EPS电机企业营业成本控制策略制定与实施手册.pdf

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EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................3 二、EPS 电机行业发展分析及趋势预测 .....................................................................................................3 EPS 电机行业监管情况及主要政策法规 ........................................................................................4 行业管理体制 ........................................................................................................................4 行业主要法律法规政策 ........................................................................................................5 我国 EPS 电机行业主要发展特征 ..................................................................................................5 进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................5 （1）技术壁垒 ................................................................................................................................5 （2）客户壁垒 ................................................................................................................................6 （3）资金壁垒 ................................................................................................................................6 行业技术特点 ........................................................................................................................6 市场供求状况及变动原因 ....................................................................................................6 行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................6 行业的周期性、区域性和季节性特点 ................................................................................6 （1）行业周期性 ............................................................................................................................7 （2）行业区域性 ............................................................................................................................7 （3）行业季节性 ............................................................................................................................7 上下游行业发展现状分析 ....................................................................................................7 （1）上游行业的影响 ....................................................................................................................7 （2）下游行业的影响 ....................................................................................................................7 2022-2023 年中国 EPS 电机行业发展情况分析 .............................................................................7 EPS 电机行业发展概况 .........................................................................................................8 EPS 电机行业竞争格局 .........................................................................................................8 企业案例分析：德昌股份 ...............................................................................................................8 公司从事的主要业务 ............................................................................................................8 公司竞争优势 ........................................................................................................................9 公司竞争劣势 ......................................................................................................................11 2023-2028 年下游汽车行业发展分析及趋势预测........................................................................11 全球汽车行业发展概况 ......................................................................................................11 我国汽车行业发展概况 ......................................................................................................12 （1）近十年发展迅速，产销居世界首位 ..................................................................................12 （2）乘用车占据汽车行业主导地位 ..........................................................................................12 （3）市场竞争充分，行业集中度较高 ......................................................................................13 2023-2028 年我国 EPS 电机行业面临的机遇与挑战 ...................................................................14 行业面临的机遇 ..................................................................................................................14 行业面临的挑战 ..................................................................................................................14 三、EPS 电机企业营业成本控制存在的问题及对策 ...............................................................................14 企业成本管理的重要性 .................................................................................................................14 五大成本管理要点 .........................................................................................................................15 财务领域控制 ......................................................................................................................15 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 2 策略管理领域控制 ..............................................................................................................15 采购领域控制 ......................................................................................................................16 生产领域控制 ......................................................................................................................16 销售领域控制 ......................................................................................................................17 如何进行成本管理 .........................................................................................................................18 全面成本管理操作指导 ......................................................................................................18 成本管理的实施方案 ..........................................................................................................18 成本控制的六大方法 ..........................................................................................................19 营业成本控制的内容 .....................................................................................................................19 原材料的成本控制 ..............................................................................................................19 人力成本的控制 ..................................................................................................................20 营业成本控制工作存在的问题 .....................................................................................................20 成本核算体系中存在的问题 ..............................................................................................20 采购环节的成本控制问题 ..................................................................................................20 库存环节的成本控制问题 ..................................................................................................21 销售环节的成本控制问题 ..................................................................................................21 公司营业成本控制工作的措施 .....................................................................................................21 营业成本控制工作的目标及原则 ......................................................................................21 营业成本控制环境的改进 ..................................................................................................22 促进信息的沟通和交流 ......................................................................................................22 四、EPS 电机企业《营业成本控制策略》制定手册 ...............................................................................22 动员与组织 .....................................................................................................................................22 动员 ......................................................................................................................................23 组织 ......................................................................................................................................23 学习与研究 .....................................................................................................................................24 学习方案 ..............................................................................................................................24 研究方案 ..............................................................................................................................24 制定前准备 .....................................................................................................................................25 制定原则 ..............................................................................................................................25 注意事项 ..............................................................................................................................27 有效战略的关键点 ..............................................................................................................27 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................30 战略结构组成 ......................................................................................................................30 战略制定流程 ......................................................................................................................30 具体方案制定 .................................................................................................................................31 具体方案制定 ......................................................................................................................31 配套方案制定 ......................................................................................................................34 五、EPS 电机企业《营业成本控制策略》实施手册 ...............................................................................34 培训与实施准备 .............................................................................................................................34 试运行与正式实施 .........................................................................................................................35 试运行与正式实施 ...............................................................................................................35 实施方案 ..............................................................................................................................35 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................36 增强实施保障能力 .........................................................................................................................37 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 3 动态管理与完善 .............................................................................................................................37 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................38 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................38 一、前言 营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在 费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费 等。 那么，当前 EPS电机营业成本控制工作都存在哪些问题？ 最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？ 下面，我们先从 EPS电机行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、EPS 电机行业发展分析及趋势预测 EPS系统是直接依靠电机提供辅助扭矩的动力转向系统，与传统的液压助力 转向系统 （Hydraulic Power Steering，简称 HPS）相比具有能耗低、参数灵活、 易于保养等特点，是新 一代汽车制造的重要组成部分。 EPS电机分为有刷电机和无刷电机。有刷电机技术较为传统，主要优势在于技术成熟、成本低 廉，但其显著缺点在于其绕组布置于转子侧，随着输出功率的增加，电机的惯性力矩增加，电机整 体操作灵敏度会降低；无刷电机针对有刷电机的缺陷进行了优化，其绕组位于定子侧，转子侧为磁 体，因而不存在惯性力矩的问题，增强了电机的稳定性。EPS电机发展初期考虑到成本因素，EPS 系统对于有刷电机和无刷电机都有使用。随着无刷电机技术的不断成熟，成本不断降低,当前 EPS 电机基本以无刷电机为主。 由于无刷电机结构复杂，且需要在设计阶段进行各种工况的仿真，因此技术壁垒极高，国内在 过去相当长的一段时间内处于技术空白状态。当前随着国内整车行业国产化的不断加深，国内逐步 涌现了与国际 EPS电机龙头厂商在技术上处于可比水平的公司。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 4 EPS 电机行业监管情况及主要政策法规 行业管理体制 按照《上市公司行业分类指引》（2012年修订）（证监会公告[2012]31号），EPS电机的研 发、生产与销售属于“汽车制造业（C36）”。 1、行业主管部门和自律组织 EPS电机产品的行业主管部门是发改委、工信部和商务部，自律组织是中国汽车工业协会。 2、行业监管体制 （1）发改委 国家发展和改革委员会部署科技行业和前沿技术的政策方针，并针对家用电器、汽车零部件等 产业制定相关战略和发展目标。 （2）工信部 工信部主要负责制定并组织实施工业、通信业的行业规划、计划和产业政策;监测分析工业、 通信业运行态势，统计并发布相关信息，进行预测预警；引导拟订并组织实施工业、通信业、信息 化的发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级；起草相关法律法规草案、制定规章、拟订行 业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作等。 （3）中国家用电器协会 中国家用电器协会的宗旨为代表本行业企业的利益，维护行业合法权益，反映会员企业诉求， 协调会员之间关系，规范会员行为,维护公平竞争与市场秩序，联系政府，为行业、会员、政府提 供服务，促进行业的健康发展。 （4）中国汽车工业协会 中国汽车工业协会以贯彻执行国家方针政策、维护行业整体利益、振兴中国汽车工业为己任， 以反映行业愿望与要求、为政府和行业提供双向服务为宗旨，以政策研究、信息服务、标准制定、 贸易协调、行业自律、会展服务、国际交流、行业培训等为主要职能，充分发挥提供服务、反映诉 求、规范行为、搭建平台等方面的作用。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 5 行业主要法律法规政策 时间 发文单位 文件名 主要相关内容 2016 年 11 月 国务院 《“十三五”国家 战 略性新兴产业发 展规 划》 发展人工智能被确立为新一代信息技术 产业 发展的主要任务之一；规划提出：加 快基于 人工智能的计算机视听觉、生物特 征识别、 新型人机交互、智能决策控制等 应用技术研 发和产业化，支持人工智能领 域的基础软硬 件开发人工智能海量训练 资源库和基础资源 服务公共平台建设，建 设支撑大规模深度学 习的新型计算集群； 推动人工智能在智能家 居、智能机器人等 多个领域的应用 2016 年 3 月 国务院 《中华人民共和国 国 民经济和社会发 展第 十三个五年规 划纲 要》 加快发展新型制造业。实施高端装备创新 发 展工程，明显提升自主设计水平和系统 集成 能力。实施智能制造工程，加快发展 智能制 造关键技术装备，强化智能制造标 准、工业 电子设备、核心支撑软件等基础。 加强工业 互联网设施建设、技术验证和示 范推广，推 动“中国制造+互联网”取得 实质性突破。 培育推广新型智能制造模 式，推动生产方式 向柔性、智能、精细化 转变。鼓励建立智能 制造产业联盟。实施 绿色制造工程，推进产 品全生命周期绿色 管理，构建绿色制造体系 推动制造业由生 产型向生产服务型转变，引 导制造企业延 伸服务链条、促进服务增值。 推进制造业 集聚区改造提升，建设一批新型 工业化产 业示范基地，培育若干先进制造业 中心 2013 年 8 月 国务院 《关于加快发展节 能 环保产业的意 见》 扩大节能产品市场消费。继续实施并研究 调 整节能产品惠民政策，实施能效“领跑 者” 计划，推动超高效节能产品市场消费。 强化 能效标识和节能产品认证制度实施 力度，引 导消费者购买高效节能产品。继 续采取补贴 方式，推广高效节能照明、高 效电机等产品 我国 EPS 电机行业主要发展特征 进入行业的主要壁垒 （1）技术壁垒 在 EPS电机制造方面，EPS电机严格的精度要求使得其生产技术方面要求也极其复杂，若外部 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 6 竞争者缺乏相关专业背景的技术管理人员及成熟的工艺流程,也将难以进入该行业。 （2）客户壁垒 EPS电机行业属于客户集中度较高的细分行业，客户对于厂商的产品质量、报价、交付能力等 各方面皆有严格的要求和较长的考核周期。一旦确定了合作关系，一般不会频繁切换。稳定的客户 关系是该等行业的一大特征和重要壁垒。 （3）资金壁垒 为了获取大客户的订单， EPS电机厂商则需要购置大批高精度的自动化生产设备。因此，二 者皆需要厂商在前期进行大规模的资金投入。 行业技术特点 EPS电机设计过程中需综合考虑扭矩的发挥和稳定性、电机噪音、电机转速等参数，其复杂性 决定了其设计过程需要大规模的仿真及实物测试实验，对于厂商的研发实力要求较高。目前，国内 EPS电机市场主要为国外公司所占据。 市场供求状况及变动原因 随着 EPS在乘用车中的渗透率不断提高，国内 EPS电机的需求量逐年上升,2018年度全国 EPS 电机总需求量已超过 1,800万套。同时，受限于技术水平，国内 EPS电机当前的进口依赖度仍然较 高，2018年度 EPS的进口比例（含合资）仍达 %。由于进口替代进程较缓，EPS电机价格总 体偏高，出于降本等方面的考虑，国内 EPS一级供应商对于与国际领先水平可比的国产 EPS电机需 求极大。 行业利润水平的变动趋势及变动原因 对于 EPS电机行业，由于该产品属于汽车核心安全件，整车厂及一级供应商在采购时皆采取审 慎的态度，对于成熟的供应商亦不会轻易切换，因此行业利润水平始终保持在较合理的水平。但是 随着国产 EPS电机厂商逐步成熟，外资、合资 EPS电机厂商市场竞争压力有所上升，EPS电机在国 内市场的售价总体有所下降。 行业的周期性、区域性和季节性特点 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 7 （1）行业周期性 EPS电机所处行业的市场情况取决于终端消费者对于小家电、乘用车的消费需求,而其与宏观 经济景气程度、就业率有一定相关性，具有一定的周期性特征。 （2）行业区域性 EPS电机厂商的分布相对分散，其产能分布主要围绕国内主要一级供应商及整车厂商所在地而 设，不存在显著的区域性。 （3）行业季节性 对于国内 EPS电机制造商而言，整车厂客户在下半年通常为产销旺季，因此一般情况下，包括 汽车零部件行业在内的汽车零部件行业，下半年的业绩优于上半年，但总体而言，行业的季节性特 征并不突出。 上下游行业发展现状分析 电机行业的上游供应商为塑料粒子、电源线、软管、轴承、电工钢等原材料的制造商和贸易 商。EPS电机下游客户为整车厂商或汽车零部件一级供应商。 （1）上游行业的影响 电机行业的上游原材料中，塑料粒子、电工钢等属于大宗商品，电源线、软管、轴承等亦属于 充分市场化的原材料及零部件，该等原材料及零部件的价格皆受国际供需及宏观经济的影响的制约 而波动，其中尤以塑料粒子的价格波动最为显著。上游原材料及零部件的价格波动对公司所在行业 的利润率具有较大影响。 （2）下游行业的影响 EPS电机行业下游为整车厂商及汽车零部件一级供应商，因而与汽车的周期性、宏观经济的波 动性亦有较强的相关关系。 2022-2023 年中国 EPS 电机行业发展情况分析 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 8 EPS 电机行业发展概况 近年来，汽车行业最显著的趋势性变化就是自动驾驶、电动车逐步被消费者接受，各主要厂家 重要车型中电子化零部件比例正在快速提升，作为自动驾驶基本要素之一的 EPS系统则是其中最重 要的执行机构之一。国内汽车行业的 EPS系统在历史上的普及略晚于欧美国家，但随着 EPS技术的 逐步迭代，其成本、性能优势及潜在的自动驾驶适配能力使得其在国内乘用车中的渗透率不断提 高。根据中国汽车工业协会数据,EPS系统装车率从 2007年的 %不断增长，至 2017年已超过 60%，在过去十余年实现了持续跨越式发展。2018年度，全国 EPS电机总需求量已超过 1,800万 套。未来随着国内汽车市场的复苏和 EPS渗透率的进一步提高，EPS电机的市场将有望进一步扩 大。 EPS 电机行业竞争格局 无论是全球市场还是国内市场，由于技术、生产规模、研发实力等各方面的优势，外资品牌占 据了绝大部分的市场份额。日本电产公司、Mitsubishi三菱、Yaskawa安川、德国 SIEMENS西门 子、美国 ABB等公司早在 80年代便拥有针对汽车的专用电机设计分析、加工、检测和试验技术， 逐步研制出了多种规格的 EPS电机产品，并经历了长时间的市场验证，市场地位稳固。 受限于技术水平，EPS电机国内市场在 90年代完全由外资垄断。2002年,国内首款自主研发的 EPS样机在中国南方航空工业有限责任公司研制成功，EPS电机的国产化逐渐起步。但由于缺乏技 术研发实力，且外资企业相继在中国建立合资厂商挤压国产厂商份额，国产 EPS电机行业进展缓 慢。直至 2018年，EPS电机的进口比例（含合资）仍达 %。 虽然持续受到国际巨头的竞争压力，但国内 EPS电机厂商在过去十年国内汽车市场稳步发展、 国产化趋势不断突破的大背景下，实现了技术实力的有效累积，逐步向国际巨头加速靠拢。当前国 内的技术领先厂商已经基本具备与国际厂商可比的产品研发能力，正逐步通过与国际、国内整车厂 商及零部件一级供应商的合作抢占进口垄断市场。国产 EPS的代表厂商包括宁波德昌科技有限公 司、福州泰全工业有限公司、株洲易力达机电有限公司、阜新德尔汽车部件股份有限公司、安徽广 博机电制造股份有限公司等。 企业案例分析：德昌股份 公司从事的主要业务 经过前期的铺垫和持续的攻坚，公司现已掌握 EPS电机系列产品的核心技术及工艺，并已经投 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 9 资建设了 两条由专用设备组成的专用生产线和全套检验设备。通过公司 EPS电机产品的 布局，公 司有望引领相关领域的国产替代突破，并实现自身经营规模及行业地位 的进一步提升。 公司竞争优势 1、高度聚焦的客户服务 一般而言，OEM/ODM厂商往往需要通过不断的商务拜访、展会推广等多类型市场开拓手段，逐 步开拓渠道市场、沉淀制造能力、提升业务竞争力，并最终实现对行业内核心品牌商/渠道商的业 务覆盖。 公司主要选择国际知名家电制造商、品牌运营商以及区域性领袖企业作为业务合作对象，着力 构建稳定、双赢的合作模式。公司在发展过程中，敏锐捕捉到行业内核心品牌商其自身业务格局调 整形成的市场机会，通过前瞻性的产能布局、跨越式的团队建设、管家式的全时服务，将公司的技 术研发、品质管理、工程设计、销售交期等各个“研产供销”环节的资源全部聚焦到核心客户的服 务上。 通过高度聚焦的客户服务，公司与客户形成了良好的“业务共振”：一方面公司在研发、制 造、交货等诸多方面与客户形成了充分的信赖，并不断满足客户快速迭代的产品需求；另一方面， 公司在与跨国公司客户的沟通与碰撞中，实现了公司流程管理能力、技术研发能力和品质控制能力 的提升，使得公司的各项业务管理能力达到了国际水平。 2、规模化、全环节的制造能力 首先，公司具有规模化的制造优势。公司是行业内最大的吸尘器制造企业之一。虽然从营收规 模上，公司与业内上市公司存在一定差距，但公司产品类型更加聚焦，产品基本为立式吸尘器， 2019年度公司有一款产品已经实现单年销售额破亿元。规模化生产优势，能够一方面降低公司产 品的生产成本，另一方面有利于保证原材料和零部件供应交期和质量稳定，同时也增强了公司的议 价能力。 其次，公司具有整机全环节的制造能力。公司采取关键零部件自制的后向一体化生产战略，有 效整合供应链，增强自我配套能力，目前已形成了核心部件研发与自制、模具设计与制造、产品开 发与设计、整机组装等完整的业务体系。公司一贯坚持自主研发和生产核心零部件的原则，牢牢掌 握电机和家用电器生产中的核心技术和关键环节，一方面保证公司产品在技术水平和质量上处于业 内领先水平，另一方面为公司发展汽车电机等提供了必备条件。 公司主要产品为各类型立式吸尘器。从主要部件构成情况来看，立式吸尘器核心组件包含①手 柄组件、②机身组件、③地拖组件和④集尘组件。其中，干机的集尘组件为尘气分离部件和尘杯， EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 10 而水机的集尘组件则包括清水箱、污水箱以及与此相关的水路管道等。简要图例如下： ①清水箱、污水箱/尘杯： 该组件往往采取两片拼装或一体成型工艺制作，主要通过吹塑或注塑工艺实施。其中应用的核 心技术或特殊工艺包括热板焊、UV点胶、气密性控制工艺、清洁溶液自动混合阀门控制工艺等。 ②地拖组件： 区别于卧式吸尘器的负压集尘，立式吸尘器主要通过物理刷洗实现清洁。因此，地拖组件中也 包括了与驱动相关的机械传动结构，如涡轮泵、齿轮箱等。同时，刷毛软硬程度的选择、螺旋结构 的设计、不同材质的搭配也会影响立式吸尖器的综合清洁效果。应用的主要工艺包括震动焊接、霍 尔感应等。 ③手柄组件： 根据材质可以分为塑料手柄、金属手柄。该组件为吸尘器与人体直接接触的组件，且往往其中 内置了 PCB板等控制器件，需要在设计制造中重点进行漏电保护测试。 ④机身组件（含电机）： 该组件为立式吸尘器的物理承载平台，手柄组件、清污水箱、地拖组件等均通过机身组件进行 连接。电机部件、电源部件等驱动部件也均内置其中。对于水机产品而言，机身组件需要在设计中 保障水气隔离，避免出现漏水漏电或液体对电机的腐蚀。应用的工艺包括热板焊、超声焊等。 上述主要部件公司均具备自主生产能力且主要通过自产方式制造。同时，公司需要根据订单的 紧张程度、公司资源的利用效率，将部分环节进行委外加工。报告期内，公司上述核心组件中委外 加工的主要环节或产品包括集尘组件（即干机中的尘杯）中的海帕加工、地拖组件上滚刷的植毛加 工等。报告期各期，公司各项外协加工合计占公司营业成本的比重在 5%左右，外协加工的比例较 小且逐年下降。 目前，公司掌握的发明专利均为原始取得，内容覆盖公司立式吸尘器生产的各个主要方面，包 括电机相关、机械结构相关、具体部件相关以及装配工艺相关等诸多方面。截至招股说明书签署 日，公司掌握了各类产品制造相关的专利，不存在需要取得专利授权以实施相关制造的情形，也不 存在因专利侵权引起的纠纷与诉讼。 3、专业务实的研发能力 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 11 公司自设立以来，一直专注于以电机为核心部件的家用电器的技术研究、生产制造，积累了扎 实的技术基础。在电机方面，公司产品相较同行业在设计优化、能源功耗、产品寿命、噪声控制等 方面皆处于行业领先水平；在吸尘器整机部件方面，公司不断打磨产品细节、拓展技术外延。目 前，公司所申请的专利不仅包括整机、电机以及旨在提升制造效率的各类型装置，还包括吸尘器方 方面面的部件，如连续自动收线的卷线装置、碳刷架部结构、地拖洗涤刷结构等。截至本招股说明 书签署日，公司共有发明专利 18项、实用新型专利 98项，处于行业领先水平。 4、稳定可靠的交付能力 对于 ODM/OEM厂商而言，交付能力不仅包括“从图纸到产品”的制造落地能力、“从小样到量 产”的批量供应能力，还包括弹性订单的按需及时供应能力。首先，公司依托专业务实的研发能 力，在与核心客户对接并为其实现 ODM/OEM的过程中，积累了研发管理、制造管理、供应链管理等 全方位的流程管理能力，能够迅速响应客户的新需求并实现产品量产；其次，公司依托从原物料到 产品的全环节制造能力，可以迅速消化因节日或其他因素导致的弹性订单，帮助客户实现价值。 公司竞争劣势 1、融资能力劣势 公司作为中小型民营企业，相对于可比上市公司而言融资渠道较为单一，融资能力较弱。公司 当前主要依靠自身融资能力，实行稳扎稳打的经营理念，通过不断的行业深耕夯实自身水平。然而 公司后续拟进一步提升技术及研发实力，推出 EPS电机等产品，需要持续加大投资，融资能力不足 对于公司实现跨越式发展存在显著的制约。 2、人才资源劣势 报告期内，公司销售收入持续增长，产品种类不断增加，公司经营活动、组织架构和管理体系 日趋复杂，对公司管理层提出了更高的要求，公司管理人员、销售人员、技术人员储备相对不足。 2023-2028 年下游汽车行业发展分析及趋势预测 全球汽车行业发展概况 汽车工业作为规模经济的典型代表，具有资金密集、劳动密集等特点。全球汽车工业经过上百 年的发展，现已步入产业成熟阶段，成为世界各主要工业国家国民经济的支柱产业。2009年至 2019年，全球汽车市场整体发展态势良好，根据世界汽车组织（OICA）数据显示，全球汽车产量 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 12 由 6,万辆增加至 9,万辆，年均复合增长率为 %；同期，全球汽车销量从 6,万辆增长至 9,万辆，年均复合增长率为 %。2020年，受新冠疫情影响，全球 汽车产销量均有一定程度的下降，汽车产销分别完成 7,万辆和 7,万辆。2021年， 汽车需求端回暖，全球汽车产销量均有一定程度的上升，汽车产销分别完成 8,万辆和 8,万辆。 随着经济全球化进程的快速发展，全球汽车产业格局发生变化。近年来，美国、欧洲等发达国 家及地区的汽车生产和消费市场趋于饱和，新兴工业化国家资源丰富、汽车消费市场具有发展潜 力。全球汽车工业的生产重心正逐渐向以中国为代表的亚太地区转移。根据世界汽车组织（OICA） 统计，亚太地区汽车产量 我国汽车行业发展概况 （1）近十年发展迅速，产销居世界首位 汽车行业产业链较长、覆盖面广、上下游关联产业众多，其发展水平和实力在一定程度上反映 了一个国家的综合国力和竞争力。近十年来，随着中国经济持续较快增长、居民消费水平提高、产 业政策扶持等，我国汽车行业整体呈现快速增长态势，带动了国民经济中众多相关行业的发展，目 前已建成较为完整的产业体系，成为支撑和拉动中国经济的支柱性产业之一。 从汽车产销规模看，我国已成为全球第一大汽车生产国和汽车消费国。根据中国汽车工业协会 统计数据，2010年至 2017年，我国汽车产销量持续保持增长,年均复合增长率分别为 %和 %。2018年和 2019年，受车辆购置税优惠政策全面退出、中美贸易摩擦及环保标准切换等因 素影响，我国汽车产销量出现了负增长，但仍维持了较高基数，2019年汽车产销量分别为 2,万辆和 2,万辆。2020年，我国汽车市场受疫情影响，一季度销量跌幅较大，但在 国家和地方的一系列政策支持和汽车消费回暖下，汽车市场逐渐复苏，我国汽车全年产销量分别达 到 2,万辆和 2,万辆，销量蝉联全球第一。2021年，我国结束了汽车产销量下降的 局面，全年产销量分别达到 2,万辆和 2,万辆。2022年上半年，由于芯片短缺、动 力电池材料价格上涨及疫情等因素的影响，国内汽车整体产销量同比略有下降,分别为 1,万 辆和 1,万辆，但受益于一系列稳汽车增长、促汽车消费政策措施的出台，目前汽车行业总 体恢复情况良好。 （2）乘用车占据汽车行业主导地位 我国汽车可分为乘用车和商用车辆两种类型，其中乘用车的产销量在汽车总体产销量中占据主 导地位。根据中国汽车工业协会统计数据，2009-2021年，伴随着中国经济的快速增长和汽车市场 整体的蓬勃发展，国内乘用车整体需求增长较快，产销量由 2009年的 1,万辆和 1, EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 13 万辆提高至 2021年的 2,万辆和 2,万辆，复合增长率达到 %和 %。2022年 1-6月，在国内汽车总产销量同比略有下降的情况下，国内乘用车产销分别完成 1,万辆和 1,万辆，同比分别增长 %和 %。国内乘用车在我国汽车总产销量中的份额由 2009 年的 %和 %增加至 2022年 1-6月的 %和 %，占比呈现上升趋势，是汽车行业 的发展主力。 分品牌大类看，合资品牌在我国乘用车市场仍处于优势地位，并长期引领中高端市场发展，同 时，随着产品质量提高、技术吸收与转化、品牌效应增强，我国自主品牌也逐渐占据一席之地，但 是市场份额仍然相对较低。根据乘用车市场信息联席会统计，2021年销售量排名前十位的乘用车 厂商以合资品牌为主，前十家乘用车企业合计销量达 1,万辆，占比达 %，其中合资厂 商上汽大众、上汽通用、一汽大众市场份额占比相对较高，而多数自主品牌车企市场份额相对较 低。2022年 1-6月，我国自主品牌汽车在产业变革之际抓住发展机遇,市场份额不断提升，其中， 比亚迪汽车销量及占比显著提高。 分品牌档次看，豪华车销量持续高增长，市场份额占比提高，带领乘用车市场发展。豪华车品 牌作为市场需求和销量较大的主流高端汽车品牌，具有广泛的市场认可度及强大的技术实力。近年 来豪华车销量增速显著，根据乘用车市场信息联席会发布报告数据统计，2021年和 2022年 1-6月 豪华车销量分别为 万辆和 万辆，在 2015至 2021年间增长了 %，复合增速为 %，且在 2020年乘用车销量受疫情影响下滑的大背景下，豪华车销量依然实现了正增长。此 外，随着我国新型城镇化进程加快，居民收入水平提高，豪华车市场不断下沉等，豪华车市场份额 也显著增长，由 2015年的 %提高至 2022年 1-6月的 %，成为未来重塑乘用车市场格局、 引领乘用车市场发展的重要驱动力。 （3）市场竞争充分，行业集中度较高 2019年至 2021年，我国汽车销量排名前十位的汽车生产企业销售量占比合计为 %、 %和 %,市场集中程度较高，其中，上汽集团、中国一汽、东风公司汽车销量稳居前三， 具备较强的竞争优势。2022年 1-6月，我国汽车销量排名前十的企业集团销量合计为 1,万 辆，占汽车总销量的比例为 %，较上年同期增长 %。 综上，虽然我国汽车产业相比发达国家的汽车产业发展起步较晚，但快速成长的国内市场、相 对低廉的生产要素成本，吸引了全球汽车产业资源向我国集聚,以奥迪、宝马、奔驰为代表的高端 品牌纷纷在我国建立制造基地，我国整车产业的技术实力和制造能力得到较快提高。未来，随着我 国产业政策的支持、居民消费需求升级及居民收入的不断增加，我国汽车需求中长期仍将具有较大 增长空间。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 14 2023-2028 年我国 EPS 电机行业面临的机遇与挑战 行业面临的机遇 基于全球贸易形势多变的大环境下，拥有自主知识产权并实现进口替代的趋势愈发明显。相对 应地，国家产业政策、地方招商引资、国民消费潮流皆一定程度上愈发偏向于具有国产替代能力的 品牌及其制造商。公司的 EPS电机产品当前已经具备国际一流的技术水平，对于突破该领域持续多 年的国际技术垄断具有极大的意义。当前国内有利于自主创新的市场环境、政策环境有望进一步加 速公司 EPS电机的技术优化及市场推广。 行业面临的挑战 由于市场逐步饱和、宏观经济形势不甚乐观等因素，国内汽车销量自 2018年下半年起呈现出 持续下滑的迹象。其中，国产车型销售压力更大。EPS电机当前在国内市场装车率已逐步稳定，若 整车销量在未来有所下滑，将直接导致 EPS电机市场的缩小。 三、EPS 电机企业营业成本控制存在的问题及对策 企业成本管理的重要性 成本管理是势在必行的关键工作 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就 是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效 途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售， 按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个 重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低 10%，利润可能增 加 20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成 本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 15 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争 能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的 原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄 弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方 面途径着手进行。 财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资 金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结 构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划 工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖 掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅 费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费 用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。 在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或 寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降 低材料的损耗量、提高商品率或一级品率； 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固 定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 16 只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低 成本的根本出路。 （2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。 一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近 期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高 的浪费。 采购领域控制 一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的， 这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做 到： （1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应 单位、决定采购时间； （2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等 资源共享； （3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任 意识； （4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降； （5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成 本。 生产领域控制 （1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养， 提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少 单位产品的固定资产折旧费用。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 17 （2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、 辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、 质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信 息。 （3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和 储存需求，吞食了财务资产。 而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对 手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。 降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、 储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。 （4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定 编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。 （5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门 或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极 性。 （6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事 实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工 作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。 销售领域控制 （1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的 使用效率，相对降低成本。 首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本； 其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划； 第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本； EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 18 第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。 （2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输 次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作 紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。 如何进行成本管理 全面成本管理操作指导 成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的 结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监 控，保证决策目标的实现。 成本管理的实施方案 构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企 业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！ 第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达 到标本兼治； 第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系； 第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统； 第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等 10大部门参与； 第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。 第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。 第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 19 第八步：在上述 7步的基础上，辅导 ERP或者成本管理软件的实施应用。 成本控制的六大方法 ①定额成本法 ②标准成本法 ③目标成本法 ④作业成本法 ⑤价值工程法 ⑥减少浪费法 成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重 要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工 作，它是企业成功最重要的方面之一。 但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的 长期竞争优势采取的一种措施。 营业成本控制的内容 原材料的成本控制 原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下 手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够 很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的 供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多 原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时， 可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 20 人力成本的控制 人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大 多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司 在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的 需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼 职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学 合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要 部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如 果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员 和服务人员的工作积极性。 营业成本控制工作存在的问题 成本核算体系中存在的问题 对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到 营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的 营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于 进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只 能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房 费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。 采购环节的成本控制问题 对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但 是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控 制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料 不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是 不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提 供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及 时影响销售的情况发生。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 21 库存环节的成本控制问题 公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适 的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采 购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因 为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环 节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休 息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中 出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也 没有专人进行看管，可能成为安全隐患。 销售环节的成本控制问题 销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务 人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记 录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及 销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营 业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利 于后续产品的改进和发展。 公司营业成本控制工作的措施 营业成本控制工作的目标及原则 公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能 受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点： 第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业 积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同 时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。 第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑 和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管 理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 22 营业成本控制环境的改进 对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参 考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到 营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营 业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机 制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工 特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效 果。 促进信息的沟通和交流 信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括 以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求 的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两 者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟 通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公 司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励 内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到 企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。 综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明 确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业 成本控制工作成效的提升提供保障。 四、EPS 电机企业《营业成本控制策略》制定手册 在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 23 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽 可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效 提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “营业成本控制 策略” 召开专门会议就推行“营业成本 控制策略”作出决定 2 成立公司“营业 成本控制策略” 建设领导和制定 小组 确定公司“营业成本控制策略” 建设小组的人员及分工。公司应 当在设立战略委员会，或指定相 关机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“营业 成本控制策略” 思想动员 召开公司建立“营业成本控制策 略”思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 24 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“营业成本控 制策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“营业成本控制策略”的意义 与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 25 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 26 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 27 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 28 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位 基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业 现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由 于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 29 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、 用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场 份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 30 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 31 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “营业成本控制 策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“营业 成本控制策略” 方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “营业成本控制 策略”方案的研 讨和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 32 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 商业模 式方面 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销方 面 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 33 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 34 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、EPS 电机企业《营业成本控制策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 培训 与实 施准 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 35 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施 方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 36 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 37 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 38 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能 真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 39 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 40 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 EPS 电机企业营业成本控制策略制定与实施手册 41 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。