国企业转型与商业模式........................................................................................18 第三节 企业转型与管理提升................................................................................................20 第四节 商业模式与商业精神................................................................................................22 第三章 转型时机的选择................................................................................................................26 第一节 危机转型....................................................................................................................26 第二节 成长型企业的转型....................................................................................................28 第三节 强势企业的转型........................................................................................................31 第四章 企业转型力的基础............................................................................................................34 第一节 领导力与决策风格....................................................................................................34 第二节 企业文化与企业转型................................................................................................36 第三节 转型与变革精神........................................................................................................39 中篇 国内企业转型分析................................................................................................................42 第五章 国内热点行业分析............................................................................................................42 第一节 经销商转型分析........................................................................................................42 第二节 家电业转型分析........................................................................................................44 第三节 化妆品行业转型分析................................................................................................46 第四节 企业信息化转型分析................................................................................................48 第六章 中国企业转型的误区........................................................................................................52 第一节 中国企业转型的浮躁病............................................................................................52 第二节 转型目标的缺失........................................................................................................54 第三节 国际化转型的陷阱....................................................................................................56 第四节 多元化扩张转型的泥潭............................................................................................58 第五节 传统营销方式需要转型............................................................................................61 下篇 中国企业转型的最大阻碍——公共约束............................................................................64 第七章 转型的公共约束................................................................................................................64 第一节 垄断是企业转型之癌................................................................................................64 第二节 民族工业转型的目标就是产业升级........................................................................66 第三节 转型先治官................................................................................................................68 结束语 企业转型力是社会经济发展的驱动力之一....................................................................72 序言 中国企业不转型，只有死亡！ 　　 霍尼韦尔(Honeywell)国际公司前执行官兼董事长拉里· 博西迪（Larry·Bossidy）在《转 型：用对策略，做对事》（Confronting Reality）一书中文版序中对中国企业提出以下一些问 题： “·在令人眩目的 GDP 增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局将如何改变？整个劳动力上的新 工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约？ ·中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务状况造成什么影 响？是否会影响国际资本流动？ ·人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？ ·中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的 1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动 成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？ ·中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现 象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包基地的 地位还能持续多久？ ·随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域？ · 2003 年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给国内企 业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？” 根据这个线索，在 2004 年的经济事件中，笔者搜索到对中国企业来说值得关注的几个 现象：宏观经济调控政策；“民工荒”现象；2004 年中国企业在国际市场上遭遇的 25 宗反倾 销事件；2004 年 9 月爆发的西班牙烧鞋事件。上述事件显示出中国企业生存发展的宏观环 境正在发生重大变化。显而易见，中国企业单纯依靠低劳动力成本、低土地成本参与国际竞 争并造成高消耗、高污染的商业模式已经走到尽头。 　　这些年来，中国企业发展的商业模式具有明显的外向型特点，即企业发展依赖于外来资 本、低成本劳动密集型企业及其产品出口。而“民工荒”却给中国企业一个明显的信号，中国 企业必须加快产业转型升级的步伐，以摆脱其处于全球化产业链的低端的不利局面。同时， “民工荒”也提醒中国企业，必须改变原有的“把人当工具”的野蛮企业文化，树立起“以人为本” 的文明企业文化。“民工荒”本身正是中国工人用脚投票的结果。 西班牙“烧鞋事件”则是当地进口替代产业从业人员采取的极端的对温州鞋的反倾销行为， 有人把这种行为称为“民间壁垒”。这种极端的民间反倾销行为较当地政府对进口品征收反倾 销税具有更大的不确定性。 　　所谓温州模式或者其它各种模式，其存在的基础就是依靠如此之大中国低技能劳动力数 量、比例如此之高的低技能劳动力、替代性如此之强的劳动力之间、谈判力如此之弱的劳工 （笔者感觉用“苦力”一词更恰如其分，“苦力”包括廉价的技术劳动力），形同虚设甚至于干脆 不设的利益代言人或工会。正是这些因素决定了中国工人只能获得低工资，从而形成中国企 业的比较优势，其实质是中国的劳工们以自己的福利损失来补贴产品出口。 　　不仅如此，中国在快速工业化进程中，由于环境监管的严重滞后与其他各种原因，那些 污废排放企业造成的外部成本还远远没有内部化，也就是说这些成本没有算进企业的生产成 本。这些成本被中国不同地区的居民不同程度地承担，换句话说，中国居民因环境质量下降 而造成的福利损失对这些企业进行了补贴。 　　由于中国劳工不体面的就业状况和中国付出的环境代价对出口产品的两层补贴，造成了 对中国产品对很多国家的持续性倾销。正是因为如此，中国出口产品屡遭外国反倾销制裁， 尤其是那些国内有大量进口替代品产业国家的抵制。我们还必须清楚地认识到，中国低价出 口的产品并不廉价，不管有没有受到反倾销制裁，我们都付出了不菲的代价。 出现这种状况的直接原因主要有 3 点：产业低端化、产业同质化和市场无序化。低端 化是指产品档次低、技术含量不高；产业低端化导致产业的同质化，而同质化必定导致低档 产品价格竞争的升级，并由此形成市场无序化的陷阱。产业低端化、同质化和市场无序化反 映了一种反技术化、反差异化和反聚焦化的趋势，从而使中国企业的发展面临一种非持续型 发展的战略性危机。“民工荒”和国际市场上大量被反倾销都是这种危机的外在表现。 　　这种原始落后的“商业模式”（Business Model）不断让中国企业在国内外市场上四处碰 壁，无处安身。我们可以这么说，中国的企业正面临着战略性危机，必须通过转变商业模式， 也就是转型才能走出这种深陷泥潭的困境。 　　我们再来探讨一下宏观经济变化对企业冲击的问题。比如就人民币升值的问题来说，人 民币一直以来都是盯紧美元汇率，美元的持续贬值使得人民币也相应大幅贬值；近些年我国 经济的高速发展带来进口的大幅增长，自然资源如有色金属、石油和对外依赖度都在大幅上 升，人民币汇率的贬值加大了进口企业的成本，尤其是国际原油价格的持续上涨给中国企业 与社会带来了巨大影响；同时，西方发达国家一直在施压希望人民币升值。基于这些原因， 可以判断，人民币升值不可避免。 总的说来，汇率升值能起到促进进口，抑制出口的作用。人民币升值将对原材料或设备 依赖外国采购为主，或拥有大额美元外债或高流动性人民币资产的行业形成利好，而对以出 口型为主的行业冲击最大。 例如，中国航空业将成为人民币升值的最大受益者之一。一方面，航空燃油 30%以上 需要进口，人民币一旦升值航空燃油成本将大幅降低。另一方面，航空公司大都通过购买飞 机拥有庞大的美元外债，人民币升值将为航空股带来巨额的汇兑收益。人民币升值对航空公 司的影响可想而知。我国造纸行业原材料的 35%来自国外，人民币升值将直接影响原材料 价格的下降，因此造纸业也是人民币升值受益较明显的行业之一。此外，受益于人民币升值 的行业还有钢铁、炼油、旅游等。钢铁和炼油将受惠于铁矿石和原油进口价格的下降，而人 民币升值将带动出口旅游的增长。 众所周知，人民币升值之后，纺织品等劳动密集型出口企业将会面临最惨重的损失。要 知道仅仅纺织业这一个行业有 1900 万在岗职工，纺织品等劳动密集型出口企业一旦压缩或 转为大量内销，对于我国经济发展甚至是社会稳定都是一个非常的严重问题。同时，汽车行 业也受到较大的负面影响，人民币升值将使进口车价格下调，进一步削弱国产车的竞争优势。 此外，人民币升值对有色金属、陶瓷等出口比重较大的企业也存在一定负面影响。 诸多因素造成了中国企业的“未来充满了机会和变数。”那么，中国企业的转型之路究竟 何在？正如拉里· 博西迪所说：“中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？” 笔者经过长时间的理性思考，对中国企业转型的策略进行研究分析，试图解答拉里· 博 西迪所提出的“在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么， 以赶在变化和竞争者之前完成自己的‘转型’呢？”这个问题。 笔者认为，社会经济环境与企业之间的关系，正像自然环境之于物种一样。任何一个企 业都有自己独特的基因构造，这好比一种生物，而企业的外部商务环境就相当于这种生物所 面对的外部自然环境。每一个企业的经营行为都是其基因外在表现。基因的组成就是企业内 部的基本的构建，包括战略规划、组织结构、企业治理、决策制度、信息沟通方式、激励机 制等。最重要的是企业基因必须要能够与外部环境相适应。 　　企业就如生物一样，往往是经受不住一项业务衰落到另一项业务兴起之间漫长的时间间 隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务，或者通过创新延缓主要产业的衰 落。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主营业 务已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前， 找到可以增值的未来主业成为其当务之急。 中国企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生业务，拓 宽领域，以保持企业常青。这种战略转型就好比雪山上新鲜的水持续替代旧有的水来保持整 条河流永不干涸。只有这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。 一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧。 企业转型就相当于自然界里的基因突变。而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转 型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境正如自 然界某些灭绝的物种一样走向死亡。在大自然中，基因变异的新生个体比可能生存下来的要 多得多。市场机制与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者愈弱的正反馈机制，企业能够 赚钱、生存下来的毕竟是少数。因此中国的企业要么进行转型以生存发展，要么不能够适应 商业环境被市场所淘汰，走向死亡。 这本书探讨的问题就是中国企业如何才能提高其转型力，或者说是中国企业如何才能做 到基因优化，成为生存下来的优良少数，而不是基因异化导致死亡。愿本书能给中国企业之 转型提供有价值的参考，同时笔者之浅薄愚见敬请读者斧正。 余治国初稿写于安徽工业大学 2005 年 7 月 20 日 上篇 转型是一种理念 第一章 企业转型与转型力 第一节 战略转型决定成败 拉里· 博西迪认为，企业的任何战略规划都必须解决以下 3 个问题：企业所在行业的特 征是什么？行业发展的趋势是什么？企业在行业格局演变中如何获得利润，也就是如何赚 钱？要知道企业存在的基础就是盈利，具备持续盈利能力是企业战略的必须目标，如果背离 了这一目标，企业很快就会被引到摧毁其战略的歧路。不管公司的目标是不是赢利以外的任 何东西，都会使企业陷入麻烦之中。因此，如果企业不赢利，企业战略就没有必要存在，这 是亘古不变的商业真理。 谁违背了这条真理，谁就将陷入困顿之中。譬如日本经济近 10 多年来一直萎靡不振， 其中造成其经济滑坡的一个重要原因就是日本企业缺乏投资回报意识。日本企业长期以来相 互持股，“稳定股东”占股东总数相当大的比重。“稳定股东”主要是具有交易伙伴关系的其他企 业法人、作为企业主办银行的金融机构以及企业内部职工等。据统计，日本的上市公司中， 稳定股东占 50%以上的企业占企业总数的 90%以上。稳定股东往往不以企业的短期收益为 目标，更看重的是长期交易上的便利和稳定，不会轻易在股票市场上抛售所持股票。因此， 企业股票的流动性很小。在稳定股东中，银行又经常是大股东。从而企业可以较容易地从主 办银行那里获得资金支持，而作为企业大股东的主办银行在为企业提供资金支持时并不特别 注重企业短期的财务状况。许多企业特别是一些大型企业往往把扩大市场份额作为企业经营 的主要目标，而资本效率（资本收益率）则处于相对次要地位。这样的结果就形成了泡沫经 济,日本企业与日本整个国家现在正为此付出惨重的代价,经济停滞,企业国际竞争力下降,民 众生活水平 10 多年未得到提高。 这里要强调的是，笔者这里所提到的盈利并不仅仅是指暂时性的短期回报，而是指可预 期的持续性长期利益。战略管理之父迈克尔·波特（Michael·Porter）曾经说过，“一个企业还 有比利润更重要的事情，那就是正确的战略。” 波特在这里所说的“利润”指的也是暂时的短期 利益。可见，对于企业而言，没有战略，企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉 附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很幸 运，而不是必然的结果。 企业战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展 而进行的总体性规划。企业战略是制定企业持续经营的基础。更具体地讲，战略是在符合和 保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确 定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结 构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战 略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业 内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。 企业战略主要是研究如何“做正确的事”(do right things)，而不是单纯地研究如何“正确地 做事”(do things right)。在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的有效率的方法是 徒劳的。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确 的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。 企业战略从结构上讲，一般分 3 个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为企业的主 营业务，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主营业务，那我用什 么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，企业的 财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么进行。从企业战略结构层次的划分可以推演 到企业的最高的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择， 也就是战略定位。因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业产业定位； 产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。 往往一个不恰当的战略定位不仅会让企业陷入万劫不复之深渊之中，甚至会让一个国家、 一个民族陷入濒临灭亡的困境。德国法西斯头目希特勒采用高投资低消费、以军工为核心来 解决德国的失业问题并摆脱经济危机的战略规划，这一方面使德国的失业工人摆脱了贫困， 为希特勒带去极高的选民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德国在未来必定发动战争， 以消耗高投入带来的大量军火。所以，第二次世界大战，并不是希特勒和裕仁天皇的心血来 潮，而是国家战略的必然结果。 企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是企业必须要能够全面理解企业所在的 商业世界中的真实情况是什么样，之后企业需要制定适应于这种外部真实情况的商业目标和 企业经营策略。目前中国很多企业走向衰败，处在奄奄一息的状态，甚至于最终死亡，其中 最主要的原因就是这些企业没有能够及时了解外部商业环境的变化，或是对变化没有做出快 速的反映，成功转型更是遥不可及。 比如，中国个人电脑行业如同一支多级火箭，其在不断爬升的过程中随着燃料的消耗， 引擎一个接一个地熄灭、坠落。个人电脑行业在中国市场上的引擎，简单的说，就是市场需 求。有数据显示，北京地区个人电脑的家庭普及率已经超过 50%，在上海也达到了 40%之 上，在中国主要的发达地区和大中型城市，个人电脑市场也不再是一块处女地，其市场容量 已经见底。这种市场状况着实让业内企业感到恐惧,因为他们所要面对的是最残酷而又最直 接的市场死亡游戏。在这样的现实面前，各个厂商的真刀实枪的对决似乎已经回天无力，其 结果往往是“伤敌一千，自损八百”这样近乎于同归于尽的结局。由此造成的个人电脑业销售 额与利润脱节的事实，让很多业内人士心痛不已。这种很不理智的市场行为，在企业后招乏 力的情形下，似乎又是最无可奈何做法。 面对这样的困境，几乎所有的中国个人电脑企业都喊出过“上山下乡”这样的进军二三级 市场的口号。对于中国这样一个典型的城乡二元市场来说，尽管不能说“上山下乡”是一个错 误的方向，但是忽视换代市场而单纯追求“首次购买”，简直就是在做“一锤子买卖”。国内个 人电脑企业始终都要去面对市场正在慢慢趋向饱和层次的这样一个问题。因此，转型是不可 避免的。 国内个人电脑企业转型的根本是要选择差异化战略。差异化不仅将是个人电脑企业赢得 市场的捷径，也会成为企业在一定时期内的核心竞争力。谁最早在消费者头脑中建立“个性 化品牌”的概念，谁就可以更好的取得市场的话语权，取得企业的良性发展，从而能够清楚 地辨明行业演变的趋势，并先于他人占据要津。谁能够早日抛弃“价格战”、“服务战”、“概念 战”、“功能战”等各种无效而乏力的促销手段，走上这个战略转型点并努力坚持去耕耘好这个 市场，谁就能有机会早日摆脱困局，迎来胜利。 个人电脑行业的发展历程与其面临的问题，从某种意义上来说，是中国企业整体发展历 史与现状的一个令人焦虑而痛心的缩影。在过去的 20 余年中，中国企业的经营环境对中国 企业是比较有利的。中国的某些国情能够容许中国企业在一个宽松的环境中快速成长。不管 是从获利还是从占据的市场份额的角度来看，很多中国企业都是很不错的。中国的企业往往 依靠 3 个战略方法获得成功：其一，充分利用中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低 成本，并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面能够得到明显体现，比如说， 格兰仕就是采用了绩效成本领先优势战略。其二，利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功， 最典型就是国产手机厂商，中国手机从零发展到市场份额曾一度超过 30%。其三，尽量利 用国家的行业政策给予它的有利条件，当然不可否认其中存在一些不合理的违反商业精神的 潜规则。中国的成功企业一般都是利用这三种战略的其中之一或者其中之二。 但是在全球化的背景之下，中国企业赖以发展的这些条件根本性的改变。这种竞争不仅 来自于中国，也来自于全球很多不同国家的企业。可以想见，随着市场开放程度的加深，原 来的一些保护国内企业的因素也逐渐减少。之前中国企业赖以成功的条件发生了本质上的变 化，这些变化驱使中国企业面临越来越激烈的竞争。 中国企业面对环境的改变必须要有实事求是的态度。一旦中国企业在确定企业宗旨、规 划企业未来方面，遮蔽现实、回避真相、偏离了实事求是的态度，就会深深地陷入了歧途和 误区。过去的成功，不代表未来的成功。要知道，中国企业再也不会回到过去 20 年如此宽 容并拥有诸多机会的那种遍地黄金的时代去了。在这种条件下，一个重大的决策错误就会导 致一个企业走向死亡。 中国企业战略转型的根本就是要重塑企业的基因。包括企业的新的战略，新的组织架构， 新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。中国的很多企业在过去 20 多年的市场经济 发展过程中做得很好，因为这些企业的基因适合于那个时代的竞争环境。但是，在目前的商 业环境下，这些企业的基因已经不适合新的环境，这个时候就要塑造并优化新的企业基因。 这就是中国企业战略转型最关键的问题，也就是说，转型战略的好坏决定了中国企业未来的 成败。 因此，对一个中国企业的领导人来说，他要有一个很清楚的战略判断与规划：第一步， 要问自己的企业需不需要改变基因？第二步，如果要确实需要改变并优化企业基因的话，应 该怎么样去改、在什么时候去改？中国的企业家们要对这些问题有一个很好的答案，因为这 决定了你的企业究竟走向何方。 第二节 企业环境的演变 沃伦· 巴菲特曾说过，“我们认为企业获利的成长幅度，与一个国家的国内生产毛额(GDP) 的成长率成一定关系”。可见，企业与外部大环境的关系是极其紧密的。同理，一个企业要 不要转型，也要首先搞清楚商业环境或经济环境的变化是什么性质的。要能够判断外部环境 的变化是经济周期的自然循环，还是某个行业已经发生了赢利方式的本质性改变，也就是说， 产生了结构性的变化。 要在最短的时间内分辨出周期性变化还是结构性变化需要企业领导人具备敏锐的眼光， 犀利的判断力。比如，在中国的经济系统中，经济周期波动的直接原因往往是国有投资的扩 张与收缩。在经济循环中，国有投资总是起着经济启动和收缩的先导作用。当国有投资确实 启动了经济景气时，民间投资才会跟进；当国有投资收缩结束了景气时，民间投资才会快速 退出。国有投资可以说是我们国家宏观政策的操作和控制杠杆，而民间投资基本上是跟随者， 或者说是随着市场景气循环的变动而变动。这种周期性变化就值得中国企业好好研究。 但如果企业外部商务环境的变化仅仅是周期性的，那么企业基因并不需要改变，唯一要 做的就是进行企业改良，缩减成本、主业回归，度过经济周期的低谷。但若企业外部商务环 境发生的变化是结构性的，那就意味着企业需要进行基因优化，或者说是战略转型。 中国企业所面临的结构性变化总体说来有 4 个原因：第一，中国加入 WTO 之后，全球 化的进程不断加快，计算机网络在全球的快速蔓延，其中最显著特征便是供应链的发展，从 处于供应链高端的欧美发达国家一直延伸到处于供应链低端的中国与印度之类的发展中国 家，同时全球经济一体化发展趋势造成全球资源重新分配；2002 年，中国取代了日本的位 置，成了出口美国的最大出口国；近些年，在中国的外国直接投资以每年 400 亿~500 亿美 元的速度增长；中国 50%以上的出口来自于美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区的公 司所投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。第二，由于 90 年代的全球性大幅度信贷 扩张和风险资金的供应，以及国家宏观调控政策，过度投资成为全球化包括中国经济的特征。 第三，由于有效需要不足，投资过度，世界市场演变成为买方市场，这导致消费者与直接面 对终端消费者的零售商在供应链中的地位不断加强。第四，中国市场经济的发展和整个游戏 规则都发生改变，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮进入，中国一些市场的 发展减缓和产业结构的巨大变化，产业生命周期的演变发生改变。 而就中国经济发展历程来看，市场演变与企业演变又主要分为三个阶段：第一阶段是 80 年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是 90 年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣 传、广告和销售；第三个阶段是在 2000 年之后，中国市场开始进入全面竞争阶段，此时的 中国企业若要取得成功就需要具有创新能力、较强的管理能力与核心竞争力。 1993 年在深圳成立的鸿日新电子技术有限公司的转型过程在某种意义上来说，就是中 国企业根据外部环境演变而演变的典例。在 90 年代初，电脑产品行业是一个高利润，而经 销企业数量又较少的行业。公司经理何鸿度把握了这一良好机会，在深圳这样一个具有很深 的创业氛围的环境里，加入到电脑产品的经营业务中来。此时，明基电脑（Acer）选择了深 圳特区作为进入大陆市场的前哨，于是鸿日新很顺利地成为了 Acer 品牌的授权代理经销商。 90 年代的大陆电脑市场处于黄金期，始终保持着很高的发展速度。随着 Acer 在中国市场中 的投入不断扩大，Acer 品牌得到用户的认可，其知名度不断提高，鸿日新公司也搭上了这 班快车。但是，企业高速发展的表象，使企业的领导者逐渐失去对市场变化的敏感警觉，领 导者的盲目乐观让鸿日新公司根本没有意识到正在向走来的危机。 1997 年，随着国内品牌的崛起，“价格战”成为电脑市场争夺的焦点，不断的降价行为使 得各个厂商不得不降低产品经营的成本。特别对国外品牌来说，由于没有本地品牌的价格优 势和运作成本低的优势，必然要对流通领域的成本进行有效地控制，因此，传统的多层分销 结构而造成的产品价格居高不下的渠道结构必须进行扁平化的调整。于是，Acer 被迫决定 取消过去沿用的经销商从分销商处进货的方式，改由 Acer 公司向所有授权经销商直接送货 的方式，从而压缩流通渠道的层次。这样，向鸿日新这样依靠分销给其他经销商来获取其中 差价的企业，立刻失去了存在的价值。由于过去一直不重视培养自己的消费者群体，顷刻之 间，鸿日新的出货量瞬间下滑，而其经营成本却居高不下，于是大厦轰然崩塌。 在付出沉重代价之后，鸿日新公司认识到电脑产品行业的结构性变化。于是鸿日新转变 战略，将工作的重心转移到直接客户的开发工作中来。鸿日新公司试图了解客户关心的话题， 了解客户的应用情况，让客户提出自己的观点和建议，与客户建立朋友之间的关系。经过这 次战略转型之后，鸿日新公司业绩明显回升，转型效益明显体现出来。 从更深层次来看，中国商业环境发生根本性转变的关键就是市场化程度的加强与互联网 （Internet）的应用与发展，正如蒸汽机与流水线推动了工业革命的蓬勃发展一样，互联网 同样将成为新的商业革命的原动力，尽管这场革命目前才刚刚开始。以太网的发明者鲍伯▪ 梅特卡夫（Bob Metcalfe）提出过一个定律：网络的能量随着挂在网上的计算机或人的数量 的平方而增加。网络的巨大能量将会并正在改变世界。互联网使从公司低层职员到公司高层 主管在内的每一个人，都融合为网络大家庭中的一员，这意味着新世纪的公司必须将公司的 组织管理依托于网络；必须能够适应不断出现的变革潮流，而非一成不变地沿袭原有的一切； 必须围绕网络而非传统等级制度实现公司的管理；必须能够实施灵活的战略合作与结盟，而 非固步自封、画地为牢；必须充分利用新技术而非传统业务经营优势。 　　这里的网络意味着未来公司赖以成功的网络化组织体系。传统公司的组织体系就像金字 塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的 CEO（首 席执行官）。有了全球即时通讯网络，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有 界线的。新型企业的组织结构则更多地带有信息化网络化的特征：公司雇员、战略合作伙伴、 外部合同员工、供应商与客户通过各种各样的协作关系，错综复杂然而又是平等有序地链接 在一起，链中的每一个环节都相互依存。所有这一切都在客观上，推动了全新商业模式与公 司组织体系的出现。这种全新的商业模式与组织体系，将使此前被众多公司主管奉为至臬的 原有经营之道形同废纸。 在网络技术极大发展的基础上，金融对经济的影响超过了其他任何领域，已经越来越失 去控制。在旧体制下，每个国家都是一个封闭的经济。如今，这种格局已经不复存在。全球 数字金融设施能以光速在任何时候将资本转移到任何地方。有这样一个数据，中国 2004 年 GDP13 万亿元左右，而在 10 年前的 1995 年全球金融衍生商品交易量便达到 327 万亿 美元，在 2000 年，全球流动金融资产超过 800 万亿美元，为经济合作与发展组织 （Organization for Economic Co-operation and Development，简称为 OECD，成立于 1961 年，其前身是欧洲经济合作组织（OEEC），是在二战后美国与加拿大协助欧洲实施重建经济 的马歇尔计划的基础上逐步发展起来的，目前共有 29 个成员国，其国民生产总值占全世界 的三分之二）所有成员国 GDP 总和的 3 倍。 正是因为金融资本流动速度的迅速提高，流动数量的极度增大，融资难度大大减小，中 国证券市场的圈钱运动就是一例。企业非常容易地通过金融市场筹集到资金之后，往往是资 本增值点过少，从而导致大量企业的投资项目往往是违背了收入与利润增长的目的，于是过 度投资和低效投资不断出现，其中最典型的低效投资莫过于在网络企业上的烧钱，2001 年 之前的全球 IT 泡沫与此不无关系。同样的情况也出现在钢铁、汽车、日用品、个人电脑、 软件、通讯设备和航空等行业。这些行业的产能严重过剩情况，而进入壁垒又很容易克服， 大量资本集中于斯。 然而，资本的天性是追逐利润的，投资必然要求回报。企业的意志和资本力量的冲突是 一个巨大的矛盾，也是一种人与财富角斗的游戏。一夜之前，也许你还是国内知名企业，一 夜之后，摇身一变，可能就是国际性大企业，又过一夜，可能你什么都不是。 中国网络行业就是典例。2001 年以前，网络公司都把占有市场作为第一要义，而不是 收益，结果这使得很多网站都变成纯服务性的机构，没有人赚钱。在经济学中有 “棘轮效应” 这一概念，它是指长期消费倾向的稳定性对短期消费减少的抑制作用，也就是说消费“指标” 一旦上去了，便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。被网络公司惯坏的 网民已经很难接受需要收费的服务了，因为这样会降低网民对于网络的消费标准。 网络行业还有一个重大败笔在于，几乎每个公司给出的投资方案都是营业收入依赖于广 告。而中国广告市场资源有限，很多网站就像没奶喝的婴儿，在等待中慢慢死去。把整个行 业建构在广告基础上，对于网络来说是个非常危险的境地。这些公司没有一个真正能使收支 平衡的商业模式。很多网站赢利能力非常薄弱，通常是很难获得新的投资，得不到后续资金， 钱一烧完，公司就完蛋。 和网络企业发展受到行业结构性变化的严重冲击一样，很多行业在结构上也面临着严重 危机。在这些行业里的企业，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真，从长期的 角度看都无核心竞争力来保持持续赢利。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修 复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含产能过剩、固定的劳动力或遗留成本（如中 国国有企业的大量退休工人的养老问题）、不合适的监管政策，以及恶性竞争等。 第三节 转型的不确定性逻辑 学过经济学的人都知道，经济学有个基本的供需平衡理论，这个理论认为市场和经济是 平衡的系统。这就意味着，尽管供求关系总会存在一定波动，但市场与经济系统总是能够达 到一种均衡的状态。这个经济学的观点实际上是来源于牛顿经典物理学原理，这种观点强调 因果关系，并认为市场或经济系统的演变可以通过对过去数据与信息的详细研究来预测的未 来的结果，而这种结果优势具有一定的确定性。当我们描述炮弹飞行的轨迹时，牛顿定律理 所当然的发挥着作用。但当我们试图描述市场与经济系统演变以及企业行为时，牛顿的线性 机械原理则显得力不从心。 从更加贴切于现实状况的混沌理论的视角来看，具有相关性的因素之间并不都是简单的 线性因果关系。比如，很多广告界与企业界人士认为，做广告可以提高销售量，比如可以调 查得出广告费用增加若干百分比，销售量、投资回报率也会增加若干百分比。尚且不谈这些 统计数据真实性如何，就算这些数据完全准确，也不能判断广告与企业业绩呈因果关系，最 简单的解释是只有高回报率的企业才能承担高费用的广告，这样关系完全颠倒。实际上，企 业业绩波动是与非常多的因素相关的，也根本不是那么一个或几个因素之间的简单因果关系。 实际上市场与企业行为是极其复杂的，而这种复杂性是因为市场之中有多种彼此相互作 用的因素，复杂用一个比较专业的名词来表述，那就是混沌（Chaos）。混沌的含义是指： 复杂的非线性系统产生的结果，对初始条件极为敏感，所以无法预测系统行为。 混沌的特点我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：“丢失 一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”马蹄铁上一个钉子是否会丢 失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这 就是所谓“蝴蝶效应”的另一种阐释，虽然看起来有点不可思议。 在我们这个时代，企业生存的环境越来越变得不可预期、不可想象、不可理解。很多国 内企业在成为行业领导者之后，不去扫荡成群结队的对手，却迅速得转移阵地，拓宽领域， 这边伸开五指去左右扑腾，那边人家规模较小的企业却悄悄展开自己的攻势，在大企业一不 留神的时候，绝地反攻，迅速作大。在 90 年代的美国，康柏公司、IBM 公司、王安公司这 些个人电脑行业的绝对领导者们出现巨额亏损。这些公司总是认为对自己的能力做出不切实 际的高估，总是不重视市场发生的微小变化。实际上造成这些公司失败的原因是所谓销售方 式的“配销革命”的出现，这场革命的发动者是一个注册资金只有 1000 美元的名不见经传的 戴尔（Dell）公司。戴尔公司直销模式的出现就像一只蝴蝶扇了一下翅膀，结果产生了一股 巨大的旋风，打破了由制造商、经销商、零售商层层转销的传统模式，直接把产品销售给最 终用户，给美国市场带来了巨大的震动。电脑业界被这场猛烈的攻势击昏了头，亏损和倒闭 的企业不计其数。戴尔公司的成功表明，信息技术（IT）产业新的市场规则就是，新的竞争 对手可以来自地球村的任何国家与地区，也许那个将会让你的企业灭亡的那个人，可能正坐 在北京、上海、或者哪个中小城市开发着自己的产品。 由此可见，企业的威胁不仅仅是行业之中的竞争对手。更加危险的潜在威胁是在整条供 应链上，比如供应商、经销商这些身处相关行业的公司；还有些则完全不在企业关注的范围 之内，他们正在距离十万八千里的写字楼、工厂甚至是破仓库中策划你的灭亡；还有一些则 根本不在实业界，他们是政府，或者是资本市场中的资本运营家、经纪人。当然，这些因素 同样也能给企业带来巨大的、无人问津的商业契机。 “一招走错，全盘皆输”，以线性思维进行战略转型的、全球规模最大的胶卷生产商美国 伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）就是这句话最好的注解。他们原本计划，将 传统影像业务的盈利用于开发新兴的数码影像业务。然而，市场的混沌性却打乱了柯达的如 意算盘。因为传统业务的赢利越来越少，供应商提供原材料的成本越来越高，新业务的竞争 对手越来越多。结果就是，柯达 2005 年第一个财政季度净亏损 亿美元，营业收入也 比去年同期下降 3%。数码影像业务是一个技术日新月异的新领域，竞争愈加激烈，市场不 确定性凸现，柯达未来之路更加艰险坎坷。 而混沌理论使我们能够从新的角度观察市场变化。它使我们能够看清控制市场行为的根 本架构。在当今的环境中，政府的一项意外声明、气候的突然变化、作物报告的公布、某主 要国家的一项政治或经济行动，都可能强化或减弱市场中的既有趋势。市场对于外来冲击的 回应显然是一种混沌的现象，趋势的新方向并不是牛顿理论中的线性工具可有效预测的。 因此，一个明智的企业领导人应该要能够防微杜渐，见一叶而知秋将至，履薄霜则晓冬 即来。这是因为一些没有被认清的极微小的变化总是在悄无声息地潜入市场，旧趋势的衰落 丝毫没有任何预兆。莫布森教授将市场上的这种变化比喻成一个沙堆，它是经由缓慢的但却 稳定的沙漏逐渐形成的。莫布森解释说：“每堆沙子就像一个单独的能因，作为个体它们并 不重要，但它们与其他沙堆一起形成累计效果。一旦这些沙堆堆到某一关键点，整个系统将 失去平衡。”企业在毫无准备的情况下，最终一个关键的时刻来临之后，其结果将如冰雪崩 落，那就是企业的分崩离析。 因为市场与经济系统不是一个简单的线性状态，而是非线性的、复杂的、适应性的。因 此我们可以判断出一些企业的常识性错误，比如，企业盈利预期超过若干年那就是在毫无依 据的胡说八道；管理战略随着时间的推移，在执行过程中不断被歪曲、误解，以至于完全偏 离最初的目标；某个批次产品质量不良（如最近的光明牛奶、雀巢牛奶）导致公司声败名裂， 最终死亡。 美国密执安大学教授卡尔·韦克（Karl Wake）在《苍蝇和蜜蜂的不同命运》一文中曾经 讲述了一个绝妙的实验，把 6 只蜜蜂和 6 只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让 瓶底朝着窗户。蜜蜂以为囚禁的瓶子出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种 合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过 这种突然不可穿透的大气层，然而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不 可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果 误打误撞地碰上了好运气，这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。韦克的观点是， 对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性。甚至得出的结论是：在一个经常变 化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。 可是人类总是有追求确定性这么一种与生俱来的恶习。很多企业总在追求确定性，总在 企图预测市场，方法的错误当然只能得到结果的错误。市场是不可预测的，必须承认这一点。 我们不是依据市场运作，而是依据我们的信念运作，要认识市场，而不能改变市场，只能去 积极地适应市场，顺应市场的发展，与市场融为一体。 2004 年，杰克·韦尔奇（Jake Welch）访华时说过，“你很难预见到一年之后的事情，因 此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢？一方面是因为那个时候一切都还尚在可预 测之中，你可以计算出 5 年甚至 10 年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能 够先于别人知道这个趋势并提早做出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理， 就基本上是基于一个个可确定的预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉由技术积累而产 生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来 越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、 发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，他们自然也越来 越多承担日常的战略规划者角色。” 由此可见，传统的线性思维模式禁锢了人的头脑，人们总是沿着过去的路向前走，以经 验来指导自己，以猜测来引导自己，以幻想来代替未来。正如著名英国科学哲学家卡尔·波 普(Karl Popper) 所说，这种思维是“用自然的观点代替上帝的观点，用自然的法则代替神学 的法则。大自然，或者说自然法则既是万能的也是无所不知的—它预先锁定万物。相反，上 帝则是神秘莫测的，它以一种启示的方式出现。自然的法则通过人的体验和人的逻辑思维而 被发现。由此，如果我们知道了自然的法则，我们就可以根据目前的数据用理智的方式预测 未来。”而真实的世界处在快速发展变化之中，技术的革新、互联网的诞生、知识经济的来 临，这一切似乎来得太快，在我们还没有准备好的时候就迫使我们身处其中。俗话说：“计 划没有变化快”、哲学家说：“人不能再次踏进同一条河流”。这都揭示了一个朴素的真理：变 化是永恒的，静止是暂时。如果不采取措施，考虑未来，以创新的思维、全新的方式赶在变 化的前面，那么只能随波逐流，永远跟在变化之后，在追赶中疲于奔命，而无暇把握方向， 很难达到最终的目标。 因而，在混沌复杂的市场中，企业取胜的唯一出路在于创新。创新当然要有继承，但决 不是简单的升级，而是全面的、合理的、如同生物基因变异以适应自然环境一般的创新。一 个企业的保持持续发展的转型能力是确定一个企业的关键所在。要保持持续发展就要不断创 新。只有不断创新才能生存和发展下去。创造的程序完全不同于你对于目前环境的反应，这 也就掌握了必胜的钥匙。要把市场所想要的作为我们追求的目标，而不要敌视和仇恨这个市 场，要把市场看作和善友好的市场，这样才能更好地理解和适应市场的变化。 第四节 转型力是企业成功的核心能力之一 如前文所述，随着经济全球化势不可挡的到来，中国加入 WTO 之后市场竞争的日益加剧， 对中国企业构成了巨大的挑战，企业决策者必须以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋 势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败甚至于死亡。 在复杂多变的商业环境中，能够生存下来的企业毕竟是少数。这和生物界非常类似。在 各个物种中，新生的个体要比可能生存下来的多得多，任何一种生物，只要它能在复杂而不 时变化的自然环境下按照一种对自己有利的方式概念那么一点点，它就能获得一种对自己比 较有利的生存机会，从而在自然选择下得以保留下来。 生物学家达尔文说过，“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善 于应变的”。国内企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种压力、一种动力，犹如泰山 压顶不可拒。要知道即便是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关 门的命运。因此，各行各业若不随时思考转型的问题，都将会被市场所淘汰。 每一个企业都有一套自己独特的基因构造，这好比一种生物，而企业的外部环境就相当 于这种生物所面对的外部自然环境。每一个企业的表现都跟他的基因有关。基因的组成就是 企业的基本建构，包括战略架构、组织结构、公司治理制度、决策体制、信息沟通方式、激 励机制等。最重要的是企业基因必须要能够与外部环境相适应。 企业如同生物在没有食物的情况下无法度过漫漫寒冬一样，经受不住一项业务衰落到另一项 业务兴起之间的漫长的时间间隔。它们在核心产业彻底衰退之前必须毫不迟延地改变商业模 式，否则只有死路一条。而中国的众多企业，如比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了 10~20 年之后，原有主营业务已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在 核心业务不衰退之前，找到可以增值的未来主业成为其当务之急。 影碟机行业的企业也不例外，中国曾是全球最大的 DVD 生产国，鼎盛时期拥有数百家 DVD 生产企业，但从 1999 年开始其整体利润便出现下滑。在 2002 年以后，以松下为首的 6C 联盟和以飞利浦为代表的 3C 联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价 格战使产量占全球市场 90%的中国市场大受冲击，行业利润更是雪上加霜、不断降低。毕 竟任何产业都有一个生命周期，发展的高峰过后往往是低潮，有时甚至于永远无法再恢复生 机。 缺乏核心技术的中国 DVD 企业随着传统 DVD 行业的没落，开始不堪重负并积极谋求转 型。比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视 DVD 光盘录像机和可录音的 “歌王”DVD 两大系列；夏新则专注于液晶电视和手机；创维、长虹、TCL 等 19 家企业则组 成了 HVD 联盟。 但是这些企业始终都躲不掉白热化的竞争。这是因为现在的竞争特征是产品的使用周期 更短，企业的差别优势受到竞争对手频繁的冲击。技术模仿的节奏逐渐加快。暂时看起来还 不错的业务可能会迅速失宠。同时，不仅仅是原本生产 DVD 的厂家，还有其他行业转型过 来的新的竞争对手，此时都可能正虎视眈眈地盯着转型后的新行业。这些因素导致很多国内 企业经常在进入一个有结构性缺陷的行业时浑然不知，还有不少企业都是在暂时的度过难关 春风得意之时却糊里糊涂地跌个大跟头。这些企业到底能否转型成功？这些企业究竟是否具 有较强的转型力？目前尚不能下定论，须待时日考察。 在企业转型中，总是出现这样的现象，那些在某些领域过于成功的企业，往往在商业环 境发生转变时面临困境，因为这些企业的基因已经很难突变，也就说很难迅速做出反应，结 果是困死在过去的成功之中。 比如 IBM 公司在 80 年代以前，在大型机和小型机领域的成功使它在当时新兴的个人电 脑市场反应迟钝，好在它有一套较为得力的纠错机制，使其得以在后来从这个市场分得一席 之地，但当能够以更低成本运作的戴尔模式出现后，它的个人电脑业务再一次面临困境，最 后不得不于最近将其卖给了中国的联想公司。中国也不乏这样的例子。早年四通公司凭借打 字机在中国 IT 业风云一时，但当打字机被个人电脑替代后，它由于没有及时跟上市场的变 化而最终也免不了走向衰落的命运。 因此，成功的企业必须在发展和保有核心业务的同时，建立并选择企业长远发展的新生 业务。这种战略上的产业转型就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，只有 这样才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟 期或出现衰退势头便不失时机地进行新成代谢、以新替旧。 企业转型就相当于自然界里的基因突变。而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转 型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境正如自 然界某些灭绝的物种一样走向死亡。只有那些能够在不确定的混沌环境中能够迅速嗅到未来 趋势、并迅速跟随市场环境的演变而发生基因优化的具有较强转型力的卓越企业，才能够仍 然立于不败之地，才能让人产生可以预期的美好未来。可以这么说，企业转型力就是企业成 功的核心能力之一。 比如著名的中兴公司就是具有高超转型力的企业。中兴得以始终保持活力，也与其 7 次及时的转型就有密切的关系。中兴公司的第一次转型是在公司成立之初，由电子产品来料 加工，转为制造电信系统设备，从而打破了国外程控交换产品对国内市场的垄断。从当时的 市场趋势来看，当市场逐步饱和时，来料加工肯定会让位于自主研制，这奠定了这次转型成 功的基础；同时，这一转型也将中兴带入了一个前景远大、增长迅速的通信行业。第二次转 型是发生在 90 年代中期，中兴由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上 大容量交换机的主流电信设备制造商。第三次转型是发生在 1996 年左右。根据国家通信网 发展规划和公司实力，中兴决定突破单一的交换设备产品线，逐步成为综合性通信设备公司。　　 第四次转型是进军资本市场，这次转型使中兴在越来越动荡的电信市场的抗风险能力大为增 强。上市使中兴对某一次决策的依赖性更弱了，对新的技术和机会有更多的尝试机会。第五 次转型是在 2000 年前后，在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下， 中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域，也是增长最快、发展前景最广 阔的电信设备领域。第六次转型与 2000 年的转型相比更明确，此时国内市场固定网络产品 已进入饱和期，而移动网络产品也开始处于成长期的后期，唯一的确定性领域来自 3G，3G 技术的出现可能会启动电信网络建设领域的最后一次大规模建设。第七次转型是构建全球性 企业。在中兴高层的讲话中，也更多的出现“全球顶尖企业行列”的字眼。市场的全球化还只 是第一步，现在起中兴必须从企业结构和管理模式上面临一次转型，就是用全球性企业的标 准来构建中兴。中兴显然已经认识到了这点，现在就看转型的成效了。但其前景目前仍然具 有不确定性，因为无论从市场还是管理的角度，这都不同于前 6 次转型，笔者相信中兴仍 然能够保持高超的转型力来完成这次转型来保持基业常青。 一个企业在市场上的偶然性成功并不代表这个企业具有较强的转型力，往往只是撞大运。 比如，大众汽车公司的“甲壳虫”小轿车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以 “大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推 出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是具备较强转型力的日本汽车企业发现了这 一机会，接过了“小”的定位，成功转型，成功打入美国市场，至今仍占有市场 1/3 以上的高 份额。 一个具备较强转型力的优秀企业应该能够努力拓展自己所审视形势的领域，重新为企业 经营定位来突破原来的市场界限，从而去发觉新的消费群与新的消费需求，使企业的潜在市 场空间比现在规模扩大至少很多倍。比如，索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖 鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，于是从 20 世纪 90 年代起就开始 战略调整。索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼 一是将原来的 10 个分公司整合为 4 个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机 娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串联全部产品，如视听产品、游 戏机、电脑等，使之与网络结合。 　 企业转型还必须要是一个新经营结构型态的转变，这种转变必须要能够适应外界商务环 境的变化，而不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织结构、业务流程、经营策略、营 销战略、物流运作方式、领导风格等方面都需要做彻底的结构式变化，从而转变为一个新的 经营运作型态。这就像是基因中的各种结构从新进行排列组合以形成新的基因结构，从而产 生能够适应外界变化的新的生命体结构。 实际上，国内很多企业不管是传统企业或科技信息业，在面临行业结构性变化造成的经 营不善时，往往只利用裁员以求降低人事成本、更换高级管理层、改变原先的企业形象标识 （CIS）等措施妄图来摆脱企业困境。而企业转型却是要使企业的结构、影响力以及资源的 配置、信息与传播更有效率化，使企业做到质的变化与价值上的转型，或者说是企业基因的 完全优化。 正如拉里· 博西迪所说，“归根结底，我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结 构变革所定义的时代。这种具有时代特征的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次 也不会是例外。”总而言之，在这个新的商务环境中企业要长盛不衰，必须拥有较强的转型力， 能够根据商务环境的变化趋势而不断的进行适应性转型，以寻找适应的商业模式，从而为企 业创造新的价值增长点。 第二章 商业模式与管理提升 第一节 商业模式创新 当网络经济甚嚣尘上的时候，商业模式（business model）这个词越来越为人所熟知。 其实几千年来，无论是成功或者失败的商业活动，商业模式一直是贯穿任何一项经营活动。 好的商业模式让企业赢得成功。反之，某些错误的商业模式将导致企业陷入困境、苦苦挣扎 多年而不能自拔，甚至最终过早地遭受失败的厄运。正如前时代华纳（Time Warner）CEO 迈克尔·邓恩（Michael Dunne）曾经说过，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。”不管这种观点是否准确和完整，一个无可争辩的事实 是，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并且随着客观情况的变化不 断对商业模式加以创新，得以成功转型，才能获得持续的竞争力与持久生存。 那么究竟什么是商业模式呢？商业模式的内容十分广泛。凡是与企业经营活动相关的内 容，几乎都可以纳入商业模式范围。所以，我们常常听到的电子商务模式、B2B 模式、B2C 模式，拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、会员费模式，什么佣金模式、社区模式等 都成了企业的商业模式。商业模式的内容虽然十分广泛，但也不是无所不包的。在这种情况 下，现在无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，， 可以毫不夸张地说，他们中的大部分人并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式这 个词组现在成了一个筐，什么都可以往里面装。商业模式什么都是，就成了什么都不是，由 此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义，商业模式这个词语已经被滥用、被误解了。 所以，非常有必要澄清一下商业模式的内涵。 一言以蔽之，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。对于营利性企业来说，它告诉 该企业如何盈利，简单地说，就是关于企业公司“做什么，如何做，怎样赚钱”的问题。 根据埃森哲（Accenture）咨询公司的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：第一， 商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式 的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相 支持，共同作用，形成一个良性的循环。 清华大学雷家肃教授定义企业的商业模式则是“一个企业如何利用自身资源，在一个特 定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回 投资、获取利润的解决方案。企业 把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行 集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统。” 实际上，给商业模式下定义，是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度 来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，很多概念和内容尚未定位； 另一方面商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合 作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。 企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是优秀的商 业模式呢？ 根据埃森哲咨询公司对 70 余家企业的商业模式所作的研究分析，一个成功的商业模式 至少具有 3 个共同的特点： 1．成功的商业模式要能提供独特价值。由于企业自身情况千差万别，市场环境变幻莫 测，商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾 客、吸引投资者和创造利润。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往 往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能 用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。严格地说，一个企业的 商业模式应当仅仅适用于自己的企业，而不可能为其它企业原封不动地搬过去。 2．胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉 心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比 如，直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是此中翘楚，而且每个商家只要 它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这 就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。 3．成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对 客户行为的准确理解和把握上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻 的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统 企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃 至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 这样不切实际的“商业模式”简直数不胜数。 企业转型的本质是商业模式的创新。因为任何企业都没有现成的商业模式可利用，任何 企业的决策者都不要奢望有天生的或者可以永远利用的商业模式。商业模式的创新形式贯穿 于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通 等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。 吉利公司通过赠送产品来赢得财富，而创造了一种新的商业模式，这是在市场环节的一个创 新。国内的辉瑞制药公司则以中心研究协助营销计划在医药界成为成功的商业模式，这是营 销环节的创新。日本丰田汽车建立了 JIT 生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的 商业模式，这是在整个供应链上的创新。再比如，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、 工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模 式。 每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先 把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。福特在众多制造企业中率 先实行专业流水线生产，从而创造了一种新的商业模式，也为自己带来了巨大的经济效益； 耐克的虚拟制造模式更是创造了一个时代；雅虎（Yahoo!）的搜索引擎门户网站概念则带动 了全球的互联网发展。因为他们创造了新的商业模式，他们也都因此成为行业中的领袖。 不断创新的转型力是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须 随时调整自己的商业模式。商业模式具有生命性，任何商业模式都有风光不在的时候。一个 世纪前，吉利剃刀通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都 用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如 果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模 式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企 业的新商业模式。在企业的经营过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也 许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。 创新是商业模式转变的主要途径。企业商业模式追求的目标，是创造企业的核心优势、 能力、关系和知识，并且不断加以扩展和利用。为了实现上述目标，从企业决策者的角度来 讲，起码应把握这样 3 条：首先，必须能够清晰表述自己企业的商业模式。例如，企业所 有的收入来源，扩展和保持每一个收入来源的能力，持续不断地向客户提供满意价值的方法， 企业经营活动产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识，以及用这些要素来构建的 能体现内在联系的良性循环机制等，这些都必须随时了然于心。其次，必须千方百计把企业 商业模式变成员工的自觉行动。要使整个管理层和全体员工都在这一问题上达成共识，真正 弄清楚是什么使得自己的公司与竞争者不同，从而让他们自动自发地为公司的盈利作出更大 的贡献。再次，必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万 变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。 企业商业模式创新的具体途径，根据埃森哲咨询公司的总结主要有 6 种，在这里，笔 者一一列出，以供参考： 1．通过量的增长扩展现有商业模式，即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地 域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等。 2．更新已有商业模式的独特性，这种途径是注重更新企业向客户提供的价值，借以抵 抗价格战带来的竞争力。 3．在新领域复制成功模式，即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下 复制自己的商业模式。 4 通过兼并增加新的商业模式，相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商 业模式 定位，以至当初的商业模式已不复存在。 5．发掘现有能力来增加新的商业模式，有些企业是围绕自身独特的技能、优势和能力 建立新的商业模式，以实现增长。 6．根本改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值，这种情况在 IT 业 尤其多见。大型跨国公司 IBM、HP 如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖 PC、造 PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改 造，从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失 去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者 从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是从根本上再造商业模式。 第二节 中国企业转型与商业模式 中国企业这些年的战略转型，根据和君创业咨询公司的研究成果，概括来说可总结为以 下 3 个阶段： 1．从 20 世纪 80 年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的 路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的 军工企业转型到家电产业而发展起来。 2．从 20 世纪 90 年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一 轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合 和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都只是概念性的炒作，比如：进军药业、网 络和高科技行业，都是一哄而起，而股市则变成圈钱的工具，今日股市之一蹶不振就是当时 炒作的结果。所以说这一时期转型并不成功，反而让大量的社会资本被白白浪费。 3．20 世纪 90 年代末特别是进入 21 世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。 这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择 真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融 资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这 一次机会中准确分析形势，找到企业真正的产业立脚点，谁就可能打造真正的百年老店。 而现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型方式不外乎以下 3 种情况： 1．产业转型，当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多 的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，寻找新的发展机会，将产业调整到 与原有产业相关的业务领域；或者完全放弃原来的产业，转向相关新产业。这种转型方式产 业转换成本相对低。深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这 一类企业转型的典范，他们的共同特点是原先的主业都非常成功，但已不能满足企业发展的 需要，经过几年的探索，正转向新的产业。 2．由资本运作转型到实业经营，这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先 有资本开始的，从资本投向产业发展。这种产业转型的模式的特点是企业成长于资本市场， 在企业资本积累到一定程度，通过资本的直接投资或是并购的方式进入实业产业。德隆集团 就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股市起家，有了第一桶金 之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。那些靠资本起家的人应该 多一点产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机，德隆和格林柯尔的覆灭就是明 证。 3．通过资本运营进行产业转型，这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后，成 为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业。这种产业转型模式的特点是上述两种模式的 结合，由产业发展开始，逐步形成多元化的投资经营，然后再集中投资发展某些产业。复星、 新希望以及四通，都属于这一类型。如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处 于初创阶段的行业，将是高风险高回报；如果选较成熟的行业，风险较低，回报也较低。对 于这类从产业发展成为投资公司的企业来说，最主要、最关键的任务就是找代理人，而不是 一切都由自己来打理。 以上仅是对国内企业转型模式的简单概括，实际上，无论哪一种转型方式，企业都必须 拥有战略、资本、资源、产业以及管理五个环节的整合能力，成功的产业转型取决与这五种 因素的合理的匹配和良性的循环。 笔者粗略地将这么 20 多年来中国企业商业模式分为以下 4 种类型： 1．东部沿海地区企业的商业模式大部分是停留在依靠低成本劳动力投入进行低附加值 的加工生产阶段，其主要利润来源于员工的超时工作，甚至一些企业通过拖欠工资等方式节 约成本、赚取利润。当然从总量上看，中国劳动力仍然是供大于求，农村还有大量的劳动力 亟待转移，从总体上看劳动力供给固然是充足的。但随着经济的发展、人们生活水平的大幅 度提高，劳动力成本必然会不断提高。比如，现在中国服装与纺织品业的劳动力价格，已经 达到每日 ~3 美元，比越南每日 1~ 美元的水平高出一倍以上。甚至地处美国周边的 加勒比地区的一些国家，劳工也比我国的便宜。可以预见，十年后，越来越多的国家劳动力 会比我国便宜。这些企业过去 20 多年所依赖的增长模式已经走到尽头。 2．一些国有企业凭借垄断优势，稳稳地占据市场。可是，由于国际化的到来，传统产 业的部分衰退，产业空间膨胀和市场竞争的加剧等因素的影响，中国现在面临历史上最大的 企业转型时期，国有企业将面临产业调整和体制转换的双重挑战。而国有企业产业转型又面 临着非常大的障碍，比如维护社会稳定，人员分流困难；债权债务不清，账面资产不真实； 固定资产投资大，转换成本较高；体制僵化，管理模式落后等。 因此，国有企业在实施战略转型时，既要考虑企业内部经营规模、资金实力、人员储备 等资源状况，还要考虑企业外部地域需求、新产业的市场状况、国家政策的支持等因素。一 般说来，当国有企业内外部条件都比较有利的情况下，企业尚处于发展期或是衰退期，并且 已经积累了一定资金实力和品牌信誉，国有企业才可以实行全面的转型。当然，国有企业还 可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不生产或先生产不销售； 可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车 等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为国有企业战 略转型一种较为可行的方法。 3．企业经营多元化、集团化、投机化的商业模式。由于中国很多企业的核心竞争力较 弱，产品档次不高，利润越来越薄，于是走上了哪一行赚钱就进哪一行的投机之路。这种商 业模式往往可以求得短期利益，但由于始终无法建立起企业的核心竞争力，企业本身极其脆 弱。 4．信息化（IT）与网络经济。信息化与网络的快速发展，是中国企业转型的一大契机。 笔者在第五章第四节中将有详细地阐释。 从过去 20 多年来的历史与中国企业普遍采用的商业模式可以看到，国内企业在战略缺 失的状态下居然也获得了成功。这 20 多年来中国企业的成功给世人一个错误的信号：企业 发展不要战略，不需要建立核心竞争力，只要依靠一个企业家的灵感和智慧，一个企业家的 关系和人脉，一个企业家的胆识和魄力，就可以成就一个企业。也就是说，中国企业的成功 往往是凭借单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不遵守市场经济的秩序。 产生这种情况的主要原因首先是，在中国，机会主义的市场环境下，公平竞争的环境还 没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立。因此，企业领导人决策速度变成企业制胜的关键， 只要能优先把握住机会，抢先或凭感觉进入某个领域，就能成功。这种机会是当时中国经济 在转轨时期所特有的。在这种条件下，也不容许企业认真思考战略问题，因为市场机会稍纵 即逝，系统做战略要付出相当大的时间成本和机会成本。企业便捷和短缺经济的差距，在国 内很多行业的发展初期，企业离生产边界很远，做什么都能赚到钱，市场是投机市场，只需 要跑马圈地，而根本谈不上产业选择与定位，更谈不上产业再造，这样也就不需要战略，不 需要合理的商业模式。中国企业通常采用土孩子游击队的战略，短缺经济下几乎没有竞争存 在，即使有竞争也是无序竞争或低水平的价格战，而战略的制定是基于竞争的要求，没有竞 争就不需要战略。 还有一个原因就是，消费者群体的迷茫和无知。消费者选择机会少，消 费意识和消费者主权意识淡薄，卖方市场的特征不需要企业基于竞争进行战略思考。 中国企业所处的这种特定的阶段是每个国家产业发展过程中必然经历的，它给了企业在 经济发展初期能够迅速成长的机会。但当经济发展到一定阶段出现饱和、竞争进入白热化阶 段时，企业就应该思考下一步如何做，这时就需要战略思维指导下一步的行动。从目前的情 况来看，中国经济发展已到一定程度，机会主义时代已经终结，市场竞争格局已经初步形成， 新的市场竞争环境要求企业必须考虑战略转型。 笔者认为，当当前环境下，中国企业的战略转型决不是一件一蹴而就的事情，而是一项 艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是企业转型涉足与自己原来的 行业完全不同的产业时，更是如此。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。“大浪 淘沙始见金”，历史长河总是向前滚滚奔流。中国企业转型已经成为大势所趋，时代的洪流 必将淘汰掉那些不适应时代发展的转型力较弱的企业，保留下转型力较强的优秀企业。 第三节 企业转型与管理提升 企业转型以达成管理的提升，本质上是在通过创新来达成企业转型的目标。而企业进行 创新活动，一般有三种转型策略可供选择，即彻底革命方式、渐进转型方式与重新设计方式。 彻底革命方式的做法是将现有的各种问题一次彻底地解决，这也正是该方法吸引人的地 方。它是“毕其功于一役”，之后就可以一劳永逸。但是该方法实现的前提是“先破坏”，而后 才是“再建设”，因此往往因为它在建设行动前的破坏力过于强大，但又不能保证能将问题一 次性圆满解决，何况事物是不断发展变化的，没有人能在建设之初就将所有的问题想清楚， 在实际操作上往往是旧的问题还没有解决而新的问题已经产生。因此，彻底革命方式有极大 的不确定性、不安全感，若使用不当则会将企业愈改愈糟，甚至触发企业迅速衰亡，这是其 最大的弊端。国内有不少企业就是因为推崇盲目一次性彻底转型而退出市场的舞台。 渐进转型方式则主张，关系重大的系统性问题，很少是一次就能够解决的，因而主张一 次解决一部分的问题，日积月累而终能达成全面转型的目的。该方法看来比较温和，不像彻 底革命方式那么霸道，因此现实中它的可接受性比较高，然而，由于人们的思想和行为均有 极大的惯性与惰性，一次改变一小部分，很容易被“惰性”拉回到原有的作法上去，时间长了， 就会变成不了了之的“雷声大雨点小、虎头蛇尾”的局面或是沉湎于现状而不能自拔。这在我 们的企业甚至是国家建设中表现得非常明显，比如各地大兴土木、大造开发区、大搞旧城改 造，往往结果就是一次宏观调控下来就是一大批“烂尾工程”。其实，企业转型如同生物进化 一样是永无止境的，俗话说“逆水行舟，不进则退”。因此渐进转型是一把钝刀，其对企业的 杀伤性是非常隐蔽和及其危险的。 由此不难发现，无论是彻底革命方式，还是渐进转型方式都不是最全面的转型方法，因 此不能真正的用于指导企业转型。最好的转型策略是重新设计方式，也就是完全从系统的角 度来考察企业应该如何经营。如果从经济学的角度来看就是规范经济学范畴，也就是说，通 过系统分析找出在现有的约束条件下企业“应该如何经营”的方法。之后再通过比较分析，进 行现有系统的改进。 很多企业中有一个根深蒂固的管理控制观念，那就是管理循环（PDCA），其实质就是 渐进式转型方式。一般而言，先对企业现况做描述，一般多称作“企业诊断”，这是一切企业 转型的开始。之后对未来做规划，因为我们总希望设计出一种最理想的结果，作为整个转型 的总目标。最后为了达成目标而进行转型的行动，自然就是将企业自目前状况转型成设想的 未来理想状况的一系列的行动，包括纠正偏差。这个步骤一再循环。这个转型的管理循环看 似十分自然、合理，然而它却是错误的。由于转型中往往会牵涉到新工具的使用，而新工具 必定会改变我们原有的作法，这是一个互动的过程。因此，上述的三个步骤是相互交叉、相 互影响、相互循环的。由此可见，传统企业转型中规划、执行、控制三者所形成的管理循环 已经不能满足现代企业的需求。现代企业面临的经营环境，较以往的变化更大、更快、更不 连续、风险更高，往往使规划的依据或源头都发生了快速的转变。 管理循环的观念是传统管理技术的基础之一，在以往比较稳定和讲究连续的年代中，曾 经有过相当的贡献，但在今日的经营环境下，我们却必须改变作法，转而重视规划、应变、 弹性、速度等新需求。由此而发展出的转型新步骤，若仅重视执行与控制的功能，管理改革 的效益是极有限的，不能产生巨大的效益，因为管理并不等于控制，而且允许变异发生，将 会产生更我的变异，而终将导致无法控制的后果。因此，控制只是管理的一部分，是手段， 过度强调控制而不够重视规划，是传统转型方法的一部分，只是手段。当然，考虑到企业实 务的运作时，规划工作有其不可避免的限制条件，我们无法要求它百分之百地完整或准确， 如市场需求总有其不确定性，而必然影响了销售计划的精确度。因此，在有效的规划工作中 必须兼顾预测不准、组织积累经验需要时间的这样事实，因而应预先增加一些工作的弹性。 除了规划工作本身的不确定性外，执行工作上也会有不确定性。此时若预先建立的工作 弹性（如制造企业需要有安全存量或是超量规划）不足以弥补这些误差，就要靠管理者迅速 因应变异状况来进行控制了。 很多企业常常会不自觉地采取了许多错误的管理措施，不但未能提高公司经营的利润， 反而还误以为是别的单位出了差错。这是因为在工业社会下所发展来的管理思想和管理技术， 许多都已经背离了整体优化的原则。比如，降低采购价格而可能引发的质量问题，及其可能 造成的其它成本的上涨现象，如验收处理成本、停工待料或换线生产成本等，同时也没有提 出任何有效的解决方法。因此，单方面地要求压低采购价格，可能只是个“见树不见林”的管 理措施，它只达成了局部优化的结果，却可能迫使总体成本上涨，而违反了整体优化的最终 目的。要做到整体优化，不能只靠观念的导引和人员主观的合作意愿，还要建立起客观的管 理系统与应用工具，才能有效解决各不同部门间之间相互排斥而又相互关联的集成问题。我 们的企业应该跳出经验的限制，大幅度增加我们对事物本质的了解，从而改变对所处环境的 看法、增强掌握环境的能力，这样才可以转变商业模式，提升管理的水平。 因此，笔者认为，企业转型的本质就是系统性地改善或变革，其目的在获得进步，而本 质则是改变原有的想法或作法。实际上，没有哪一种改革的方法是很自然的、一听就懂的、 心感到愉快的、人们很乐于去做的。这些因为任何改革的方法都要人们改变原有的想法及作 法，它违反了我们原有的心理惯性，因而必将造成不舒适感。但企业的成功要求我们必须要 看清楚企业经营中的重大缺陷，并在企业整体经营的框架中来分析检验这些缺陷，并且能够 意识到转型良机，只有这样才能找到适当的商业模式。 第四节 商业模式与商业精神 在生活中，绝大部分人对市场经济的认知是扭曲的。笔者认为，这样说绝不包含任何贬 低，而是事实。在这里，笔者要纠正一下很多人对市场经济的误解。中国特色的市场经济的 发展是从承认人们对私利追求的合法性开始的，这使许多人将市场经济等同于“下海挣钱”。 而追求私利是自古至今都存在的现象。因此，逐利不是市场经济，如果说市场经济就是逐利， 那么市场经济在人类诞生之日起就已存在。 不仅如此，很多相当级别的地方政府官员与相当有成就的企业家们对于市场经济都有一 个极其错误的认识，他们认为，只要经济繁荣就是市场经济。粗粗翻阅一下二十五史就会明 白，中国历史上并不缺乏经济繁荣，汉朝的文景之治，唐朝的开元盛世、贞观之治，明朝的 永乐之治、宣德之治，甚至到了清朝还有康乾盛世，但中国经济历史最大的问题是缺乏商业 精神与商业伦理。正是因为这个原因，无数如同阿房宫一样耗举国之力修建的伟大建筑，都 被无情的农民起义军的熊熊烈火烧得干干净净。我们今天尽管经历了 20 多年的经济繁荣， 并创造了巨大的财富，但如果没有市场伦理与商业精神的跟进，社会仍将充满不确定性，我 们永远不知道明天会怎样。这种状态并不能保障中国经济的稳步发展。 　　从本质上来讲，中国人搞市场经济的主要动力是贪欲，而西方人却是禁欲。中国人做生 意、做企业背后的动力，或者是挣更多的钱，或者是为了追求物质享受，或者是为了满足虚 荣，或者是为了沽名钓誉，甚至是为了获得政治地位，这些基本上都可以归结为贪欲。如果 仅仅是为了满足这种人性中最肮脏的贪欲，那么很显然，做企业能够满足贪欲就去做企业， 从政更能满足贪欲就去弃商从政，有朝一日发现出卖国家、出卖民族更能满足贪欲，岂不是 要做汉奸走狗。这一点在历史上是有明证的，明清的徽商们有钱之后就是买地，买地之后捐 官，然后就退出江湖，洗手不干。可见中国人长久以来，并没有永恒地扩张自己商业的动力， 这一点直至今日也没有发生根本性的转变。 现在国内还有一个现象，笔者称之为“杰克·韦尔奇”个人崇拜，那就是不管是企业界还是 学界都盲目崇拜通用电气前总裁杰克·韦尔奇。可是有多少人知道，杰克·韦尔奇竟然是一个 虔诚的基督徒，他在 6 岁时就被称为“圣坛男童”。其实国内企业家信念伦理的内核与他相悖 甚远，他们只能学到杰克·韦尔奇一点管理的皮毛，更别妄谈学到什么转型变革之道。我们 的企业对西方的文明、伦理、价值观和信仰非常缺乏认识。要知道，西方的经济是建立在其 价值体系上的，而这种价值体系又是建立在宗教信仰基础之上的。如果不了解西方的宗教， 我们永远不了解西方人在做什么，在想什么。换句话来说，我们永远不了解西方文明是怎么 回事，他们的市场经济是怎么回事。 根据马克斯·韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》一书，清教徒或者说 美国的创业者做企业的内在动力是为了上帝，是禁欲，是为了奉献社会。他们认为职业是上 帝的安排，是为荣耀上帝而做，做好职业是最重要的。至于事业的成功、财富的增加，只表 示他得到上帝的恩宠，并同时增加了上帝的荣耀。既然工作是为了荣耀上帝而做，那么很简 单，就得把这项工作尽心尽意尽力地做好。因此，市场经济的基础“公平交易”就内在地产生 于清教徒之中。新教伦理要求人们是，不能吃喝嫖赌；不能坑蒙拐骗；更不能胡作非为、为 富不仁；同时不能浪费时间，还要讲求效率。正是这样，清教徒就要把个人的欲望与人性中 的弱点尽可能压制到做小。人们所从事的职业既然是上帝安排的任务，就应终生地、理性地、 全力去做。 我们国内的企业无时无刻不在讲职业精神、职业经理人，但我们的职业精神却是非常缺 乏。国内企业是下级可以不对上级负责，上级可以不对股东负责，而股东也不对代理人负责， 全社会普遍地缺乏职业精神，大家为了钱而频繁地跳槽，频繁地背叛。可以说市场经济改革 到现在，只有这一个动力是主要的，人的物欲和贪欲主宰了全社会。推而广之，如果合法地 违反社会利益他便可攫取财富，那么他一定能做得出这种苟且卑鄙之事，很多事例都可以证 明这一点。 　　为什么德国人能造出全世界最好的精密机械，为什么德国货就是高精尖产品的代名词， 为什么宝马、奔驰只能出现在德国？一句话，因为好的产品出自于好的人心。德国人工作时 并不只是为金钱而工作，他们用宗教般的虔诚和认真态度来工作。反之，就是败坏的人心不 可能做出良好的产品。以中国目前人心败坏的社会状态，高质量的产品是不可能造出来的。 因此，所谓的“世界工厂”中国也只是个世界制造车间加垃圾制造厂而已，可以断定，长此以 往，全球化的舞台上中国企业只是一个毫无竞争力的配角。 只有弱肉强食的丛林法则（Jungle Law）的市场经济本身是极其脆弱的，从近代西方经 济史中频繁的经济衰退我们便可以看出来这一点。起码的道德伦理，信任精神是市场经济稳 步前进的基础。从这一点来讲，中国的市场经济转型，中国现在所有的进步还都是建立在非 常脆弱的基础上，因为中国人道德和信念等重要精神资源没有质的改变。 中国人的道德价值观正在发生着一场非常可怕的转变，就是整个社会正渐渐地形成这样 的一种意识：成功的就是合理的，不论他是以怎样的方式成功；富裕的才是幸福的，不管他 是否正当合法。一切社会价值都向财富和金钱看齐，一切道德伦理都是以能否获取财富和金 钱为荣耀。在这样的时代，健康的商业精神自然被扭曲和放弃，随之而来的就是物欲横流、 低俗迷乱或社会色情弥漫的情景，或是欺骗、盗窃、失信或抢夺、凶杀等事件不断发生。但 历史已经告诉我们：一个处处逃避自身责任的民族，不配有更好的命运；一个容许自己的成 员逃避责任的民族，将在整体上遭到报应，沦为人们逃避的对象。 在这种社会大环境下，中国企业痛快淋漓地放纵自己，并从对规则的破坏中大获其利的。 今天在企业界可以看到是，痞子精神的盛行，草莽习气的泛滥，假冒伪劣的屡禁不止，权力 寻租的不断滋生，共同的特征就是漠视、排斥甚至否认商业精神与商业伦理。比如很多保健 品，国家三令五申严格准入制度，不得做夸大功效的广告，但在某些地方，只要你同主管部 门建立了“良好和谐”的关系，无论多大阵势的电闪雷鸣就都不过是虚惊一场。 中国企业的这种不良状况甚至于让很多学者都认为，中国经济微观角度如此之虚弱，那 么宏观视的增长很可能是由于 FDI（国外直接投资）和政府直接投资的结果，而非中国微观 经济的改善。尽管西方的超级市场中塞满了 made in china（中国制造），中国民营企业与自 有品牌仍发展滞后。要知道，韩国、日本的经济起飞都造就了一批世界级的企业。而中国最 大型企业的成功不是由于其自身的竞争优势，而是国家垄断资源的结果，如“中国”二字打头 的由各个部换个牌子转化来的大型集团。 真正的市场经济中的商业精神，简单说来是开拓、进取、理性地扩大事业的精神。商业 精神并不仅仅是唯利是图的精神。经济史学家熊彼得认为，企业家是市场经济的真正英雄， 是他们一次次将世界从经济危机中拯救出来，他们蔑视常规、热衷冒险，野心勃勃地开创着 新世界。除了企业家精神（Entrepreneurship）以外，我们还要注意到，市场经济的基础与核 心是契约精神，其实质在于，让范围内的所有成员均等地享受权利，并在事先约定的条约基 础上履行相应的义务；一旦有成员违反协定，将受到来自结盟体包括经济制裁、道德谴责和 法律惩处在内的惩罚。契约是所有成员的契约，一旦有人哪怕是极少数人超然其上，整个契 约体系便会土崩瓦解。 　 而公平则是契约精神的基础，同时也是商业精神的重要特征与准则。但是在当下的商业 环境下，人们正在有意或无意地梦想和制造着不公平，并把此作为通向成功的捷径。作为公 平的反面，特权是商业社会的公敌。它以为权利的不平等和利益的明显倾斜，并且常常无视 法律和道德的存在而肆意妄为。我们往往会看到这样的社会现象：一个项目招标，“有背景” 的应标者会事前将标底打听得一清二楚，于是报出的价格紧贴着底价，最后自然顺利夺标。 这就完全破坏了游戏规则，并且明显对其他应标者造成伤害，他们为应标投入的人力物力也 就完全浪费。 公平究竟是什么？我们先来看看欧美发达国家的公平竞争（Fair Play）的思想来源。现 代商业精神与商业伦理中的公平是来源于欧洲中世纪的基督教徒的经济思想。基督教徒认为， 为了达到按超过公平原则的价格出卖物品的特殊目的而进行欺骗是罪无可恕的；比如一件物 品的价值卖的昂贵或是买的低廉，其本身就是不公道、不合法的；根据神圣的法律，如果买 卖没有遵守公平原则所要求的均等的话，就是非法的，多得的人有义务对受损害相当大的人 加以赔偿；有时卖主在本质上对他的商品有所低估，在这种场合下，倘若买主明明知道的话， 他就是买得不公正，就有补偿货价的义务。 在现代商业中，这种古典公平思想的内涵扩展为，严格按照游戏规则办事或没有能力和 条件去制造不公平者的公平。公平作为一种保障商业社会健康发展的重要准则，既是每个成 员根本利益的体现，又在更大层面上上升为公众的意志。而它一旦具有公众意志的特性，就 不容任何人对它有丝毫的冒犯，谁胆敢以身试法，必将遭到严厉的惩处。所有的商业活动逐 渐明朗化、公开化，而企业本身实力的强弱开始在真正意义上决定企业命运的兴衰。市场经 济的机会必须对任何人都是均等的，对谁都是公平的，只有这样，才能保证最有具备生命力 的企业才能生存下来，才能保证整个社会经济的稳步前进。而利用权力实施投机，靠不公平 竞争取得胜利，就会极大地破坏市场经济的生态环境，让整个经济系统都处在一种危险状态。 总的说来，现代社会的商业精神与商业伦理无疑是诚实与信誉、效率与公平结晶的产物， 它代表着一个时代和社会的基本价值趋向和社会结构，也是社会道德评价所遵循的一个基本 底线。商业精神所代表的最高的境界还没有在社会风气中形成起来，或许我们更多遭遇的却 是根本无视基本商业精神规范的事件，和违背人类基本道德底线的犯罪或违背人类伦理的事 情经常发生。利益至上的驱动，让人们根本无视商业精神中诚实、信誉、公正、公平，相反， 很多人更快地学会欺骗、失信、无视法律和道德，并运用潜规则行事，这对于一个健康社会 的和谐稳定是极其危险的。 根据《停滞的帝国》上的描述的中国几千年的小农历史就是，“贫苦的中国人生活质量相 当掩蔽，饭食不但粗，而且做饭的地方相当肮脏；中国人对陈规陋习顶礼膜拜，对机械工艺 一无所知。建筑虽然远看富丽堂皇，近看却做工粗糙，镀金不匀；制革技术和远航技术都比 西方落后；发明火药的民族竟一见放空炮就吓得魂不附体，令人不可置否。中国人始终生活 ‘在最为卑鄙的暴政之下，生活在怕挨竹板的恐惧之中’。中国社会关系建立在一种形式主义 的基础上，所以人们‘胆怯、肮脏并残酷’。”而 1792 年的英国使节马戛尔尼对中国的认识则是， “一个民族的法律是他们的精神状态和性格明白无误的见证”，而中国古代的法律“只是十分细 致并不断地干涉个人行为。”，因为“一个民族是否强盛和幸福完全要严格地取决于它的每人 诚实的荣誉感是否强烈”。可见，在马戛尔尼们看来，一个国家和民族是否处于强盛期，是 看其制度是否进步，是看法律是否背离人性，是看国民精神是否受到压抑，是看物质生活质 量如何。但在很多中国人的眼中，只要皇帝的位子稳，越坐越长久，没有第二者来抢夺就是 英明神武、睿智了得，至于制度如何落后腐败，如何摧残人性，人们的精神如何畸形，创造 力如何受到伤害，则都是小事。 企业成长于国家、民族的土壤中。而一个民族的思维是有惯性的，这 20 多年的市场经 济转型对于我们只是万里长征的第一步，我们整个民族文明的转型将是一条漫漫长路。因为 我们的经济改革遥遥在前，政治、法律变革远远滞后，至于信仰、文化和人们精神的变革在 今天基本上还没有谈到。商业精神的传统是人类几千年文化史积累起来的宝贵财富，而现代 中国社会对于个人至上利益的追求或崇尚金钱和财富的价值观念，完全无视人类传统的商业 精神和道德，这是中国社会与中国企业在进步的时代必须要跨越的道德选择。 随着中国经济与世界经济的接轨，不可避免地，商业风气必然逐步趋向明朗、刚正，新 的商业价值观，以契约、诚信、公平、创新、责任、高效、敬业、为核心的商业伦理与商业 精神也必然成为意识层面的主要表征。总而言之，中国企业总体上的转型力强弱是整个社会 的商业精神所决定，只有具备商业精神支撑的企业才有较强的转型力。如果中国社会没有伟 大的商业文化与商业精神做支撑，在这个时代我们就永远诞生不了伟大的企业。 第三章 转型时机的选择 第一节 危机转型 市场如同战场，竞争如同战争。可以肯定的说，任何一个想要生存发展的企业都必须寻 求转型。刚刚组建的小企业为迅速扩大规模、抢占市场和增加盈利而转型；高速增长的企业 为更快的增长、更高的盈利而转型；行业内的领导企业为保持现有竞争格局、拉大同竞争对 手的差距、对于新进入者的挑战或预先积聚下一轮竞争的力量而转型；走下坡路的企业为延 缓衰落，再现辉煌而转型；濒临死亡的企业则为继续生存而转型。 这种濒临死亡的企业在危机状态下的转型或称危机性转型，或因为战略滞后的累积效应 导致经营业绩下降，或因为企业管理不善，或因为财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感 觉到的危机，甚至是直接面对严重危机，这时企业必须通过战略转型摆脱危机，重建竞争优 势。比如，国内外一些门户网站类的 IT 企业的战略转型便属此类。 很多中国企业在完成原始创业和基本积累之后，由于缺乏健康的成长机制和有效扩张的 模式，要么因为早熟僵化成为长不大的企业侏儒，多年徘徊止步；要么在盲目的裂变和加速 扩张的冲动中摇身一变成为超速生长的“巨婴”，也很快壮烈牺牲，成为昙花一现。早在好几 年以前，三株、巨人、秦池都被突如其来的危机拖下马，最后溃败而归。当然，突发的危机 事件只不过是导火索而已，真正有原因还是在于企业内部管理及市场的失控、资金链的断裂、 产品品质不过硬，一句话，其深层原因就是企业不合适的商业模式。更令人担忧的是，近些 年来，中国企业危机发生的频率似乎越来越高，托普、中航油、光明牛奶等危机事件一件接 一件发生，这些企业几乎都有一个共性：曾经一度超高速成长，增长速度都远远高于行业内 其他企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至快速倒闭。 一般说来，国内企业的经营危机往往是来源于财务质量、经营质量和治理效能三个关键 因素。经营质量和治理效能决定经营危机的演化趋势。财务质量恶化只是危机发生的表象， 只要经营质量好、公司治理完善，财务质量恶化产生的危机较易转危为安；而经营质量和治 理效能则是影响危机恶化与否的深层原因。导致这些企业深陷危机的深层原因都有一个共同 点：产品缺乏核心竞争力，公司本身商业模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，便 很容易陷入回天无力的危机境地。 不可否认的是，一个企业在其经营过程中几乎必然要遭遇到各种程度的危机。比如，产 品质量引发的危机；企业各种市场行为引发的危机；媒体引发的危机；消费者引发的危机。 面对如此多的不确定危机，很多企业甚至感到危机四伏、束手无策。这样的话，危机真要出 现时，那企业也就处在完全的被动状态，其后果是不堪设想的，小则损失市场份额，重则元 气大伤，甚至灭顶。而转型力较强的企业，面临危机时，就会尽可能把危机带来的影响降到 最小值，甚至把危机转换成企业转型的契机。 企业危机发生后，企业处在风口浪尖上，如履薄冰。因为在这个非常时期，任何一点小 小的闪失都可能引爆一些大的问题。比如生产上任何一起细微的质量事故，平时可能微不足 道，在那时都有可能会被无限放大，造成无法挽回的重大损失。因此企业危机事件发生，一 方面要进行快速处理。但是更重要的是企业能够以危机为转机，成为转型跃升的临界点。 比如，1994 年，著名厂商英特尔（Intel）公司发生芯片事件。这是由一个数学教授引 起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机 器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机 在 90 亿次除法运算中会出现一次浮点错误，一般人其实是不可能遇到这种小错误并受损的。 不过美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后 IBM 宣布停止将装有奔腾芯片的计算 机出厂。英特尔很快就明白了当时的现实：这件事不再是一个处理器的浮点缺陷问题，而是 整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔马上改变行动，不再解释这错误有多小，果断决 定：花近 5 亿美元免费为所有用户更换所有问题芯片。这样，英特尔将风波平息，顺利化解 危机。 卓越的英特尔公司通过这个事件明白自己不仅是芯片制造商，还是在维持一个全球性品 牌。同时，计算机行业内已出现重大变化，从以前 IBM 软硬件通吃的纵向一体化，转为多 家专业公司专注某一部分的横向一体化，从专为公司服务的大型机转为个人服务的个人电脑， 即个人电脑消费革命开始。英特尔由此为契机，从危机找到战略转型点，化危机为商机，英 特尔进行战略转型，至今又占据了 10 多年的垄断地位。 再如，很多人非常熟悉的有 30 多年历史的台湾宏碁电脑，曾经发生过好几次严重的经 营危机，但宏碁经营团队每次都能够进行深思熟虑过的危机转型，从而屡次都能化险为夷， 使企业跃升到一个新的层次。1991 年，宏碁面临成立以来首度亏损，宏碁重新调整了组织 结构，并订下营业额倍增目标，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市 场，这次转型让宏碁营业额自 1992 年的新台币 300 亿元一举攀升到 1996 年的 2000 亿元。 宏碁最近的一次危机则促成宏碁、纬创分家，当时宏碁服务与制造在行业内都已有相当分量， 但却产生了内部资源分配不均、业务与管理文化经常发生冲突的问题。宏碁毅然决定让两家 公司各走自己的路，如今负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品牌，并在欧洲笔记型电脑市 场取下龙头宝座，这是当时当机立断决定让品牌与代工业务分家的好处。可以发现，宏碁每 面临一次重大危机，就要进行一次全新的转型，从而使企业跃升一个台阶。 千里之堤，溃于蚁穴，企业中存在的大大小小的各种问题与缺陷，都企业危机发生的导 火索。因此我们要摒弃“头痛医头，脚痛医脚”这种处理危机的方法，而应该对企业的方方面 面进行系统分析，这样才能找到症结所在，为企业在危机中的转型找到切入点。总的说来， 企业危机发生的主要原因可分为以下几点： 1．产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。如苏丹红事件、 光明牛奶事件等。 2．市场危机。由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能 力下降导致危机发生。如 2003 年 “乐华电子”冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售 收入大幅锐减，并引发债务等系列危机,最终被 TCL 纳入囊中。 3．管理危机。由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致 危机发生。1993 年，太阳神集团的营业额高达 13 亿元，市场份额最高时达 63%。当年，太 阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的 20 多个项目， 在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短 2 年太阳神转移到这些项目中的资金高达 亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从 此日暮西山。 4.媒体危机。因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。 如很多年以前的三株、2005 年的雀巢奶粉事件。 5．法律或政策危机。遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。1998 年，沈 阳飞龙集团向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊” 冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售 业绩。但国家药品监督管理局于 1999 年 3 月底 1999 年 4 月 15 日两次发文，要求各地药品 监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣药“伟哥开泰”，很快，沈阳飞龙被勒 令停止销售和停产。随后,沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两 个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。2000 年 11 月，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不 当。这标志着沈阳飞龙集团戴了 1 年零 7 个月的“劣药”帽子终于摘掉了。但是沈阳飞龙试图 借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭。 6.自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机。因自然灾害、战争、恐怖活动、 宏观政策调整或外交风云导致。如 2003 年的 SARS 危机和 2004 年的禽流感危机期间,　众 多企业销售额与利润都大幅下降。 实际上，危机的发生往往是有征兆的，哈佛大学知名管理学者多那德· 萨尔（Donald Sull）认为，企业的盛极而衰，有许多指标可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开 始上财经杂志封面、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的 危机的开始笔者根据这个思路，并结合中国企业实际情况总结出企业经营者应该重视的危机 信号：短时间频繁更换公司管理层；公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术 水平并无实质优势；公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞；公司产品未获公共部 门认可，或与有关法律法规或社会公认规则相抵触；主营收益在利润结构中的比例明显减少， 而投资收益比例明显扩大；交易发生异常变化，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌； 营业额明显夸大；企业热衷于盖大楼；公司业务快速多元化；公司财务发生亏损。我们国内 的企业如果能在危机发生之前就将危机扼杀于摇篮之中，那么企业所遭受到的损失必然会降 低到最小。 企业存在危机是必然的，特别是在中国目前的市场环境下，我们的企业必须要对这一点 有清醒的认识。因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化，如何识别危机 并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业转型的动力才是一个企业长久发展的根 本保障，实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度 势地采取策略、缜密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的转型力， 在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身 不能识别危机并采取行动，在于管理不善。总而言之，转型力强弱是企业能否度过危机的根 本。 我们的企业要认识到，随着全球经济的一体化，中国企业将面临来自国内外更加残酷的 市场竞争，因此企业要想持久发展，就绝对不能做缩头乌龟，而必须要正视危机。无论是举 步维艰或稳步发展、还是迅速膨胀或如日中天的企业都应理性地思考企业危机，真正看到中 国企业与国外先进企业在技术、产品，尤其是管理上的差距，并切实找到企业转型切入点， 不断优化改进与提高，则中国企业振兴之日指日可待。 第二节 成长型企业的转型 在中国企业转型过程中会诞生很多新兴技术、新型产业，这会迫使传统产业进行结构转 变，这种转变又会喷发大量商机，催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也是最容易失 败的，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，战略决策失误，商业模式转型不及时， 就会掉入鸿沟、摔下悬崖。 如果成长性企业能够根据成长性企业的发展规律，来及时预知企业即将面临的问题与不 同发展阶段的特征，并提前改变经营策略，就可以避免失败，也会使在转型过程中的中国企 业真正能成长起来，真正使中国的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接 参与全球化的市场竞争。 　　根据美国的奎因(Robert Equine)和卡梅隆(Kim Cameron)的研究，成长性企业发展的普 遍规律可分为以下 5 个阶段： 　　1．创业阶段。在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人 创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，最重要的是怎么把新产品迅速 销售出去，因此不需要太复杂的管理，创业者本人完全控制整个企业就可以完成管理任务。 　　经过 1~3 年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为 随着员工数量的日益增加，更需要一个职业化的管理阶层来进行科学的指导和控制。这时比 较困难的是，需要我们的创业者自我转型、有足够勇气放弃很多东西，如权力。 　　2．集体化阶段。第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业通过受过专业训练 的职业经理人去管理各个部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的 决定。企业在这个阶段发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主 权，而中、基层管理人员则希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使管理人员的 工作经验日益丰富并且管理水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，则会刺激员工对 自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的 管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 　　3．规范化阶段。第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。 这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人 数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但授权过 多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协 调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 　　4．精细化阶段。跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段， 企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系 统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余， 因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团 队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 　　5．合作阶段。这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全 球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越 迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多 元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情。 一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是 1~3 年，甚至更长。我 们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。 　　成长性企业的发展要跨越很多鸿沟，其目的就是要创造适应某个阶段发展的新型商业模 式，商业模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业在当时环境下的发展。就像美国哈佛大 学的葛瑞纳教授(Larry )讲过的一句话，“在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下 一阶段危机的出现。”但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生 了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去已经习惯了的管理惯例和方法来处理新出现的问 题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不 断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的转型，并目标明确地来跨越 这个鸿沟。 我们的大多数成长性企业往往只看重市场份额以及行业地位，热衷于迅速把企业做大， 但忽略了一个重要的商业规则：提高盈利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。 伴随着规模的增大，企业的盈利水平也逐步增长。企业的规模与盈利水平呈现正相关，有其 内在的经济学规律：规模经济的作用使得大企业可以有效降低单位成本，提高整体盈利水平。 大企业在行业内居统治地位，对产业链的控制力强，有能力压迫产业链中上、下游的利润空 间，提高自身的盈利水平。大企业可以建立强势的品牌，获得品牌溢价收益。 如果大规模的投资没有带来效益，这样的企业是极为虚弱的。更值得警惕的是，在不切 实际的目标的指引下，盲目追求规模的过程则更加危险，成长型企业芜湖奇瑞汽车就是一个 典型的例子。在 2004 年奇瑞遇到了其短暂历史上的第一个冬天，全年销量仅 8 万多辆，不 到年初目标 18 万的一半。当年中国汽车市场整体增长达到了 16%，而奇瑞仅取得了 2%的 增长。 众所周知，企业战略总的来说有 3 种选择：一是成本领先战略，依赖于规模经济、专 有技术和优惠的原材料等因素，以与竞争对手相比尽可能低的成本提供产品和服务，以获得 较高的利润和较大的市场份额。二是差异化战略，依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠 道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜，从而不断 获得高溢价的市场收获。三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在 这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服 务。 从某种意义上看，奇瑞汽车的经营战略还是相当模糊的。从奇瑞大幅度提升产能、控制 成本、提高市场占有率角度看，其采取的显然是成本领先战略，笔者认为，成本领先战略是 经营策略的基础，真正成本领先战略必须要有与竞争对手的产品质量相当这个前提条件，而 奇瑞汽车与国内三大汽车相比在质量上是有差距的。 奇瑞通过技术创新的努力，其产品结构已经摆脱了单一产品打天下的竞争格局，在汽车 关键设备发动机上的突破更是值得国人骄傲。可以这样说，自主技术研发是未来奇瑞汽车最 为核心竞争能力。奇瑞聘请了世界一流工业设计公司，追赶当今汽车消费潮流。产品质量大 幅度提升。为了打造奇瑞精品形象。但事实上，技术领导的地位，并没有为奇瑞带来负有竞 争力的价格优势与品牌优势。从奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入来看，奇瑞 希望创造一个绝对差异化的汽车品牌，然而差异化战略需要大量的利润型资金支持，在市场 上产品溢价能力强，但奇瑞汽车在市场上溢价能力很差，这样就出现了差异化经营战略与产 品溢价能力低之间不可调和的战略矛盾。 对于奇瑞来说，生存和扩张的能力，就是企业基因快速适应和自我变异优化的能力，也 就是转型力从目前来看是十分不足的。企业规模越来越庞大、越来越复杂的同时，转型力与 企业内生的成长活力是否依然还在，是否足够强大到支撑和推动这个企业的生存发展，这是 一个让奇瑞深思的问题。要知道，市场从来就是没有弱者的地位与声音。在面临着本土、外 资品牌双重压力下的奇瑞汽车现已陷入了尴尬的战略困局，若不能够及时进行战略转型，奇 瑞前行的道路上将处处充满了礁石和险滩，其前途令每一个支持民族品牌的国人担忧。 然而同样是汽车企业,丰田公司在其若干年前处于高速成长的时候,却是战略清晰,能够 适应市场变化而及时转型。 1958 年，丰田汽车以一种叫“光环”的小轿车为先锋登陆美国市场。这款车质量不佳， 如结构脆弱、不耐用等。而这些质量上的问题在日本国内早以被消费者所指出，这点和奇瑞 轿车倒是有几分相似。同时，“光环”车外形古板，内饰粗糙，车灯太暗，引擎的噪声太大， 价格比同类车大众的“甲壳虫”要贵很多。很显然，丰田轿车几乎没有什么市场优势，失败当 然也就再所难免。 丰田汽车在经受沉重打击之后，重新思考其战略。根据对美国市场的调研，丰田汽车采 取了高质量、低价格、优质服务的策略，同时根据美国消费者的消费习惯从新修改“光环”的 设计。不仅如此，丰田汽车还推出了根据美国市场需要研制出的一款经济实惠的“柯罗拉”轿 车。于是，丰田汽车公司在美国迅速赢得消费者的青睐，销售额不断上升，市场占有率逐年 爬高。当然，丰田汽车公司所创造出的新的商业模式——JIT 生产方式对于其在美国市场的 成功是功不可没。 总的来说，笔者以为，转型中的成长性企业要时刻谨记以下 4 点忠告： 1．给自己留下失败的机会。一方面，扩张要留有余地；另一方面，遇到障碍要及时转 向。企业小的时候，发展需要抓机遇，在关键时刻，需要有以小博大的勇气，破釜沉舟，背 水一战，实现跳跃式发展。企业大了，要量力而行。扩张失败了，还有机会收缩自保。当今， 中国经济越来越表现出周期性波动的特点，相应地，国家财政和货币政策也存在松和紧的循 环。具体行业的波动可能更加频繁和剧烈。在经济周期和行业周期的波峰时段扩张，风险巨 大。 2．时刻注意培育和加强核心竞争力。缺乏核心竞争力的企业规模再大也是虚弱的。核 心竞争力越强大，成长越有力；规模越大，核心竞争力越得到加强。 3．永远不要低估竞争对手的实力与反应。在本行业扩张，就要抢竞争对手的市场份额； 跨行业扩张，就要挑战新行业的所有对手。对手的反应措施通常会超乎想象的激烈，让扩张 计划落空，反而陷入过渡竞争的陷阱。 4．做任何事都有风险。往往获利越大的投资，风险越大。许多事之所以会发生，一是 在于没有被人关注，二是因为有侥幸心理而没有做准备或准备不充足。稳定是企业价值的基 础，但系统生存却终究要依靠成长和发展，而成长和发展却又会带来面临企业崩溃的风险， 我们又只有控制风险在一定的范围内，才能使企业免于崩溃而稳定。 5．不断创新。企业要能够从瞬息万变的竞争中，敏锐地识别出有价值的创新机会。创 新能够给处于成长之中的相对劣势的企业一个翻身的机会，只要企业能够准确及时地把握住 这样的机会，就能够有机会战胜实力上强于自己的竞争对手。 第三节 强势企业的转型 短命的企业，首先是短视的企业。企业战略是对企业整体的经营，而中国很多强势企业 仍然停留在局部经营的阶段，很容易犯短视症的毛病，他们在战略思路上缺乏整体观和层次 观，这是转型力不够的表现。 国内强势企业的转型，或因行业技术的进步，或因产业结构的调整使得企业前景黯淡， 企业虽能正常运转，但却潜伏着危机。在这种情况下，强势企业应该进行战略转型。例如， 康佳集团 2001 年头两个月，因市场因素的影响，彩电产量较上年同期下降了 87%。这个情 况表明康佳多年来实施的彩电专业化发展战略受到了挑战，但企业尚能正常运转。在此情况 下，康佳决定实行战略转型，收缩战线，即在传统模拟彩电、新技术彩电及数字彩电三者之 间的比例中，逐步缩减传统模拟彩电的比例，康佳的转型可以视为前瞻性转型。 　　在企业实际运作中，中国的市场领先企业往往偏重于培养发掘商业机会的能力，而忽视 发现企业危机的能力。事实上，对战略转型时机的把握能力，与企业发现危机的能力是紧密 相关的。因此企业不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相辅相成，缺一不可。 当强势企业面临外部的重大事件，触发危机，陷入危险的境地之时，此时的战略转型具有较 大的破坏性，企业将付出较大的代价。比如，很多强势企业，在实施战略转型时，并不是行 业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的 失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入 新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运 用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能 力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个行业都 得不到发展，甚至于主副行业都被废掉。 华为老总任正非说过一句非常有名的话，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来。” 华为作为一个高科技公司，要想当行业领导者，就必须在技术上能够领先其它企业，但这又 绝非一日之功。华为转型的出路仍然是通过高科技产品的商业化或营销上的创新来获得核心 竞争力。核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规 模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于规模或品牌等资源的公司高出一截。 但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核 心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单， 无法真正操作。 现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是 顾客真正需要的产品。花几百万元去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身 的性能，而是汽车品牌所能带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值 的表现形式也不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附 加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。 因此，只有高的附加值的差异才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争， 并因此创造高附加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。 因此，企业在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不 同环节的差异化能力是不同的。但是很多企业对于经营差异性的基础与成本认识得并不全面 和充分。在经营差异性这一问题上，很多企业会犯这样、那样的一些错误，从而导致企业制 定的经营差异性战略失效。独特性并非是竞争力的代名词，关键是看你的独特性能否被顾客 接受。片面追求独特性而忽视对顾客价值的研究是错误的。这种独特性不仅毫无意义，而且 还很危险。不论你的产品如何新奇、如何独特，如果不被消费者认同，同样也无法获得市场。 比如一个人，如果他与众不同之处是有六个手指，那这种差异化相信很少有人能够接受，这 种差异化必然是失败的。同样，企业的差异化如果不能让顾客认同，就失去了差异化的意义。 差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。就是顾客不 仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。 以宝马汽车来说，宝马汽车的成功与其差异化的竞争战略是密不可分的。宝马汽车在工 业设计、动力与科技上投入大量资源，树立起宝马“尊贵、年轻、活力”的市场形象，成为消 费者所想要得到的“最完美的驾驶工具”。宝马与众不同之处就在于，它能够清晰地和以“尊贵、 传统、豪华”的传统高档轿车奔驰相区分开。宝马所有车系都具备了宝马车特有的幽雅风格、 潜在的活力、高品质的做工以及无以伦比的安全标准，这进一步稳固了宝马以“年轻、成功 的新贵族”为市场目标的战略定位。同时宝马的价格策略是高价位。这个策略传达了宝马汽 车是高品质的信息，购买者的社会成就在这个价格中可以得到体现，满足了消费者的炫耀心 理。 强势企业想要在转型中能保持或快速将其核心竞争力转化为市场竞争优势的关键，往往 就在于取得差异化的竞争优势。产品价格及成本的降低总体上是比差异化更加困难，因为哪 怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优 势，但其实施可能性事实上要比降低成本要大得多。因此，中国企业要形成真正的核心竞争 力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是比较竞争优势。但这种差异化的竞争优势必 然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的增长溢价，不然 厂商就会失去对差异化的追求。中国企业要认识到，个性才可能是差异的，差异的才可能是 独特的，独特的才可能是高价值的。 强势企业转型中获得差异化的法宝就是创新，这是诸多行业领导者的企业屹立于市场的 法宝。可以说，创新是态度，转型是手段。但是，中国很多企业在某种技术已经相当成熟时， 或者是一段时间内技术处于领先优势时，就容易在企业内部产生一个思维定式：或者认为自 己的产品技术已经相当成熟，或者简单将某个行业视为成熟行业，而不考虑技术创新或改进， 他们会陷入自我满足、自我陶醉之中。这种心理往往会导致企业乃至整个产业遭受到意想不 到的伤害。 很多时候，技术创新在竞争中发挥着相当重要的推动作用，它不仅会导致产业的结构变 化，还会促进新兴产业的诞生和出现。技术变革是产业前进和发展的驱动器。通过技术变革 不仅可以使企业实现成本降低和产品独特的战略目标，还可以使企业拥有持久的技术领先优 势。对于市场上的强势企业来说，技术变革可以保持其领先地位。 同时，成功的公司还应致力于将技术创新、改进和发明与行业洞察力相结合，用真正有 价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求 不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市 场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转 型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。 除了技术创新外，强势企业保持成功还要进行市场创新、文化创新、制度创新等。如果 企业过于自信，迎接他们的将是企业竞争的失败，强势地位的陨落。还是用宝马汽车来举一 个例子。 我们先来看看媒体的一系列公开报道：南方都市报记者采访深圳宝马撞车案惨遭殴打案； 南京蹭宝马车遭暴打案；东北的哈尔滨宝马撞人案；中南的长沙宝马撞人案；广东番禺某老 板驾宝马车狂拖讨薪工人约 20 米案；北京一辆车号为吉 AC0020 的宝马车在人民大学校园 内撞倒一名女学生，车主非但拒绝向该女生道歉，反而强行驾车离开现场；被校园保安拦住 后，车主先是欲用钱“摆平”此事，遭到拒绝后甩下一句“明天你们就会知道是谁”便弃车而去。 在广大公众眼中，宝马车从一个汽车品牌幻化成了特权阶层的标志，而“宝马撞人”也从交通 事故升华成为某些特权阶层侵犯普通公众基本权利的象征。而西安宝马彩票案，宝马又披上 骗子的外衣。“宝马”的品牌形象在中国已经丑陋不堪。《天下无贼》刘德华的经典台词“开好车 的一定是好人吗？”就反映了在中国宝马已经成为为富不仁的经典形象，宝马使用者形象是 “素质低下的有钱人”开的车。 笔者建议宝马公司通过制度创新与文化创新在中国市场进行转型：宝马应该牺牲其短期 的商业利益以维持其品牌形象，宝马在卖车时，应该增加一项资格审查，即购车人的道德审 查，同时宝马可要求购车人进行道德承诺，否则宝马保留拒售的权利。这一点，法拉利公司 做得就很好，他们会对车主的背景进行详细的审核以确定其是否有购车资格。这样做的话， 不仅有利于挽回宝马品牌形象所受到的巨大损失，而且也是为广大的守法宝马车主的形象负 责。否则，宝马将成为“野蛮无知而有钱”的符号，在中国的市场前景必然非常黯淡。 从产业转型的角度来看，国内强势企业也应该遵循围绕核心能力进行转型的原则。核心 能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何企业的战略 转型只有建立在自己核心能力的基础上。尤其是强势企业在实施战略转型的时候，首先要找 出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力， 在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业 在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。就像亚信总裁丁健所说的 一样，“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助 力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领 域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中， 直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。” 总而言之，中国市场中相对强势的国内企业应该居安思危，学会把企业理解为处在一个 过程中是为企业整体转型进行战略定位的一个有效途径。我们需要由此找到这个过程整体代 表什么意义，以及它的起点和终点是什么，在这个过程中，创新的方向才能得到具体的参照 和价值归属。中国的强势企业应该记住这么一句话，成功的企业并不是为了改变自己而转型， 而是因为完全了解自己而转型。 第四章 企业转型力的基础 第一节 领导力与决策风格 国内企业的领导人在如此复杂多变的环境中，面临着很多复杂的判断或决策时，通常会 依据自己的直觉来进行决策，也就是所谓的拍脑袋决策。不可否认的是，很多情况下，很多 富有洞察力的领导人根据直觉判断的结果往往是令人满意的。但在大多数情况下，直觉可能 会产生很大的偏差，很多中国企业的死亡与此不无关系。 中国企业的领导人在做决定时，经常会下意识地根据从前的经验来解决复杂的新问题。 虽然大多数情况下，常规的经验都可以为企业领导人的决策提供正确的依据，但很多情况并 非如此。举例来说，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们 就知道它离我们越近。但如果是在有雾的天气，我们在判断物体的远近时，就有可能被以前 的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。 普林斯顿大学心理学和公共关系学的教授丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)说：“人们最 难以想象的一件事实就是，你并不比一般人更聪明。”中国企业家身上就有这种根深蒂固的 心理顽疾，就是对于自己过分自信。在现在这种商业环境下中，重大的转型计划常常依赖于 领导人的决断。如果管理者低估了某个关键变量，甚至于根本就没有考虑到一些细微的问题， 其结果就是经常会错过转型良机，或陷入意料之外的风险中。比如，很多企业将大量资源浪 费在某个不实际的战略计划上，就是因为领导人没有冷静而理智地考虑到市场失败的可能性。 不仅如此，国内很多自以为是的企业家总认为自己的决策是毫无主观臆断、完全客观理 性。但事实上，却都存在着偏见，这些偏见影响着他们作怎样的选择。比如，企业领导人经 常会根据过去来预测将来，那么过去发生的重大事件或在头脑中留有深刻记忆的事件无疑会 产生经验主义倾向。他们通常会依据一些容易想到的自己接受与经历过的事例来判断某个事 件或事物发生的趋势，使思维离开正道偏向另外一个方向，从而导致决策的失误。更加糟糕 的是，一旦人们对某个事情的判断已经形成思维偏见，产生了对新事物的惰性，那么当新信 息新事物呈现在他们眼前时，他们改变原先观念与判断的速度非常之慢。转型时机往往就这 样溜走。 这种情况往往是因为这些企业领导人的内心深处有一种自我利益保护的心理动机。要知 道，打破现状意味着要立即采取行动，而采取行动就要承担责任，进而就有可能遭受批评， 经历遗憾。于是，领导人自然而然地找借口，什么都不做。在大多数情况下，由于固受现状 使人们有不愿冒险的心理状况，因此在这些企业看来这代表着更安全的办法。在很多企业中， 作错事情往往比不做事情要受到严厉得多的惩罚，这样，维持现状就有很强的吸引力。比如， 公司里碌碌无为的员工一般并无多大风险，但如果有新点子，却做错了事的人，则有可能会 招致一顿指责，甚至被扣奖金，炒鱿鱼。从长期来看，这种情况必然导致企业组织管理的弱 化，从而很难达到成功转型。再如，许多公司在实施收购后，都不愿冒险立即采用一种全新 的合理的管理方法，一个典型的理由就是“等形势稳定一下再说”。其实时间拖得越久，现有 的管理结构就越牢固，成功转型就越难。在这种情况下，很多国内企业的领导人由于没有把 握住时机，及时地进行企业转型，结果企业被现状困住而走向衰落。 一个领导人过于自信比企业一般员工犯错的危害要大得多。从历史上来说，18 世纪末 期英国使节马戛尔尼来到中国，请求乾隆皇帝开放国禁，自由通商。乾隆皇帝自高自大，仅 仅因为对方不给自己磕头这一礼节问题而把英国人赶走，关上谈判的大门，使中国失去了解 世界的一次大好机遇。在《停滞的帝国》中有这样一些细节，在马戛尔尼使团当时向乾隆皇 帝进献的礼品中，有一艘当时英国舰队中最出色的装备着 110 门大炮的战列舰模型，还有当 时欧洲最先进的速射大炮。而我们八十高龄的乾隆明君除了外交礼仪性的称赞并送一盒奶饼 外再无好奇心去目睹一下火器之威猛。事实上，乾隆皇帝在给英国特使的回信中已经承认了 英国军舰的强大。显然精通西方数学、物理学的乾隆英明神武当然知道英国技术之先进。笔 者揣度，他之所以没有引进先进的西方技术的原因恐怕主要是乾隆本能地对八旗骑射的自信 与对新生事物的不屑一顾。 满清立国之初就吃过高科技武器的大亏，努尔哈赤死于大明的红夷大炮。而正是因为乾 隆皇帝的过分自信，盲目坚持“骑射为本”，抛弃火器而抱着冷兵器不放，以至于努尔哈赤 200 年后满清军队的火器水平还赶不上 200 年前的明军。这里有个明证，太平军攻破武昌后挖出 的 200 年前明朝所造大炮竟然打得清军满地找牙。最领人感到惋惜地是，一个 80 高龄“十全 老人”的过度自信导致中国失去了一次发生工业革命的良好时机。从乾隆年间到鸦片战争仅 仅相隔五十年，中国与世界的力量对比完全改变。100 多年的近代历史则成为中国最为屈辱 而痛苦的一段历史。 根据西方行为决策理论的分析，任何企业领导人的决策与判断受到选择性知觉、认知一 致性与情境的影响。企业领导人对决策结果的预期很大程度上影响了人的知觉。当这些领导 人对某一特定情况有了过多的展望时，就往往只能看到他们所想看到的信息与数据，信息被 扭曲地接收了。企业领导人对某一特定原因或特定过程做出承诺时，他们对外界的认知就会 发生变化，这种变化倾向于扭曲知觉以与他们先前的经验教训保持一致。 笔者建议国内企业的领导人在做重大决策或判断时，应该集思广益，打破思维的僵化， 并且要三思而后行，这样才能不犯无数前人犯过的错误，而作出比较正确的决策。 国内企业家面对中国独特的千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导 的任何企业都是由复杂的内部因素所构成，并处于复杂的外部环境之中，这就要求中国企业 家应具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境的不同恰当地运用多样化的领导风格。 比如，广受人们推崇的民主型领导风格就有其不足之处。它可能导致无休无止的会议， 反反复复交换意见，形成共识困难，拖延决策，贻误时机，它对工作氛围的影响和调控也远 不如其他几种领导风格有力，在一些时候还会使员工迷惑不解，难辨方向，有些情况下，它 甚至可能加剧组织内部矛盾与冲突，干扰组织目标。再比如，备受人们贬低的专制型领导风 格，虽然在许多时候具有破坏性作用，但它其实也并非一无是处。当一个组织通到天灾人祸 的危机时刻，专制型领导风格总是以其坚强和效率发挥着积极作用；当一家公司面临恶意收 购或者经营成败的紧急关口时，这种领导风格亦可快刀斩乱麻，抓住稍纵即逝的宝贵时机， 激发人们采用新的工作方式；在对付那些其他手段都无济于事的问题人员时，专制型领导风 格不失为一种有效手段。 最有成效的企业高级管理人员并非仅仅依靠某一种领导风格，他们会在一周里采用多种 领导风格，其领导风格或方式的切换自然妥帖而不留痕迹。一个企业经营管理者掌握的领导 风格越丰富多彩，越能因时因事因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领 导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。企业家领导风格的培养掌握和实际运用都是可 以选择和学习的，这一点已不容置疑，每一位中国企业家都有学习和完善领导风格的需要。 国内很多企业领导人在原始积累完成之后，将当初那种创业的激情渐渐淡忘，暂时在支 撑着企业家拉动企业继续发展的，更多的是一种责任感。这是一种不能持久的状态，其中除 了含有一些仍然没有改变的高度依赖企业家个人的无奈，更重要的带动企业前进的内在动力 已经不足。一个缺乏成长动力的企业，虽然外表还在照常运转，所有的事情还在进行之中， 但是内里可能只是一种自动化的应付和简单的重复，企业在整体上是很脆弱、很容易老化、 蜕化和崩溃的。它会变成一个缺乏使命感和想象力的企业，一个缺乏目标和热情的企业。所 有企业转型和企业复制的努力，都需要导向企业战略升级，从而最终实现企业的战略成长和 价值提升。 其实企业领导人本源的价值追求与终极目标，为企业成长的动力提供了巨大的张力和空 间。而这些可能是中国企业从一开始就忽略了的东西。在中国企业中，企业家精神是一个疏 于讨论的对象，而企业精神更是被大家所回避的一个话题。在我们的企业经营意识中，缺乏 一种从事务层面提炼出意义和终极价值的习惯和机制。这也导致我们缺乏一种从能力追问到 其背后的价值导向和成长动力的穿透性，也是中国企业难以得到转型提升的根本障碍。 要知道，企业这项事业本身是很容易损耗一个人的精力的，企业组织如果没有内在的凝 合力和统一的价值追求，也迟早是一种“耗散结构”系统。企业经营是无止境的，企业家要谋 求企业的可持续发展，首先需要找到推动进一步发展的内在创新动力、不断创业的激情、战 略升级的具体目标和对企业价值的终极追求。 如果没有巨大的精神张力和价值空间，要毁掉一个企业实在是太容易了。这是一个在生 存的挑战和竞争的考验中不断摸索和升华的过程。对于一个企业，要把自身短暂的能力和有 限资源组合逐渐转化为可以世代传承的成长动力，需要经营者和领导人高超的炼金术。它已 经超出了一般商业的常规和技巧，而是赋予一个企业以经营的哲学和永恒的价值目标。只有 在这个层面上，我们中国的企业才有足够的勇气和力量站在全球的视角打造百年老店。 中国企业家正面临着双重挑战。一方面是社会转轨所带来的不确定性，转轨经济需要企 业家在种种制度和文化的变迁中做出冷静的分析与判断，把握属于自己的机会。另一方面， 面对日益激烈的全球化竞争，中国企业必须在短时间内完成转型，提升企业自身的竞争实力。 要想在这个剧变的时代完成自己的使命，需要中国企业家有一种智慧，这种智慧更多地表现 为一种领悟，一种对当下制度及文化环境的深度体味与认知，表现为领悟之后的决断。 可以毫不夸张地说，中国的企业家如果想要获得市场上的成功，哪怕是暂时的成功，都 是非常艰难的。他们一方面，在激烈的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不 断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓惶上路的紧张感似乎是很多企业家共 同的心理体验，在企业经营中他们必须完成诸多使命：产权改造、激励机制、管理变革、塑 造企业核心竞争力等，而这些问题根本就不在一个层面上。难怪有人说，大陆的企业家就是 个人能力再强，也总让人感觉是灰头灰脑，而港台的企业家就算能力不济、素质不高，在企 业经营过程中都是如鱼得水、悠哉游哉。因此，当中国企业家面对的是一个非常复杂的社会 环境与商业环境时，他们需要更多的智慧，而这种智慧需要某种更为广博的精神推动。 第二节 企业文化与企业转型 什么才可以在更本原的层面上推动中国企业的战略转型？是企业资源计划（ERP）吗？ 是供应链管理吗？是业务流程重组（BPR）吗？不可否认，这些技术层面的因素正在推动企 业转型的进程，它们是必须的。实际上，推动中国企业战略转型的深层精神资源是企业文化。 就像管理大师菲利普▪ 科特勒指出的，企业文化应该不断促进企业的转型，业绩的增长来之 于企业不断的转型，企业的转型过程也就是企业文化形成的过程。 企业的精神资源是企业文化，企业文化是企业的文化，也就是企业的思想灵魂，如同一 个人的思想一样。很显然，人的思想绝对不是一天就能形成的，人的思想是在社会环境和家 庭环境的熏陶下逐渐塑造出来的。千里之行，始于跬步，这是一个漫长而艰辛的过程。历史 上成就功绩的伟大人物，哪个不是有着高深思想和鲜明的性格。那么企业也是同样，企业文 化操作绝对不是海市蜃楼，一天就可以搭建起来的，企业文化就像人的思想一样，是在不断 考验和发展过程中形成的。 而企业文化又决定了企业寿命的长短。就像任何生物一样，任何企业都有一个生长、兴 盛、衰退、死亡的生命周期。企业文化是企业生命之本，是决定企业能否可持续发展的最重 要的因素。成功的企业都有一套很清晰的企业价值观。就是说我们这个企业是为什么价值而 生存。领导的工作之一就是要不断地向员工灌输这种价值观，使员工能够深刻领会到这种价 值观并使之贯彻到每天的工作行为里面去。公司的每个员工除了自己的生存需要之外，还要 有一种额外的诉求，做这个企业是为了什么？这种诉求是需要价值观来维系的。当企业规模 越来越大，跨国性越来越高，这种价值观的重要性也就越来越高。 欧洲工商管理学院（Insead）的高登•雷丁(Gordon Redding)教授对东南亚华人企业企业 文化的深层结构作过深入的研究，他认为私人性、家长制、不安全感是华人企业文化的核心， 也是华人企业成败的关键。 实际上，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界级卓越企业的文化障碍。 华人不善于建立非私人的、契约型、平等、正式的合作关系。反映到企业组织管理上，企业 就不善于搭建有可延展性、可复制性的大型现代企业组织。而现代企业组织是现代企业竞争 的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与 外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多 是熟人圈子之中。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根 本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。 还有很多人误以为中国社会是集体主义。关于这个问题，清华大学秦晖教授一针见血的 指出，中国是“伪集体主义”。伪集体主义指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨 子里行利己主义。集体主义仅仅是起到“遮羞布”的作用，满嘴里是民众、天下、集体、以公 司为家、无私之类的大话，这只是说给别人听的，自己其实从来不信。所以在中国企业内， 高层给低层讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心照顾低层，倾听低层 意见的义务。真正的集体主义是“子孝父慈”，比如日本公司里上司往往就非常尊重下属的意 见，努力实行真正的集体决策；中国公司却往往名为集体决策，实为一言堂，下属表达的意 见都是察言观色的结果，所以能够想领导之所想的下属往往平步青云、扶摇直上。日本公司 采用年功序列，其实质是一种延期支付制度，相当于员工给公司提供一笔信贷，员工年老了 再支付；中国公司到该支付时却往往赖账，通常的手段是“买断工龄”，甚至找个茬儿把你开 除了，几十年的老账莫名其妙地被一笔勾销。 父不慈、子不孝。中国公司的低层处于一种很尴尬的位置。一部分是老实人勤勤勉勉地 服从、奉献；一部分则很勉强地虚与委蛇；一部分却变成了异议分子，整天牢骚满腹；另外 一部分则成为机会主义分子，慢慢走向利己主义。 中国企业生存的环境目前面临着一个更加严重的境地，那就是传统的家族集体主义在当 前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地，新旧传统精神资源都正在流失。在目前来讲，我 们大多数的企业对于西方管理采取一种简单的、生吞活剥、囫囵吞枣式的拿来主义，其实根 本就没有消化吸收，结果造成了企业文化上水土不服，显得非常幼稚可笑。就算是比较成功 的企业在企业文化上做出了一点开创性的探索，但是其中存在很大的不足。 比如，海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较 深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献，如“敬业报国，追求卓越”。但 是，海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想像一个公司能长期维持这样的 局面。网络上曾一度流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲 惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看作是海尔的集体主义与那些更为张扬个性 的文化之间碰撞的结果。 华为在公司内部提出，“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进 物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”，这曾产生过很好的沟通效果。华为总裁任正 非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精 神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪以及大方的内部股权制度，曾有 报导说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活 中都努力保持上下平等。但这种“革命集体主义”并不是每个人都喜欢的，华为的员工流动率 之高是众所周知的。 中国知名企业联想集团联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化，它借鉴了许 多惠普的文化精髓。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起 来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。被联想所推崇的惠普之 道(The HP Way)，包括了对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、 团队合作和鼓励创新这些核心价值观。惠普文化中最被人称道的是“人性善”的文化假设，对 个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心。惠普创建人之一的比尔·休利特曾说：“这 是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性 地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。 但是仔细分析联想文化就会明白，企业文化绝对不应该是一成不变的，而应该不断转变， 乃至彻底转型，只有这样才能适应企业的发展。正是企业文化滞后才导致了联想今天的尴尬 局面。当员工进入联想之时，联想文化就要求员工忠诚，为联想无私奉献；而当联想需要战 略转型，需要调整战略时，那么裁员是不可避免的。当 2004 年轰轰烈烈的联想大裁员发生 以后，一封网上流行“联想不是我的家”帖子，可以说将联想文化批驳的一无是处。联想的裁 员引起了社会极大的反响。之所以这样的原因就在于，联想的裁员尤其是并非以业绩、以能 力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2 个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心 价值观的群体。这样举措的确让人感觉联想裁员过于理智，与其所倡导的文化南辕北辙，联 想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论。当 联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文 化始终存有缺憾。联想的文化始终还没有摆脱企业文化“幼稚病”这一痼疾。 　　其实这也很正常，毕竟中国目前几乎所有的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种 环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候企业的使命就更多 地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业文化就更多的是“权谋精 神”，只有权谋才能生存。 谈到中国企业文化中的权谋，不能不谈曾仕强教授前段时间写的《胡雪岩的经营管理》 一书，这本书专门分析晚清红顶商人胡雪岩的成功之道。笔者读完此书，用一句话来总结胡 雪岩的成功，那就是在那个时代的权力寻租和贪污腐败成风的社会，权钱交易和官商勾结的 生意经就是胡雪岩成功的最根本原因。胡雪岩能够为了生意甚至把自己挚爱的小妾送给了别 人。毫无疑问，这种严重扭曲的人格并不能成为现时中国企业家的榜样。让人感到困惑的是， 曾国藩在晚清乱世整合各种资源的手段和谋略居然让现代社会的不少企业家为之叹服，更有 甚者是不少企业还家津津乐道于清宫王朝戏，揣摩其间的帝王权谋之道，这些显然不是中国 企业战略转型的精神资源。 　　总的说来，笔者认为，中国企业文化大体归结为以下几类：企业文化“功利”论，有些企 业领导人认为搞企业文化，今年投入 30 万，年底起码能够得到 100 万，这样的认识根本就 没有文化可言。企业文化“幌子”论，有的企业领导追求是一种假、大、空的企业文化，不惜 以重金聘请所谓的策划大师，搞出一套冠冕堂皇的企业文化词典，然后束之高阁、供奉起来。 这样做是明处挂着企业文化的羊头，背地里还是卖原来的那一套狗肉。企业文化“说教”论， 有的企业认为企业文化就是党政思想政治工作，就是典型的说教，这样的教条化形式扼杀了 企业文化。以上几种形式集中反映了当前中国企业文化的幼稚病，同样而言，正是这样的伪 企业文化的泛滥也使得中国企业文化的推进蒙上了一层阴影。 　　国内很多企业即使是真心实意地想做好企业文化，但他们在建设企业文化时“摸着石头 过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，聘请来给企业支招的策 划大师们大多也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化规划方案不知所云，越扯越远，没 有正确的核心价值观引导的企业。由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统， 导致企业文化层次缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在 文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉 饰文字成了企业文化建设的核心。 笔者认为，中国企业的企业文化转型，首先是思维转型。优秀的企业文化不是一个伟大 的思想、一句响亮的口号、几个显眼的标题，而是持之以恒的实践精神。这种实践精神不仅 指导的是企业在优势条件下取得辉煌的经营成果，更重要的是企业的战略眼光和危机意识。 做企业不能围绕一个战略目标艰苦奋斗，最佳的行为应该是不断尝试变革和创新，遵守优胜 劣汰的自然法则，随时调整战略方向。 其次是管理转型。真正优秀的企业文化不只需要一个高瞻远瞩、魅力四射、事必躬亲的 领导者，更重要的是需要管理层专心致志地为企业构筑一个良好的管理机制，正所谓“栽好 梧桐树，引来金凤凰”，企业领导者应该懂得充分授权和正确控权，最大化地发挥人力资源 的效用。良好的机制是选好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。这才能真正支持 企业做强、做大、做久。 再次是企业价值观转型。做企业文化不应该只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只 是目标之一，而不是全部和唯一。当你想成为行业第一，真正为股东、客户、员工、甚至社 会创造价值而奋斗的时候，你离“卓越”这两个字就不远了。 第三节 转型与变革精神 转型需要企业具备自身内在精神，这种内在的精神就是企业的变革精神。企业和一个人 一样，内在精神的改变会引起态度的改变，而态度的改变会引起行为的改变，反之，行为的 改变也会对态度的改变有反向的作用。因此，变革精神与企业的转型行为之间本身就是相互 影响、相互作用的，其实质是一致的。 无疑，变革精神是企业转型的灵魂，企业转型是变革精神的骨骼血肉。因偶然而成功， 因必然而失败的那些企业，主要在于不能因应环境变化而转型，深究其根本即是企业缺乏变 革精神。反之，具有变革精神的企业才可能进行成功的转型。比如，象征美国科技实力和国 家竞争力的蓝色巨人 IBM，20 世纪 90 年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘，直到经过郭士 纳的悉心调养，企业成功转型后，才恢复了蓝色巨人的本色。国内企业科龙集团的过去 20 年，不是像许多与它同时升起的明星那样陨落，在很大程度上是因为它具备变革精神，抓住 了每一次政策机会成功推行了企业转型。 大而言之，变革精神不仅仅对于一个企业非常重要，对于一个国家的转型也是一样的重 要。从一定角度上看，治国如治企。比如，日本民族的变革精神体现为适应能力、模仿能力 和创造能力。日本经济经过长期低迷，2004 年开始有一定程度的复苏。日本能够清醒地指 出自己还不是一个足够开放的国家、并且挑战自己民族性要求全体国民敞开胸怀，同时从首 相到一般平民大力塑造日本品牌，宣传日本文化。这不能不说日本民族在经济建设、竞争中 具有很强的适应能力。正是这样，日本的意识形态和政治价值的吸引力、国民凝聚力、文化 的感召力、在国际政治中的结盟能力、利用现有国际组织的能力才得到极大提高。日本在吸 收了西方管理的精髓之后，并结合本国情况，发挥自己的创造能力而形成现代的和谐共存、 产业发展与文化发展的先进社会。 小而言之，变革精神在企业转型中，意味着企业能够包容从传统的、习惯的商业模式转 变过来的陌生的商业模式。成功的转型关键在于将公司新的价值观整合在经营活动中。而管 理业务之间存在相互依存、相互影响的关系，因此剧烈的转型活动所带来的企业内部波动是 必然的。这种波动有一种清晰的模式：首先在组织内部积聚转型的能量，然后逐渐扩散到各 个方面。但企业往往会有一种惯性或动力阻碍这种转型能量。而切断动力或者打破惯性都需 要强大的转型能量来推动。我们可以看到，有些企业转型的努力由于能量没有能够集中而从 一开始就非常缓慢或者过早地停顿下来。企业所积蓄能量的强弱，关键就是在于企业的变革 精神，强烈的变革精神将会使得企业能够积累强大的能量，反之则能量亦弱，可以这样说， 企业的转型成功与否与变革精神的关系重大。 企业转型并非纯粹的战略转向或者企业重组。因为企业转型是需要有变革精神的。这种 精神可以重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚。比如有的企业进行重组的时 候，削减了规模，裁减了员工，留下的后遗症就是企业重新建立信任和进取心可能会非常困 难。深具变革精神的通用电气公司中的“倾力解决”会议作为一种改善情感环境的有效工具， 是一个非常著名的例子。通用电气公司对于这种工具的广泛运用，目的是简化工作，杜绝令 人窒息的官僚主义，以及吸引员工们参与问题的解决。 企业并不是在某个地方孤立的一成不变的机器。相反， 企业是一种活的有机体，一种 和成千上万的其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的具有生命力的有机体。而这个 有机体的组成就是其中的人员。笔者发现，那些停滞不前的缺乏适应力与转型力的企业，正 是因为企业经理人员往往只是招募一些和他们自己一样固守成规的没有变革精神的保守主 义者。因此，企业领导人要能够发现并选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上，这样是 有利于增强企业转型力的。有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约 20％的人 支持，20％的人反对，剩下 60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的 20％的力量强大， 以这 20％的强大力量去影响和争取 60%的中间派，如果中高层领导都在这 20％的支持变革 的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过 去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 企业转型更要重视是对全体员工变革精神的培养，企业员工，从上层领导到基层骨干， 都要进行实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等组织转型。而组织转型的根本 开始于员工的变革精神培养：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；打破部 门壁垒，促进更好的合作；削弱职能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导 向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。 企业组织的最终状态是他们必须变得更具学习性、开创性和变革精神。要达到这个目标， 公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导 者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己 作为整个组织的仆人，而不是独裁的老板。一旦在基层的人们发现他们既拥有自己发现问题 的机会，又拥有解决问题的权力，他们就会比企业高层更快、更积极、更具创造性地去改善 企业的经营管理状况。 企业的变革精神，还要强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一 名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破， 而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是更多， 而且是与众不同的东西。 企业实际上是一个动态的组织，它在本质上不是一个由物质构成的实体，而是一个由精 神、力量与物质组合和交汇形成的动态的“流体”。企业的生命从来就不是自然延续的存在， 它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。在流动和变化中发展是企 业的灵魂。因此变革精神是把握企业转型的基础。 具备变革精神的企业往往是主动进行转型，而主动转型比被动改变要有利得多，一个有 志于谋求占领行业制高点的企业必须首先谋求对自身改变的主动权。对于一个希望通过锻造 自己特色的制度和文化、成为长青树的企业来说，适时认识和面向企业转型，设计和推动企 业转型是获取企业持久活力的成长基因。 中国传统文化也是讲究变革精神的，比如“穷则变，变则通，通则久”。而很多人对中国 文化都有误解，他们把中国人当成一个天生墨守成规、缺乏变革精神的民族，并认为中国企 业转型之难，正在于传统的思维方法是“以不变应万变”。还有人认为，中国人主静，外国人 主动，所以中国变化慢。 中国传统思维方法强调的是事物的不断变化发展。《易经》中的“易”，主要讲的是“变 易”，太极图是一个不断旋转运动的整体，八八六十四卦说明千变万化的事物，每个事物又 以“爻变”来反映变化的过程，每个过程又是随时会因为一点什么新的因素出现新情况。《易 经》上专门有一章讲变革，称为“革卦”，说上边有火，下边有水、有风，水火难以相容的时 候就非变不可。中国传统文化讲变革，不主张主观盲目地乱变，要遵循一定的道理、一定的 规律、法则。易学就要求人们根据变化的规律，随时把握变化，注意到变化的方向，主动趋 吉避凶。 我们的中国企业如果能够在继承中国传统文化的基础上吸收西方优良文化，在企业中建 立一种变革精神，并把握一定的转型规律，在平时经营中能够未雨绸缪，这才可以创造出强 大的转型力，这样转型就会从容很多。可以这么说，对于快速成长中的中国企业来说，变革 精神是转型力的精神基础，而转型力又是核心竞争力之一。对于企业家来说，企业转型才是 真正的挑战。反过来说，也只有具有变革精神的企业家才能称为真正的企业家，具有变革精 神的企业才是优秀的企业。 中篇 国内企业转型分析 第五章 国内热点行业分析 第一节 经销商转型分析 国内经销商卑微的出身与其独特的成长环境，使得他们中的绝大多数是规模弱小、资金 缺乏、经营单一、管理滞后。很多经销商早期是靠着赌一把的胆识起步，在缺乏外部资源支 持的境遇下，完全依靠自己成长壮大。而在国内很长一段时间里，区域市场的合理划分、产 品能够迅速分销并在市场上一炮走红，很大程度上都得依赖饶有实力的经销商。 可如今，传统渠道正承受着新兴变革势力的冲击。首先，制造商的需求已经发生重大变 化，20 世纪 80 年代，制造商对经销商的要求只有 3 点：接货、回款、把货发给下游的经 销商。随着市场经济的成熟，尤其跨国企业的侵入，市场竞争手段愈加复杂，制造商营销方 式开始向终端销售、密集分销方式转型。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集 分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商密集营销逐步抢走原本 由经销商分享到的利益。 其次，多年以来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。而批发市场 在渠道的上游，终端销售点在这里拿货，消费者的计划性消费也在这里实现。批发市场商品 品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。大商厦有质量保证、环境 好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高。然而新出现的超市量贩规格之大、价格之廉、 品种之多、管理之严格、服务水准之高，让经销商变得毫无竞争优势。现在，人们开始争相 向麦德隆、沃尔玛等新宠投怀送抱，连锁量贩、会员店、便利店和专卖店等新型零售业态在 消费者的追捧中迅速崛起。如果说新兴的渠道形态改变了人们的消费行为，那么同时，人们 改变了的消费行为，也成就了今天遍及四地的新兴业态，他们之间是一个彼此引导和应和的 过程。经销商不再是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场 地位岌岌可危。 　　在这种市场竞争态势下，身为经销商，面临生存环境的变化，存在任何等待或是投机的 想法，都将被市场所淘汰。经销商首要的任务是搞清楚自己的经营现状，进行市场环境的分 析以重新定位，出路何在、机遇何在。其实市场本身已经指明了转型的方向。经销商存在的 目的在于分流配送而非销售，所谓分销，分流是存在目的，销售是实现形式。经销商的职责 就是将产品从制造商送到方便消费者购买的地方。经销商的生存基础是中国渠道特有的面积 广大、销售点分散的特点。 中国独特的市场特点决定了任何企业也不可能完全跨过中间环节靠终端直销做销量。因 此，终端销量是有效的促销手段。产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，从而才 能方便被顾客购买。对于经销商而言，他们的消费对象是零售店，在产品销售过程中，他们 仅仅是一个“二道贩子”甚至是“三道、四道贩子”。实际销量来自于消费者在终端售点的购买。 经销商开拓销售并维持销售网络，销售网络对于经销商的重要性不言而喻。 中国经销商要清楚地知道，靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终 端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上 不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身的终端网销建设是必经之路。终端建设，从开发到管 理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，但这是对企业未来核心竞争力提升的一 种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、恒心、理智与决心。这是市场环 境发展的要求，无法回避。 但是经销商要明白，仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为销售网络，有奶 就是娘，是零售商对经销商的态度。当然这也是无可厚非的，商人的目的就是赚钱。网络形 成靠的企业对网点信息的充分熟悉，靠的企业驯熟的营销管理技术，靠的是企业的信誉和服 务创造的客户忠诚度。未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了渠道，谁就是 赢家。终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接联系的主战场，是商品、顾 客、金钱三项要素的集成点。终端市场担负着承上启下的角色，就是上联制造商、经销商， 就是下联消费者。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。 对经销商而言，跳过中间环节，直接面对消费者购买行为的发生地，零店、超市、餐饮等一 线售点进行产品销售就是终端销售的主要模式。 　　由于中国经济环境的特殊性，笔者认为，中国经销商群体在长期来看也是不会消失掉的， 但是其转型是大势所趋，不可阻挡。经销商如何转型的难点是选择，其成败的关键是专业提 升，笔者建议经销商注意以下 4 点： 　 1．经销商应该确立更长远的目标市场，开发三、四线市场和国外采购市场。中国城乡 二元结构导致在相当长时间内，大卖场在中国市场的势力将主要限于大中城市，三、四级低 端市场是传统经销商不受大卖场威胁的较自由的空间。中国市场分销重心下移的趋势，促使 许多制造商期待经销商在三、四级市场起更大的作用。利用全球经济化浪潮，规模较大、能 力较高的经销商可做转型做外貌，即国际采购的代理商。 　　2，经销商可以实现重组、联合与扩张以加强自身实力。批发业出现大型化、规模化、 集成化的趋向，一些经销商走上了联合的道路，组建批发联合公司。一些大经销商利用自身 信誉优势和经济实力，通过加工定货、定牌监制等形式，取得某些优质商品的货源和垄断经 营地位；经销商通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的制造商实行联合；经 销商向实业扩张，逐渐成为实业家。 　　3．经销商应该创建自己的品牌。中国的品牌创立已进入了从制造商领域向经销商、服 务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商是拥有自己的强势品牌的经销商。中国自创经销商 品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。 　　4．经销商可以选择专业化生存的道路。中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶 颈”是专业提升，如迅速的学会与大卖场打交道、客户关系开发与管理方法、国际采购招标、 供应链物流管理等。 转型中的经销商还应该整合一切可以整合的力量，嫁接一切可以嫁接的资源，并结合自 身情况，周密计划，逐步推进才能成功。转型中的经销商们还要做好以下 3 个工作： 　　首先要妥善处理好与制造商的关系，善于利用和整合上游制造商的各项资源，以增强自 己建立终端网络的力量。在新兴超级终端崛起的渠道变革大背景下，制造商是希望经销商识 时务，积极走向二三级市场的，所以经销商转型在二三级市场上建立深度分销的终端网络， 制造商一定会鼎力相助的。关键是经销商们要拿出切实可行的市场开拓方案和实施计划，并 展示自己已经进行的各项准备工作，让制造商相信你能做好。 　　其次要结合区域市场的具体特点和自身条件，进行合理规划。先在比较成熟的区域市场 上，集中资源和力量进行试点，以摸索经验，总结模式，并锻炼队伍，这是一个艰苦的摸索 过程，不能急躁冒进，或遇到困难退缩。等试点成功后，制造商和其他区域的终端都看到了 希望，有了信心，条件更好了后，再在周边更大的市场区域内进行滚动式地复制推广，复制 阶段可以相对快一些，这样既能确保成功，又能保持一定的市场开拓速度。 最关键的是随着终端网络建设工作地不断推进，经销商的内部管理效能和队伍能力要及 时提升。终端网络不但建设困难，日常的维护和提升更困难，尤其是在国内建材照明行业， 零售终端的基础相对较差，这要求经销商自身的改进和提升要先行，其经营理念、管理效率 和队伍能力等方面应该是终端的榜样。经销商要善于向制造商学习，要求制造商进行管理和 人才的输出，这在许多制造商已经开始了，效果很好。经销商还要向同行转型成功的经销商 学习，走出去看看人家的市场是如何运作的，以向其他较成熟的家电和快销品行业的经销商 学习和借鉴。 市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的转型力较强的经销商方为 赢家，他们能在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断转型、不断进步，迎接 成功。 第二节 家电业转型分析 10 多年来，中国家电企业给人的印象就是做什么都有点一窝蜂的感觉。很多中国家电 企业为了降低商品的生产成本而扩大产能、大量生产、达到规模经济效应，为了维持大量生 产而不断降低商品价格。如空调行业在 2004 年，各大企业纷纷跑马圈地扩大产能：奥克斯 投资 10 亿元、占地 1000 亩的南昌工业园启动，设计年产能 300 万台；美的空调武汉基地， 年产 300 万台；格力电器重庆生产基地二期工程竣工投产，年产能跃升至 200 万台。 中国这些家电企业将其扩产降价美名其曰为“低成本战略”。事实刚好相反，这正反映出 他们对成本领先战略的误解。低成本领先战略的基石是规模效益和学习曲线，它要求企业的 产品必须有较高的市场占有率。必不可少地，要实现总成本的领先需要企业整个价值链发挥 整合效应，即除生产制造要实行严格的成本控制外，还需要在企业运作、后勤、营销、服务 以及辅助性活动，比如采购、管理、技术、人力资源等上面实现整合效应，以此来降低产品 的成本。产品成本的降低，使企业在市场竞争中逐步占据有利的地位，获得较高的市场占有 率。高市场占有率实现规模经济效应，实现成本的降低，使企业在竞争中占据有利地位，进 而获得高额收益。在利润的支持下，企业可以更进一步改善整个企业的价值链，实现更低的 成本。从而形成一个低成本的良性循环。企业价值链的整合促进成本的降低，用成本上的优 势来获得更高的市场占有率，达到规模经济效应进一步降低成本。而反观中国家电企业，对 低成本领先战略的理解出现了偏差，他们只是误解了规模经济的效果，片面的追求所谓的规 模，希望以规模来达到成本的降低。 实际上，片面地追求规模只会导致整个行业的生产能力过剩。为了实现产品的销售，企 业也就只好以低价格出售产品，价格战当然是不可避免了。而价格战却导致了整个行业利润 的进一步摊薄；利润的降低，使企业无力在价值链上做文章，只能用进一步的规模扩大来分 摊产品的成本，这样就陷入了一个恶性循环。正是这样，中国品牌最后只落得一个在低端市 场充当价格杀手的角色，紧接着是民族产业全线飘红，也就是说全行业整体陷入亏损。以家 电企业的实力、规模与成熟，在国际品牌的冲击下，曾经的繁华景象如今只落得个昙花一现 的结局，而且这一现象正随着入世的实质化进程的加速而变得日趋激烈。 除了妄图依托产能扩充来提升市场竞争力之外，一些中国家电企业还陆续发动了终端市 场争夺战，进行市场炒作，拉拢消费者。促销礼品层出不穷、促销海报铺天盖地、导购员之 间的明拉暗抢不断，成为家电企业的一大特征。更有甚者，很多企业敢将可能性说成必然性， 将局部真实放大为整体真实，这带有很大的不诚信的意味。家电企业的炒作甚至被许多业内 人士戏称为“中国娱乐业 Number Tow”，真的是沦为笑柄。只是在实用主义或者投机主义的 驱使下，企业对炒作做道德考量变得苍白无力，炒作在本质上简直就是藐视消费者。事实上， 商业上的炒作，在意识形态上作为“文革”思维的残留物，是与现代商业精神格格不入的。 家电企业陷入如此尴尬的局面，笔者根据其内外状况总结为以下 3 个原因。 1．从国际家电行业的发展趋势来看，家电企业的技术因素越来越显示出其重要地位。 家用电器产品的技术总体发展方向是功能智慧化、系统化、艺术化。家用电器的技术发展因 循着社会生活的发展趋势，朝着安全、健康、快捷便利、经济效率等方向迈进。在设计方向 上，则是广泛采用模糊控制，力争达到功能多样化、操作简单化的效果。消费电子类产品的 技术发展趋势是数字技术被大量应用，由于数字技术的飞速发展及广泛应用，消费电子类产 品、计算机以及通讯产品出现相互融合的趋势，技术上的融合导致了家电产业功能扩张。目 前，这一趋势正成为全球家电产业的发展潮流，欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将 生产重心转向消费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的家电业。 反观中国家电企业，则在国际上根本没有什么发言权，不管是在技术、价格、利润上， 还是在品质上。中国家电业的核心技术和自主知识产权从诞生的那一天起自始至终处于落后 地位。举个例子，格兰仕微波炉在国内占据绝对优势，但是其核心元件磁控管还靠进口。我 国是世界主要的小家电加工基地，但可悲的是就连电水壶的温控器都还需要进口。由于缺乏 在核心技术上的优势，家电企业错误地把精力放在了其他能力的挖掘上。这样就导致了家电 企业片面追求规模，在竞争上以生产规模和销售规模为指导，并希望以此来提升企业的竞争 力。而这种模式上升到战略层面上来，就是表现为战略上缺少差异化。 2．由于中国家电行业一直缺少战略层面的差异，也就是说，企业之间没有真正产业链 条意义上的分工，只是集中在狭窄的制造领域竞争，这就容易造成激烈的价格竞争；而激烈 的价格竞争在没有正确战略的引导下，反过来又产生了在产业链平面扩展的冲动，这样就掉 入一个恶性的产业布局循环中。企业规模越大，利润率却急剧降低。虽然中国家电生产的产 能目己能和世界家电企业对垒，但中国家电产品的整体竞争力却和世界家电产品有较大差距。 一个产业的真正成熟是不同企业在产业链条上的不同位置展开作业，企业保持自己在产业链 条位置上的合理利润是最主要的，从这种意义上看，中国的家电企业距离战略定位仍比较遥 远。 因此，中国家电业出现已经进入了新的转型拐点，对于家电企业来说，在这个阶段必须 实现产业整合和利用全球的资本进行产业配置。实际上，产业发展的规律告诉我们，谁的资 本数量大，谁能够更好的利用全球资本进行行业整合谁的利润就大，对于中国已经形成一定 规模的家电公司来说，在产业转型升级中，必须加快利用和驾御资本的能力，形成产业和行 业整合，从而诞生世界级的跨国家电公司。 3．中国企业竞争价格，而欧美企业竞争创造价值。从很大程度上来说，整个中国家电 企业的经营导向就是低价竞争。而欧美发达国家的家电企业却更多的是从消费者需求来考虑， 从产品的实用性、品质、工艺、外型、时尚等多方面全方位为消费者着想，增加消费者心理 需求的附加价值。中国企业竞争价格、欧美企业竞争价值。因为低层次价格的竞争，导致中 国家电成本越做越低，价格越来越便宜，利润也越来越薄；而欧洲一台产品的价值或利润就 可以抵中国同类产品的 3~5 台，甚至是 10 台，真是“以一当十”。中国已经成为一个巨大的 家电制造工厂。但是中国家电制造仍然处于整个世界家电制造业链条的较低端，因为我们还 没有真正国际化的品牌，也没有核心的技术。在开放的全球市场中创建中国家电的世界级品 牌是惟一的一条出路，要不然干脆死掉，或者沦为其他品牌的代工者。 　　综合起来说，家电企业的主要的问题是市场价格直线下降，而原材料和劳动成本却不断 上升，利润越来越薄。其深层原因是企业核心竞争力缺失。中国家电业在多种产品上缺乏核 心技术是其发展受到牵制的主要原因，核心技术的缺乏意味着我国家电行业在全球的产业分 工中处于末端，而处在产业链条末端的利润是非常低的。随着全球化进程的加剧，中国的家 电企业参与国际竞争的程度越深，其核心技术缺乏的劣势就越明显。 在家电行业整体利润下滑的情况下，几乎所有的国内家电企业为了摆脱窘境都开始了其 多元化的征程。企业进行多元化，这本无可厚非，但是让人啼笑皆非的是：中国的大家电行 业企业多元化却往往是存在着在某一阶段对着某一个行业一窝蜂上的架势，颇有点打“运动 战”的味道。比如，很多家电企业一窝蜂地以计算机为切入点转型进入了 IT 业，近两年更扩 展至通讯和网络等领域。这些企业的策略是凭借它们的品牌效应，展开多元化经营。然而， 多元化经营的背后是中国企业普遍缺乏产品的核心技术，因而也没有核心竞争力。以手机为 例，介入手机制造的家电企业已超过半数，但因没有掌握核心技术，产品过度集中于低端市 场，造成互相厮杀的局面，市场份额也得不到扩大。因此，如果只是简单的多元化经营，而 缺乏技术的吸引和创新，是无法保证家电企业立于不败之地的。 很明显，现在家电行业企业在进行多元化扩张的时候，更多考虑的是其新进入行业的前 景，想趁新行业还没有完全开放之机，或者是竞争还很不充分的情况下，狠赚一把走人，投 机主义心态严重。它们并没有考虑到多元化之前应该考虑的问题：企业的实际情况，本企业 有哪些优势，有哪些劣势，自有优势在新进入的行业内是否能够得到充分的发挥，在新进入 行业是否能够使本企业的劣势得到有力的避免等。这种思维是一种非常危险的思维，它极有 可能把大家电行业企业带入更大的深渊。 有数据显示，72%的国际大企业是搞单一产业的，14%的国际大企业是搞相关多元产业 成功的，只有 14%的企业是搞非相关多元产业成功的。家电企业发展到现在这种瓶颈阶段 时，企业向下发展的子公司越来越多，企业的格局、管理框架也越来越复杂。可是，一棵树 在很茂盛的时候，如果养料供应跟不上，是很容易衰败的。毫无疑问，家电企业转型，绝对 不会一帆风顺。 尽管家电企业走多元化转型的道路势在必行，然而可以这么说，收购、兼并、多元化的 扩张之路既是机会，又是陷阱。做得好就是机会，做不好就是陷阱。无论如何，机遇与挑战 并存。家电企业急于寻找突破口，更要对自己的策略三思而行。笔者认为，在经历了去年惨 烈的价格战后，家电业内应该以技术创新为核心，以核心能力为基础进行产业升级和企业转 型。 　　核心能力扩张是家电企业多元化转型的根本。企业在进行多元化行业选择的时候，在关 注其多元化行业的盈利前景的同时，更应该关注的是企业的自身能力和不足。对于大家电行 业企业来说，要想成功实施多元化战略，首先要做的就是要总结出本企业在大家电行业内能 够成功，能够从激烈的竞争中杀出重围的成功经验，以及在搏杀中积累起来的别人的能力， 并分析哪些是竞争对手可以复制的外在的优势，哪些是竞争对手不可复制的内在的优势，然 后在多元化的过程中，尽量发挥出竞争对手不可复制的那部分的成功经验和能力。 中国家电企业不仅仅要拥有自己的核心技术，还要在行业中用这样的技术定位自己在整 个产业链条中的位置。中国家电企业在布局自己产业的时候应该选择并观察，要进入的新领 域是在这个产业链条的上端还是下端。也就是说，中国家电企业要做整个行业上下游产业链 条中的优势企业、关键企业与核心企业，在做产业布局的时候不能光考虑应该做什么新产品 或是什么新的门类，至关重要的是选择在这个产业链条中做什么部位。任何一个家电企业的 转型只有建立在增加自己核心能力的基础上，并根据自身拥有的资源来准确定位，不断加强 转型力，才可能走向成功。 第三节 化妆品行业转型分析 中国市场充分开放后，中国化妆品企业在与宝洁、联合利华等国际品牌的竞争将更清晰 地表现为蚂蚁与大象间的较量。因为随着国际商业资本向中国的转移，国际品牌实施的攻坚 战在终端市场将获得强大的战略伙伴，诸如家乐福、沃尔玛等。而以占领终端起家的一些中 国品牌，在国际零售巨头参与中国商业格局洗牌的过程中因终端受到打压，原本赖以制胜的 法宝将失灵。因此，在国际品牌的优势凸现的同时，中国企业潜伏的危机益发突出。 这种忧虑并非是杞人忧天，以宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等企业为标杆 （benchmarking），目前风头正健的中国化妆品企业没有哪一家敢说真正拥有可持续发展的 核心竞争力或不可替代的优势。而在市场上不具有核心竞争力的企业，其结局可想而知。与 目前一些正享受着辉煌的国产品牌形成鲜明对比的是，一些也曾经如此享受着辉煌的其他国 产品牌正经历着痛苦的煎熬。比如，绿丹兰曾经是国内化妆品行业的第一品牌，可如今整个 品牌的市场占有率近乎为零，已成了昨日黄花，陷入半瘫痪状态。奥妮，曾挟一面“黑头发， 中国货”的旗帜挥师大江南北，一张民族牌打得顺风顺水，可如今“百年润发”的广告与周润发 迷人的笑容一样都已成为消费者心目中的经典记忆。其兴也速，其败也忽，这就是中国化妆 品企业较为常见的命运。 中国化妆品企业竞争力不强是有多方面原因的。首先，中国化妆品行业整体从业人员素 质较低，人才奇缺，与医药这样技术壁垒很高的行业比更有天壤之别。与人才极度缺乏形成 鲜明对比的是，化妆品企业广告启用名人的现象最为壮观，几乎集合了所有具商业价值的当 红明星，港台天王、内地新星被一网打尽。然而成本的畸形投入很难实现品牌价值的累积， 由于没有高素质人才在市场执行上的有效支持，高端的广告投入所获得的效应被无端消耗。 不仅如此，国内企业也正是因为对广告与策划这些表层功夫的过度迷信，贪恋眼前的低附加 值，不能以理性的态度对待技术创新、包装设计、品牌文化，在这些方面的生命力与创造性 冲动逐渐丧失，品牌转型升级的后劲因此也严重不足，难以在更深层面与国际品牌较量。 其次，化妆品行业一直被视为近乎贩毒的暴利产业，但许多国内企业所赚取的也仅仅是 暴利而已。国外品牌最重要的能力是技术创新与研发，而中国企业很少有上得了台面的技术 与研发。不仅如此，国外化妆品卖产品更卖品牌，但不少本土中小企业的设计不是粗制滥造 就是对国际品牌进行抄袭，很是缺乏对品牌文化内涵的塑造。消费者使用兰蔻、SKII、美宝 莲与同类国内品牌的最大差别，来自于心理层面，而非使用效果，这些品牌让消费者感觉到 自己与有品味的企业和高品质的文化联系在一起。这样的结果就是，同是生产成本不到 5 元的产品，国内品牌可以卖到 50 元的市价，国际品牌可以卖到 500 元。很明显，在过往的 历史中，“中国货”一直扮演着便宜货的角色：“大宝”能有今日江山，与其符合国情的定价密不 可分；曾经最具影响力的本土洗发用品“蜂花”在同一当量的品牌阵营中，价位最低，摆在超 市中很难让消费者将其看成“优秀品牌”。这些响当当的国内品牌都只能安居于价格金字塔的 底端，遑论众多根本不入流的中小企业产品。 更让人难以原谅的是，从中国化妆品企业的市场表现中，反映出的是企业对资本原始积 累的冲动和对消费者的不尊重。中国化妆品企业，更多的是玩出层出不穷的概念游戏，企图 以低品质的投入切入市场，以与消费者玩心理游戏的方式市占有市场。因此，在忽视基础工 作的前提下，中国企业即使长期烧钱请天王做广告，市场做得再大，也会被消费者有意无意 地赋予暴发户色彩，中国品牌形象日趋恶劣。结果就是，越贵的国际品牌越有人趋之若鹜， 越便宜的国内品牌越是让消费者惟恐避之不及。 就化妆品行业外部环境来说，其市场门槛越筑越高，消费者日趋成熟与理性，对产品要 求越来越挑剔。很多企业在展翅翱翔之前就不得不铩羽而归。化妆品产品生命周期越来越短， 更新换代步伐加速，短线投机难有回报，不再是做大做小的问题，而是或者做强或者做死的 问题。优胜劣汰日趋无情的行业生态系统，必然促使本土化妆品企业在战略上实行重大转型。 不过值得庆幸的是，中国化妆品市场的快速发展将会给企业留下大量的有效细分市场， 中国企业并不是没有机会转型成功。 第一，中国化妆品新兴市场快速发展给中国企业带来了新的商机。所谓具有新商机的新 兴市场至少应该具备以下两个条件：首先是市场需求旺盛，增长幅度很大；其次是市场上企 业所能提供的产品在数量上和选择性上都明显不足。这样，当大量的资金进入后，一个高利 润新兴市场将逐步形成。值得中国企业关注的是，未来几年儿童和老年的化妆品消费市场有 望成为化妆品行业的新兴市场。由于儿童化妆品的质量相对较高，对皮肤的刺激性小、易过 敏性低，年轻女性使用儿童化妆品也蔚然成风，调查显示市场上高达 30%的儿童化妆品被 年轻女士使用。而老年人市场似乎还没有受到我们国内企业的足够重视。中国正进入老龄化 阶段，但在中国市场上，适合老年人的化妆品品类少得可怜。随着中老年人消费观念的逐渐 改变，老年护肤品将逐渐成为一个利润空间很大的市场。这个目前尚未成熟的市场拥有更大 的机会。谁进入得早，谁就有机会胜出。 第二，中国二、三线市场的巨大消费群体基数决定了这是一个不容忽视的市场，二、三 级市场未来仍然将是国内品牌生存的根据地。目前跨国公司正依靠各种手段来试图侵入这片 国内企业赖以生存的土壤。国内企业在跨国企业的压力下必须重新认识二三线市场的机会， 要在除了价格优势、渠道优势之外，还必须创造新的优势以保住地位。 第三，目前全球化妆品厂商的研发主流，是以生物制剂、生物活性提取物、天然植物添 加剂为化妆品新原料，这将取代从动物体内提取的原料的传统技术。而在未来，选用纯天然 原料，尽量不使用对皮肤有刺激性的色素、香精和防腐剂，以减少化学合成物给人体带来的 危害肯定会是大势所趋，具有特殊优势的中草药将有机会在化妆品舞台上大显身手。从科技 意义上来讲，中国企业还没有真正意义上的中草药化妆品。而这是中国企业需要努力的方向 与转型的切入点。 第四，化妆品行业是一个时尚行业，要在这个行业的中高端立足，必须要把握不断变化 的新潮流。比如，经过近几年教育和培养的男士美容化妆品市场已经形成了气候，但真正体 现出男士专用概念的强势品牌并不是很多，而且中等价位的产品品类也略显偏少，这同样留 给了中国企业大量的空间。不过，中国化妆品企业应该明白，对消费潮流的把握是建立在对 消费者行为研究的大量数据之上，而不是来自企业决策层的拍脑袋灵光一现。 根据以上的分析，笔者建议中国化妆品企业在转型时应该做好以下 5 点，才有可能在 这个全方位激烈竞争的市场上占有一席之地： 　　1．科学判断自己的优势所在，并加以强化，集中资源通过创新来建立自己的核心竞争 优势，而不是全面撒网，分散资源。 　　2．应加大研发力量，光有概念却没有技术支撑的品牌将会逐渐失去市场，产品没有提 升也就没有真正的竞争能力，毕竟决定化妆品品牌成败的关键是消费者的重复购买率。 3．选择好某一细分领域，并努力成为该细分市场的领导者。目前的化妆品消费成为个 性化的趋势越来越明显，商业上，把个性化销售成为市场未来销售的主要关键，专营销售化 妆品已经越来越倾向于专业化，而专营化带来的个性化消费成为目前的流行因素。 4．营销操作形式力求专业化，而不是通过简单的策划来获得一时的利润。在渠道、概 念等方面的专业化有助于企业集中资源，做大做强，变渠道多元为渠道专业化是应对变化的 有效手段。众所周知，化装是一门技术，买化妆品也需要技术，在这个复合型社会里，化妆 品销售光有品牌的力量还远远不够，当服务成为许多行业取胜的关键性战略的时候，化妆品 行业也同样如此，服务成为一个品牌延伸的具体标志后，如何提升售后服务成为关注的焦点。 第四节 企业信息化转型分析 信息技术（IT）既是企业转型的原因和动力之一，也是企业实现转型的工具和平台。在 信息时代，企业面临的重要问题正是市场的不确定性，企业必须针对这种不确定性实施企业 转型，采用更加具有柔性的战略、组织、管理和业务流程。而信息技术恰恰能够大大降低信 息交流的技术性交易成本，从而引发社会各个领域、各个层面的巨大变化，传统的思维方式 将逐渐解体，并被新的基于以计算机网络为代表的现代信息技术的方法所替代。 在这个大形势之下，中国企业的信息化是必然，但是中国企业的信息化之路走得并不顺 畅。以 MRPII 或 ERP 系统在我国企业的应用为例，在信息化历史上曾经产生过三次热潮： 1986 年和 1991 年的两次 MRPII 应用高潮，以及 1998 年的 ERP 应用高潮。前两次均以 大面积失败而告终。据权威调查，我国企业在应用 MRPII 系统方面投资超过了 80 亿元， 但是应用成功率不到 10 %，达到预期目标的更是寥寥无几。再看我国最早引进的 CIMS 系 统，投入了大量人力、物力和财力，效果很不理想。90 年代初，大批企业投资数十万甚至 数百万元上三维 CAD 系统，取得的效果也微乎其微，反而成为企业的包袱。 再以电子商务为例，中国很多企业都建立了自己的网站，但绝大多数企业网站起到的作 用仅仅是停留在媒体的简单扩充上，没有充分利用网络资源进行深层的挖掘，尤其是电子商 务的运用上还非常落后。 纵观中国企业信息化发展历程，中国企业信息化建设的大面积失败的主要原因为，技术 主导、管理基础薄弱、以局部代替整体等。 中国企业信息化，无论是从国外引进、消化、吸收先进的软硬件设备还是立足自我开发 攻关，始终都呈现出一个典型的特征，那就是技术主导。在技术导向的决策模式下, 企业在 进行项目论证、方案可行性分析时，最关心的是系统的先进程度、技术的领先程度、功能的 多寡、是否能确保若干年不过时、是否比同行企业的系统更符合国际最新技术潮流等，不一 而足。企业却把技术与企业的实际管理需求严重地割裂开来，造成最后信息系统无法达到预 期的管理目标，形成一个个 IT 黑洞、信息孤岛。技术导向的思维惯性对企业信息化转型的 负面作用日益凸现，以致成为导致信息化转型成功的绊脚石。 中国企业薄弱落后的管理基础是中国信息化转型失败的另一个原因。许多中国企业的实 际情况是，基础管理一直处于一个相对粗放的状态，企业通常对市场、销售、采购等环节和 资源的关注，远远大于对内部生产现场管理的关注。在一些场合，如果讨论定置管理、劳动 定额方面的事情，大家或许会笑话你为“老土”。但是我们的企业恰恰缺乏的正是对常识的重 视。 企业信息化实际是一个管理不断改进的过程，管理基础如何夯实十分重要。如何在尊重 经济规律的前提下，充分发挥商业智慧的作用，深度提升运营水平，将管理程序化、数字化， 就是信息化转型的重要内容。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以 文档为单位来进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的。但是这点没有 扎实的基础管理为后盾，是绝对做不到的。 因此，基础管理才是信息化的根。信息系统有它内在的关联特性，本质上它是走向有秩 序的信息共享。如果流程清晰、科学，企业的大部分经营活动遵循基本的规范，具体实施的 过程将会顺利很多。这同样离不开扎实的基础管理。比如，ERP的逻辑是有其限制的，它由 产品到物料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生 差异，其反向的操作会产生许多的困难。ERP有如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实 际状况。如果实际状况就是很杂、很乱，ERP就会忠实地告诉企业实际管理情况有多杂、多 乱。这也就是说，ERP本身并不能提升企业经营活动，只有在管理扎实的基础上ERP才能发 挥应有的作用。毕竟信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题。 可见企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立现代管理模式，利用信息 技术对业务流程进行重组和优化。如果企业信息化没有建立在业务流程重组的基础上，而仅 仅是把企业现有的经营模式用计算机的手段依葫芦画瓢就地全盘数字化，那么企业信息化就 像是新瓶装旧酒，充其量只能实现手工操作转化为电脑操作，是绝不可能实现管理现代化的。 相反，只有进行了业务流程的重组和优化，信息技术才会发挥出强大的作用，迸发出提高效 率和效益的火花。因此，企业信息化实质上是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程， 是信息技术与管理思想的结合，它带来的并不是简单的技术创新，而是一次轰轰烈烈的管理 创新，是一场深刻的观念转型，它对企业的影响将是全方位的。 国内还有许多企业往往错误地认为信息化转型战略是空洞而无效的。其实信息化战略不 同于信息化规划，它源自企业战略，又高于信息化规划，它是企业信息化规划的基本指导思 想，它思考的问题是企业利用何种信息技术的手段，建立怎样的信息化系统、绩效驱动力并 如何利用企业内外部资源实现这种绩效驱动力，以实现对企业转型目标的有效支持。 中国企业信息化的过程中有一个结构性的缺陷，那就是片面、线性、非系统性的思维局 限，也就是系统观的缺乏，这导致企业在进行信息化转型时总是只见树木不见森林，不能综 合分析、系统思考影响企业信息化成败的各种因素。企业战略、组织结构、业务流程、人员 和外部环境各要素之间是紧密地交织在一起的，它们互相作用、互相影响形成一个不可割裂 的复杂系统。在这种复杂系统中，一些在过去微不足道的因素，现在却可能成为决定企业运 营状况的关键要素。在这样一种情况下，企业在进行各项决策特别是信息化决策，这种关乎 企业各项职能、各级运营层面的问题时，必须扭转观念，改变过去机械的、片面的思维模式， 把系统观作为企业思考问题的基本指导思想，才能从容应对复杂环境中的复杂问题。 企业信息化本质上是一个系统工程，牵一发而动全身，很多企业深层次的问题都会在推 进过程中显露出来。它又是一个新生事物，必然会与传统习惯发生激烈的冲突，只能在挫折 和阻力中艰难成长。很多专家认为，只有以系统思想为核心，以协同导向为理念的信息化企 业才能够崛起在这个信息技术迅猛发展与全球化的时代。 一说到协同，大家自然会想起团结就是力量。实际上，所谓协同是指协调两个或者两个 以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。而所有有助于协同的软 件都可以称作是协同软件。系统协同有 4 层含义：第一个概念叫做人员协同，就是人跟人之 间、团队跟团队之间如何通过信息的交换，同步其各种行为，完成既定的任务。第二是知识 协同。也就是说我们如何去挖掘信息之间的一种关联，如何去很好的整合各种信息，把他们 变成一种可再利用的知识资产。第三是应用的协同。就是我们如何整合各种各样的应用，以 人为中心，建立一个统一的、完整的应用平台。第四个叫做流程协同。就是如何把各个不同 环节的流程处理，建立他们的联系，通过这样的一种联系，去构造一个完整的应用体系，去 实现现代延伸型企业的协同商务模式。 当用系统的观点去分析企业时，就可以把企业视作为一种复杂系统，它通过有效配置资 源实现其经济效益最大化的目的，它的良好运转有赖于企业内部各个部分的有机配合和互相 协调。就像管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）指出，“现代化的组织将是以信息为基础的 组织（Information-Based Organization）,它拥有类似我们所知道的乐团式的结构，而不再像 过去那种类似军队式的结构了。”协同管理系统内部运作的方式，可以用乐团的表演方式来做 比喻：在一个大型的乐团中，每个人都是专家，拉小提琴的、吹法国号的、打鼓的，各人玩 个人的，但却能合作而演奏出极为动听的乐意。然而，指挥只有一位，且每个演奏者可能均 不了解别人演奏的乐器和技巧，而却都能协同一致演奏，其凭借的就是共同的乐谱，以及各 人均能忠实而完美地表演各人的角色。 系统在信息技术中无处不在：操作系统和应用元件，中央处理器和内存条，驱动器和控 制卡等。通常不能指望一家公司提供一个信息系统的所有部分。传统的竞争战略集中于竞争 者、供应者和顾客。在信息经济中，出售互补产品的公司同样重要。企业的外界环境也是一 个大系统，企业作为这个大系统中的一个子系统，与环境中其它系统之间是密切相关，不断 地进行相互作用。信息技术对系统的依赖性意味着企业不但重视竞争对手，还要重视合作伙 伴。组成联盟、扶持伙伴和保证兼容（或不兼容）是关键的企业转型。在这过程中，企业需 要不断适应环境，不断进化，才能生存和持续发展。　　 从这个角度来看，协同导向的企业信息化理念是指，以系统论思想为基础，综合考虑局 部与整体、系统内与系统外、眼前与长远、以及各种体系之间的关系。系统把握影响信息化 决策的各种要素之间的相互作用，使信息系统与企业内外各方要素形成有机协同，从而把企 业信息化的风险降到最低，确保信息化投资效益最大化。理解了这样一个概念，就会明白使 用像 Office 等通用办公软件，或上了 ERP、CRM 就是企业信息化的观点是无知的。在通用 办公软件与 ERP、CRM 之间有一个重要的断层，这就是协同办公软件。协同办公软件以人 为中心，实现人、知识、应用与流程的协同，全面提升办公效率的同时，也为实施以 ERP、 CRM 为基础的协同商务应用创造了条件。因此可以说，协同应用是实现企业信息化的重要 基础。 系统与协同的观念成为我们理解信息化与企业转型一把钥匙。系统协同的企业信息化， 必须重视信息化与转型，包括战略、组织、管理、作业和业务等的有机协同，重视实现企业 在信息化条件下的顺利转型，重视实现信息化对企业转型的支持。信息化与企业转型的协同 也是一个信息化与企业转型的相互调整、相互修正、相互支撑的持续改进的过程，而不是一 个可以一蹴而就的工程。企业信息化不是一项独立的工程，也不是一次性项目，企业信息化 是在系统协同理念指导下的一个转型提升、管理水平持续改进、螺旋上升的过程。 第六章 中国企业转型的误区 第一节 中国企业转型的浮躁病 书店中财经畅销专柜上的书籍越来越趋于功利，那些真正有思想的理解的文字越来越少。 连央视对话栏目都将自己的每期节目汇编成书，并在上面赫然写着“永恒的智慧”之类的文字， 笔者对此感到非常疑惑，因为真正的大智慧需要数十年甚至数百年才能积淀酝酿而成。 了解中国经济的人，大多会感叹中国经济与企业的难懂。人们经常能听见相关官员对 “GDP 增长指数”兴高采烈的观点；以媒体为基本认知导向的公众，这只耳朵听见“某某商业 明星宣言进军国际”、“某企业是政府扶持企业”、“某某商业行为是经过国家特批的新模式企 业”，那只耳朵却听见“某人是商业明星因贪污进了大牢”、“某政府扶持企业因作假帐被受罚”、 “某某商业行为是违法的”。 笔者试着用物理学熵的概念来分析当下这种中国经济与企业的混乱程度。熵是用来说明 世界的紊乱程度，热能越高，紊乱度越高，因为分子运动的速度越快。熵的理论告诉我们， 事物很难依靠自身变成有序状态。举个例子来说，一只茶杯打碎之后绝不可能依靠自己从新 拼合成。类似地看，我们这个无序商业社会的节奏越快，紊乱度也就越强，这种紊乱与变化 的越来越快使得中国企业就越来越浮躁。企业的浮躁反过来又提高这种紊乱的程度。计算机 网络的快速发展又提高这个相互作用过程的速度。 中国经济系统熵值的提高直接导致的就是企业领导人的浮躁。在中国的企业中，对企业 战略规划、组织架构、经营运作和人力资源等具生杀大权的领导人，往往偏好独裁，好大喜 功，野心勃勃，缺乏耐心，或者好面子，要维持增长的泡沫，于是等不及一步一个脚印地打 好基础就划下“赶英超美”的宏伟蓝图。比如，某某企业宣称要在若干年内打进行业三强之类 的豪言壮语常见诸报端，相比之下，外资企业进入中国市场则是比较低调。中国企业家危机 感过于强烈，时不我待、只争朝夕本是好事，但急于求成就则滑向浮躁。愈是紧要关头，愈 要加倍谨慎、科学决策，拍不得脑袋，必须先稳健地走几步，把基础打牢，快起来才有底气， 成竹在胸。盲目追求高速度的成长只会自乱阵脚。 企业领导和高管层的浮躁症对企业发展的危害极大。企业领导人的浮躁会导致企业集体 的浮躁，这使整个组织文化本末倒置，缺乏符合实际的战略规划，从上到下全力倾注于短期 目标、短期效益，对市场进行掠夺式的开发，忽视良性增长和基础工作的扎实、稳固，长期 目标乏人问津，构建核心竞争力和以顾客为中心成为务虚的做秀。比如有的企业，目标脱离 实际，搞“大跃进”，希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀，以为可以“求之其上，得 乎其中”，结果反而打击士气并促成企业员工另辟蹊径、搞灰色收入的反效果。市场营销寄 希望于策划、点子，追求轰动效应，一炮打响，广告鼓吹，甚至欺骗消费者。表面上看起来 风风火火，也能造成一时旺销，让不明所以的对手惊慌失措，然而假象终究难以持久，于是 销售额又大幅下滑，经验老到的对手往往可以不战而胜。实行高压政策，不能忍受销售额停 滞不前、下滑，轻激励、培养，业绩不好就换人，搞得焦头烂额。中层和基层管理人员更换 频繁，军心不稳，员工没有安全感、归属感，形不成核心团队，遗留问题前仆后继。 在这种企业集体浮躁的风气下，那些在非理性竞争中拼杀出来的经理人，绝大多数是些 浮夸的公关好手。谈笑间搞定客户，吃喝嫖赌成风，灰色收入成为经理人共性现象。他们从 一个企业跳到另一个企业，照样潇洒一番，企业发展到底如何并不真正关心，缺少成为帅才 运筹帷幄的综合素质和道德追求，离真正意义上的职业经理人还有很大的距离。 浮躁的企业内部还往往存在着普遍麻木，员工和部门间的不负责任、相互推诿、浪费、 扯皮现象在损伤着企业肌体。为了钱、待遇和自我发展，人才开始在企业间频繁流动，为自 己考虑远远多于为企业考虑。员工们不知道企业这艘航船会驶向何方，对自己的未来很迷茫。 事实上，只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，企业的战略转型 才具有执行的可能与现实意义。舍此，转型策略难以得到企业内部的有力支援，成为无源之 水，企业集体纵然起始富有激情，日久也会失望倦怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久， 企业发展没有后劲。 　　微观的企业浮躁在宏观上的反映，就是当前中国经济“低端产业过热，尖端产业却门可 罗雀”的真实景观。从熵的角度来看，就是整个经济系统的熵值提高，混乱程度加大。其具 体表现在，一些门槛较低的消费品制造、转口贸易、信息咨询等行业，早就已处在行业根本 无法承受之过热竞争阶段，即市场均价早已不支持营运成本的正常化，经营者除了违法、打 擦边球，几乎已别无选择，而与此同时，电子商务、生物科技、航空航天、网络教育等新经 济企业，却由于消费意识的滞后而不得不偏离国家战略需求的轨道发展，要不做中介、要不 卖广告、要不造概念，要不就关起了门紧巴巴地过日子。 很多人都认为中国企业搞不好，中国经济搞不好的主要原因是，中国的技术底子差，经 济基础薄弱。但笔者认为，私心主导的官本位“唯任期业绩”的浮躁思想才是宏观的中国经济 与微观的中国搞不好的根本原因，也是经济系统紊乱度提高的根本原因。 所谓“唯任期业绩”就是一种“管我死后巨浪滔天”的机会主义思想，只求短期利益，通过 短期利益的提升来为企业领导人牟取个人利益。比如从宏观上说，有些地方政府为了创税收 不顾后果地放开低端产业的管制，同时又为了装门面夸大其辞地营造很多没有实际支撑的空 中楼阁。譬如，有的地方根本就不具备启动新经济项目的基本条件，或者是根本就不具备放 开引进外资的条件，一些企业领导却为了提升任期业绩，别出心裁地花巨资建些漂亮无比却 跟本派不上用场的“新经济产业园”、“人文景观”、“软件产业基地”、“高科技成果孵化中心”等等 设施，根本就不顾及邻近区域就已投资较多此类项目的现实。甚至于是不惜倒贴钱地为那些 国外奸商们营造舞台，而把本不该由此引发的投资压力转嫁给低端产业，最终使得低端产业 规模无度膨胀，企业经营素质与经营品德急速下滑，从而让一些不法分子有了兴风作浪的机 会。 对于中国经济系统的混乱，我们几乎可以用“泛滥”二字来描绘中国经济中存在的走私、 违背劳动法榨取劳工剩余价值、假冒伪劣，以及偷税骗税等表现出的社会与企业浮躁病。很 明显，这些浮躁病的泛滥决不是纯粹意义上的个人投机与违法表现，必然还包含了地方政府 的纵容，这种嫌疑是有证据的。比如，在 2005 年 7 月 11 日的中央电视台新闻调查栏目中 看到，广西横县某金矿公司违反劳动法，导致当地数百农民工患上矽肺病，并且可以置小小 县政府如无物，拒不赔偿工人损失，笔者无端猜测如此牛的企业背后必然有相当深厚的当地 背景与后台，否则何以猖狂至此。 读者若有兴趣去在书店逛逛，就会发现现在传销、超级成功学之类的书籍特别的多。实 际上，越是没有理性思考、越是具有煽动性的思想并以此为手段的企业就越应该考量其动机。 推销成功学或搞传销的投机分子，一般都是通过蒙蔽诱惑中下层社会的民众来牟取暴利，他 们往往也正是看准了某些地方政府只看重当前税收而不会顾及长远的社会危害的浮躁的追 求短期利益的思想而钻了空子，当然不可否认，也看准了上当受骗的这些人急于求成的妄图 暴富心理。 再延伸说来，我们探讨一下社会上一直流传着的一个谬论：欧美等发达国家技术、管理 水平本来就高过我们很多，他们在这方面的专才远非第三世界国家中的中国可比，中国的落 后是理所当然的。但事实上，只要我们想想华人精英为什么能别国技术与管理等各个领域一 再演绎出经典，想一想目前中国有多少专家、学者、教授、经理人在倾述“英雄无用武之 地”，又有多少专家、学者、教授、经理人以各方面的人才成了各领域的摆设，我想我们的 企业与社会经济的落后并不仅仅是一个水平的问题。 古语有云：流水不腐，户枢不蠹。解决目前社会与企业浮躁的问题，降低整个经济系统 的熵值，更多的是直接关乎“私心”与“公心”的个人修养与品德问题，要知道道德伦理是维持 一个经济系统不发生混乱的基本要素之一。但修养与品德不是一时半回可以解决的问题，真 正能杜绝和避免社会与企业内的裙带主义以及浮躁病，中国社会、企业及其领导人必须要从 思想上考虑到企业与个人价值观转变，并持之以恒地坚持这种转变。从积极、善意、务实和 有效的转变原则出发，我们只有充分考虑到企业转型失利的损失和风险，并且做好打持久战 的充分准备，放弃毕其功于一役的思想，才能有长远的企业发展前景。因此，中国企业与社 会必须戒除浮躁，从一味追求外延式增长转向重视内涵式增长，未雨绸缪，堵住漏洞，完善 规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力人才，使 资源配置效益最大化，使宏观经济系统与微观的企业都具备可持续发展能力。 第二节 转型目标的缺失 国内很多企业转型目标往往模糊而单一化，很多时候企业转型则是远远脱离了企业的财 务目标，造成转型目标的短期利益与长期利益始终无法平衡。 比如，就国内知名的联想电脑来说，他们在 2000 年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技” 就是将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至 2000 年，联想以“高 科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只投入 2 亿元 人民币作研发资金，占当年总营业额不到 %，相比起国内两大高科技集团华为技术有限 公司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的 10%作研发用途，海尔亦 拨出不少于营业额的 5%，联想的 %明显远远落后。及至 2002 年，联想将研发投入增至 亿元人民币，但对比起海尔及华为的约 40 亿及 30 亿人民币仍有相当大的距离，致使 当年联想申请专利数目(213 件)被海尔(2125 件)远远抛离，同时亦不及华为(456 件)的一半， 可见在研发方面的投入可谓相当有限。 在 2001 年，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的 日后发展，于是 2000 年 8 月收购嬴时通的 40%股权，并于 2001 年正式宣布多元化的战略。 之后的 3 年中，联想总共投资超过 亿港元,其中投资于互联网业务的更超过 10 亿港元， 而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为 亿港元和 1 亿港元。但是，联想在高科 技上投资都是非常失败，并未达到预定目标。虽然联想有实现高科技的理想，却没有为实现 理想而付出足够的投资，在高科技上触礁实在是意料中事。 　 由此可见，中国企业在转型时，往往是非常明显的转型趋向有错误，但却不能及时更正 失误。这些企业在为一件事情付出越多时，他们就越认为这件事情有价值，而且越有压力为 这件事情继续付出，继续在错误的方向上走下去，而从不考虑到从前所有的错误投入只是一 项沉没成本，对将来没有什么影响。鲁迅说过，他从不惮以最坏的恶意来猜度中国人，笔者 就做这样的一种猜想，即使转型有明显失误，但企业领导人害怕由于承认决策失误而失掉位 子、权力与金钱，也就是说，领导人对个人利益的保护导致企业整体的死亡。比如，转型中 的联想正在向两个相悖的方向前行，主打高端的企业信息产品和专注终端消费者的消费类电 子产品。软硬通吃、多线作战的联想，一面要保持与原有竞争对手继续作战，另一面还增加 了大量的软件竞争对手，同时还要腾出手来，与索尼等家电集团厮杀；还要与国产手机一决 高下。 联想在战略上，一方面提出 “高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的宏伟远景； 另一方面，以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整。企业信息产品、消费电子产品、 手持设备等业务群组刚一成立，就面对着 IT 市场大环境变化的严峻考验。联想形成的六大 业务群组，并没有让人感觉到在“贸工技”的基础上有更大的飞跃。可是值得怀疑的有两点， 一是在这个领域联想就拥有核心竞争力了吗？如果没有，这一领域会不会重走联想电脑的老 路？二是难道这个领域就不存在如同联想电脑利润下跌的问题了吗？高端 PDA（Personal Digital Assistant，个人数字助理）市场几乎就是铁板一块，被国外大品牌牢牢控制；低端 市场充斥着名人、商务通等随时准备开打价格战的企业；另外，老牌企业快译通、好译通等 也形成着巨大威胁，市场随时都存在陷阱。 而联想目前的生存基础来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自电脑拼 装的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和 利润的降低。联想忽视了不同市场的品牌，需要对应的是不同的消费群体，海尔品牌在家电 行业，可以用“真诚到永远”强化品牌核心，强化海尔品牌的记忆点，可是这一品牌核心在延 伸至电脑行业后惨淡收场。同样的道理“联想走近你，科技走近你”，看似涵盖了联想全线所 有系列的产品，而实际上，等于什么也没有说，电脑用户眼中的联想品牌；手机用户眼中的 联想品牌；企业用户眼中的联想品牌不可能是同一意义上的联想，笔者认为这一点是毫无疑 义的。 转型中的联想无疑会遇到 3 个问题：做什么；怎么做：什么目的。而贯穿始终的仍然 是转型目标的一致性与确定性的问题，因为这个问题的思考可以保证转型的相对长期与可持 续发展，不考虑这个问题，只能是资本驱动下的短期行为，既经不起时间的检验，也无法长 期发展，联想的转型将在毫无目的性的基础上不断进行，就像一只无头苍蝇一样乱撞。 毋庸置疑，转型中的企业或多或少都希望在一桩桩收购中既能得到关键的技术，又能得 到理想的市场和客户，当然还有战无不胜的团队，如此十全十美的好事大都只是良好的愿望。 转型之路最终还是要靠自己的双脚来走。 比如，在 DVD 行业利润下降和借壳融资失利的情况下，金正作出了进军空调、手机和 液晶电视的决定，以图谋求新的利润增长点。但金正的产业转型并不成功，因为没有手机生 产牌照，金正只能贴托普的牌子来生产手机；而空调方面，虽然金正在珠海投资建立了空调 基地，但是当时在大卖场都很难觅其踪迹；而金正生产的液晶电视是 LCOS 电视，其主要是 在美国市场生产，在国内还只属于概念产品。多元化产品的市场表现并没有给金正带来预期 的反应。多元化的产业转型并没有为金正带来利润的增加，相反，大量的投资行为让原本资 金困难的金正不得不为节约成本而愁肠寸结。　 　　金正转型目标的错误随着金正董事长万平的被捕而表现出来。金正刚刚拯救“壳”资源完 毕，又匆匆上马空调、手机等项目，资金链已经趋于紧张状态。战略规划的幼稚，过于单一 的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向，不利的协同关系等，使得金正祸患一发就波及 全身，即便奋力扑救也终于无力回天。金正的陨落，带给我们更多的是反思。 笔者认为，企业转型的最终目标是为了不断保持企业核心竞争力。“核心竞争力”的含义 根据著名管理专家哈默（Gary Hamel）的定义，是指在组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。形象地说，一家多元化经 营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵 和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。 而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。 核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相 应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。 企业转型的关键，在于转型战略是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于 核心竞争力的战略转型方面，佳能公司提供了一个很好的例子。以照相机起家的佳能公司， 经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电 子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业 务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入 新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新 换代和继续发展。 1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、 映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影 像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。 实施基于核心竞争力的转型战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是 企业高层的转型为突破口。成功的转型大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动 转型的灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB 的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中 国，科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动转型方面也做出了极大的努 力和尝试。 企业转型是一个包括辨识转型需求、确定转型目标、实施转型措施和衡量转型效果等步 骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，转型战略管理也是一个 核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。 确定转型目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。转型的首要问题是企业的 业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争 力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核 心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。 转型的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中 取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识转型需求的 出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，转型的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换 成持续的竞争优势，来判断转型的必要性和迫切性。 当然，即使成功转型获得持续核心竞争力，也不表示从此万事大吉，企业就可以钵满盆 溢。企业还要考虑转型之后的企业能否将其能力转变成市场上的竞争优势，这取决于相应的 转换机制和环境条件是否促进这种转变。因此，在确定转型目标的过程中，还需要对企业的 组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培 育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程 度的转型。 第三节 国际化转型的陷阱 继联想收购 IBM 个人电脑业务之后，中国最大家电制造商海尔集团将联同美国的黑石 集团（Blackstone）与拜恩资本公司（Bain Capital），以每股约 16 元，总共至少 亿 5000 万元的价格收购陷入困境的美国老牌家电生产商美泰克(Maytag,简称 MYG)，中国企业掀起 一波抢购品牌、进军国际市场的热潮。实际上早在 80 年代末期，首钢就成为中国企业第一 个进行国际化转型的企业，它收购了美国的麦斯塔（MASTA）公司这个老牌的工程设计公 司的 70%的股份，在 1990 年又收购了秘鲁的一个铁矿。 总的来看，中国企业国际化转型，主要是家电、资源型（如石油，因为国内能源紧缺， 这些行业已是属于国家战略范畴，而不再是简单的企业战略）。其他的行业，则是劳动密集 型的企业，如一大批浙江的企业以低调的形式进行国际化。西班牙烧鞋事件才让我们了解到， 浙江人尤其是温州人的国际化所达到的程度，但他们不是中国企业国际化的主流，而更多的 是走他们经营企业的老路，在国际市场上做投机生意。 应该说，中国资源行业的企业国际化，特别是收购国外石油的这步棋是走对了。中国确 实应该走出去收购一些具有战略价值的资源，尤其是石油这项战略资源对工业化的影响实在 是太大，这个是中国日后发展必不可少的。现在对于世界上的资源，中国是没有话语权的。 从石油和铁矿石的涨价来看，现在世界上各个强国就是通过对资源的控制来压制中国的工业 化。资源的缺乏是中国发展的最大的瓶颈，而中国自身的石油天然气生产已经无法跟上中国 工业化迅猛发展的过程了。从 1993 年起，中国就已经成为一个石油净进口国。如今中国国 内陆上的油气生产虽然仍然开足马力，但日产原油总量只约 340 万桶左右。一个国家石油供 给安全似乎也不能仅仅依靠一个国家或地区。据美国能源信息管理局统计，目前中国进口的 石油半数来自中东地区国家，光是沙特一个国家就占了 17%。这也就是说，一旦中东地区 出事，影响到石油生产，中国很多的工厂、公司、农村和家庭都会受到直接影响。 但是除了出于国家战略考虑以外的行业之外，一个成功的国际化企业，必须同时满足 3 个条件：第一，企业品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，企业全球市场地位必须处于持 续强势局面；第三，企业必须做到在一个相对长的时间内持续赢利。同时符合上述三大条件， 这个企业才能称为成功国际化的企业。 根据跨国公司对外投资理论的分析，对外投资是企业充分利用其垄断优势，如技术优势、 管理优势、品牌优势或市场优势，以实现利益最大化的一种经营行为。而我国多数企业严重 缺乏上述 4 种跨国经营所要求的优势，我国大多数企业通常拥有的优势是低价和廉价的劳动 力，这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约，常常难以发挥作用。而世界级的企业必须 依靠知识产权来弥补自身的不足，企业的核心竞争力在于创造，绝对不是靠生产廉价的商品 垃圾，赚取微薄的手工费过活。廉价的代工、简单的 OEM 贴牌、低端品牌的泛滥，终将会 被市场淘汰。以家电企业为例，中国企业就很难打入高端市场，比如大屏幕彩电，等离子、 液晶、光显等。这有两个原因：一是高端市场洋品牌居多，它们占有一定的优势；二是因为， 在彩电业，最赚钱的是上游产业，即核心部件产业，如大屏幕等。一个屏幕占据了产品成本 的 70%。而我国家电企业基本处于产业链的下游，核心部件（如大屏幕）都是进口的。所 以说，中国企业虽然达到一定规模，但普遍盈利比较低。因此可以这么说，中国的企业到目 前为止还不够强大，大部分企业还徘徊在企业发展的初级阶段，靠打压劳动力成本来运作。 在这种情况下，中国很多企业走国际化道路的时候往往会急于求成，就是妄图收购现有 品牌来达到一步到位的目的。其实不然，企业买来品牌则需要与之相适应的技术产品和服务， 这是一整套长期形成的管理文化，所以，企业在做品牌收购的时候一定要学会整套的管理。 日本在 80 年代末期 90 年代初就有这方面的惨痛教训，日本企业在经济腾飞的时候也想走 捷径，去买美国企业，最后，几乎是血本无归。聪明的美国人说过这样的话，“我们不怕中国 人买我们的企业，我们今天卖给他们 1 美元，明天 美元买回来”。这值得我们走向海外 的中国企业深思。 从短期来看，即使已经走向国际市场的中国企业，能够实现赢利的并不多，尤其那些已 经走到资本国际化阶段的企业，能够实现赢利的更是少而又少。这对于企业确实是一个问题， 毕竟企业国际化必须建立在自我造血机制之上，靠输血生存的国际化不是长久之计。 笔者还注意到，在主流媒体一片叫好声中，很多人没有看到，中国企业的海外并购目标 多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这 样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势， 或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的是较低的购买价格，但却忽视了购买 的价值。比如阿尔卡特，合资企业成立后到股份回购前的阿尔卡特方员工的工资就是阿尔卡 特投入到合资公司的几倍还多，但我们却看不到合资公司对价值的贡献。所以，购买企业的 交易价格仅仅是考虑问题的一个方面，更为重要的是收购后企业的价值提升潜力，我们如何 去实现购买的价值。 由此可见，中国企业国际化存在非常大的风险，笔者将其总结为 3 大主要风险如下： 1．我国从事国际化经营的主体主要是国有企业，特别是大型国有集团公司以及国有股 占控股地位的股份制企业。据统计，在海外 6000 多家企业中，国有企业约占 80%。如联想 公司名为民营企业，实际上是中国科学院分拆出来的首批高科技企业之一，因拥有政府的支 持，能够轻易获得资金与政策的支持。国有企业自身机制与国际跨国公司通行体制存在较大 差距，也在本源上限制了海外企业的经营活力和经营理念。 2．从管理人才的培养来看，我国企业缺乏一整套适应国际市场竞争需要的人力资源管 理机制。许多从事跨国经营的企业还没有建立起现代的人力资本观念，对人才资源管理的认 识仍旧停留在人事制度管理的层次上，导致外派人员专业能力和积极性都不高，远远不能适 应当今归根到底是人才竞争的国际市场竞争。 3．欧美市场是一个成熟的市场，在成熟市场里有成熟的商业规则。国际化企业再不能 按国内原则的惯例，按固有的思维模式去行事。如果说，中国市场和国际市场有不同，那就 是市场成熟度的不同，市场法律体系的不同，以及司法运作执行力度的不同。欧美市场经过 数百年市场体系的发育之后，法律是市场运作的最后屏障。虽然中国经历了 10 多年市场经 济法律体系的建设，到目前为止，企业依然处于行政命令式的法律思维意识当中。当企业一 旦走出去之后，企业家头脑里依然沉浸在行政命令式的法律体系中。知识产权也好，专业行 业标准也好，在我国企业的头脑中还没有扎根，当然会忽略在国际环境中的游戏规则。 可以说，中国企业国际市场的扩大，还仅仅是量的扩大，还没有达到质的扩大。企业在 国内靠成本优势，在国外还是靠成本优势，这就很难吸引优秀的研发人才，国内企业在研发、 盈利、人才，管理等方面与国外企业相比还有很大的差距。从日本、韩国企业的成功经验来 看，中国的国际化，无论在深度上还是在广度上，还是有很大的潜力，中国企业的国际化仅 仅是个开始，是个起步阶段，未来的路还很长。 在任何时代，国家之间的竞争表现在经济实力、政治实力乃至军事实力等诸多方面，但 最终要归结为企业实力的竞争。当我们评估综合国力，进行资源统计，规划发展战略时，都 必须把拥有多少世界级企业作为一个重要条件。一个不能产生世界级企业的民族是贫乏的民 族，一个不能让全球分享自己产品的国家是落后的国家，世界级企业和它所创造的世界级名 牌产品和服务，是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。综观全球，世界级企 业通常是指那些基业长青的企业，是指那些构成现代商业社会中坚力量的企业。中国的和平 崛起需要一批实力强大、发展持久的基业长青的企业来支持。 一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司， 一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地 方。这就是说，建立一种以原则、法律为中心的运作系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于 英雄的人格依附系统中摆脱出来。 要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强，如中 国石油、中国移动之类的所谓世界 500 强，而是回归到做强做大之本，通过培养员工独立的 商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊 重与把握获得增长动力。真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化转型，那些热衷于表 面的做大做强、外强中干的企业，最终将会被历史所抛弃。 中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要 文化启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现 代工业文化，甚至信息文化的转变任务。总之，中国企业国际化转型的历史责任重要，国际 化转型旅途不会是平坦的，要做好面对各种风险、困难和挑战的准备。 第四节 多元化扩张转型的泥潭 很多中国企业家在 20 世纪 80 年代的特殊历史条件下，通过经营某几种产品同时获得成 功之后，就误认为多元化是企业的成功之道。基于此，很多学者居然提出这样的谬论：在发 达市场经济中，归核化是企业战略成功的关键；在发展中国家，多元化才是企业战略成功的 关键。实际上，中国很多企业并没有制定有效的发展战略，仅仅是看到其他行业赚钱，就见 异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。他们取得一点成就，或者在特殊条件 下获得成功，企业就过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜。 中国企业往往在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢；同时，经典 的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具，为中国企业的多元化提供正 大光明的理论基础。其实，企业更多思考的是什么产业能赚钱，而不是我能赚到什么行业的 钱和应该赚什么行业的钱。离自己熟悉的行业越远，任何所谓的理性，越可能成为企业的一 厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽 车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。笔者认为，该集团在进行每项 扩张时，都进行了理性的决策；但超出自我能力范围越远，其所谓的理性越会大打折扣，过 度多元化必然是一条不归之路。 当然，许多企业也确实认识到企业发展是一个渐进的过程,可当外界出现所谓的赚钱机 会时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入； 建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。而大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同 点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心 能力理念。 中国的企业有时候不像是在做企业，而更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么， 缺乏长远的战略。2003 年，中国的许多家电企业都像串通好一般，纷纷扬言欲加入造车行 列，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等等一个个我们熟悉的企业相继跳入众人视野。 但车市从 2003~2004 年持续低迷，原材料价格一再猛涨，宏观调控带来了进一步的银根紧缩， 而造车之路随着国家 2004 年 7 月颁布的汽车产业新政策对外行造车的严格规定被堵。许多 造车的家电企业开始相继宣布它们决定知难而退，2004 年 8 月波导率先放弃汽车生产，此 前波导与南汽合资，在无锡设立南汽无锡汽车厂，利用南汽的原有资源生产小型轿车。2005 年初，夏新电子也退出汽车业，此前其与南汽在南京组建合资企业，接手南京君达 SUV 制 造厂，但夏新一直没有投入资金。接下来的企业便是坚持造车梦想时间最长的奥克斯。 实际上，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，资金链安全是多元 化扩张企业面前的又一道难以逾越的屏障。很多中国企业的扩张陷入困境甚至倒闭，大部分 是经营的问题，但有很多经营良好的企业，它们的失败却是直接因为资金链的断裂。前不久 以资本运作和产业整合著称的德隆出现危机就是因为资金的问题，实际上，它已经不是第一 家了，很多著名的国内企业都因为财务而陷入危机。很多高速扩张企业的倒闭是因为现金流 管理的问题，并不是企业经营不好。公司现金流的中断，无法偿还到期债务，也会让一个企 业走入绝境。短期贷款长期投资。还有很多企业之所以陷入财务困境就是扩张过快。 同时企业管理层注意力也容易分散，企业内部管理与协调复杂性增加，效率降低。行业 进入不是一个简单的企业购并过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去 学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。同时，行业的竞争态势是不断变化的， 竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。企业在多元化还必 须要考虑退出的问题，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能 导致企业全军覆没。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的 既有产业经营带来全面的影响。企业多元化对企业的管理能力有不同的要求。 任何多元化扩张的企业都应该认识到，一个企业的资源总是有限的，所谓资源，就是一 切可被企业利用的事物。资源是稀缺的，任何的对资源的使用都需要付出代价。也就是资源 使用的成本，人们往往通过对资源的更为有效的利益来产生价值。一件目标的达成需要许多 资源和时机的共同作用，那么它么的完备与否就变得至关重要了。它们就成了事件不成功的 潜在的原因，这些潜在的原因在很多的时候是不可控的。现实中的更多时候，却是更多的人 都想拥有和占有资源。让人获取资源容易，放弃却很难。 多元化本身无对错，但对于多元化能力尚且不足的中国企业来说，面对多元化诱惑时必 须慎之又慎。中国企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回 归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展， 耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。同是采取连锁经营，肯德基、麦 当劳能够取得成功，国内的快餐企业却不能。这就是因为国内企业对自身内在的核心能力缺 乏明智，而往往只看到机会的外在性，忽略了企业本身资源。曾经引起国人无限热情的红高 粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投 向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。 成功的企业并不把自己看成是一系列产品服务或业务单元组合，而是核心竞争力组合。 核心竞争力是提供营养的根系，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。以核心 竞争力为基础，沿着与核心业务邻接的领域进行复制性多元化转型，无异是一个富有清晰的 逻辑主题的战略路径。惠普前任 CEO 约翰·杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚， 核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。” 德鲁克认为“多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业 都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化”。合理科学的多元化 是中国企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依 据。笔者建议，中国企业在进行多元化转型时，要注意以下一些问题： 1．进入新的行业时，新行业只能得到原产业在资金方面的支持，那么这个行业不要轻 易介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，诸如渠道、团队、品牌、技术等。 并购一个企业，资金投入只是第一步，管理制度、企业文化、组织结构等都得进一步融合， 企业核心能力需要复制，企业内部资源需要重新配置，商业模式也得从头摸索，这些问题并 不是用钱可以买到的。但认为钱可以摆平一切事情的国内企业大有人在，如济南轻骑收购海 南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不 敢决策，因为熟悉这个行业至少需要两年的时间。 2．核心能力不易复制的行业不宜做连锁。核心能力培养的最终目的是为了利用，如果 核心能力不能有力地支持企业扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有 价值的。复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最 终决定了企业发展的规模和效益。信息量多，技术含量高的行业不适宜搞连锁，因为它不便 于复制，如高科技行业；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游 行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便 于全部复制。 3．改变企业所能改变的，如果不能，则要适应，如不能适应，则退出，切不可不自量 力和静等死守；世界著名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为 最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效 率则取决与理性。”巨人集团刚有点发展，就要建亚洲第一大厦；三株在本世纪末要进入世界 企业 500 强，成为日不落“生物王国”；亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等 等都是违背这个原则的。 4．国内企业要注意提高技术水平。在整个产业的价值链条中，没有核心产品生产型企 业的链条是运行效率最低的一环，它挣的仅仅是整个行业的平均利润。我国沿海地区大都是 这种类型的企业，如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非，但是诸多企业并没有意识 到这个问题。在江浙一带，公路两旁排列着大大小小的企业，都是生产加工型企业，看着热 热闹闹的场面，看着居高不下的营业额，实际上这些企业挣的仅仅是加工费，没有自己的核 心能力，不能给产品带来任何附加值，巨额营业额背后是微薄的利润，一套西装几十元加工 给国外企业，他们贴上自己的牌子就以 1000~2000 元返销到中国，钱挣得十分轻松，即便这 样，外方还对我们的企业挑三拣四。 5．企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是 使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业 以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个 领域均取得成功。而不恰当的多元化转型则导致了企业结构性的障碍，其出路只有一条：聚 焦核心业务，采用归核化战略，着力打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。 我们的企业应该有所为，有所不为。 第五节 传统营销方式需要转型 中国企业在自我陶醉的同时，又有着壮士断断腕的悲壮。众所周知，中国企业营销价格 战的硝烟此起彼伏，从一个行业波及到另外的行业，从一个城市传染到另外的城市。我国的 每次市场竞争都必将会演变到产品及服务的价格竞争领域，保暖内衣、家用电器、家用轿车， 每个企业时不时就会用或许能引来一时快感的一连串降价战。这导致集体自杀结局的价格战， 仅仅是为了保持或抢占属于自己的那么一点点市场份额。 除了价格战以外，在企业界与营销界还有个非常时髦的整合营销概念。其实很多企业连 营销的基本概念还未搞清楚就到处在贴整合营销的标帖，更有许多企业根本达不到国外整合 营销传播的条件，也在用此种方式来进行“炒作营销”，更是堂而皇之地公开宣扬“事件营销”， 这实在是莫大讽刺。就拿保暖内衣的概念炒作营销来说，在广告中，通常会出现一些似懂非 懂的概念。什么最新开发出的“微元生化纤维”，还有些打出“远红外线”保暖内衣，又有编入 陶粒子能放射红外线的，除此之外，还具有保健、抗菌功能。然而，只要消费者保持理性， 就不会相信这样的概念。举个例子，就“100%棉并具超弹性”的广告来说，根据科学论证， 全棉和超弹性不可兼得，保暖内衣保暖层是化纤，很难达到 100%纯棉，因为真是纯棉一定 会存在缩水的问题。 此外像什么数码冰箱、基因冰箱、数码电视、数码大厦，“巨能钙”更有上百位科学家来 研究这“钙”，而有些数码大厦就是一个电话线接口，能上网能看到电视就叫数码大厦了。实 际上这种概念营销能唬一时，但一旦被理智的消费者认清，就有可能搬起石头砸自己的脚， 这不但对长久品牌建设不利，企业自身也无法做到可持续发展。 很大程度上，这种概念营销就是炒作，炒作价格远远大大背离产品实际市场价值，这便 形成了所谓的“泡沫”。市场炒作，确实吸引了消费者的注意力，刺激了消费者的购买欲望。 但只要是“泡沫”就一定要破灭的，这是一个最基本的常识。当炒作的广告界、营销界、企业 界弄的个盆溢钵满后逃离市场时，也许实体产品的市场价格回归就将顺势而成，产品价值就 将大大地缩水，大量的市场参与者的财富就会在一夜之间消失，留下无法经营的实体产品， 如此的“泡沫”也就烟消云散，从而一场宏观经济的灾难由此生成。 不仅是炒作，国内的广告传播更是低俗、滥觞。如果说能让人记住的广告有两种，一种 是让人喜欢，一种是让人讨厌。中国企业的广告就是后者。有一个厂家做产品广告，产品是 什么呢？是管道。请了两个年轻的少女做什么展示呢？脱衣，第一层衣服是金属的，说明这 个水管是金属，第二层是防腐层，穿一个塑料的衣服是防腐层，一直脱到这两个女孩只剩内 衣。这个活动在现场有很多人围观，可能消费者并不知道这是什么广告，只是觉得有意思， 因为在大庭广众之下，在商场里，有两位小姐在一层一层的脱衣。这种对于女性性别角色的 处理方式在各种广告中几乎俯拾皆是。曾有某家具厂的广告公然宣称：“现代家庭有三宝： 娇妻、美子和德高。”这个广告把女人降低到物的水平，男女关系被异化成为一种支配与被支 配的权力关系。笔者不清楚这个算不算是现代中国社会文化的体现。 在中国，不要说对女性的侮辱，就是整个社会道德伦理的基础都是十分薄弱的。君不见 如今的广告中“至尊至美”、“皇家气派”、“出人头地”追慕豪华奢侈的用语漫天飞舞，在电视广告 的画面上，到处可见金碧辉煌的豪宅，灯红酒绿的豪宴，风驰电掣的名车，它们对于国民经 济是否具有拉动作用我们不敢妄加评判，但其鼓吹的文化价值与生活观念却不能说是健康的。 事实上，理道德与营销手段是互为表里的，相当大比例的中国企业错把推销当营销，目 前仍是以推销为手段。正是因为如此，所以才有了没完没了的杀价战、促销战。20 世纪 90 年代中期以来，中国市场竞争的主旋律便是价格竞争，尽管品牌这一非价格竞争优势被广为 流传，但真正进行营销管理的企业并不多。在这种推销导向的思路下，策划盛行、策划大师 们如雨后春笋一般的涌现出来，便成为中国市场上自然而然的现象了。许多企业有问题请策 划，好像农民生病请土郎中，土郎中有时也可治好病甚至效果神奇，但多数是经验导向、非 专业化。中国企业的营销正如中国惠普有限公司的高建华先生所说，西方的营销是 80%的 科学加 20%的艺术，而中国企业的营销则是 20%的科学加 80%的艺术。这里的艺术二字真 是贴切而饱含讽刺。 很多海外先进的营销观念进入中国之后立刻变形，成为一种不良的无可持续发展的劣性 转型。比如目前的直销是一个非常热门的转型方向，但中国很多企业直销提供的不是服务， 而是“推销说服”工作。海外泊来直接营销会蜕变成的“传销”，真是具有中国特色的直销。金 字塔式的赚钱手段扭曲了传销者们的道德观念，一些人不是根据自己的消费能力去购买商品， 而是不惜牺牲他人的利益，甚至家人与亲朋好友的利益，以欺骗的手段销售产品。这样的营 销方式严重的破坏了营销领域的生态平衡，所造成的不良后果众所皆知。传销引起的生态病 已被中央定为“邪教经济”，但还是有很多人为暴利驱动，在中央三令五审禁止非法传销的情 况下仍在搞地下传销，致使很多无知百姓受骗上当。当然，这也是现在的直销口碑差、美誉 度低的原因。 再比如，西方学术界有关于忠诚营销的先进理念，这种理念拿到中国企业就立刻变味。 中国的企业总是强调顾客要有忠诚度，而企业本身却没有忠诚度，这无异于告诉别人自己就 是一个骗子。我们很多企业本身就缺乏诚信与对消费者的忠诚，中小企业尤为突出，近段时 间的“大头娃娃事件”是一个很好的例证。他们自己的所作所为使得消费者不敢有忠诚度。另 有一些大的企业更是过分，在西安近期发生了一件典型的中国大企业的做法，中国铁通想在 中国电信市场中开拓新客户，中国电信为了竞争承诺给小区的每个登记的居民减免 100 分 钟的电话费。这本是一件好事，但中国电信却在网通退出后 4、5 个月内不兑现它的承诺。 再比如，2004 年春节 52 度的五粮液给专卖店的净价是 元/瓶，经销商还要负担专 卖店的各项开支和费用，而五粮液在麦德龙的零售价格是 元/瓶。春节过后五粮液 走马换将，五粮液整体降价，由原来的 降到了 ，这种情况让消费者怎么可能 忠诚于它。 “不用洗衣粉的洗衣机”估计也只能再国内这种市场环境下才能够大行其道。2002 年初， 伊莱克斯推出这款怪异的洗衣机。伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁 净的离子洗衣机，开创性地通过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用 化学剂清洁衣物的历史，在节能、环保方面走在世界的最前沿。这么多年我们虽然从伊莱克 斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如 OZ 冰箱、网络冰箱、斜桶洗衣机、免洗衣粉的 洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样，而被其寄以厚望的自选冰 箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就是中看不中用。这种欺骗性质的 营销行为的结果就是激起众怒，社会上的各种批评和质疑声音更是不绝于耳。可以毫无疑问 地说，没有忠诚度的企业，最终只是一个扭曲的灵魂，企业的不良发展必然只能接受失败。 关系营销(Customer Relation Management,CRM)自 20 世纪 90 年代以来受到全世界的 重视，但在中国的企业转型中缺有着特殊的含义。颇具黑色幽默的带有极大讽刺性的中国式 关系营销更加深刻地反映了中国企业的营销方式劣质到何种程度。中国的行业中最盈利就是 执掌权力的行业，这一点笔者认为不会有多少人能够作出有力的反驳。因为权力行销在中国 大行其道的现实是最有力的证据。此种营销的特征就在于他不是自