注册供应链管理师认证培训
供应链管理：采购流程与战略
講師講師﹕ ﹕ 張志毅張志毅
日期日期﹕﹕20092009年年66月月2121日日
讲师简介
• 教育背景:
- 华东交通大学, 工业电气自动化专业 毕业
- 北京大学, 金融学专业 毕业
- 清华大学深圳研究生院 - UOW, MBA 毕业
• 工作背景:
- 电气工程 4年, 江西新余钢铁总厂
- PMC主管 3年, 惠州工业发展总公司
- 计划与间接物料采购主管 3年, IBM深圳
- 采购主管(直接物料/设备) 11年, 富士康科技集团
• 海外工作经历:
美国1年, 墨西哥 年, 香港年
• 采购专业培训资历:
- 美国ISM,.(M4)中国认证讲师
- ITC, 高级采购师认证讲师
- 美国CSCMP,中国讲师
內容綱要
•采购环境與战略
•采购流程與组织管理
第一部分:采购环境與战略
• 采购环境分析與戰略決策
• 集中采購與分散采購策略
• 采購外包與自制策略
• 采購的等質等量工程策略
• 供应链环境下的供应商策略
采购流程与战略
采购战略
供应商管理 电子采购…
采购组织管理
职业道德 谈判技巧 人员绩效…
采购流程
定购活动 采购成本 采购绩效…
采购环境
供
应
商
制
造
工
厂
部门、
产权、
规模
公司文化、
使命、任务
与政策
公司战略
公司职能
流程与结构
采购供应的职能:
,
目标与政策
流程，文化与结构
组织环境中的采购供应
公公司职能，司职能，
流程与结构流程与结构
采采购供应职能购供应职能::
目目标，政策，流程标，政策，流程
文化与文化与 结构结构
公公司文化，司文化，
使命，使命，
目标与政策目标与政策
公公司战略司战略
组组织类型织类型
影影响采购供应职能的公司环境变量响采购供应职能的公司环境变量
你走向哪里??
对于一个组织，公布它的愿景、使命、目标、战略和政策
是好的做法
愿景
使命
战略
政策
目标
愿景陈述
企業長遠的夢想
企業價值觀的體現
建立在深思熟慮的基礎上
使命陈述
回答问题 “我们做什么?”
“为什么要做这些?” 和 “我们追求什么?”
定义产品范围和目标市场
反应主要利益相关者的愿望:
利益相关者 =
• 股东
• 客户
• 供应商
• 银行/贷款机构
• 雇员
• 环境
• 本地社区
• 公众
Haier (海爾) 集團的 愿景和任務
愿景
回饋社會﹐使人們生活更美好
任務
成為財富500強﹐中國最好的企業
實
例
分
享
组织战略规划路线图:
愿景/任务
未来的期望
(随时间而变)
核心价值观
(相对不变)
• 鲜明的描绘
• 大胆的目标
中长期目标
外部环境
机会与威胁
内部环境
优势与劣势 组织战略
• 价值
• 志向
战略目的
战略目标
战略计划
组织政策
实施流程
流程表单
什么是战略?
什么是采购战略?
企业战略
与企业战略的关系
企业主要战略举例:
深展公司是一家中型企业, 主要业务为生
产和销售果汁饮料. 公司业务销量不错, 市占率
不断上升, 股东对近二年的盈利状况较为满意.
在年度策略检讨会上, 一些问题也被提了出来,
如有反映价格偏高, 产品单一, 产品研发没有被
足够地重视, 工程师流失严重, 等等.
会上反映的问题或议题涉及哪些战略?
采购策略的调整应如何考虑?
1. 提供什么
2. 产品或服务?
5. 如何有效益地运作?
3. 提供什么条件?
2. 进入哪些市场?
4. 如何进入市场并
进一步发展？
合
同
企业战略:
主要方面
确定需求与供
应规划
采购供应职能所承担的各种工作
在在小型企业小型企业,,
一一个人担任多个人担任多
个职责个职责
制定供应战略
谈判
管理内向物流
管理库存
准备合同
评价与选择
供应商
分析供应市场
获取与选择
报价
管理合同与供
应商关系
采購的角色
采購功能
關鍵角色﹕采購的支持
管理供應資源
建立工作流程網絡
在整個供應鏈中建立信用引領采購流程活動
生產需求與研發活動
的早期參與
• 內部
• 外部
在業務活動的各個層面
進行有效溝通
• 減少多余活動
• 消除無價值的活動
• 信息流通順暢
•各個層面
采購基本目標的5R
Overall Objectives is the acquisition of material/services
of the right quality,
in the right quantity,
at the right price,
at the right time,
from the right source.
获得必需的货物...
¨
准时交货...
¨
数量正确...
¨
以最节约的方式...
¨
¨
在合适的地点...
等等...¨
去達到客户完全滿意
• 供应链环境下的采购角色定位
• 不同生产环境的生产及采购特点
• 战略采购与采购战略
• 降低采购成本的战略实施方法
• 购买与外包决策分析
采购战略
采购组织管理
采购流程
采购战略掌握要点
供应链环境下的采购角色定位
• 为库存而采购 为订单而采购
• 采购管理 外部资源管理
• 一般买卖关系 战略协作伙伴关系
采购战略
采购组织管理
采购流程
战略与供应链资源配置
• 基于价值增值的采购管理
• 战略采购的主要发展趋势
生产环境 按库存生产(BTS) 按定单生产(BTO) 按定单设计生产(CTO)
作业方式 流水线 机群式或按工艺特点 现场作业
生产特点 产品导向 工艺导向 项目或设计导向
产品特点 数量大、标准程度高 多品种、少批量 变种变量
竞争优势 低成本、及时交货 高质量、按时交货 专有技术及制造
采购特点 成批、标准采购 分类采购与管理 战略采购
不同生产环境对应的生产及采购
战略采购的发展趋势
• 电子商务采购
• 战略性采购成本的管理
– 企业采购成本的控制: 企业全体共同的、战略性管
理活动
– 采购成本降低应当站在供应链管理的角度进行
• 战略采购框架的确立
– 供应商的选择
– 供应双方贡献的确立
• 采购外包管理
• 全球供应商的开发
战略采购方法概览
步骤 建立采购
类别
•定义目前
的使用情
况
•分析供应
市场与自
身的优劣
势
设计采购
战略
•评估供应
市场的发
展动态
•分析供应
商的成本
结构
•分析备选
的采购战
略
•适合不同
采购类别
的采购战
略
建立供应
商名单
•收集详细的
供应商信息
•获取潜在的
供应商名单
•定义评估标
准
•根据评估标
准对潜在的
供应商名单
进行筛选
•挑选合格
的 供应商
名单
选择实施
方式
•评估可行
的实施方
法
•符合各采
购类别的
采购实施
方法
与供应商
运营整合
•设计新的
流程和程
序
•分析和预
计整合的
主要问题
•设计过渡
实施方案
•监督结果
•与供应商
采购操作
整合的具
体实施方
案
选择供应
商
•设计并发
出询价
•设计谈判
战略
•实施谈判
•分析供应
商的反应
•设计完成
的谈判战
略
•实施的具
体谈判及
其结果
不断
与市场基
准比较
•跟踪分析供
应市场主要
成本驱动因
素的发展动
态
•指派职责、
时间和范围
•设计监督和
评估的系统
•定期/不定
期的采购市
场信息反馈
工作
内容
成果
1 2 3 4 5 6 7
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！
采购类别
分类
采购市场
分析与优
劣势分析
设计采购战略
通常采用的采购战略包括以下方面：
采购量
集中
最优价格
评估
全国/球
采购
合作关系
重整
联合程
序改进
产品规格
改进
战略采购
•减少供应商数目
•跨业务单元的采购量整合
•重新分配向各供应商采购的数量
•集中不同采购集团的数量
•与采购者建立联盟关系
•內部采购价格比较
•重新谈判/压低价格
•将价格拆解并分析供应商的成
本模型
•适度运用“退出威胁”
•竞争性投标
•在各潜在供应商内比较总成本
•根据供应商的获利能力定价格
•建立长期供货合同
•拓展供应商的地理范围
•寻找新的供应商
•善用汇率波动
•善用贸易奖励措施
•善用反贸易
•灵活运用二級的供应商
•配件标准化
•寻找替代品
•运用产品价值分析
•分析使用的生命周期成本
•建立长期供货合同
•重组业务流程
•整合优化物流管
理
•联合产品开发
•建立长期供货合
同
•共享改进后的利
益
•分析核心能力
•审核采用自行生产或采购的战略
性决定
•调整纵向整合的程度
•设立合资企业
•运用战略联盟/伙伴关系
•建立/开发主要供应商
在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！
采購活動的早期參與(EPI)
對企業利益影響:
- 提供現在價格和未來預測咨詢
- 引進供應商技朮
- 優質供應商選擇
業務發展的需求計划:
- 新產品計划
- 市場動態
- 產品的可獲得性
- 供應商競爭態勢
- 使用JIT/VMI交貨的規划
- 未來庫存成本預測
- 可選供應商准備情況及其L/T
EPI 對采購的重要性
采購參與得越早﹐工作效果就越好
一個有組織性的采購能夠在工作團對中贏得
一席之地﹐對企業的貢獻也越大
業務外包和垂直整合
•業務外包 – 體現專業化分工
技朮研發
制造工藝
專業管理
•垂直整合 – 企業擴充策略
降低供應鏈成本
減少重復投資
去除中間環節
垂直整合的范例
•富士康:成为EMS制造王国
横向整合 – 垂直整合 – 虚拟整合
•比亚迪：手机代工异军突起
零件 – 系统 – 零件
•Seagate:领导行业
HDD – EM - Pickup Head
自制的概念与业务分类
零
件
代
工
整
件
生
產
成为客戶供应商
引进自制的目的
创收创利﹐扩大规模
整合产业﹐提高门槛
降低成本﹐优化供应
外构与自制的优缺点分析
向外
采购
扶持
自制
优点 缺点
外购厂商易于管理
易于库存的控制
随行情议价
内交厂商不易管理
库存的负担
难于随行情议价
技术掌握在外
不易控制上游资源
中间利润被截流
技术掌握
易控制上游资源
创收创利
引进自制的供应商选择策略
•策略联盟的需要
•竞争市场的构成
•产品线的互补
•引进技术的目的
•创收创利的要求
外购与自制策略的选择
•鲶鱼效应
•冲击供应市场
•远交近攻
•內外联姻
•引进技术
•创收创利
引进自制将引发的问题
•供应商的围堵
•供应商体系的变化
•采购权的主导性问题
化解供应商的围堵政策
•远交近攻
•内外联姻
•瞒天过海
•市场分割
外购与自制策略案例分析
1. 王总在听完采购业绩汇报后没有表态，沉思片刻问曰：今年营
收增长目标的压力很大，我们可否将A组件拿回来自己做？
2. 采购经理说：“早些时候业界传言说我们要自制A产品，供应
商都已经对我们进行封杀了。目前石油和铜价高企，进入风
险很大。”
3. A产品成本中石油产品占55%,铜占12%。现有客户AVL三家：
N厂商行低价路线但与我们总是保持一定距离；X厂商以低价
刚刚进入此行业；Y厂商是此行业龙头，质量好而价格最高，
但对N的价格竞争和X的加入对其市场份额的侵蚀非常关注。
4. 回到办公室后，章经理对此事重新进行策略研究，经主管同
意后付诸实施，四个月后成功为公司注塑厂引进二家塑胶件
代工，同时使组装厂成为客户A产品底端部分的AVL。
5. 问题：1. 试分析采购经理使用的策略; 2. 代工哪二家的塑胶
件？
案例中使用的策略
•与N保持高层关系，保证供货，利用Y要维
持行业的战略需求要求Y联姻 - 远交近
攻
•用订单扶持作为条件，要求X释放塑胶件给
注塑厂代工 - 内外联姻
•组装厂以低端产品进入， 告知Y不 会与其
产品线冲突 - 瞒天过海
•将产品分成高中和低端市场，策略性进行
选择 - 市场分割
自制/外購影響因素及比
較
专题讨论-
影響企業自制/外購的因素
能力
產品覆蓋面
產能及製程
品質與成本
必要性
競爭環境要求
投資策略方向
垂直整合需要
技術保密原則
客戶
OEM
ODM
Clone
专题讨论-
分析層面 自制 外購
技術
自身掌握核心技術並有利於
保密
掌握在供應商手中
品質 有利於管控 不利於管控
成本 掌握成本結構 成本結構不透明
交期彈性 可掌控 相對不可控
運輸 成本較低或可避免 外部運輸相對較貴
服務 相對較差 相對較好
配合程度 不好 可能更好
價格 往往較高 因競爭關係往往較低
責任 易含糊 可劃清界線
潛在後果
競爭力持續降低,使用單位不
滿意
因競爭關係可能保守或排斥
自制/外購差異比較
专题讨论-
集團自制單位分類
能力
必要性
B類:有必要但能力不夠
C類:有能力但缺乏必要
性
A類:有能力有必要
• 等待時機, 利用其資源分析產品成
本結構,提高採購談判優勢
• 利用內部自制能力威慑外購供應商
专题讨论-
組織
方針
行動
G單位自制與代工引進發展小組
采購引進自製/代工成果
有買有賣
組件代工
內外協調
自製優先
BG3 / HD PCBA
BG4/ KB
enclosure
BG5 / Cable
G單位 /鐵件代工
F公司/ C-R
T單位 / Heat sink
BG1 / KB, MSE
BG2 / WLAN
成果 F公司08’預計增加業務量$,占其營收10%, 讀卡器VIP比例超過10%T單位08’穩居散熱器市場前三甲, VIP貢獻比例30%......
专题讨论-
采購組織作為成本中心與利潤中心
- 強調利潤﹐而非成本
- 鼓勵承擔風險
- 允許采購花錢去賺錢
- 對采購責任的定義更嚴苛
- 強調成本﹐而非利潤
- 不鼓勵承擔風險
- 不允許采購花錢去賺錢
利潤中心 成本中心
利潤中心
作為利潤中心的三個條件 :
1. 活動或努力是增值的
2. 雇用的資產是有生產力的
3. 有成本發生
作為利潤中心作業的三個要求 :
1. 采購必須吸收供應失敗的成本損失
2. 價格轉嫁是相對剛性的
3. 價格的變化應市場決定
采購作為利潤中心的特質
要有二年左右的中期計划
需要具備高層次的商業談判技巧
合同建立與管理的能力
嚴格的未來預測
全面的成本管理流程與依據
實際業務費用發生評測
成本目標計划與管理
采購關注供應商的成本及采購成本﹐而非購買價格
集中采購的原因:
高單價/高成本
統購項目
需要嚴格控制
集中采購的好處
從整個企業角度與供應商洽談
采購跨項目的杠杆作用
采購更專業
采購人員滿意度高
更多時間用于管理事務
更低的采購費用
分散采購的好處
與內部需求單位的密切溝通
更寬的責任范圍
需求單位授予的決策權更多
更好地掌握采購時機
適用于快速反應與負完全成敗責任的業務單位
集中采購的整體優勢
• 制定采購作業規范﹐實現采購資訊共享
• 集中采購優勢﹐提升整體談判能力
• 從集團高度建立與維護供應商策略關系
• 平衡自制與外購政策﹐引進和擴大自制業務
供应商策略與管理
采购定位分析
• 不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系
或伙伴关系
• 花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之
建立密切关系的供应商
采购定位工具
瓶颈
如一个专利零件或一个专利业化
的资讯需要
汽车制造商的关键部件、航空
如一般文具、商业等级的工业紧
固件
常规
如印刷厂的纸张或普通化学用品
的供应商
杠杠
瓶颈
如 汽车制造商的关键部件、航空
公司的发动机
关键
如
固件
常规
如印刷厂的纸张或普通化学用品
的供应商
杠杠
采购战略定位
供应市场
复杂度低 创造优势
转移重心
利用现有优势
充分利用购买力
• 扩大供应商的选择范围
• 充分利用采购数量优势
• 采取强势谈判的方式
• 重新建立采购类别(1)
• 重新定义公司业务范围
• 重整供应商关系
供应市场
复杂度高
利用型
次要型
战略型
瓶颈型
采购类别1
采购类别2
采购类别3
备选的
采购战略
注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。
定位采购类别
利用型
大
高
小
低
次要型
战略型
瓶颈型
•支出水平高
•占支出比重很大
•对核心业务很重要
•对时间很敏感
•减少或消除价格
上涨与供应不稳
的风险
•确保现有供应来
源或寻找替代品
•利用竞争优势减
少整体成本
•利用采购量作为
谈判工具
•确保可长期获得
稳定的供应
•着重与供应商建
立关系与整合
•简化并精减采购
程序以提高效率
•减少供应商数目
并简化下订单补
货的程序
•支出水平低
•占支出比重很小
•对核心业务不重要
•对时间不敏感
•选择多
•买方拥有多谈判筹码
•技术复杂度低
•选择少
•买方拥有少谈判筹码
•技术复杂度高
对
业
务
的
影
响
供应市场复杂度
確立供應商策略的三步驟﹕
3) 選擇適當的符合行業﹑產品與本企業的實際狀況的
供應商策略
2) 檢討可能的供應商策略
1) 認清行業﹑產品與本企業的實際狀況
第一步﹕
競爭狀況
集中狀況
供應商能力
購買量占其%
可選的供應商
•可用的替代品
•轉換的成本
•產品的復雜度
•生命周期階段
•標准化的可能性
•潛在的杠杆作用
•供應彈性
所需產品 行業
企業
第二步﹕
Supplier Strategy
Partnership / alliance
Long-term contract
Standardization
Quality improvement
Overhead cost reduction
Consolidation of requirement
Competitive bidding
Price rollback
Supplier reduction
Cross commodity leverage
Internal price benchmarking
New supplier development
Substitute
第二步
Leverage
Components
(Leverage volume for $↓)
Strategic
Components
(Reduce Cost, Ensure COS)
Non-critical
Components
Bottleneck
Components
(Patent, lack of substitute)
C
ri
tic
al
ity
o
f C
om
po
ne
nt
s
(c
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pe
tit
iv
en
es
s,
Pr
of
ita
bi
lit
y)
Procurement Risk
High
Low
第三步﹕
Supplier Strategy
Partnership / alliance
Long-term contract
Standardization
Quality improvement
Overhead cost reduction
Consolidation of requirement
Competitive bidding
Price rollback
Supplier reduction
Cross commodity leverage
Internal price benchmarking
New supplier development
Substitute
Strategic Non-criticalBottleneckLeverage
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
供应商管理的掌握要点
• 供应链环境下的企业合作关系
• 供应链企业之间合作的策略模式
• 供应商层次划分与类别管理
• 供应商的评价与考核
• 供应商早期参与
• 准时化（JIT）采购
• 采购质量管理
• 采购品质的规划
• 交货期管理
供应商的评价与考核
• 供货商考评的组织
– 采购人员自行决定
– 成立跨功能小组（Cross-Function Teams）或商品小
组（Commodity Teams）
• 供货商考评的考虑因素
– 供应商考评的短期考虑因素
– 供应商考评的长期考虑因素
• 评选供应商的策略性问题
• 供应商的评估方法：案例操作
• 案例
供应商考评的短期考虑因素
• 品质
• 成本
– 取得成本 (First-in cost)
– 作业成本 (House cost)
– 处置成本 (Disposal cost)
• 交期
• 整体服务水准
• 履行合约的承诺与能力
供应商的评估要素
潜在的评估要素
•供应商管理阶层的
承諾
•销售服务
•组织结构
•环保计划
•数量达成
•劳动力稳定
•汇率风险
• EDI 与其它通讯系统
•轮班作业系统
•运输/包装
•保证/惩罚
•检查服务
•道德
•地方保护
•准时 • 服务回应
•交货时间 • 减少周转时间
•准时投标 • 送货时间/弹性
•退货 • ISO标准
•维修保养
•对其供应商的品质控制
•原材料 • 存货
•毛利
•经常性支出
能力 合作/服务
其它
成本
时间
品质
对供应市
场的分析
小组分
析与讨
论
筛选评估标准
在挑选筛选标准或评估要素的
时候，通常会出现的错误是：
挑选出的标准通常使得现有的
供应商更符合自己的要求，这
样减少了供应商选择的范围。
因此，在制定供应商筛选标准
时一定要客观、公正，是经过
小组的讨论通过的。
每一个采购类别的供应商筛选
标准都可能是不一样的。
挑选出的评估要素
在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。
• 品质计划
• 地理位置、距离
• 成本控制 • 供应商
• 规划弹性
• 研发
• 产能 • 厂房
• 产品范围
• 后勤、整合
• 财务
• 电子通讯
• 革新 (产品、流程)
• 新产品开发、引进
•厂房与设备 • 技术服务
• 投诉回应 • 行政服务
确定评估要素的权重和评估方法
对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之
后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分
• 产能
• 品质计划
• 设定成本
• 产品范围
• 企业战略
• 劳动力结构
• 包装设计
• 经常性支出成本
10%
20%
5%
20%
20%
15%
5%
5%
-----------
100%
对供应商打分权重 (%)挑选出的评估要素
1 2 3 4 5
低 高 供应商1
******************
10% × =
20% × =
5% × =
20% × =
20% × =
15% × =
5% × =
5% × =
------------------
加权得分
评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性
（权重）也是不一样的
以小组讨论的方
式确定权重
力求清楚简单，避
免打分时产生歧义
EXCEL电子表格是
很有效的工具！
评选供应商的策略性问题
• 自制或外包采购 (Make or Buy)
• 单一或众多来源 (Single or multiple
sources)
• 短期与长期关系 (Short or long
relationships)
• 国内或国外采购 (Buying locally or
internationally)
• 直接或间接采购 (Manufacturer or
distributor)
• 其他问题
寻找潜在的供应商
新的传统供应商
•现有供应商的竞争对手，提
供类似商品与服务
新的非传统供应商
•生产其它类似产品的其它供
应商
•已经有来往的供应商
现有供应商
获得供应商名单的渠道
•现有的供应商（参见供应商数据库）
•以前的供应商
确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应商名单和关键信息了。可以从以下三个来源寻找潜在的供
应商：
•行业杂志
•设备制造商
•互联网搜索
•中联网(1)
•来自不同行业的供应商
•系统集成商-零配件供应商
•提供标准产品-非标产品的供应商
•替代产品供应商
必要的供应商信息
•名称
•地址
•营业额
•地理位置
•基本产品
•联络人姓名
获得供应商信息的方式
•供应商信息询问书/询价书
•行业报告/杂志/内部研究
•现有供应商提供的资料
•访谈
序 供方名称 联系人 联系
电话
传真 联系
地址
邮政
编码
供货范围 注册
资金
营业
额
合作
时间
供应商
性质
产品
质量
服务
质量
1
寻找潜在的供应商
在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈（主
要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备
的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键
的询问信息。下面以木材供应商的询价书为例对此进行说明
木材供应商的关键评估要素
•价格/付款方式
•质量
•送货的及时性
•售后服务
关于木材采购的询价书
1. 询价说明
•公司简介以及关于本
次询价的说明
•询价产品说明
•报价指南
2. 供应商报价表 3. 供应商基本情况说明
•供应商联系方法
•经营状况（如销售额、
员工数等）
•质量检验方法/认证
•运输安排/最短送货时
间
•售后服务
对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以
在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据
• 报价表（分出厂价、
运费和总报价）
• 付款条件说明
• 采购折扣条款
• 其它说明
供应商开发和认证管理
• 供应商的开发
– 供应商的开发和管理是整个采购体系的核
心，其表现也关系到整个采购部门的业绩
• 实行供应商认证制度
– 正式的考核供应商的业务和工作方法的认
证过程，通常是由功能交叉的团队执行高
密度现场审计
供应商早期参与新产品研发
• 让供应商早期参与研发的五大优势
– 缩短产品开发周期。平均可缩短 30%~50%
– 有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、
成本更低和通用性更强的设计
– 改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的
零部件，避免日后可能产生的设计更改
– 竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供
应商更具优势，更专业可靠
– 大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高
自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位
供应商早期参与新产品研发
• 供应商早期参与新产品研发发展过程
三个函数关系图：从研发成本看
供应商参与度与研发总成本
供应商早期参与新产品研发
• 供应商早期参与新产品研发发展过程
三个函数关系图：从采购的自由度角度看
采购自由度与生产过程
供应商早期参与新产品研发
• 供应商早期参与新产品研发发展过程
三个函数关系图：从产品规格调整的成本角度
产品规格调整的成本与生产过程
供应商早期参与新产品研发流程
供应商参与设计开发
• 产品的质量起于设计阶段
• 供应商介入设计开发中质量改进的工作：
– 参与标准零件和非标准零件的选择。
– 编制符合于产品设计审核时使用的检验清单，其中
包括经过审核过的零部件图纸和说明书。
– 参与就有关新材料使用及试验情况、改善情况的正
式或非正式审查会议。
– 对一些质量项目的理解：质量要求、加工要求、检
验标准、试验要求、检验工具、设备要求、质量成
本效果、材料改善程度等。
– 信息共享质量设计活动的进展和状况分析的报告
供应商质量控制
• 供应商质量评价方法
• 对供应商进行基本情况调查
• 互利共赢的供应商质量控制的契约要求
• 检验—对供应商进行质量控制的基本手
段
• 不合格品的判定与处理
• 供应商的业绩评定与动态管理
供应商质量控制
• 对供应商进行基本情况调查
– 对供应商进行管理体系审核和保证能力评估
– 样品鉴定与验审
– 供应商的确定
• 互利共赢的契约要求
– 保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性
– 契约内容应实际有效
– 契约应明确双方的权利和责任，鼓励供应商的持续改进
与创新
– 契约的内容应公正、公平
供应商质量控制
• 不合格品的判定与处理
– 不合格品的发现
– 不合格品的质量责任
– 不合格品的处理
• 供应商的业绩评定与动态管理
– 评定方法
– 动态管理
筛选供应商
可以同意在**建
立周转仓库，方
便使用
订货时支付
30%，货到后
付清
拥有良好的物流
管理系统
同类中属中上被
许多大型同行业
企业采用
报价比其他企
业低10%
供应商综合评分
供应商n供应商…供应商2
210%…
210%存货管理
310%付款条件
420%准时送货
420%产品质量
530%价格
供应商1重要程度/
权重
评估要素
达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判
确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商
选择供应商实施路线
在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：
目前供应商的表现
•目前的供应商是否愿意提供更低的价格？
•目前的供应商是否具有低成本的优势？
市场竞争程度
•供应市场上是否存在大量的供应商？
•这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？
•**的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？
•是否存在较低的市场进入门槛？
•是否能够找到替代产品？
失败可能产生的损失
•是否会造成生产中断，产生巨大的损失？
•是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？
选择不同实施方式时需要考虑的因素
否
否
是
是
是
是
是
否
否
回答
采用竞争性的方法选择
供应商
• 尽可能多寻找供应商
• 抛弃原来的供应商，
如果它不提供有竞争
力的报价
否则，应当与原来的供
应商共同讨论，实现成
本降低的目标
根据目前对**股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性
选择供应商的方式，充分利用**股份集中的购买力和市场的竞争程度。
策略
采购的战略管理
• 与供应商的长期契约的制订
– 基于供应链的采购管理中的过程控制是基于
长期契约来进行的
– 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行
为要受到的惩罚
– 激励条款
– 对信息交流的规定
– 契约应是合作双方共同制定的，双方在制定
契约时处于相互平等的地位
供应商的交期分析
• 何谓交期（Delivery Time）和前置时间
(Lead Time)
– 构成交期的基本要件
• 交货期管理的重要性
• 供应商为何不能如期交货
– 买方造成供应商延迟交货之原因
• 交货管理的规划
构成交期的基本要件
• 交期是由以下六项前置时间所构成，所有前
置时间的总和又称之为累积前置时间
– 行政作业前置时间
– 原料采购前置时间
– 生产制造前置时间
– 运送前置时间
– 验收检验前置时间
– 其它零星前置时间
第二部分:采购流程與组织管理
• 采购流程标准與控制
•采购成本管理
•采购绩效评估
•采购组织结构與人員绩效考核
•采购风险与职业道德规范
•谈判技巧與策略
•采購增值與創新
采购流程标准的掌握要点
• 采购作业流程分析
• 主动性采购与被动性采购的比较
• 采购业务管理目标体系
• 采购计划与预算编制的流程控制
• 决定采购数量的计算方法
• 采购流程优化方法
战略采购
供应商管理
订购
进向物流管理
供应链计划
供应需求协同
库存管理
交付制造采购计划
产品制造工程
伙伴关系与协同
产品与服务定制
制造过程
精益生产
生产组织架构
支持过程
供应链计划
订单管理
仓储管理/订单履行
客户定制/延迟交付
交付组织架构
运输
管理客户/拥护关系
寄售数据支持
客户数据管理
回收
接收与仓储
运输
维修与补货
客户沟通
管理顾客期望
执行
战略与领导力
竞争标杆分析
产品/服务创新
产品/服务数据管
理
过程变异分析与控
制
评估
技术
商务管理
质量
安全性
产业标准
供应链流程标准
采购流程管理要素
1. 战略采购
2. 供应商管理
3. 购买
4. 进货物料管理
采购流程标准（一）
1
低于最
小值
2 3
达到标
准
4 5
最佳实
践
SOURCE
战略采购
成本分析
采购站略
采购合同管理
供应商选择标准与程序
供应商联盟
自制-外购
团购
采购流程标准（二）
1
低于最
小值
2 3
达到标
准
4 5
最佳实
践
SOURCE
供应商管理
供应商策略
供应商参与
供应商评估
供应商绩效
供应商合作关系
工作报告
供应商审计
采购流程标准（三）
1
低于最
小值
2 3
达到标准
4 5
最佳实
践
SOURCE
购买
重复购买
离散采购权
采购功效
支付系统
采购流程标准（四）
1
低于最
小值
2 3
达到标准
4 5
最佳实
践
SOURCE
进货物料管理
信息交换, 电子商务
同步计划
批量, 前置期
整体交付协同
采购作业流程
基础数据
维护
采购计划 非
供应商的报价 采购寻价
采购订单 采购付款 发票回收
寻价记录
合同
收货 质检
采购入仓
收退货记录 应付款记录
仓库
有无 退货
采购退货 终止
有 无
报表文件
计划日常采购
供应商的报价 采购寻价
采购订单 采购付款 发票回收
寻价记录
合同
收货 质检
采购入仓
收退货记录 应付款记录
仓库
有无 退货
采购退货 终止
有 无
报表文件
采购业务原则和标准
• 采购的作业原则
• 主动采购－－不断改变的关系性质
反应性采购
采购是成本中心
采购接收产品规格
采购拒绝不合格材料
采购汇报到财务或生产部门
买方对市场情况做出反应
解决问题是供应商的责任
价格是关键变量
强调目前
系统独立于供应商
规格由用户或设计者指定
谈判是成功/ 失败型
大量的供应商= 安全
大量的存货= 安全
主动性采购
采购可以增加价值
采购 ( 和供应商 ) 提出规格
采购避免不合格供货
采购是主要的管理功能
采购有助于形成市场
解决问题是共同的责任
总成本和价值是关键变量
强调战略性
系统可以同供应商的系统集成
分享信息是非常有价值的
买方和供应商共同提出规格
谈判是双赢的( 或者更好 )
大量的供应商= 失去机会
大量的存货= 浪费
采购是成本中心
采购接收产品规格
采购拒绝不合格材料
采购汇报到财务或生产部门
买方对市场情况做出反应
解决问题是供应商的责任
价格是关键变量
强调目前
系统独立于供应商
规格由用户或设计者指定
谈判是成功/ 失败型
大量的供应商= 安全
大量的存货= 安全
采购可以增加价值
采购 ( 和供应商 ) 提出规格
采购避免不合格供货
采购是主要的管理功能
采购有助于形成市场
解决问题是共同的责任
总成本和价值是关键变量
强调战略性
系统可以同供应商的系统集
成
分享信息是非常有价值的
买方和供应商共同提出规格
谈判是双赢的( 或者更好 )
大量的供应商= 失去机会
大量的存货= 浪费
采购业务管理目标
提高利润效率
降低采购成本
最小支出
降低成本
订单合并 改进谈判
大规模
购买
大规模
购买
订单合并 改进谈判
大规模
购买
采用“互
惠“方式
减少供应
商数量
改进系统
大规模
购买
提供员
工效率
贯彻全面
质量管理
贯彻准时
生产制
大规模
购买
实现电子
数据交换
提高利润效率
降低采购成本
最小支出
降低成本
订单合并 改进谈判
大规模
购买
大规模
购买
订单合并 改进谈判
大规模
购买
采用“互
惠“方式
减少供应
商数量
改进系统
大规模
购买
提供员
工效率
贯彻全面
质量管理
贯彻准时
生产制
大规模
购买
实现电子
数据交换
采购计划与预算控制
• 采购计划
• 编制采购预算
• 决定采购数量
• 影响采购计划和预算的因素
采购计划流程
• 制定采购计划
• 制定订单计划
零售业的采购计划与预算
经营方针的修正 商品动态的了解 消费动向的分析 销
售
分
析
销售计划
库存预算
资金计划采购工作实施
变化要素修正
采购计划
采购政策
损益计划
商
品
类
别
商
品
数
量
商
品
金
额
进
货
时
间
进
货
厂
商
采
购
条
件
经营方针的修正 商品动态的了解 消费动向的分析 销
售
分
析
销售计划
库存预算
资金计划采购工作实施
变化要素修正
采购计划
采购政策
损益计划
商
品
类
别
商
品
数
量
商
品
金
额
进
货
时
间
进
货
厂
商
采
购
条
件
采购预算编制流程
公司长期计划
公司年度计划与目标
整体收入与利润目标
其他收入（利息
收入及其他）预算
整体成本及
推销费用预算
（按地区及时期）
管理费用预算
（按部门及时期）
其他费用预算
（利息费用及其他）
生产计划
（生产单位数）
采购预算
（直接原料成本）
直接人工预算
制造费用预算
预计损益表
（收入、成本、利润）
预算资产负责债表
（资产、负债、
业主权益）
补助预算：
现金预算
存货预算
资本支出预算其他
年度企业预算
与目标
行销计划（销货收入预算）
费用预算
制造成本预算
决定采购数量
• 经济订购批量法 (EOQ)
– 假设：每次订购费用 S：$45 储存成本
C：$( 每周 )
– 商品单位成本 U：$1 平均每周净需求 A
：110 ÷ 12=9
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
净需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110
计划订购 23 23 23 23 23 115
决定采购数量
• 固定数量法 (FOQ)
– 每次发出的数量都相同
– 订购数量的决定是凭过去的经验或直觉
– 也可能考虑、某种设备或产能的限制、模
具的寿命、包装或运输方面的限制，储存
空间的限制等
NB:不考虑订购成本和储存成本这两项因素
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
净需求 10 10 1
4
7 12 30 7 15 5 110
计划订购 40 40 40 120
决定采购数量
• 批对批法 ( LFL)
–发出的订购数量与每一期净需求的数量相同
–每一期均不留库存数
–如果订购成本不高，此法最适用
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
净需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110
计划订购 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110
决定采购数量
• 固定期间法 (EPR)
– 每次订单涵盖的期间是固定 ( 每个月的第一周
下订单 )，但是订购数量则变动
– 基于订购成本较高的考虑
– 期间长短的选择，是凭过去的经验或主观来判
断。
– 采用此法每期会有些剩余存货
周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
净需求 10 10 14 7 12 30 7 15 5 110
计划订购 25 30 60 115
决定采购数量
• 物料需求计划法 (MRP)
– 主生产排程×用料表 = 个别项目的毛需求
– 个别项目的毛需求 -可用存货款 ( 库存数 +
预计到货数 )= 个别项目的净需求
影响采购计划和预算的因素
• 年度行销计划
• 年度生产计划
• 用料清表
• 存量管制卡
• 物料标准成本之设定
• 生产效率
• 价格预期
采购流程优化的技术与方法
• 企业采购困境
• 协同采购取代传统
– 企业内部协同
– 企业与外部的协同
– 采购过程的集成机制
– 加强对外部资源的管理
– IT技术提供手段
– 设置流畅的采购流程
– 搭建合理的组织结构
– 与相关业务功能集成
采购与其他部门的协同
• 企业根据供应链的
供应情况调整计划
及执行的过程
• 供应商可根据企业
的库存、计划等信
息调整供应计划
请购
（生产/销售）
付款
采购订单
（物料管理）
物料到达
（物料管理）
票据验证
（物料管理）
财务
（物料到达/票据到达/应付帐）
财务
（物料到达/票据到达）
与相关业务功能集成
• IT技术在企业采购的广泛应用，对提高采购
效率和效果将发挥重要而深远的作用
比较因素 传统采购 准时采购
供应商选择
较多供应商，合作关系松散、
物料质量不易稳定
较少供应商，合作关系稳固、
物料质量较稳定
供应商评价 合同履行能力
合同履行能力、生产设计能
力、物料配送能力、产品研
发能力等
交货方式 由采购商安排、按合同交货
由供应商安排，
确保交货准时性
到货检查 信息交流 每次到货检查，信息不对称，
易导致暗箱操作
质量有保障，无需检查；采
供双方高度共享准时；实时
信息，易建立信任
采购批量与运输
大批量采购，配送频率低，
运输次数相对少
小批量采购、频率高、
运输次数多
准时采购与传统采购的区别
基于IT应用的采购方式
• 集中采购
– 是采购组织为多个企业实施采购，适用于集团企业
• 全球采购
– 在地理上更加拓展了集中采购的范畴，满足大型企业
全球化战略的要求
• 在线采购
– 为采购人员提供降低采购成本的系统工具
• 准时采购
– 为适应准时生产系统（JIT）而形成，即供应商“在需
要的时间，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企
业提供需要的物料”
采购活动控制的掌握要点
• 基于供应链的采购信息管理模型
• 采购物料控制的基本原则
• 订单管理流程
• 合同管理流程
• 招标业务流程
基于供应链的采购信息管理
采购物料控制
• 物料控制的精髓：
– 物料控制就是能自动的配套物料或自动生成
物料需求
• 采购物料控制
– 利用多级BOM，定义产品结构，根据订单生
成主计划，并根据现有库存、在途库存、最
低安全库存等生成MRP物料需求计划，从而
自动生成采购计划，通过采购批量，实现物
料的采购数量的控制
采购分析的基本原则
• 一切从供应链的成本角度出发，供应商
的成本也是总成本的一部分
• 结合订单和供应周期进行分析
– 对“一定时间内”的界定
– 结合供应商的供应能力，建立供应商评估
系统
采购订单管理
跟踪订单
合同执行
前跟踪
合同执行
过程跟踪
合同执行
后跟踪
采购合同管理
需求 询价
比价
合约条款
议价
合约确认
决定供应商
签约合同
订单
需求单 合约拟定 报价单 合约完稿
合约确认
NO YES
需求 询价
比价
合约条款
议价
合约确认
决定供应商
签约合同
订单
需求单 合约拟定 报价单 合约完稿
合约确认
NO YES
采购合同的内容
• 交货地点
• 包装及运输方法
• 付款方法
• 采购标准
• 遇上不可抗力因素的处理
• 违约责任
• 其他
采购合同管理的范围
• 时间进度
• 预算分配
• 合同变化
• 数据管理系统 ( 如果应用了 )
• 数据或硬件的结构变化
• 质量
二十一世纪的合同管理趋势
• 传统的纸上合同正在被电子合同迅速地代替，
加密技术将是关键因素
• 随着电子商务的普及，未来的合约越来越能
对机器（而不是人）加以直接控制，执行诸
如定单布置，运送和付款
• 合同用语的简化对合同的有效执行至关重要
• 电子价格目录将和中央合同数据库超级链接，
合同中不必再纳入大量的零件清单和价目表。
招标管理
• 招标性采购是指通过招标的方式，邀请
所有的或一定范围的潜在的供应商参加
投标，采购实体通过某种事先确定并公
布的标准从所有投标中评选出中标供应
商，并与之签订合同的一种采购方式
• 公开招标采购、邀请招标采购就属于这
种方式
招标业务流程
阶段一：准备与发布阶段
– 包括申请阶段、审核阶段、发布阶段
阶段二：响应与修改阶段
– 供应人对上一阶段发布的招标公告、采购公告进行响
应
阶段三：评审与决定阶段
– 包括开标、评标、询标、定标几部分
確定績效評估標准
企業對采購的期望
績效評估的目的
評估的基本步驟
企業對采購的期望
與企業基本目標一致:
對提高競爭力的貢獻
為企業創造利潤
為企業最終滿足客戶需求做貢獻
績效評估的目的
提高采購在企業內的策略性地位
增強與內部客戶的關系
提升企業與供應商的業務合作關系
對表現變差發出預警
提供改進的動力
比較過去的表現與未來的目標﹐分配所需資源
確定是否對流程有增值服務
廣義的表現評價領域
客戶滿意
完成周期
質量水平
資訊技朮(IT)應用
財務指標方面的表現
組織結構的設置
服務彈性
資產管理
供應商管理
工作團對的評估
資本使用效率方面的影響
采購表現的評估
1) 了解企業的任務與采購功能的具體目標
2) 為達到目標而進行的實踐
3) 建立標杆來對比
4) 內部審計
5) 流程標杆比對
6) 對審計的結果進行管理控制
強調成本與收益分析
成本減低
價值分析
責任與管理成本的最小化
對增值服務和對企業的貢獻文件化
確定部門管理的效力
人員的能力
組織結構的穩固性
工作范圍的界定
部門的計划﹑政策與程序
部門層面績效評估的步驟
確立部門要達到的目標(交叉參考)
確定成功的標准 (企業使命/目標)
確定評價要素 (反應主要貢獻)
典型的評價結構
可
靠
性
開
發
供
應
商
客戶滿意度
物料
質量成本 庫存
按
時
/時
效
創
新
Appraisal
對獲利和成功的貢獻
采
購
服
務
采購談判策略
采購增值與創新
專題講座﹕
課程結束﹐謝謝 ﹗
