哈佛经理的能力.doc

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哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第一章 哈佛经理的能力素质 ⅡⅡⅡ第一章 哈佛经理的能力素质 ⅡⅡ 一、哈佛经理能力素质的作用 现代哈佛经理不仅需要具有良好的身体素质、心理素质、道德品质素养，而且还需要具备良 好的力素质。Ⅱ 在道德品质等条件相同的情况下，哈佛经理的能力素质的高低，则直接关系到哈佛经理的工 作效率、工作业绩的优劣。领导才能优秀的哈佛经理，便能够运筹惟握，从全局上把握正确 的方向；疏通、协调好各种关系；大胆创新、锐意改革；通过语言感召力，使群众一呼百应， 各方面的管理井井有条，富有效率和生机；其领导业绩便也十分明显、突出。而那些才能平 庸的哈佛经理，可以说是“无能的好人”。他对工作全局把握不住，主攻方向不明；或人际关 系疏通、协调不力，使人员“内耗”严重，积极性调动不够；或语言缺乏感召力，不能鼓舞、 鞭策群众。这些人整天忙忙碌碌，哪里有事到哪里，但是忙不出什么效果，甚至急得象一团 乱麻，越忙越理越乱。 哈佛经理具有较高的领导才能，主要有以下几个方面的作用：Ⅱ 提高领导工作的效率 具有较高才能的哈佛经理，他们一般具有较高的战略头脑、分析判断能力、决策能力，就能 根据现实工作复杂多变的具体情况，抓住其主要矛盾、主要问题；制定出正确的工作主攻方 向。按照这个方向，把关键的工作抓好，其他工作也就顺理成章地好解决了。这样便可以以 较少的人力、物力、财力，达到较好的预期效果，提高效率。而那些在战略头脑、分析判断 能力、决策能力方面欠缺的哈佛经理，或在纷芸复杂的多头工作中，难以找准其主要环节， 确定主攻目标，搞“四面出击”；或者找错主攻方向，迂回作战，花费了许多的人力、物力、 财力，还达不到理想的工作效果。这样，工作效率势必很低。Ⅱ Ⅱ □ 有助于树立哈佛经理威望，赢得更多的支持者 哈佛经理威望的树立，不仅与其政治素养、道德品质有密切的联系，而且与其能力素质也直 接相关。那些政治素养、道德品质较好，而能力素质差的“无能的好人”，是难以树立其领导 威望的。Ⅱ 成功的哈佛经理在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任；受到下 属的佩服、拥护。这样，哈佛经理的威望就会逐步树立起来。 赢得了上司的信任和赏识，下属的敬佩和拥护，在工作中，自然就会一呼百应，大家愿意心 悦诚服地在你的领导下前进，这样，支持者就会越多。否则，缺乏能力的哈佛经理，工作业 绩不佳，上司不太满意；而下属总觉得自己的能力比他还强，不情愿在他的领导下工作。无 能者领导有能者，自然就树立不起领导的威望，而且也不能赢得更多的支持者。Ⅱ Ⅱ □ 减少工作中的矛盾和阻力 具有较高才能的哈佛经理，善于巧妙地解决问题，使可能遇到的矛盾和阻力，减少到最低限 度。他们运用其较高的统帅能力，善于抓住事物的主要矛盾。解决好主要矛盾，其他次要矛 盾随之而瓦解或减少了。正确地处理局部与整体，个人与集体之间的矛盾，使局部服从整体， 个人服从集体。运用其疏通、协调能力，处理好各种人际关系上出现的矛盾，创造一个良好 的工作氛围；运用其高超的语言表达能力，统一人们的思想，做好人们的思想工作；运用其 灵活的应变能力，在突然出现矛盾和阻力时，采取灵活的对策，化险为夷。反之，才能低的 哈佛经理，不具备或不完全具备这些才能，便不能够处理好各种关系，各种问题，以减少矛 盾和阻力。有时这些哈佛经理还会因为处置不当，而无端“制造”或增加不必要的矛盾和阻力。 增加社会效益和经济效益 一切领导活动的最终效果，都要通过获得的社会效益和经济效益来衡量。才能高的哈佛经理， 往往能以较小的代价，去获得较大的社会效益和经济效益；而才能低的哈佛经理却恰恰相反， 经常一次又一次地付“学费”，却难于获得明显的社会效益和经济效益，有时甚至赔本。Ⅱ　 二、哈佛经理能力素质的构成 Ⅱ □ 纵横捭阖的统帅能力 一个哈佛经理无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力， 为达到一定的目标而努力，因此，作为一个哈佛经理必须具备统帅才能。Ⅱ 统帅全局的战略头脑Ⅱ 许多著名的资产阶级政治家、军事家也很有战略眼光，英国著名的资产阶级政治家温斯顿·邱 吉尔就是一位。在第二次世界大战中，面对希特勒德国的严峻的军事威胁，首相张伯伦相信 希特勒的政治谎言，采用绥靖政策，步步退让，终使德国一再得逞其侵略野心。而邱吉尔则 看到了希特勒的侵占欧洲，乃至整个世界的阴谋，大声疾呼主张对德积极作战。在日益严峻 的形势下，邱吉尔以其统帅全局的战略眼光，一向以反共著称的他，主张联合苏联化敌为盟 友，他说：“在过去二十五年中，没有哪一个人象我这样始终如一的反对共产主义，凡是我 过去说过的话，我一个字也不想收回，但是，在此刻正在展开的景象面前，所有这一切都变 得黯然失色了……”，“我们要给予俄国和俄国人以一切可能的援助。”Ⅱ 2. 多谋善断Ⅱ 哈佛经理决策水平的高低取决于自身的修养，为了提高决策水平，哈佛经理要树立不断创新 的思想，克服因循守旧，墨守成规的思想；要有渊博的学识，不仅要有哲学、经济学、政治 学、法律和管理学知识，还要努力掌握现代科学的方法论，如系统论、信息论和控制论等。 当然，现代哈佛经理需要更多的依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导人的决策。因为 正确的决策不但要智囊团的多谋，更要靠哈佛经理的善断。哈佛经理多谋善断，必须具有：Ⅱ (1)分析、判断能力。分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭 示能力。哈佛经理掌握这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中，透过现象看本质，抓住 主要矛盾、运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁 通，找出解决问题的关键所在。就能在一大堆急于要办的工作中，分清孰重孰轻，哪些需要 自己去办，哪些需要交给下属去办；就能够有助于在错综复杂的人际关系中，准确地判断各 个层次，各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分 别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使哈佛经理遵循事物的发展规律， 预测到未来事物的发展变化状况，并据此分析、判断自己所在单位、自己所做的工作，在整 个宏观布局上的位置，以及与时代和社会潮流的关系，从而作出相应的正确决策。Ⅱ (2)决策能力。决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的决断能力。Ⅱ 需要有选择最佳方案的决策能力，决策就是方案选优。不过，这个选择不是简单在 是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于他种方案的情况下进行。科学决策必建立 在对多种方案对比选优的基础上，这就是要求哈佛经理具有方案对比选优的能力。Ⅱ 需要有风险决策的精神。客观情况是复杂多变的，现实生活中，哈佛经理常常遇到 一些不确定型、风险型的决策，这就要求哈佛经理有敢想敢干、敢冒风险的精神。Ⅱ Ⅱ要有当机立断的决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策往往是在一定的时间和地点内进 行，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。Ⅱ 美国第三十四任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔在 1944 年 6 月 6 日在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的当机立断的决策魄力，使诺曼底登陆战役取得辉 煌胜利，对于打败德国法西斯起了决定性的作用。登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨， 气象学家也不能完全有把握说 6 月 6 日就能转睛。如果天气不转晴，那么空降兵将无法着陆， 将会使整个登陆计划失败，使 50 多万士兵面临牺牲的危险，在众多的将领都表示迟疑不决 的时候，艾森豪威尔当机立断，决定 6 月 6 日举行登陆，并赢得了胜利。Ⅱ 当机立断的决策魄力是领导必备的能力。哈佛经理善于当机立断，敏捷的思维，才能在复杂 多变的情况下，措置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，就更需要 现代领导善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是在正确的分析、判断基础 上的，不能是毫无根据，没有条件的冲动、莽撞行为。Ⅱ 3. 知人善任Ⅱ 知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。要用其所长，避其所短。汉高祖刘帮 说过一句名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必 取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。 可见知人善任是何等重要。Ⅱ (1)善于慧眼识英才。发现和培养人才，不能求全责备，因为“金无足赤，人无完人”。南北 战争时的总统林肯任命格兰特将军为总司令，只看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计 较他那嗜酒贪杯的毛病。“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵，”是识别人才的重要原则， 要做到这一点需要有大公无私的精神，从民族和国家的全局出发，坚持任人唯贤的路线。Ⅱ (2)善于因才施用。领导在发现人才时，还要善于用人，要用其所长，避其所短。一个人是 学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥作用。而如果让他们去当什么长，也 许发挥不了他的作用；如果一个人有管理才能，就应当去担任具体工作。学非所用，用非所 学，都会造成人才的浪费。哈佛经理做到善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。Ⅱ 由此可见，一位成功的哈佛经理，不仅要具有慧眼识英才的能力，而且还要能因材施用。如 果不能因才施用，“铢两百千钧”，便是对人才的浪费。Ⅱ 4. “运筹帷幄之中，决胜千里之外”Ⅱ 组织指挥能力，是哈佛经理重要才能之一。是为了获得理想的社会效益和经济效益，对被管 理的客体实行有效管理和控制的能力。它包括两层含义。其一是“管理”，即熟悉运用各种组 织形式，如集权结构、分权结构、矩阵结构、系统结构等，并善于运用组织的力量协调各方 面的人力、物力、财力，使其达到动态上的综合平衡，从而获得最佳的社会效益和经济效益。 其二是“控制”，即采取有效的控制手段，使被管理的客体(人、事、物)按照哈佛经理的意图， 沿着指定的方向发展运动，最后取得预期的结果。Ⅱ 哈佛经理的组织指挥能力，主要表现在用人授权和遥控指挥两个方面。一个哈佛经理，能够 合理地使用手下的人才，使他们“人尽其才，才尽其用”，变成自己的手的延伸、脚的延伸、 腿的延伸、耳的延伸，甚至是大脑的延伸，那么这个哈佛经理一定会成为一个运筹帷幄、决 胜千里的优秀的领导人才。同时，一个哈佛经理，不仅能够将手下的各类人才“撒”出去，放 手让他们去工作，“各尽其能，各司其职”，而且能够采取有效的控制手段，对他们的行为方 向、行为方式和行为效果实行有效的“遥控”，必要时还可以随时将他们“收回来”。那么，这 个哈佛经理一定会成为一个牢牢控制、支配和驾驭全局的核心人物，他就是一个在本地区， 本单位具有强大凝聚力和吸附力的“内核”。 Ⅱ □ 百折不挠的意志能力 “政治的较量，就是意志的较量”，意志是一种特殊的能力。Ⅱ 在心理学中，意志是指人善于控制自己的行为，善于动员自身的力量去战胜客观困难。意志 是人的心理活动，它反映在有意识的有目的的行为上。Ⅱ 世界上，矛盾无处不在，无时不有。我们办任何事情都是为了解决矛盾。矛盾伴随着困难。 所以，困难在我们办事情、处理问题时也是无处不在，无时不有的。因此，意志与哈佛经理 和领导工作是寸步不离，形影相随的伙伴。Ⅱ 随机应变的行为能力 应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。 是复杂的现代领导活动对哈佛经理的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆 满成功的一个先决条件。Ⅱ 具有应变能力的领导人才，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及 时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验，对改革中遇到新事物、新工作，能 够倾听各方面的意图，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩， 不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺 竿头，更进一步。Ⅱ 哈佛经理在工作的过程中，要根据事物的发展变化的审时度势地作出机智果断的应变，在当 今世界，事物各方面的发展日新月异，千姿百态。但就其和领导活动的关系而言，归纳起来， 主要是两种情况：其一是变化尚未偏离领导活动的前进方向的阶段；其二变化明显偏离领导 活动的前进方向的第一阶段。Ⅱ 对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本性的变动，只需要适当地对方案作某些 局部的调整，以适应变化的环境。 但是，对于发生阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推 倒重来”。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件” 和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划的修定，到生死攸关的政治斗争的处置；从微 妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判；都需要有机智的应变能力。随机应变的能力， 能使哈佛经理在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。 但是，“应变”必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件， 尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。无原则 的灵活“应变”，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代哈佛经理的应变能力，是建立在 科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地“刹 车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面 的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目 标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现被哈佛经理和作用对象(即客观环境)的情况发生变化， 按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策， 将领导活动继续引向胜利。 游刃有余的协调能力 疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力，工作中哈 佛经理需要同这三者各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和 掌管的工作性质是不尽相同的。哈佛经理能否与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上 下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。现实中的领导活 动中，哈佛经理都需要花很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系。Ⅱ 用来妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。我们认为，概括起来， 主要是把握好四个环节。Ⅱ 1. 尊重Ⅱ 每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。 尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等等。尊重 是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的 一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同 级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。Ⅱ 尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系， 是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在“服从”上，对于上 级交办的工作要不折不扣的完成；对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适 当的方式说明，不能阳奉阴为；自己所作的决策的工作要尽量向上级汇报，让上级知道，不 能处处“架空”上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在 微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。Ⅱ 尊重同级表现在 相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互 配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短 处，对自己多看短处，少看长处。Ⅱ 尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下 级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。Ⅱ 2. 了解Ⅱ 所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其 所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。Ⅱ 了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图，以及与自己在微观和 局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。 了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。Ⅱ 了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变 化，以利于调动其积极性。Ⅱ 3. 给予Ⅱ 在工作中，按对方最希望的方式，给予对方所希望获得的支持、帮助、信任……是很重要的。Ⅱ 上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的 融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下级最希望获得的是上级的“信任”， 在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。Ⅱ 4. 索取Ⅱ 任何领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支 持、帮助和合作。这就是说需要“索取”。Ⅱ 在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样的非份要求，要了解上级能够提 供什么，愿意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级要求配合时，要看这种配合是 否给同级带来麻烦，是否是同级力所能及的；要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪 些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。Ⅱ 左右逢源的语言表达能力 语言表达能力是哈佛经理的一项重要能力，也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、 社交能力、以及性格、风度。哈佛经理在工作中主持会议、制定政策、文件，上传下达工作 指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。 哈佛经理的语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。语言 的分量是由词意和态度两因素构成。词意是指语言的本意，态度是指表达时的轻重缓急和所 持的表情、情绪。语言的词意要求语言能准确的表达思想，不要词不达意，废话连篇。 哈佛经理需要注意语言分量，贬意的语言分量过重，容易令人伤心，背上思想包袱；如果过 轻，则达不到启发人、震动人、教育人的目的。反过来，褒意的语言过重，容易使人骄傲自 满；过轻则对人起不到鼓舞作用，也许会令人失望。Ⅱ 哈佛经理语言的逻辑性，就是要使语言严谨、有条有理，无懈可击、令人信服，要做到前后 呼应，因果联系紧密，这样就能紧扣听众的心弦；否则，就会显得罗嗦，冗长，言之无物， 东扯西拉，令人乏味。Ⅱ 语言的幽默感，能使哈佛经理更好地团结群众，造成亲松、愉快的气氛，促进与被哈佛经理 的思想，感情的交流，使群众更容易接受自己的观点、主张和思想意图。同时也有助于改善 哈佛经理自己的形象。Ⅱ 语言表达能力分为口头语言表达能力和书面语言表达能力。Ⅱ 口头表达能力，也就是口才，就是将自己的思想、观点、意见、建议运用最生动、最有效的 表达方式传递给听者，对听者产生最理想的影响效果的一种能力。哈佛经理的口头表达能力， 主要包括：在各种会议上的演讲能力；对不同对象的说服能力，以及面对复杂情况应付各种 “对手”的答辩能力。Ⅱ 在新闻传播日益先进的现代信息社会，各级哈佛经理都有可能随时遇到记者的采访；都要在 必要的会议和必要的场合发表演说；在各种社会活动中，随时有可能主动或被动地答辩一些 问题，哈佛经理的口才就表现出其重要性。Ⅱ 文字表达能力，就是将自己的实践经验和决策思想，运用文字表达方式，使其系统化、科学 化、条理化的一种能力。文字表达能力是哈佛经理必须具备的一种能力素质，古今中外，杰 出的领导人才都具有优秀的文字表达能力。Ⅱ 作为现代哈佛经理更需要优秀的书面表达能力，现实生活中有一些领导在缺乏书面表达能力， 凡事都由秘书代劳，这样使自己的领导潜力得不到更进一步的发挥。而那些具有良好的书面 表达能力，善于总结经验，使自己的决策思想条理化、系统化、规范化的哈佛经理将脱颖而 出。Ⅱ 扎实全面的技术能力 专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识，并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业 技术难题的一种能力。Ⅱ 在现代领导活动中，领导人才为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识，尤 其是在实行社会主义市场经济，世界科技日新月异的今天，哈佛经理的专业技术知识更为重 要。Ⅱ 历史上，因为哈佛经理的专业技术知识缺乏而导致决策上失误的例子不胜枚举，发人深思。 70 年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人带来了廉价的电力，控制了水 旱灾害，灌溉了农田，给埃及的工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是，由于有关部 门领导人缺乏保持生态平衡的专业技术知识，在这个至关重要的问题上，未作好周全的决策， 导致了尼罗河流域生态平衡的破坏，遭到一系列始料不及的自然报复。Ⅱ 由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍 化、贫瘠化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、 港口、国防工事等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的 渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河上游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血 吸虫和疟蚊的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达到百分之八十甚至 百分之百。这些由于领导缺乏专业技术知识而带来的损失，使埃及付出了沉重的代价。 Ⅱ □ 不断进取的创新能力 因为领导活动具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。 这种创造性的活动就需要哈佛经理具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日 新月异，信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼 即逝。哈佛经理如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自 己的工作处于被动。Ⅱ 不断进取的创新开拓能力，是社会主义现代哈佛经理必须具备的能力之一。时代在前进，处 在这种时代潮流中的各级哈佛经理，如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃；没有开拓 创新的能力，就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力， 永不衰竭的进取心，任何艰难困苦，落后保守势力都不能阻挡我们前进的步伐。Ⅱ 第三十二任总统，著名的资产阶级政治家罗斯福也是一位极具创新能力的哈佛经理。1929 年——1933 年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济大危机，其中以 美国所受的危害最深。当时的美国总统胡佛面对日益严重的经济危机，只知道墨守成规。还 是一味推崇亚当·斯密提出的，一百多年来对资本主义经济发展起过大推动作用的“看不见的 手”理论，奉行自由放任的经济政策。1932 年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观 的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析 其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。后来，他采纳凯 恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。罗斯福总统为美国人民实 行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长， 也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。罗斯福的 新政，也是他能够成为二百多年来最具影响力的总统的原因之一。 由此，我们可以看到，每一个成功的哈佛经理都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危 机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力， 当上总统，并成为一代杰出的哈佛经理。 Ⅱ 三、哈佛经理能力素质的锻炼与培养 哈佛经理的才能，包括了前述的统帅能力、意志能力、应变能力、疏通、协调能力、语言表 达和专业技术能力、创新开拓能力等等，是一个内涵十分丰富而又极其复杂的综合概念。它 在形成和发展过程中，必然要受到其他各项内在要素的明显制约和影响。因此，领导人才在 锻炼和培养自己的创造才能时，就不能局限于单纯从成才的方面去寻求提高的捷径，而必须 在多方面打好扎实的基础，付出艰苦的努力，以求得创造才能的综合性提高。譬如：通过提 高道德水平来培养“正才”，防止“邪才”；通过提高见识水平，来培养“明才”，防止“盲才”； 通过提高知识水平，来培养“通才”，防止“偏才”；通过提高健康水平，来培养“壮才”，防止 “弱才”。Ⅱ 领导才能的锻炼和培养，主要有三种途径。一是通过实践来增长才能；二是通过学习来增长 才能；三是通过竞争和自我否定增长才能。Ⅱ Ⅱ□在实践中增长才能 分析判断能力、决策能力、应变能力、知人善任能力、表达能力等等都需要通过实践的锻炼 来培养。Ⅱ 要提高分析、判断能力，善于通过现象看本质，抓住事物的主要矛盾，就需要深入实际，了 解实际情况，只有这样，才能够根据事物变化、发展的情况，找出其规律，结合其具体情况 来抓住其本质，分析、判断出其发展趋势。否则，不深入实践中锻炼，隔山观海，便不可能 培养准确的分析判断能力。Ⅱ 决策能力更需要从实践中锻炼和培养。事物是多种多样、变化多端的，客观情况和环境也是 复杂多变的。哈佛经理只有投入到实践中去，才能够积累经验，根据变化中的情况来选择最 优方案；而风险决策的精神和当机立断的能力更需要丰富的实践经验才能做到。如果没有丰 富的实践经验，就没有可靠性、科学性可言，那便是鲁莽、冲动的行为。Ⅱ 知人善任、争当伯乐，就需要在实践中去发现他们的专长，并且根据这些专长委以不同的责 任。如果离开实践活动的培养，就不容易识别一个人身上真正的最出色的能力和专长。 显而易见，语言表达能力只有实践中不断的锻炼，不断地总结经验，才能够培养的，离开实 践的锻炼，就不可能有语言表达能力的提高。Ⅱ 此外，应变能力，组织指挥能力等都需要在复杂多变的事物和情况的实践中锻炼，积累一些 实践经验，才能培养在不同的环境下的应变能力和创造能力。Ⅱ 实践能够增长才能。但是对于不同的人来说，每次实践活动所培养的才干却往往是不一样的， 这里就有一个实践的“效率”问题，善于从实践中锻炼和培养才能的哈佛经理，都能在实践中 多看、多思、多问、多记、反复检验，反复调查，不断总结，吸取教训。Ⅱ Ⅱ □ 在竞争和自我否定中增长才能 竞争对人能起到激励的作用。竞争能产生压力，压力又变为动力，在动力的推动下，竞争双 方都提高了能力。Ⅱ 哈佛经理要敢于进行健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己才能高、领导成绩 突出的哈佛经理，就要向他们学习，并要敢于超越他们；对于和自己在一个起跑线上，能力 相当的哈佛经理，就要比谁的能力提高得快，领导成绩谁突出；这样有一个目标，就能够激 励自己迅速地提高领导才能。Ⅱ 自我否定，就是一种同自己的竞争。“今天的我，一定要胜过昨天的我”。这就是一种自我否 定。比如，昨天的演说和今天的演说相比，今天是否有些长进?昨天找一个职工谈话，不到 五分钟就谈崩了，今天再找他谈话，能使他醒悟吗?我去年能管好五百人的企业，今年能管 好二千人的企业吗?……通过这种自我否定，也能激励自己迅速增长能力。Ⅱ 竞争和自我否定，向你指出了新目标，新的方向，提出了新的要求、新的希望，使你产生了 新的压力、新的动力；迫使你去寻求和探索新方法、新的途径、新的手段。尝试运用新的思 维方式，新的行为方式和新的工作方式去从事领导工作。Ⅱ 竞争和自我否定，是一种特殊的学习和实践，也需要不断地总结成功经验，吸取失败的教训， 使自己的领导能力得到不断的提高，努力防止领导能力在原来的水平上徘徊，甚至下降。 Ⅱ □ 开拓型人才的素质特征 一个开拓型企业经营管理人员，应有坚定的信念、优良的品德、坚韧的精神、必胜的信心、 巨大的魄力、充沛的精力、渊博的知识、丰富的经验、优异的才能等素质特征。具体表现在：Ⅱ 1. 开拓型人才必须是战略家 现代市场，已不是狭隘的市场，它是没有国界限制，没有意识形态限制，是国际性的世界大 市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个企业要想在开放的国际市 场上求生存、求发展，企业经营管理人员必须有战略眼光，根据外部环境的变化或者说将来 的变化作出企业战略，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。Ⅱ 决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，经营管理人员通过“谋”和“断”两大职能来 决定组织中的重大问题。经营管理人员关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备 选方案的“背景”了如指掌，只有这样，最后才会充满信心，胸有成竹地作出决断。 开拓型人才必须是一位宣传鼓动家Ⅱ 经营管理人员要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述念, 扭转 看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观。从而使企业内部全体员工产生持久的凝聚力， 并在组织外部社会大众的心里植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社 会环境，更广泛地传播自己的企业文化，提高自己企业的知名度和无形资产。Ⅱ 3. 开拓型人才必须敢于创新Ⅱ 一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒 险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。Ⅱ 艰苦创业精神，也是很重要的。一个人光想不做，遇到困难就退避三舍，没有一种拼博精神， 永远也不会梦想成真的。Ⅱ 4. 开拓型人才必须充分显示自己的个性 开拓型人才最重要的内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。 开拓型人才的个性特征一般包括：Ⅱ (1)主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。Ⅱ (2)洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。 (3)变通性：善于举一反三，能想出较多的点子，提出非凡的见解。Ⅱ (4)疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。Ⅱ (5)独创性：有独出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。Ⅱ (6)自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。Ⅱ (7)坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。Ⅱ (8)想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。Ⅱ (9)严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美。Ⅱ (10)幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。Ⅱ (11)勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。Ⅱ (12)狂劲：表现在对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光 辉顶点。对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标的大胆追求。 哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第二章 哈佛经理的语言能力 Ⅱ第二章 哈佛经理的语言能力 说话的秘诀 你和对方的谈话业已开始，在交谈进行中，希望你能分出一部分精力来，留心你的声音。首 先你要留意自己，说话是不是太快了些？如果有些说得快而清楚，有些快而不清楚，简直使 人听了等于没听，口吃的毛病往往是由此而来的。因说话太快而致字音不清，固不足道，即 使快而清楚，也不足效法的。你虽有说话很快的本领，但听者不一定有听得快的本领。说话 目的在于使人全部明了，别人听不清，就不懂，就是浪费。训练你自己，说话时声音要清楚， 快慢要合度。说一句，人家就听懂一句，不必再问你——你要明白，陌生人或地位比你低下 的人是不大敢一再请你重说的。Ⅱ 你说话的声音不太响吗？在火车里，在飞机里，或者是在别人放爆竹的时候，提高声音说话 是不得已的，但是平时就不必要也不能太大声了。试想在宁静的黄昏，树下谈心，或在温暖 的炉边，围炉叙旧，高声谈话是如何粗鄙与煞风景啊!在客厅里，过高的声音会使主人嫌恶 的，如果在公共场所，便会令你的同伴感到难堪。除非对方是聋子，否则，你说话时要记着， 他并不是聋子。Ⅱ 你说话虽然不太快也不太响，但你要明白在谈话中，每句话声调也该有高有低，有快有慢的， 因此，你要学习怎样调节它。抑扬顿挫是获得听众的唯一秘诀。在乐曲里，不是有极快、快、 略快、慢、略慢、最慢等快慢符号吗？不是也有极强、强、渐弱、弱、极弱等强弱符号吗？ 若希望你的话如同音乐一般的动听，不可忘记在应快时要快，应高时要高，应慢时要慢，应 低沉时低沉，流水般毫无抑扬顿挫的说话，是最易使听者疲倦的。 说话有节奏，快慢合适，这是使你的话充满情感的方法。请常常留心那些使人听而忘倦的人 的说话方法，请常常留心那些舞台上的名角念词的方法，这是最好的参考。你必须细细揣摩， 在叙述一件事情的过程中，或发挥一点较长的意见时，这是很有用的。Ⅱ 知道怎样去运用声音、语调和姿态等，还是不够的，说话的方法是将字眼变成声音，现在让 我们试着研究怎样使用字眼。说话要越简洁越好，字眼不可多用，有些人叙述一件事情，拼 命说着许多话，还是无法把他的意思表达出来，结果对方费了很大的时间与精神，却抓不到 他话中的意思。所以，话未说出时，应先在脑里打好了一个自己所想表达的意思轮廓——一 个极简单的轮廓，然后根据这轮廓叙述出来。Ⅱ 要答应别人一件事时，最多只要说两个好字已经够了，但有些人却好好好好好……地一连说 上十几句，这种重复使用，不仅浪费，而且可笑。譬如说“明天好”，有人就说成明天好明天 好明天好……其实用复句的时候，除非是要特别引人注意，或特别增强话中的力量时才用得 着，在平时，这种习惯还是避免为佳。如果你是个太讲究客气的人，你还是改变一个作风吧! 因为过犹不及，凡事要适可而止。把客气话说得太多，反而使人讨厌。同样的名词不可用得 太多，我听见一个人解释物质不灭的原理时，在几分钟内，把从科学的观点上说的一语运用 了二三十次，无论什么新奇可喜的名词，多用便会失去它的价值，第一次用花来比喻女人的 人是最聪明的，第二次再用的人便是蠢才了。人谁不好新鲜呢？每说一事，要创造一个新名 词，把一个名词在同一时期中重复来用，是会令人生厌的。Ⅱ 同一个名词不可同时用来形容各种对象，某次见一幼稚园教师说故事，说到公主，她说，这 公主很美丽的；说到太阳，她也说：这太阳很美丽；此外说到水池、小羊、绿草、远山等， 无不用很美丽三个字来形容。她为什么不用可爱的、柔嫩的、光亮的、迷人的等字句来调剂 一下呢？这不是可以增加听者的兴趣吗？ Ⅱ当一个语句成为你的口头禅时，你就很容易被它束缚着，以致无论你想说什么，也不管是 否适用，都会脱口而出，这毛病使人觉得可笑。你或许爱说“岂有此理”，也许爱说“我以 为”，也许爱说“俨然”，也许爱说“绝对的”，也许爱说“没问题的”，这些和你所说的意义毫 不配合的口头禅，还是极力避免吧。Ⅱ 字为文章之衣冠，言语为个人学问品格的衣冠。有许多人相貌堂堂，看上去高贵贤达，但是 不开口还好，一开口，则满口粗俗俚语，使人听了恶心，刚才敬慕之心，全部消灭，这情形 并不少见。可惜的是，有些人并非学问品格不好，不过一时大意，犯了这习惯，自己不知道 改正而已。俏皮而不高雅的粗语俚言，人们初听时觉得新鲜有趣，偶尔学着说说，积久便成 习惯，结果是随口而出。那些话试想在社交场上，给人听见了，会发生怎样的反感呢？在若 干学校里，常有其特殊流行的俚语，虽可在校里大家当为有趣的话说说，但在学校外面，就 以少说为佳。不习惯说这话的人，听到时会觉得难堪的。所以，不妨用幽默而有趣的话来表 现你的聪明和活泼、风趣，但不可用低级的话来表示你的鄙劣、轻佻和浅薄。在一个陌生人 的面前，一句不当的话是会立刻降低你的地位的。Ⅱ 太深奥的名词不可多用，除非你是和一位学者讨论一个学术上的问题，否则，满口新名词， 即使用的恰当，也是不太好的。把主观的、形而上学的、一元论的、二元论的、形象、典型、 半导体、光年等名词，对一个新朋友说是不好的，除非是非用不可的时候。随便滥用学术上 的名词，听不懂的人根本不知道你说什么，且会以为你有意在他面前炫耀你的才学；听得懂 的人则觉得近乎浅薄。曾见一个交际花，她每说一句话，差不多都是用各种名词串起来，其 实这并不会使人发生好感。 □ 说话的技巧 如果你能和任何人继续谈上十分钟而使对方发生兴趣，你便是一等的交际人物，因为“任何 人”这个范围是很广的。“这个人”也许是个工程师，也许是个法学家，或者是个教师，或者是 个艺术家，或者是个打石工人，总之，无论三教九流，各种阶层人物，你能和他谈上十分钟 使他感到兴趣的话，真是不容易。不过不论难易，我们总不能不设法打通这道难关，常见许 多人因为对对方的事业毫无认识而相对默然，这是很痛苦的。其实如果肯略下工夫，这种不 幸情形就可减少，甚至于做个一等的交际家也并非难事。Ⅱ 一个无知识的人，当然不能希望他在说话中应对如流。学问是一个利器，有了这利器，一切 皆可迎刃而解。你虽不能对各种专门学问皆作精湛的研究，但是所谓的常识却是必须有的。 有了一般的常识，倘若能巧妙地运用起来，那么应付任何人作十分钟的兴趣谈话，我想是不 难的。每天的报纸，每月所出的各种有名杂志，都是必须阅读的，这是最低度的准备工作， 如果你想在谈话中出人头地的话，世界的动向、国内的建设情形、本地的一般经济状况的趋 向、科学界上的新发现和新发明、世界所注目的地方特点或人物的特性、以及艺术的新作、 时髦的服饰、电影戏剧作品的内容等等，皆可从每日的报章和每月的杂志中看到。若能如此， 不论应付各种人物，自然胜任愉快。Ⅱ 你自己不懂法律吗？但遇到了律师你不妨和他谈最近发生的某件案子，你供给他案情，其余 的法律问题，让他说好了。有一间美容院，生意兴隆为当地之冠。有人去问他发达的理由， 店主人坦白承认，完全由于他的美容师在工作时善于和顾客攀谈之故。但怎样使工作人员善 于说话呢？简单得很，店主人说：我每月把各种报纸杂志都买了回来，规定各职员在每天早 上未开始工作前一定要阅读，当为日常功课一样，那么他们自会获得最新鲜的说话资料，大 博顾客的欢心了。倘若你说你不高兴看书报，或者你说没看书报的工夫，那么请你不必再研 究说话的艺术了，连书报都不爱看，都不肯找出时间来看的人，我们不敢期望他在任何一项 门类里成功。因为无论要达到什么目的，不劳而获的方法，世界还没有发明呢!Ⅱ 一种苦味的药丸，外面裹着糖衣，使人先感到甜味，容易一口吞下肚子去。于是，药物进入 胃肠，药性发生效用，疾病也就好了。我们要对人说规劝的话，在未说之前，先来给人家一 番赞誉，使人先尝一些甜，然后你再说上规劝的话，人家也就容易接受了。 Ⅱ如果你要人家遵照你的意思去做事，总应用着商量的口气。譬如有一位主管要求属下做事 时，总是用着商量的口气说：“你看这样做好不好呢？”假使他要他的秘书写一封信，他把大 意讲了以后，再要问一下：“你看这样写是不是妥善？”他看了要修改的地方，他又说道：“如 果这样写，你看怎样？”他虽然站在发号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所 以不应当用命令的口气。Ⅱ 假如你正在兴高采烈地跟许多朋友畅谈的时候，突然来了一个不速之客，东拉西扯地谈些煞 风景的话，把融洽气氛扰乱了，这正如有人把你兜头浇了一盆冰水一样的感觉，这种不知趣 的人便是不懂得察言观色，人人在背后一定骂他一声冒失鬼。所以我们每次接触到一个人物 时，必须先看四周的环境，并明白对方近来的生活情形如何，倘若对方正是得意的时候，你 不可在他面前光说不得意的话，俗话说得好：得意人面前不说失意话。Ⅱ 凡是伟大的人物，他们精通全盘的战略，在必要时，而且应该有自卫的举动时，他就会挺身 战斗，不仅为了维持自尊心，也是使人瞧得起自己!他们更知道利用发怒来支配人，因为唯 有弱者才没有敌人! Ⅱ 你若具有一般的常识，即使你不能有各种专长的学问，也足够应付各式各样人了。因为 即使你不能应付如流，你总会提问题。问话，是使对方开口的万能钥匙。假定你的对手是医 生，你对于医学虽完全是门外汉，你就可以用问的方法来打开这局面。从近来的霍乱症状谈 到生冷食品，谈到维他命，谈到药品，谈到补品等等，只要你不讨厌，你可一直逗他谈下去。 遇到房地产经纪你可以问他近来地价的起落，遇到教师则问他学校的情形、学生的素质和倾 向。总之，问话，是一个打开对方话匣的最好方法。Ⅱ 问话最要注意的是：问及对方所知道的问题，问对方所最内行的问题。如果你不能确定对方 能否有充分力量答出，那么还以不问为佳。譬如问一个医生：去年本市发生的肺病有多少宗？ 这是不容易记忆的。要是对方的答话不大清楚，不仅会伤及答者的体面，而且双方皆感没趣。 总之，不能一击而中，使对方滔滔如决堤，就不是上乘的谈话艺术。关于政治意见者不宜问， 除非你的对手是一个政治家或政论家或权威人物，因为普通人对于政治见解最为分歧，他不 知你有何背景，亦不知你有无成见，聪明的人大抵不会开诚布公去答复这种问题的，所以还 以不问为佳。Ⅱ 你对某些问题得不到圆满的答复时，是可以继续问下去的，但有些问题不宜一问再问。你问 对方住在那里，如果他说在某地区，你就不宜再问在某街某号。如果他高兴让你知道的，他 一定主动详细地说出，而且最后还要补上请你光临的客气话。否则便是不想让别人知道，你 就不可追问了。其他诸如年龄、收入等也一样的不该问或适可而止，以免误会。Ⅱ 如果对 方是同业，就绝不可问他的营业情形，同行相嫉，这是一般人的毛病。因为他答复你时，若 不是对其同业过于谦逊地誉扬，便是恶意的诋毁。在一个人面前，提及另外一个和他站在敌 对地位的人或事业，总是不大聪明的事。在日常交际中要知道：不可问及别人饰物的价钱， 不可问报纸刊物的销数，除非知道他的刊物是一二流，使对方说出而无愧的；不可问女子的 年龄，除非她是六岁或六十岁左右的时候；不可详问别人的家世、不可问别人用钱的方法； 不可问别人工作上的秘密，如化学品之制造的方法等。凡对方不知道，或不愿人知道的事情 都应避免。问话的目的是引起两方的兴趣，不是使任何一方没趣。若能令答者起劲，同时也 能增加你的见识，那是使用问话的最高本领。Ⅱ 有人说：“倘若我不能从任何一个见面的人那里学到一点东西，那就是我的处世失败。”这话 可发人深省，这往往是受人欢迎的。所以请记着，问话不仅可以打开了谈话的局面，而且你 可以由此增益学问。Ⅱ 问话是表示虚心，表示谦逊，同时也表示尊重对方的意思。“替我把信寄了吧!”就远不如请帮 我寄了这封信。后者使人听了舒服。对于一件事情不明白，就不妨请教别人，自作聪明是最 吃亏的。一个肯坦白求教的人，最能取得别人的欢心。可是怎样问呢？这问题也值得研究。 问话的方法多种，收效自有高低的分别。高明的问法使人心中喜悦，而愚蠢的问话则只有引 起对方发笑甚至反感的危险。向一个女子问：“你喜欢男子吗？”这真是一个蠢到无以复加的 问题。你一定说，这个人实在太不用脑筋，可是你自己如何呢？Ⅱ “这蛋糕新鲜吗？”你是否曾经向一个售卖糕点的店家问过类似的话，而且还问过多次这种问 话，你不但得不到真实的回答，还会使对方心里好笑的。你跑到酒馆里点菜时，问那些服务 员：今天的草鱼好不好？这问题是多余的，因为他一定会说好，除非你是一个熟客人。倘若 你用另一种方法：今天有什么好的海鲜？那么效果就完全不同，你也可以吃到真正的海鲜。 “今天的草鱼好不好？”和“今天有什么好的海鲜？”这两种问法，引起心理上的反应是完全不 同的。前者你所问的不过是一样东西，只有好或不好的两个答案。为顾全店家招牌，他不能 说不好，并且一样东西好不好的标准是很难说的。标准既不易定，则他觉得说了个好字并不 能说是欺骗你，即使今天的草鱼并不很好。你所问的只是草鱼，似乎心目中除了此鱼不爱吃 别样。为了要讨好你的缘故，更觉得对你说好是他的责任。Ⅱ 结果，吃亏的是你，他只不过说说而已，吃下去真的好不好，他并无多大责任，如上面所说， 好坏没有一定标准。至于你开始便问今天有什么好的海鲜？表示胸无成见，不管什么海鲜， 只要好便行。这表示你自己谦虚，不自作聪明而请教于他。这句话的意思很广泛，它不是今 天的海鲜好不好，却是今天有什么好的海鲜？答者甚至可以说，今天没有什么好的海鲜，但 今天的盐水鸡又肥又嫩，值得一试。所以他答的范围是可以很大的。这位侍者见你首先求教 于他，他的自尊心得到满足，心中早已高兴。海鲜的范围既广，只要把各种海鲜比较起来， 把当天最好的介绍给你便行，这工作较易应付。你既然全部请教他，他倒不敢不负责，自然 会把最好的介绍给你。由此看来，问话虽是小事，但提问技巧却要相当考虑研究了。 据说，某地一般茶馆因为有些客人在喝可乐时放个鸡蛋，所以侍者在客人要可乐时必问一句： 要不要鸡蛋呢?某心理学家应邀到一家茶馆里去研究如何发展营业时，他就说不应问：“要不 要加鸡蛋?”而是要问：“一个还是两个鸡蛋?”这种问法绝对有把握可以多做一个鸡蛋的生意。 Ⅱ 说到在交际场合的问话，最要紧的也是语气温和、态度谦恭。有些事情首先不可自己存有成 见，与其问“你很讨厌他吗?”或是“你很喜欢他吗?”不如问“你对他的印象怎样?”但有些却不妨 先装成有成见。对一个看来有四十岁的人问“你今年有三十岁了吧?”是比问“你今年多大年 龄?”要好得多的。Ⅱ 我们在劝导人家之前，自己须得先来想一下，假如人家对我这样劝导，我当怎样?我们这样 一想之后，就知道当众的指斥已经很不高明，就是两人在一室之内，没有第三者在前，你即 使爽直的指出他的错误而向他规劝，他还是不大甘心的，所以，我们即使不是当了众人之面， 但是规劝的言辞，也得委婉，务使对方不致难堪，这才能真正达到规劝的目的。Ⅱ 不要用 命令的口吻向人家说话，你要人家遵照你的意思去做的时候，总应用着商量的口气。譬如你 要你的秘书写一封信，你把大意讲了以后，不妨问一下：“你看这样的写法是不是妥善？”等 到秘书写好，你看到需要修改的地方，你不妨说：“如果这样写，你看怎样？”他虽然站在发 号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所以不应当用命令的口气。Ⅱ 一个男子 处在几个女子当中的时候，最不易找到一个插入谈话的机会，因为有些女子绝不会为旁边的 那个男人着想。她们开始谈头发、谈衣服、谈胸饰、谈鞋，以致那唯一的男子虽不完全外行， 也不好意思插进去。怎么办呢？如果不愿保持缄默，又不便跑开，他就必须设法打破这局面。 他应该设法把谈话的范围引到较广阔的境界。 Ⅱ你不能谈政治、社会问题，在女人占优势的场合中，这些题目绝不能引起兴趣，引起共鸣 的，除非那些人是社会的活动家，所以，你应该就她们所最感兴趣的话题展开。你可以说： “听说外国人最近发明了一种以人造纤维织造的丝袜，可以久穿不坏。”像这样一句投其所好， 又引起好奇的话，是一句很适当的转变话题的开始。此后，你可以渐渐转入某人的发明事业， 再转到电影、风俗习惯等，以一种主动的姿态，把她们刚才所谈的头发衣服之类的话题抛往 九霄云外，开始了新的谈话，你便不致于被冷落了。Ⅱ 一个女子夹在许多男子当中的情形就有点不一样了，不消说，男人与男人之间，所谈话题是 广阔的。也许是政治，也许是社会问题，也许是事业上的。女子处在这种场合时，她可以一 直保持缄默，但必须保留一种倾听的态度，如果一个女子要想法把话题转到头发衣饰方面是 不可能的，男子们决不能对此种题目保持长久的兴趣。Ⅱ Ⅱ □ 说话的能力 善于谈话的人，可以把他的生活弄得非常有趣。对于一般不会谈话的人，要知道随时随地都 有机会作谈话的练习。练习的机会多，改进的机会也多，而且，练习谈话的效果，也是很容 易看到的。到处都有你练习谈话的题材，到处都有你练习谈话的对象。不过，事先，你必须 先分析一下自己的谈话能力。一般人都不能算是很会说话，但也不能说对于说话一窍不通。 大多数人都多多少少有一点长处，懂得一点谈话的方法，只不过没有郑重其事地、科学地去 研究而已。假使你有决心把谈话的能力提高的话，请回想一下自己过去的谈话经验。Ⅱ 首先要反问自己：Ⅱ我是不是见了别人，就觉得好像无话可说的样子？Ⅱ我是不是很难找到 一个大家都有兴趣的谈话题材？Ⅱ我是不是常常说些犯了别人禁忌的话？Ⅱ在我发觉我的 话使别人发生反感时，我是不是很狼狈？Ⅱ我能不能把所要谈的问题，用各种不同的方式来 谈，以适应每一个不同的对象？Ⅱ我是不是在某些人面前，有很多话说，而在某些人面前， 就一句话也说不出来呢？Ⅱ我是不是在遇见别人不同意我的意见时，我只有再三地重复我已 经说过的话呢？Ⅱ我是不是喜欢和别人发生争执？Ⅱ我是不是常常被人说我固执呢？ⅡⅡ对 于比我年纪较大，或是地位较高的人，我有没有给以适当的尊敬呢？11 我跟别人谈话时， 我的态度有没有错误？12 我能不能根据别人的态度，来调整自己的态度？13 我是不是不能 引起别人发言？14 我是不是能使谈话很顺利地进行而不中断？15 我是不是能够很自然地改 变谈话题材？16 我是不是不知道应该在何处结束我的谈话？17 我是不是口齿不清？18 我 的声调是不是不悦耳？19 我是不是常忘记别人姓名？20 我是不是常用一些俗话？诸如此类， 必须先划清楚自己究竟在哪一方面发生了困难，这样，当我们谈到那些问题的时候，你才会 特别加以注意。Ⅱ 可是无论你有多少困难，你也不必灰心，即使你现在像哑巴一样不会说话，我们也有办法把 你医好的。假使你真有诚心解决不会说话的问题，就千万不要偷懒。你用个本子，逐项地记 下你每一个问题，并且把你过去的经验也记录下来。例如你要记起来究竟在什么人的面前， 你感觉到无话可说？为了什么原因呢？你要自己先想一想。单是这样还不够，你最少用一个 星期的时间，留心地观察一下，你跟别人谈话的情形。到一个星期的结尾，你再在那个本子 上，记下你应该最先改进哪一点。然后一个星期跟着一个星期下去，一面看书，一面研究你 自己的情况。一面看看书中所讲的，能不能解决你的问题，一面又把你自己经验所得，记在 本子上。如果你肯这样实行，在三个月之内，你就可以得到惊人的进步。 有人说口才是靠天份，这句话是不可信的。一个人的口齿之所以伶俐，是因为运用字句语气， 以及态度发音等有了训练的缘故，其他之外还有什么正确的理由可以说口才靠天份的呢？例 如你说：“我到一家理发店去理发，在××街和××街的转角处。门牌是三六九号。××街正在修 马路。我记得这家理发店是八年前开的。”讲了一大套，别人还是无法知道你这个故事的要点 是什么？你的故事的要点，是你走进了一家理发店去理发，有一个理发师是你中学的同学， 他为什么做起理发师来呢？这才是这故事的要点。抓住要点，并了解听的人兴趣集中在哪一 点上，少用对话，进行要快一点。在重要的关节，讲得详细，其他地方，用一两句话交代过 去就算了。Ⅱ 只要你的办法是对的，向别人表示相反的意见时，不但不会得罪人，而且有时还会大受欢迎， 使人有与君一席话，胜读十年书之感。要知得罪人的不是你的意见本身，而是你对别人意见 的态度。在你表示不同意时，把自己的意见看作绝对是对的，而认为别人的意见简直是愚蠢 幼稚，荒诞无稽，那你就伤了别人，而且还伤得很厉害。因此，在你表示自己意见的时候， 要假定自己的意见也可能有错。你不要逼别人立刻相信你的意见，你要容许别人有充分的时 间来考虑你的意见，而且还要供给别人考虑你的意见的根据。若要别人也和你自己一样地相 信你的意见，你必须供给对方相当充分的资料。叫人足够相信你的意见，既不是盲从，也不 是武断。在这同时，你还要表示愿意考虑别人和你不同的意见，请对方提出更多的说明、解 释和证据来使你相信。你要表示，假使对方能够使你相信他的意见，那么你就立刻抛弃你自 己原来的看法。这样，一方面老老实实地说出自己真正的看法，一方面又诚诚恳恳地尊重别 人的思考能力，这样才是最理想的互相交谈方式。有的时候，如果你自己的看法，和一般的 意见相差太远，你可以事先作这样的声明：“也许这是我的偏见。”ⅡⅡ 说话的艺术 说话的艺术并不是天生的，而是从现实中锻炼出来的。一分天才，九分努力，一个人如果没 有良好的口才，是一件很可悲的事，好像鸟儿没有羽翼。Ⅱ 想要有良好的口才，首先是正确的发音，对于每个字，都必须发音清楚。清楚的发音可以依 赖平时的练习，注意别人的谈话、朗读书报、多听收音机广播，这些均对正确的发音有迅速 的帮助。说话的时候，每一句子要明白易懂，避免用艰涩词汇。别以为说话时用语艰深，就 是自己有学问、有魄力的表现；其实，这样说话不但会使人听不懂，而且弄巧出拙，还会引 起别人怀疑，以为是在故弄玄虚。当然，良好的谈话，应该是用大方、熟练的语句，而且有 丰富的字汇，可以应付说话的需要，使内容多彩多姿，扣人心弦。Ⅱ 说话的速度是不宜太快，亦不宜太慢，说话太快使听的人不易应付，而且自己也容易疲倦， 有些人以为说话快些，可以节省时间，其实说话的目的，在使对方领会你的意思。此外，不 管是讲话的人，或者是听话的人，都必须运用思想，否则，不能确切把握说话内容。当然说 话太慢，也是不对的，一方面既浪费时间，另一方面会使听的人感觉不耐烦。Ⅱ 说话是一 种艺术，也是一种技巧，我们必须认清这种巧妙的方法，然后才能获得成就。在说话的时候 要认清对方，顾虑别人的反应，坦白率直，细心谨慎，常常谈话，但每次不可太长，说话的 时候不可唯我独尊。因为我们谈话的目的是说明一些事情，使人发生兴趣。所以要清晰，要 明示。Ⅱ 信口开河、放连珠炮，都是不好的说话方式，信口开河并不表示你很会说话，相反的，证明 你说话缺乏热诚，不负责任。至于说话像放连珠炮，那只有使人厌烦，因为你一开口，别人 就没有机会启齿了，结果当然是自讨没趣。Ⅱ 在公共场合说话，你要顾及别人的安宁，声音不要太大。假若你是对众人演说，要注意自己 说话声音是否能使每一个人都听得到。形容一件事或是一个人，都必须恰到好处，别以为夸 大之词，可以收到预期的效果；相反的，言过其实，是必定会受人轻视。Ⅱ个人良好的说话， 是包括正确的发音、适当的速度、丰富的语句、话中略含幽默与优美姿态等方面，这些都可 以靠学习和锻炼而成功。Ⅱ 你觉得一个人多说话好呢?还是沉默好?按言语是铁，沉默是金的说法，表示沉默比多话好。 言语是一个人的行为的影子，我们常因言多而伤人，言语伤人，胜于刀伤；因为刀伤易痊， 舌伤难愈。Ⅱ 一个冷静的倾听者，不但到处受人欢迎，且会逐渐知道许多事情。而一个喋喋不休的人，像 一支漏水的船，每一个搭客都赶快逃离它。同时，多说招怨，瞎说惹祸。正所谓言多必失， 多言多败。只有沉默永远不会出卖你，保持沉默便是保护自己安全。Ⅱ 一个说话随便的人，一定没有责任心。话多不如话少，话少不如话好，多言不如多知，即使 千言万语，也不及一件事实留下的印象深刻。多言是虚浮的象征，因为口头慷慨的人，行动 一定吝啬。凡有道德者，不可多言；有信义者，必不多言；有才谋者，不必多言。多言取厌， 虚言取薄，轻言取侮。唯有保持沉默，别人将以为你是一位哲学家。Ⅱ 我们绝对要少说话，尤其是有经验丰富的陌生人在坐时。因为如果多说了，便是同时透露了 自己的弱点及愚蠢并失去了一个获得智慧及经验的机会。Ⅱ 一个人说的少而且说得好，便可视为会谈话者。因此，在我们人生中，有两种训练是不可少 的，那就是沉默与优美而文雅的谈吐。如果我们不会机智谈吐，又不会适时沉默，是很大的 不幸。我们常因说话而后悔；但从未因沉默而后悔。所以，当你对某事无深刻了解的时候， 最好还是保持沉默吧!Ⅱ 少说话固然是美德，但人既在社会中杂处，只能少说却不能完全不说。既要说话，如何说得 又少又好，则此中艺术不可不研究。所以在任何地方和场合，最好能少说话，非到不能不说 时，缄默是值得提倡的。若是到了非说不可时，那么你所说的内容、意义、措词、声音和姿 势，都不可不加以注意。在什么场合，应该说什么?怎样说?都值得加以研究。无论是探讨学 问、接洽生意、交际应酬或娱乐消遣时，种种从我们口里说出的话，一定要有重点，要能具 体、生动。不鸣则已，一鸣惊人。我们虽未必能达到这个境界，但朝这目标走去是不会错的。 要知，为了保持你的话令人重视，永不令人生厌，唯一的秘诀是少说话。少说话的人就能静 静思索，使他说出来的话更为精彩。Ⅱ 做一个有耐心的听者，是谈话艺术中的一个重要的条件。因为能静坐聆听别人意见的人，必 是一个富于思想，和具有谦虚柔和性格的人，这种人在人群当中，最先也许不大受人注意， 但最后则是最得人尊敬，因为他虚心，所以受任何人喜欢；因为他善于思维，所以成为众人 所信仰。那么怎样做一个良好的听者呢?第一是要专诚。别人和你谈话的时候，你的眼睛要 注视他，无论对你说话的人的地位比你高或低，“注视”是一件必须的事情，只有虚浮、缺乏 勇气或态度傲慢的人才不去正视别人。别人对你说话时，不可做着一些绝无必要的工作，这 是不恭维的表示，而且，当他偶然问你一些什么时，你就会因为不留心他所说的话而无从应 付了。其次聆听别人说话时，偶然插上一两句同情的话是很好的，不完全明白时加上一个问 话也是需要的，因为这正表示对他的话留心。但不可把发言的机会抢过来，就滔滔不绝地说 自己的，除非对方的话已告一段落，应该让你说话的时候才可以这样做。再者无论他人说什 么，你不可随便纠正他的错误，若因此而引起对方的反感，你就不能成为一个良好的听者了。 批评或提意见，也要讲究时机和态度，否则，好事会变坏事。Ⅱ 有些人常喜欢把一件已经 对你说过好几次的事情再说，也有些人会把一个笑话说了多次还当新鲜的东西。作为一个听 者的你，此时要练习一种忍耐的美德了，你不能对他说：你已经说过几遍了。这话会伤害他 的尊严，你唯一应做的事是耐心听下去，你心里应该明白他是一个记忆力不好的人，你应该 同情他，而且他对你说时是表示好感，你应该同样用诚意来接受他的善意。但如果说话的人 滔滔不绝，而你又毫无兴趣，觉得把时光和精神去应酬他是十分不值得的时候，你应该用更 好的方法来使他停止这乏味的问题，但最重要的，是不可伤害他的尊严。最好的方法是巧妙 地引出他的第二个题目，而且是内行又是你所喜欢的题目。Ⅱ Ⅱ □说话的难点 说话是双方面的，甚至是多方面的，当一个人站在讲台上面演讲的时候，只有他一个人在讲， 无论他讲的是他自己预先拟好的讲词，或是别人替他准备的讲词，只要他懂得演讲的技巧， 把那讲词明白生动地讲出来，那就完成了演讲的任务。可是要作一次好的谈话，却不只要讲， 还要很善于听，不只要把自己的话讲好，还要善于听别人的话，而自己所要说的话，也不能 像演讲一样，可以事先完全准备妥当，照讲无误，而是要有很多随机应变的才能。Ⅱ 当你面对一个人谈话的时候，如果你只一大套一大套地把自己想好的话讲出来，而不了解对 方的看法和兴趣，不能观察对方对你的话有什么反应，有什么疑问，不能及时地解除对方心 理的症结，那你就不能算是一个好的谈话者。Ⅱ 演讲时，你的思想只顺着一条线发展，不停地讲自己单方面的意见。在谈话时，你的思想至 少要顺着两条线发展，一条线是你自己的，一条线是对方的。一方面你自己当然要有你自己 的立场、态度和推理的方法，一方面你还要懂得对方的立场、态度 和推理的方法，如果你 谈话的对象，不只一个人，那么，你的工作就更为复杂，你所要顾到的方面就更多。因为每 个人的思想、嗜好和推测都是不同的。例如你的说话对象不只一个人，而是两个人，你的工 作就有点麻烦。有的时候，在某一点上，他们甲乙二人都不同意你的意见，而在某一点上， 甲同意你，乙却不同意你：或是正相反，乙同意你，而甲又不同意你；或者，甲和乙都不同 意你，而他们彼此之间也互相不同意。这时，你的思想的线不是两条线的，而且是三条线的。 你必须同时能照顾到这三条线的发展，和它们的互相影响。如果你是一个受过良好训练的谈 话者，你还要避免一个最常犯的错误，那就是你的兴趣不能偏重一个人，而忽略了另外一个 人；也就是你同甲谈得太多，而使乙坐在那里发闷。这里还只是说三个人，如果超过三个以 上，那你就更不容易应付了。所以学会怎样谈话，是多么有趣的一件事呀!Ⅱ 法国大哲学家罗斯费柯说：“与人谈话，如果把自己说得比对方好，便会化友为敌，反之， 则可化敌为友。”说话的影响效力，有如是之大；试看社会上许多名人巨贾贩夫等，要是你说 他们好，好到如何如何，谁不喜欢?一般说来，这就是所谓的拍马屁，但这往往又是具有高 尚的品性者，所不愿为，而且也不容易说得恰当。Ⅱ 让别人先说，一方面是表示你的谦逊，使别人感到高兴，一方面你可以借此机会，观察对方 的语气神色以及来势，给自己一个推测的机会，这不是两全的方法吗?可是现在有许多人总 是喜欢抢先说话，好像自己先说了，便可以压倒对方，或者使对方感到自己是一个不平凡的 人物，同时有许多人一开始说话，便滔滔不绝，自以为是一个长于口才者，须知别人已对你 有了一个恶劣的印象，事实上你已经失败，这实在并不是谈话了，完全是你说人听，以后你 将不受人欢迎，人们见了你只有避而不见了。倘若你是一个商店职员，对一个上门的顾客， 滔滔不绝地在宣扬自己的货物如何优美，顾客对你如簧之舌，天花乱坠的说话，最多也不过 认为是一种生意经，决不会相信就购买的。Ⅱ 我们为什么要和别人发生争辩?起因是由于彼此主张不同，因而彼此结上仇恨，这对于每个 人在社会上生存活动最不好的事情，所谓冤家少一个好一个，因为每一个人都有着他的自尊 心，一个耶稣教的信徒，他相信人是由上帝造出来的，但是，你用达尔文的进化论驳得他哑 口无言，你胜利了，可是，他虽然哑口无言，也未必就抛弃他自己的主张而信仰你的主张， 反之，你使他面红难堪，他就会怀恨于心，结成仇恨，想想看，我们这样做，所得到的不过 是口头上的胜利，而彼此的友谊，便从此完结，这对你究竟有什么利益呢?世人大都自尊自 大，所以，对人说话，第一要尊重对方，你对一个酒徒说喝酒的不对，他自然也要起来为自 己辩说喝酒的好处。不过，这种难免结成冤家的说话的表现，真是多么困难啊!Ⅱ 在社交上，我们也常看到许多人，因为喜欢表示和别人不同的意见，而如此得罪了许多朋友。 所以常常有些人、有些书，总是劝人不要表示自己的不同意。这种作法和这种看法，其实是 很片面的，很肤浅的，而且也是不老实的。无论一个人多么爱面子，除了极少数的极愚蠢的 狂妄之徒外，几乎每一个人，都更喜欢忠实的朋友。 哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第三章 哈佛经理的战略决策的能力 第三章 哈佛经理的战略决策的能力 企业经营战略的概念及其产生 经营战略的概念 战略一词来源于希腊字 strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术 和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。 大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。 战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 Ⅱ 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20 世纪 60 年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战 略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到 20 世纪 60 年代，经营战略 才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。Ⅱ 关于经营战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生 产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认 为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么。总之，经营战略关系着企业 未来的发展方向、发展道路、发展行动等。Ⅱ 还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类：Ⅱ (1)企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。Ⅱ (2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处 销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。Ⅱ (3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。Ⅱ (4)企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。Ⅱ 根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变化、严峻 挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体 现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说，经营战略 是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基 础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调 整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在 和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定 和抉择实现目标的行动方案。Ⅱ 在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈变化、 严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也 就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)目前的环境状况，转变成 适应未来的另一种环境。Ⅱ 要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题：Ⅱ (1)应该变革什么?Ⅱ (2)应该向什么方向变革?Ⅱ (3)应该变革到什么程度?Ⅱ (4)怎样实现这些变革?Ⅱ 这就是经营战略所要解决的本质问题。Ⅱ 总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会， 变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营途径。Ⅱ □ 经营战略的特点 (1)全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。 它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部 活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经 营战略具有综合性和系统性。Ⅱ (2)长远性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时 期(五年以上)内如何生存和发展的统盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的 当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都 是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不 变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化， 解决局部问题的方法都是战术。Ⅱ (3)抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同 时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那 些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行 动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时， 才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关 的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定 经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。Ⅱ (4)纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及 所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲 领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。 经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战 略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营 方案的谋划。Ⅱ 经营战略的上述四种特性，决定了经营战略决策的特点。Ⅱ (1)其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有 经验可循。 (2)其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化 的很少的情报。Ⅱ (3)其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效 果所持续的时间也长，风险也大。Ⅱ (4)评价困难，难以标准化。Ⅱ Ⅱ 二、战略管理过程 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段： 战略规划和战略实施。战略规划是指下列诸方面的决策：Ⅱ (1)规定组织的使命；Ⅱ (2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针；Ⅱ (3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标；Ⅱ (4)决定用以实现组织目标的战略。Ⅱ 战略实施是指下列诸方面的决策：Ⅱ (1)建立实现战略的组织结构；Ⅱ (2)确保实现战略所必要的活动能有效地进行；Ⅱ (3)监控战略在实现组织目标过程中的有效性。Ⅱ □ 规定组织的使命 一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织 为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小 .华 森(Thomas J. Watson，Jr.)论述了组织哲学的重要性，他说：Ⅱ “我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作 为它们一切方针和行动的前提。Ⅱ 其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。Ⅱ 最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备 变革它的一切，唯有信念却永远不变。”Ⅱ华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：Ⅱ (1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。 我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。Ⅱ (2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。Ⅱ (3)我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 有趣的是，在华森表述这 3 条基本信念的 20 年后，该公司董事长 F.卡里(Frank Cary)说：“我 们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但 是在所有这些变化中，这 3 条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”Ⅱ 所 谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确 组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。 此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必 须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位(而 不是严格限制在铁路运输业上)，它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路 公司(Southern Railway Company)确定的宗旨即是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股 金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务， 达到了现在的地位。Ⅱ R.汤塞德(Robert Townsend)把艾维斯汽车租赁公司(Avis Rent-A-Car)的宗旨表述为：“我们希 望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营 业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。Ⅱ 当 .洛克菲勒(John )想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼 油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。 当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了 1890 年谢尔曼反托拉斯 法的建立。Ⅱ 规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P.德鲁克(Peter Drucker)曾有论述：Ⅱ“要 了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工 商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。Ⅱ 因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时， 需要回答下列问题：Ⅱ 1.谁是顾客Ⅱ (1)顾客分布于何处?Ⅱ (2)顾客为何来购买?Ⅱ (3)如何去接近顾客?Ⅱ 2.顾客购买什么Ⅱ 3.顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么)Ⅱ 在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：Ⅱ (1)市场发展趋势及市场潜力如何?Ⅱ (2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化? (3)何种革新将改变顾客的购买习惯?Ⅱ (4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?Ⅱ 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应改变 其经营业务?Ⅱ □ 制定方针 方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑 上说，方针应来自组织的哲学。例如，小 .华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后， 对该公司的一个方针作了如下概括：Ⅱ “开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人(包括最高管理层的成员)讨论 他所关切的管理活动或决策方面的问题。”Ⅱ 方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间 的协调和信息沟通。Ⅱ 方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许 多方面制约着组织的行动，诸如竞争(反托拉斯和垄断)、产品标准(安全性和质量)、定价(效 用)、雇人方式(公民权)、工作条件(职业安全与健康管理)、工资(最低工资)、会计实务(所得 税规章)以及股票保险(证券交易委员会)。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定其 方针。Ⅱ 竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如 此。Ⅱ 在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和 战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织 目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。Ⅱ 长期目标和短期目标 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。 长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现 它的使命，就必须取得这些成果。Ⅱ 组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：Ⅱ盈 利能力；Ⅱ为顾客、委托人或其他对象的服务；Ⅱ雇员的需要和福利；Ⅱ社会责任。 大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。Ⅱ (1)盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：Ⅱ Ⅱ4 年内使税后投资收益率增加到 15%。Ⅱ Ⅱ3 年内使利润增加到 1500 万美元。Ⅱ (2)市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：Ⅱ Ⅱ3 年内使销售总额中的民用品销售额增加到 85%，军用品销售额减少到 15%。Ⅱ Ⅱ4 年内使Ｘ产品的销售量增加到 50 万单位。Ⅱ (3)生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3 年内使每个工人的日产量(每 天按 8 小时计)提高 10%。Ⅱ (4)产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：Ⅱ 两年内淘汰利润率最低的产品。Ⅱ (5)财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来 表示。例如：Ⅱ Ⅱ5 年内使流动资本增加到 1000 万美元。Ⅱ Ⅱ3 年内使长期负债减少到 800 万美元。Ⅱ (6)物质设施。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：Ⅱ Ⅱ3 年中把储存能力增加到 1500 万单位。Ⅱ Ⅱ3 年内把西海岸工厂的生产能力降低 20%。Ⅱ (7)研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5 年内以不超过 300 万美元的费 用，开发一种中价的发动机。Ⅱ (8)组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3 年内建立一种分权制 的组织结构。Ⅱ (9)人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培 训人数或将实施的培训计划数来表示。例如：Ⅱ Ⅱ3 年内使缺勤率降低到 8%。Ⅱ Ⅱ4 年之内以每人不超过 400 美元的费用对 300 个工长实行 40 小时的培训计划。Ⅱ (10)顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3 年内使顾客的抱怨减少 40%。Ⅱ (11) 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3 年内我们对联合行业的资助 增加 30%。Ⅱ 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然 与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面， 都需要建立长期目标。Ⅱ 长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并 且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要 部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后， 目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。Ⅱ 短期目标是执行性目标，其时限常在 1 年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期 目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦 确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。Ⅱ 组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次 的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保 所有目标的一致性(即相互不矛盾)。Ⅱ 一些短期目标的例子如下：Ⅱ (1)下一年使利润增长 5%。Ⅱ (2)本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处。Ⅱ (3)本年内使我们教会成员增加 10%。Ⅱ (4)下一年开设 10 个新的零售商店。Ⅱ 长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。ⅡⅡ 表 Ⅱ战略管理中常用的几个概念Ⅱ -------------------------------------------------------------------------------- 长期目标： 规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年 度。Ⅱ 短期目标： 是执行性目标，其时限常在 1 年以内，是管理人员用来实现长期目标的。Ⅱ 战略管理： 涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的实施。它包括两个方面：战略 规划与战略实施。 战略规划： 与下述决策有关：规定组织的使命、制定方针、建立目标和拟定达到组织目标 的战略。 战略实施： 与下述决策有关：确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战 在实现组织目标中的有效性。Ⅱ 组织使命： 包括说明组织的哲学和宗旨。Ⅱ 组织哲学： 为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。Ⅱ 组织宗旨： 决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。Ⅱ 战略： 说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最 选定的将要实行的方案。 方针： 是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。Ⅱ 　 -------------------------------------------------------------------------------- ⅡⅡ 三、竞争战略 竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动，例如， 革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其份。竞争战略就是在一个行 业里(即竞争产生的基本角斗场上)寻求一个有利竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生 竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。Ⅱ 竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来 看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的 内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行 业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企 业比其它企业更有利可图。Ⅱ 这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竞争战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个 企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优 越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其 地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着 时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休 止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。Ⅱ 行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑 战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而 竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对 其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的 反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。Ⅱ 竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它 的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的 价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势 有两种基本类型，即成本领先和别具一格。Ⅱ 四、关键性问题分析 □ 学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自 己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解 答的方式列出问题。Ⅱ 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加 点要解决哪些问题?将可能有如下的许多回答：Ⅱ (1)在规定的工作时间内努力地工作；Ⅱ (2)缩短午饭时间和喝咖啡休息时间。Ⅱ 一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量 的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应 用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛 医头，脚痛医脚。Ⅱ 现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了 完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足?Ⅱ 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括 将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度 以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利 润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的， 即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用 通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性 就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。Ⅱ 但是，并非只有这样的提 问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗?Ⅱ 这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的， 是指缺乏合适的人选，解决的办法将或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反， 如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此， 解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。Ⅱ 如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用 不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在 任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得 到明确的结论。Ⅱ 强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受 过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性 的意见。Ⅱ 由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们 的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标 的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如 果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因 此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要 的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。Ⅱ □ 问题的抽象过程 抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手 相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。Ⅱ 第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什 么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能 使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。Ⅱ 一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办 法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多 么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问 题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。 实际上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。 Ⅱ □ 关键问题图的运用 关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特 点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问 题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用 这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这 里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度 的。Ⅱ 例如，某一个公司的产品 A 由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降?公 司环境和产品 A 的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。Ⅱ 战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一 张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下：Ⅱ 当产品 A 的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品 A 是按现有规格制造， 并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立 刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿 意放弃多少市场份额，以及如果按产品 A 的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利 润产生什么影响。Ⅱ 如果我们确信产品 A 在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点 应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客 信服产品 A，以它的高价格代表它的高质量。(富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成 功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。)Ⅱ 但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品 A 的高成本转移给顾 客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是 每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价 格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规 划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能 为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，对生产工 程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。Ⅱ 现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后， 得出的结论是产品 A 停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和 价值工程法可以帮助我们形成能使产品 A 在市场上有竞争力的必要条件。Ⅱ 请记住，市场是由产品 A 和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售； 产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生 产同样高质量的产品，其销售价格也都较低(也就是边际利润较少)，那该怎么办?在这种情 况下，如果公司为了降低成本，修改产品 A 的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技 术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场， 原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。Ⅱ 然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔 里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我所描绘的情况中，提高竞争活 力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品 A 同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方 面仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司 发现产品 A 的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法， 我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品 A 的市场 竞争力。Ⅱ 同时，我们的调查也可能表明，虽然产品 A 的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材 料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品 A 的材料规格 或设计，并接受较高的成本。Ⅱ 每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。 市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息 的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作 出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。Ⅱ 正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结 果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。Ⅱ 五、关键因素分析 当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键 功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你 的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一 个真正有竞争优势的地位。Ⅱ 确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法。Ⅱ尽可能 富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；Ⅱ找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公 司，然后分析两者之间的区别。Ⅱ □ 剖析市场 公司将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品由 上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有产品都看作同样的产品，而 是把它们按大小进行分类。Ⅱ 排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，公司就能确定产品市场的各个 区隔，并能辨认出那一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品 ——市场战略，并规定实施区隔战略的职责。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每 个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一 起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。Ⅱ □ 找出成功者和失败者之间的差别 确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。 以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额 的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三 大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。Ⅱ 现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生 什么呢?仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还 往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥 有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖 整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份 额。Ⅱ 如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应 感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公 司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识 这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。Ⅱ 当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。 不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务 的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本 的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基 本的，它决定每个生产者的利润。Ⅱ 相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益 要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也 不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润 上败于竞争对手。Ⅱ 当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染， 政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。Ⅱ 有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐 心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有 义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成 本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。Ⅱ □ 仅确定成功的关键因素还不够 当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后 服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。Ⅱ 在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并 不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。Ⅱ 但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。 试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是， 实际上控制一、二个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。Ⅱ 有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功 能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的 第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的 主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。Ⅱ 相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们 或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素， 但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。Ⅱ 如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家 必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞 争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。Ⅱ 如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努 力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立 公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业经营领域中做得比其它企业好得多的 典范。 哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第四章 哈佛经理的应变与危机处理能 力 Ⅱ第四章 哈佛经理的应变与危机处理能力 一、哈佛经理与突发事件和危机 随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越 来越大，个体中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此，在领导活动 中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域， 是难免的。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位哈佛经理不能回避的问题， 也是每位哈佛经理必须正视的挑战。处理突发事件和危机，要有高超的领导艺术，所以，哈 佛经理的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生 的规律性，掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术，尽力避免突发事件所造成的危害和损 失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动组织的健康发展。Ⅱ □ 突发事件 什么是突发事件?对于这个问题，仁者见仁，智者见智，一般都以列举基本特点来进行阐释。 美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳：Ⅱ 观点一：突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。Ⅱ 这种观点认为，在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件因为人 们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人 罢工等社会现象。Ⅱ 这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。例如，地震 是难以预料、突然发生的，但是，不是不能预料的，而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基 本原则和大量措施来应急，因此，不能称之为突发事件。Ⅱ 观点二：认为突发事件具有四个基本特点：Ⅱ突然性；突发事件是事物内在矛盾由量变到质 变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的，因此，突发事件发生的具 体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。Ⅱ欲望性；除自然灾害导致 的突发事件外，其它的突发事件，都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标， 都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性，但是在处理这类事件过程中，人们 的欲望性也是很明显的。Ⅱ聚众性；社会性突发事件，多是由少数人操纵，通过宣传鼓动而 把一些群众卷到事件中来，自然性突发事件，也往往危及多数群众的生命财产，关系到一个 地区工作的成败，使事件具有聚众性。Ⅱ破坏性；不论什么性质和规模的突发事件，都必然 不同程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。Ⅱ 这种观点也是把如洪 水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人的因素。Ⅱ 上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性，却都忽略了突发事件对组织来说， 往往都是以前从未发生过的这一特征。Ⅱ □ 突发事件的实质 所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料，二是问题极端重要，关 系安危，必须马上处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件 一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则 规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。Ⅱ 著名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程 序化决策。Ⅱ 突发事件是首次发生的，无章可循，具有模糊性、重要性，而哈佛经理的有限理性和决策结 论的“可满足”，或“可行性”，说明这类决策极为复杂而困难。突发事件极端重要，往往关系 到组织的安危，哈佛经理必须及时控制事态发展以避免陷入危机，说明哈佛经理的主要精力 都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。Ⅱ □ 百事可乐的“针头事件” 百事可乐与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可 乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。Ⅱ 久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一 筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊 失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可 乐难得有人问津。Ⅱ 百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道 歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予 威斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发 现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并 请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。Ⅱ 可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突 然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后， 及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极 大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的 顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。 由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求哈佛经理必须采取积极果断的措施，运用领导 艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。Ⅱ □ 突发事件——危机的先兆 危机可以理解为：“Ⅱ潜伏的祸机；Ⅱ生死成败的紧要关头。”Ⅱ 危机的形成，往往有一个或长或短的过程，并且以某一事件为契机，而突发事件往往是危机 的前兆。但是，突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然 的、独特的形式出现，只要哈佛经理具有高超的领导能力，善于透过偶然性发现深刻的必然 性，并善于运用领导艺术，机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危 机是可以把握和避免的。Ⅱ 二、应变艺术与领导艺术 突发事件与危机常常使领导环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其 不利影响，这使哈佛经理决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏 性、无序性等特征，对哈佛经理的领导能力是个考验，对哈佛经理的领导艺术也是一个检验。 Ⅱ 领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定 意义的东西。这种才能在哈佛经理处理突发危机时表现得更明显。我们可以看看国外的著名 领导人是如何运用领导艺术处理突发危机的，并从中总结出哈佛经理对待突发危机的一些艺 术手法以得裨益。Ⅱ □ 一万个电灯泡的赌注——商战危机 日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了 实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司 成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢? 松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯 泡的销路。Ⅱ 灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望 双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不 禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈 田终于答应了他的请求。Ⅱ 松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销 路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从 此名声大振，业务兴隆。Ⅱ 对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危 机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持 者，终于成功。Ⅱ 不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求哈佛经理以超群的领导能力来处理非程序化问 题。突发事件做为非程序化问题的极端形式，更需要哈佛经理有较高的领导素质，在风云变 幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超 常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术， 获得主动的和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度。Ⅱ □ 处理突发事件的方法与艺术 处理突发事件是棘手的，哪位领导都不希望这类事件发生。但作为哈佛经理，又必须面对客 观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好 应付这类事件的准备。从以上领导人处理突发事件的方法与艺术和处理突发事件的一般过程 来看，哈佛经理应当重点掌握以下几方面的方法与艺术。Ⅱ 1. 当机立断，迅速控制事态Ⅱ 突发事件的出现，要求哈佛经理立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的 范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，哈佛经理已不可能象正常情况下按程序进行决策 论证和选优。突发危机决策活动中，哈佛经理的“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发 事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征，但并非故意违反常规的决策程序或决策 环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。Ⅱ 突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的 关键和首战。要达到这一目的，哈佛经理可采用：Ⅱ (1)心理控制法。 无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、 焦燥或恐惧之中。所以，哈佛经理首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛经理以“冷”对 “热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在哈佛经理的引 导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自 若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。Ⅱ (2)组织控制法。 对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳 住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的 克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。Ⅱ 2. 注重效能，标本兼治Ⅱ 正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策 指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式 可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。Ⅱ 3. 打破常规，敢冒风险Ⅱ 由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量 凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会 产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由哈 佛经理最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸 实施。Ⅱ 4. 循序渐进，寻求可靠Ⅱ 在处理突发事件时，哈佛经理固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决 策方案，以保证能控制突发事态的发展。哈佛经理在信息有限的条件下采用反常规的决策方 式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克 服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表 象得到控制的阶段上进一步决策。Ⅱ 三、意料之中与意料之外 突发事件是突然发生的无章可循的首次出现的事件，总是通过偶然的形式出现，令人难以预 料、措手不及，但又关系到组织安危，不得不处理，而且还要处理好。相对于组织的日常工 作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的 必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的。突发危机对哈佛经理领导能力 是个考验，在给哈佛经理制造困难的同时，危机也是挑战和机遇，如果哈佛经理善于抓住机 遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么哈佛经理将能避免突发事件造成的危害和损失，提高 领导效能，推动组织发展和社会进步。Ⅱ □ 例外管理与意料之中的常例 例外管理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意 见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些 没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。 实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题， 同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。Ⅱ 例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、 模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已 有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在哈佛经理意料之中，控制范围之内， 所以，哈佛经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非哈佛经理 就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在 一定条件下可能转化为非程序化决策，哈佛经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意 料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。Ⅱ □ 突发事件出乎意料的原因 西蒙说非程序化决策“新颖、无结构、具有不寻常的影响”。突发事件是首次出现的，无前例 可循，没有一般原则作直接依据，是非程序化决策的最典型表现，相对于哈佛经理曾经处理 过的，比较熟悉处理方法和程序的常例工作，确实是意料之外的事情。Ⅱ 突发事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程，但突发事件作为一 种质的突变，是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是 偶然的，有时不是人们所能看准的。这也就决定突发事件发生的具体时间、态势和影响深度、 实际规模，是难以完全预测的。因此，哈佛经理应当在处理意料之中的常例问题过程中，具 备“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施， 平时对此做积极学习和探讨、充分发挥想象力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略， 一旦危机来临，就会临危不乱，力求减少损失，保持组织利益和树立新形象。Ⅱ Ⅱ□ 突发事件=机遇 处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位哈佛经理都不希望这类事件发生。但正因 为突发事件的处理具有风险性，是哈佛经理领导艺术高低的检验尺度，因此，突发事件对于 有着高超领导艺术的哈佛经理来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。Ⅱ □ “要迅速查明原因”——处理突发事件的误区种种 突发危机出人意料，是一种典型的非程序化决策，处理突发危机的领导艺术就是非程序化的 决策艺术，也是更困难更复杂的非程序化决策艺术。我们知道，许多非程序化决策尽管复杂、 困难，但可以从容处理、仔细论证，而突发危机则不同，有时原因还来不及查明就要求立即 处理。Ⅱ 有人认为，处理突发事件首先要临危不惧，要迅速查明原因，对症下药。临危不惧是对的， 迅速查明原因却不现实，甚至是不可能的。如突然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非 保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢?这正是处理突发事件的困难之 处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。Ⅱ 今天的信息社会中，突发事件与信息同样具有时效性，信息利用得及时，就会转化为金钱， 利用得不及时，信息就是废纸，如果用常规办法，走完请示、研究、论证的查明原因程序， 追求稳妥，会是什么结果呢?既使是用了相对“迅速”的速度，那也会因时过境迁对突发事件 无能为力了。因此，对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因 素，把危机作为机遇、作为挑战，以创造性的领导艺术解除危机。Ⅱ Ⅱ四、缓解矛盾，变害为利 突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，哈佛经理处理突发事件时，必须采取机动灵活、 超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症 下药，化害为利。Ⅱ □ 致人死亡的“安眠药事件” 美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很 高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。Ⅱ 一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠 了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药 在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使 产品得到改进，更具竞争力。Ⅱ 制药厂哈佛经理首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚 慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。接着，制药厂 真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死 者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种 药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。 制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进 安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不 能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐， 不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。 Ⅱ □ 吃几片退烧药只能消除“发烧”症状 突发事件来得突然，好比人突然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状， 然后再进行仔细诊断，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。 控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态 后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决 问题，化害为利。Ⅱ 突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对哈佛经理提出了挑战。有 着高超领导艺术和领导能力的哈佛经理是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇， 为组织的发展做出贡献的。Ⅱ □ 准确找到突发危机症结 真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结， 才能对症下药，医治根本。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性， 对组织也更具威胁性。所以，哈佛经理必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切 可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。具体方法有 以下几种：Ⅱ 1. 收集事实Ⅱ (1)公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重 要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。如“安眠药事 件”，制药厂用的就是公开调查法。Ⅱ (2)间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事 件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间 接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情 况。Ⅱ 2. 确定事件的性质Ⅱ 控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。哈 佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础 上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节 点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员 进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶 设计，从而达到了化害为利的效果。Ⅱ 3. 决策的制定Ⅱ 事件的原委及性质确定后，哈佛经理必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制 药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取 针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。Ⅱ □ 化害为利之术 将危机化为有利，是非程序性问题，是对哈佛经理领导能力的挑战。突发事件正是检验领导 艺术高低的检测剂，作为哈佛经理，化害为利的法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而 不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动 与展现。因此，哈佛经理欲在突发事件到来后，及时缓解矛盾，化害为利，还是要具备高超 的领导艺术，善于抓住机遇，从偶然性中寻求必然性，扭转危局，并及时决策和总结教训。 五、处理突发事件的原则 突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性，使它必然成为哈佛经理必须面对的非 程序化决策。西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理，而且，对哈佛 经理的领导艺术水平提出了更高要求。Ⅱ □ 心理因素——处理突发事件的基础 哈佛经理不仅要进行常规决策——这部分工作往往可以交给管理者去做——更重要的是，他 们还必须亲自作出非程序化决策。对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策，作为非 程序化决策的极端典型，是以一定的心理因素为基础的：Ⅱ学习。人能够概括过去的经验， 通过知识的传递和理论的推断，或采用试验的方法，对特定抉择可能产生的后果作出估计。Ⅱ 记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来，以便在以后发生 同类问题时作出新的决策。Ⅱ习惯。当人们需要采取适当行动时，不必再有意识地进行决策 而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应，这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方 式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作 用。Ⅱ这些心理因素是处理突发事件的心理基础，对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。 如果哈佛经理以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，哈佛经理就能凭借以 直觉、想象力和创造性为主的领导艺术处理好突发事件。Ⅱ □ 避免对西蒙二原则的误解和误用 一些哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限 理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替 了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布 森是 16 世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自 己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满 意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、 没有选择余地的“假决策”，这是哈佛经理决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原 则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一 种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用 直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。Ⅱ 明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险 突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决 策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经 理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，哈佛经理个体的政治素质和能 力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险 性。因此，哈佛经理的政治素质和能力素质起着决定性的作用。哈佛经理要具有探险家的胆 识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。 1. 领导要有政治品德，既有胆有识又有高度负责的责任感Ⅱ 有高尚的政治品德和高度负责的责任感，哈佛经理才能把握全局，从战略高度处理突发事件， 沉着稳健应付危机。Ⅱ 有胆有识，哈佛经理才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出 奇制胜。Ⅱ 2. 哈佛经理要有能够冒险的能力Ⅱ 能力所涉及的因素复杂得多，知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。 在这里，哈佛经理之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，哈佛经理的想 象 能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策，进行这种决策比 其它非程序化决策所承担的风险要大得多，哈佛经理必须具有预言家的想象，充满乐观和自 信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，既便是“摸着 石头过河”，也一定能到达彼岸。Ⅱ 六、哈佛经理领导艺术与应变素质 医院院长非要由名医来当吗?汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗?什么 是真正的“内行”领导?哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外， 主要依靠“判断力、直觉和创造力”，即高超的领导艺术。而高超的领导艺术则来自哈佛经理 的特有素质。任何层次任何部门的哈佛经理都应具备多方面的素质，才能成为合格的哈佛经 理。Ⅱ □ 电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导 美国著名的电子专家 W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展 做出了巨大贡献。1956 年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司—— 肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到 两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢? 原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。Ⅱ 电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学； 汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才 适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。Ⅱ 所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行， 这就是哈佛经理在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作 为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。Ⅱ □ 社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术的贫乏 1. “提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”有用Ⅱ 在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。从政府决策到企业发展战略，都免不了要去征求 经济学家的意见。但是，近年来法国几家大企业在遇到“危机”时，没有马上去征求经济学家 的意见，而是请一些社会学家来调查研究，寻求对策。Ⅱ 1986 年底，法国国营铁路大罢工达 6 周以上，全国交通几乎瘫痪。一些社会学家在对机车 库的铁路职工作了调查后，发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知，双方无法 沟通。他们的调查报告得到了大多数人的认同。事后，铁路公司领导承认公司的问题来自组 织不善及官僚主义，接受了社会学家的建议，公司管理开始有所好转。Ⅱ 法国航空公司去年陷入经济与社会危机，公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。 问题很明显，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好解决。 他们最后又请社会学家来调查，因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专 家”更能发现问题的症结。其实，社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别，但他们针 对特殊情况提出了特殊的建议。法航总裁根据他们的建议，采取了“谈心”方法，与公司的职 工逐个地交谈，开诚布公地讲明公司的现状，说明如果不改革，不做一定的牺牲，公司就可 能面临破产或私有化的危险。最终，他的改革建议在公司举行的投票决定中，得到了近 70% 职工的支持。他改组了法航结构，裁减了一些中层管理人员，组成了一些上下沟通的工作团 体，甚至降低了一些工资，最后又决定把法航与国内航空公司合并，终于使法航公司有了起 色。Ⅱ 2. 呼吁改善领导方法，社会学家“走红”Ⅱ 对那些实力雄厚的法国大企业来说，财政和技术问题都不难解决。但是，企业的问题归根到 底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅按微观经济学的道理， 成本高了就裁人，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家 都付出更大的代价。因此，法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上，也开始求助 于社会学家们的见解和他们提出的方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名 于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬 和固步自封，他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。然而，迄今一般都是在 事故爆发之后才想起社会学家，似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。对此，社 会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候的变化，所以他们 认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞 同，于是，社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红，一方面说明法国一些 领导人思想僵化，陷于一种思维定势，缺乏创造性和灵活性，领导人的领导艺术极其贫乏。 另一方面说明，领导艺术是领导素质的反映。领导艺术是领导必备素质的综合表现，领导艺 术低，哈佛经理就容易固步自封，其素质也就不高，领导艺术高，那么哈佛经理就会根据客 观环境的不断变化，灵活机动地决策，领导素质也就比较全面。Ⅱ □ 高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构：哈佛经理特有素质 1. 超人的品德Ⅱ 对哈佛经理的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。所谓超人的品德就是哈佛经 理的品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为：Ⅱ (1)哈佛经理的品德直接影响着哈佛经理的决策心理和决策行为。 哈佛经理的决策能力不仅取决于他的才智，而且取决于他的品德。对决策信息分析，对非程 序化问题进行决策和领导艺术等无不涉及哈佛经理的主观能动性。非程序化决策是领导决策 的重要内容，越往高层比重越大，非技术部门的比重又高于技术部门。非程序化决策的无章 可循、结论不是一个，实践检验又非立竿见影的特征，是对领导，特别是高层领导品德特殊 要求的最重要的原因。Ⅱ (2)哈佛经理的品德直接影响着其推动下属实施决策的效果，即影响着下属执行决策的心理 和行为。哈佛经理的品德，特别是高层次的政治品德，是无声的命令，比有声的行政命令要 起更大的作用。可以说，领导的决策艺术和发动艺术首先取决于其品德，自身不正，就不能 指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理，唯一的理由就 是避免“无声的反对”。Ⅱ 2. “T”型知识结构Ⅱ 哈佛经理要真正成为“内行”的领导，必须具备“领导知识”。所谓“领导知识”，就是哈佛经理 必须具备的知识素质，即“T”型知识结构，也就是一般所说的通才型知识结构。“T ”型是用字母“T”来形容，上面一横是指哈佛经理知识的广博性，下面一竖是指哈佛经理应有 的以软科学为主的专业知识。Ⅱ (1)广博的知识。人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业的知 识和技能的专门人才。除此以外，还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学的一般 知识，特别是现代科学技术的一般知识的就是通才。Ⅱ 通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。领导人的 知识结构原则上必须是通才，而不能是专才。否则就不宜担任领导，肖克利现象正说明了这 一点。所以，美国有人做过调查，问企业领导人最需要什么知识，“倒退 20 年，让你回到学 校学习，你准备学什么?”绝大多数人的答案是“什么都学一点”。Ⅱ (2)专业知识必须是以软科学为主的知识。所谓软科学是相对于硬科学而言的，传统的能够 精确定量又有严格因果关系的硬科学，如工程技术、数学、物理、化学。而软科学则是不能 精确定量又没有严格因果关系的，不能用传统的数学方法和逻辑方法来处理的科学，如管理 科学、心理科学、领导科学、社会科学等等。而领导的非程序化决策正是需要这些科学。 因此，哈佛经理要有通才型的知识结构，而通才型的知识结构也不一定适合当领导，还得看 其专业知识，只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导。而领导和管理中的决 策和发动是哈佛经理和管理者的职能，是他们的特殊本领，只有软科学才能获得这个本领。 没有这个本领，技术专家、科学发明家都不行。Ⅱ 3. “破坏今天”的创新意识与发现型智力结构Ⅱ 智力和知识是不同的，知识是指实践经验和理论知识，是人类认识世界的结果。智力是指聪 明、智慧，是人类认识世界和改造世界的能力，或者说是获得知识和运用知识的能力，即人 的创造力。Ⅱ 思维能力是人的智力——聪明智慧的重要方面，有逻辑思维能力和非逻辑思维能力之分。逻 辑思维是借助概念并根据一定的逻辑规则、程序进行推导的常规性、再现性思维。非逻辑思 维是借助直觉、想象、超越(不拘泥、不束缚)一切逻辑规则和程序、一切原理原则、公理公 式，在信息不足的情况下提出新思想、新观念。其特征和逻辑思维恰恰相反：Ⅱ不要求前提 真实、充分；Ⅱ不受逻辑规则的约束；Ⅱ结论具有或然性，但具有创造性、发现性。因此， 非逻辑思维能力强、想象力丰富，善于提出新思想的人才称为“发现型”。 哈佛经理是决策者，不是执行他人决策，更不是执行中的操作者；决策就是提出新思想、新 设想，中外历史上许多著名决策，在军事、政治、经济和科学技术各个领域，无不是借助想 象力，甚至违背常识、不顾权威、公理提出的创造性设想。如贝尔电话公司总裁费尔的“贝 尔实验室的宗旨”是“摧毁本公司的现有技术和现有产品”。日本索尼公司创始人之一井深的 “日日创新”秘诀而采取的电子技术的“小型化、民主化”等决策都是以想象力为基础的、非常 规性的创造性思维。Ⅱ 哈佛经理的聪明智慧表现为强烈的创新意识，创造动机，只有独立思考，不受约束和强烈的 进取精神和创新意识，如贝尔公司的“破坏今天”意识，才能有所创造，才能灵活决策。 哈佛经理还需要具有一定生理素质和其他素质，但上述三个素质是哈佛经理必须具备的特有 素质。在这些素质基础上，哈佛经理在领导活动中才能运用高超的领导艺术来处理模糊、随 机事件，进行非程序化决策，搞好领导工作。Ⅱ □ 强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件 在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众 和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人 们的称赞。1982 年 9 月 29 日和 30 日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺 尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国 35%的成人止痛药市场，年销售额 达 45 亿美元，占强生公司总利润的 15%。起先，仅 3 人因服用该药片而中毒死亡。可随着 消息的扩散，据称美国全国各地有 250 人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事 件。Ⅱ 强生公司经过对 800 万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超 过 75 片。最终的死亡人数只有 7 人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预 警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国 94%的消费者知道了有关情况。Ⅱ 强生 公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一 危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的 5 个月内，该公司就夺回了 该药原所占市场的 70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显 示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢?Ⅱ “泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是， 这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信 条在危机管理中发挥了很好的作用。Ⅱ 为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了 50 万美 元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报 道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干， 将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在 制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价 值 12 亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包 装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。Ⅱ 强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费 者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。Ⅱ 强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地 区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做，企业 会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企 业失去了信任。Ⅱ 美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋 远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是 过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其 销售和获取利润的活动为营销战略。”Ⅱ □ 联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案” 博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合 碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一 样的。它是一场人类的灾难。Ⅱ 1984 年 12 月 3 日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来， 慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围 25 平方英里的土地。凌晨时，已有 1200 人死亡， 20000 人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这 种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家 工厂生产。Ⅱ 当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令， 停止该种气体生产和运输，并且派出一个由 1 名医生、4 名技术人员组成的小组赴印度调查 事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一 手调查。到 12 月 7 日星期五那天，总共有超过 2000 的当地居民死亡，另有 20000 多人因中 毒得病。Ⅱ 一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博 帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻 节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。Ⅱ 当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上 找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情 况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担 的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公 司为此付出了代价。Ⅱ 尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳 化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分 是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。Ⅱ 联合碳 化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派 出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。 Ⅱ 从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。Ⅱ □ “宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理 1983 年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变 洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新 型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。Ⅱ 公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由 38%上升到了 50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。 尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的 辩解，却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：Ⅱ (1)公司推出新配方但未对此作任何解释；Ⅱ (2)越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。Ⅱ 针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐 这种洗衣粉。Ⅱ 《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称： “该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。Ⅱ 研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司 展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传传单，称“已有 500 万家庭妇女认为新型的‘宝莹’ 牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出 批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在 10 个地区的宣传传单上。Ⅱ 公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家 发表了试验结果报告，称“%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有 关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”Ⅱ 同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因 消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又 重新占领了市场。Ⅱ 安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很 自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在 调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中 往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以 定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的 信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。 哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第五章 哈佛经理的用人能力 第五章 哈佛经理的用人能力 一、哈佛经理目标靠别人来实现 领导活动有什么特点?它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别?前者的答案是哈佛 经理的个人行为不能直接实现决策目标，即领导行为与决策目标之间联系的间接性。而后者 的答案则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在领导活动中的 重要地位。 □ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标联系的间接性 A·西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。就是说，没有士兵，“长官”的决 策是无法实现的，“士兵”的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节，或 叫中介。因此，领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征，也是西方领 导学十分重视用人的理论依据和客观基础。 对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好 就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明 家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”更清晰的表 达就是，科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，而哈 佛经理的目标则要靠他人来实现。 □ “战争靠武器来打，但赢得战争则靠人” 乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则 靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。 切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是 提供上下的联系，其次是保证主要工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味 着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可 行。 库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣 获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时，他说：“就在于大家办饭店，服务水平的 高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。 □ 摩托罗拉总裁辞职之后 法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：(n 表示下属的人 数) n(2Ⅱn/2+(n-1)) 据此，如直接下属是 6 人，那么哈佛经理需要协调的关系就是 222 种。这似乎有些夸张，但 不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的 《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。 虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。 从后面的章节中我们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是 其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理，但也绝 不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工! 摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994 年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大 家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样 的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相 对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工 作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上 40 小时，以提高他们分析、解决 问题的能力”。70 年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。 二、“动员支持”——普遍适用的原则 既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的。那么，哈佛经理 首先要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下 属的普遍过程，无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支持。动员成功之后， 便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既 包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代的 领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。 □ 丹尼斯：“使人接受远景目标” 美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以其引人注目的成就先后担 任过四位总统的政府顾问。 在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家熟知的 X 理论、Y 理论进行 了深入研究。1960 年，他把 Y 理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿 试不很成功，但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。 在《潜意识的阴谋：为什么哈佛经理不能领导》一书中，他提出成功的哈佛经理应具有正面 的激励能力：“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使 学生的智商平均提高 25 分。” 丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的 能力。” 在 1985 年对 90 位美国杰出领导人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力：注 意力的管理、信息的管理(即沟通)、信任的管理和自我管理。 注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标，“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大 桥。” 信息管理，就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过 程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能深思熟虑，但一般人却认为 里根要比卡特成功的缘故。 另外两项能力也是很重要的，信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚 忍、向上的动力。 特别是前两项能力，一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”，二是还要使之“ 转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”，就是思想上接受，行为上也 接受。 □ “动员”形式显神通 一次，著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为 6 亿的公司，有幸聆听了其总裁对员工的 讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地：“你们去年干得不错， 我要特别感谢，”扫了一眼他的副总裁们：“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩， 而且也要感谢公司所有其他成员，”他一挥手臂：“你们也立下了汗马功劳，虽然今天许多人 不在座。”听罢，汤姆很不以为然，他认为：一般说来，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那 就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界 里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。 高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。 《今日美国》刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家 公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望，连董事会也不愿 自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。 反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺 利一点。没想到的是，现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳， 当初那个出面支撑的财务副总裁，现在的总裁，布鲁克林学院培养出的会计师，欧文·弗德 曼谈到他如何扭转乾坤时说：“重振人们的精神拯救了公司。” 英国最大的零售商，马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982 年在瑞士洛桑召开的一 次会议上说：“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目，我只知道‘人际关 系’，我从未遇到过什么‘劳资关系’。” 三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种 《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍 原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。 他说：“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独 裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群 众支持政策，只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主 动性支持。”(《政治领导论》，南方出版社，第 61 页。)书中还以 1933 年希特勒的《国会纵 火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例，证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员， 但动员的手段不同。 □ 传统的政治动员 古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。 那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。 哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。 之所以为将士拥戴，是因为“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自由，完全置生死于度 外……率先冲入敌阵，殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说， 就是身体力行，以身作则，身教重于言教。 □ 传统的欺骗性动员 古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法 、术、势”中的“术”，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。 这些手段，尽管令人恐怖、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人 物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、 王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。 欺骗性动员作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首 见，诉诸赤裸裸的暴力。 有位管理学家说过，当你不能说服你的下属而必须借用权力时，首先要想想自己做错了什么 事。 现代的激励动员 随着社会的发展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性，迫 使人们另辟蹊径。 罗伯特·塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被 说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施 决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性， 获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢，就是“独裁政权也十分希望能 够得到对其政策的主动性支持。”但是，他们做不到，欺骗动员也做不到，因此刺刀成为他们 的孤注一掷的最后手段。 就在这一背景下，西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励，提出 一系列的激励方法。 激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓动行为、 形成动力的意义。 激励操作的具体形式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到精神激励和物质激励这 两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性，物质激励是采用物质鼓励 的手段调动人们的积极性。二者有机结合，就构成了激励的完整内容。精神激励需要借助一 定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。在现实生活中，人们得到的奖状、 奖章等精神鼓励就是直接借助物质形式体现的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励则意味着组 织和社会对其成绩的承认，本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮，鸟之两翼，缺一不 可。哈佛经理只有善于把它们结合起来，才能有效地发挥激励操作的作用。 □ 目标激励 人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确 自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达 到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他 只有 1000 米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度 太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目 标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。 □ 评判激励 评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评， 以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价 值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分 清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、 高尚。 □ 榜样激励 榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”， 就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜 样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的， 被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、 信服，因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅 起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施 榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导 下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成 长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护 榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。 □ 荣誉激励 荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激 发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉 感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报， 激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。 □ 逆反激励 这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反 的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。 逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。 □ 许诺激励 哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形 式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合 向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才 能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢?有以下几个原则必须坚持：一是 准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺 的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度， 即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不 能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起 来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握 好下属的不同需要，有针对性地许诺。 □ 物质激励 每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调 动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队 的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而 签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅 100 万金法郎，贝尔蒂埃元帅 50 万金 法郎，内伊元帅 30 万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到 了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励 与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和 人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励 人们积极性的目的。 □ 激励中的胡萝卜与大棒 1.麦克雷戈 道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的 X-Y 理论。1960 年， 他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为 科学方面的一本经典著作。 我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。 我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年 的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。 传统观点(X 理论)： (1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、 人员——组织起来。 (2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之 适合于组织需要的过程。 (3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。 因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员 的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。 (4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人 领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易 于受到骗子和野心家的蒙蔽。 从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为 的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理 可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求， 得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为 彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力 会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做 法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致 对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问 了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。” 于是就有了新的观点。 新观点(Y 理论)： (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备， 人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们 身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到 并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过 把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德 鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的 X 理论通常会发生的那样放 弃领导，降低标准。 有一种说法：X 理论完全依赖对人的行为的外部控制，而 Y 理论则重视依靠自我控制和自 我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在 其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领 导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的 哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成 功地应用其他的创新思想。 2.山姆·托伊 山姆·托伊，福特公司(英国)总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管 这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事 管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶 层经理人员的发现、培养和有效的使用。 3.约翰·勃林 约翰·勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使 人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住 机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励 的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里 必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。 四、“谁赢得智力谁就是胜利者” 智力是人的创造力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用 美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样，从“无”中生有。 与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学 实验生怕烧伤手指头的庸人。” “谁赢得智力谁就是胜利者”，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。 历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。 □ “要么创新，要么死亡” 这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，因而硅谷人又提出“边败 边干”的豪言。比尔·盖茨是最好的见证人。 比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛 在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年， 对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地 图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。 上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。 索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其 创造性地更名为“Sony 公司(即索尼公司)”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs(音)”与英语“Sonny(可爱 的孩子)”转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；纪念井深大与 盛田昭夫这“一对小顽童”兄弟般的深厚情谊。“Sony”很快在社会上叫响。竟相效仿，以致竟 出现了众多的诸如“索尼食品公司”的侵权者。 “索尼：研究使它与众不同”，这句被公司奉为座右铭的格言，正是索尼成功的最大奥秘所在。 从 40 年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。工 作中，研究新情况，发展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。 一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的 磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。 不惜重金，他买下了它的生产专利。多次实验后终于产出了自己的磁带录音机，并几经创新 后大获成功。 1954 年 1 月，索尼又以 2Ⅱ5 万美元买下生产晶体管的专利。因为他们意识到电子技术领域 更新换代的浪潮即将来临，于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。创造性使他们 比国内同行整早了两年。 1979 年的一天，几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同 样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。 60 年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为，当时的日本还处 极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。 索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。 在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那 些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其 合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人 特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机 和活力。几十年来的辉煌历程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，无不在于其真的动源 ——索尼人。 □ 枯萎的“苹果”——创新与保守 据法新社华盛顿 1996 年 2 月 3 日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯 特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公 司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。 还记得那些令人兴奋的时刻吗?还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗?还记得令人难 以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的 DOS 指令吗?还记得用 鼠标去点那些小小的像标吗?苹果计算机公司 80 年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以 想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏 味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠 一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。 苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有 19 年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹 果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡 的种子。从公司成立伊始，技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人 员。后者成了公司的“扈从”人员，与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。 结果，这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机 缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后， 麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些 搞技术的人再进一步，而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了， 它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度， 听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出视窗 95 软件的时候，就已经赶上了苹果公司， 以后的事就已是众所周知的了。 对此，美国《商业周刊》1996 年 2 月 5 日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补 偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。 创造，在于“先进”，而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的，而“别人没有”则 也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没有出路。 五、产出大于投入的秘密 德鲁克说：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出 必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像 19 世纪的经济学家那样，认为只要“按 照道斯顺序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出，它是“不可 能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。 任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“所有其他资源都是受机械的法则支配的。 人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有 可能扩大的资源，只能是人的资源”，在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称 之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因 此，怎样使用创造型人才，并能激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为 用人艺术的最重要课题。 □ 吉尔福特：人有不同的创造力 美国著名心理学家、“智力结构”模式创始人吉尔福特(1897～1987)30 年前就有了如下真知卓 见： “至少就学术界之外的人而言，他们一般都承认探究有关创造性素质知识的重要性。我可以 引证人们普遍对发现和培养创造性才能感兴趣的证据。雇有许多研究科学家和工程师的大工 业，曾举办过有关这个课题的一些重要的会议，并出版了种种论丛。许多人都想探究这种现 象的原因：为什么同一高等学府的毕业生，虽然都具有很高的成绩和评价很高的推荐，在输 出新观念方面却有如此大的差异。新观念具有巨大的经济价值，这是得到普遍公认的。一位 科学家或工程师发现一种新原理或形成一种工业革命的新过程，而其他人仅仅是在分配给他 们的日常工作任务中做一些很正常的工作而已。” “众所周知，政府各部门现在是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道，怎样识别 那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的抱怨是，尽管 他们在做分配给他们的任务时表现出已掌握了他们所学过的技术，但是，当要他们解决一个 必需采用新途径的问题时，他们就会一筹莫展。” “工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判断、设计能力和富有想象力的人的需求 是大量的。怎样才能发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢?这些品质是否能够加以培养而 得?如果通过教育程序可以促进这些品质，那么这些程序又是什么样的呢? “近来，我们听到许多令人惊讶的有关新的思维机器方面的消息，据说，可以用这些机器来 替代人类的许多思维，而且，许多工业的常规思维最终将不需人脑也能进行。据认为，这将 引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得 无用了；而第二次工业革命预期将使人的大脑变得相对来说无用了。与创造性思维的重要性 有关的这些可能性，还有一系列实际意义。首先：我们必须形成一种经济秩序，使人们仍然 可以获得充分的就业和谋生的工资。这要求创造性地思考出一种不同寻常的秩序和速度。其 次，最终留给大脑的唯一的经济价值，是创造性地思考大脑能够做些什么。也许，还需要利 用人的大脑来操作这些机器，并制造出更好的机器。” □ 创造与风险 德鲁克的领导与管理理论特别强调人的创造力。把人本主义、人本原理发展为智力开发论。 他不仅论述了创造对组织的意义，论述了如何激发创造力，并对创造的各个方面作过探索。 对创造与风险的关系的阐述，体现了他与众不同的一面。 关于组织中人的创造性，德鲁克在他的著作《创业精神与创新》中有这样一段话： “不论是个人，还是在一个组织机构中，创业精神都有明显的特性。这并不是指个人性格上 的特点。据我 30 年来的体会，越是具有多重性格的人，就越能应付创业的挑战。显然，那 种追求稳定的人不可能成为成功的创业家，他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员、甚至 领航的船长。因为在这些工作中都需要决策，而决策的核心是不肯定性与风险。其实，任何 敢于面对决策的人，都可能通过学习成为一个创业家并具有创业精神。就是说创业精神是一 种行为，而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础，而不只是依靠直觉。” 人们一般都认为，创业一定要冒极大的风险。的确，在微电脑、生物遗传等热门的高技术创 新领域，失败率很高，成功的机会相当少。根据定义，创业者将资源从生产力低、产出少的 状况转为生产力高、产出多的状况，或者表述为从无生有，当然存在不成功的风险。但只要 稍有一点成功，所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。因此，比起追求理想状态，创业 的风险还要小些。从实际中看，当某个地方已出现创新的机会时，正确的做法就是实施创新， 否则，继续抱着资源理想化的概念不变正使风险成为最大。 事实上，许多创业型的组织所获得的巨大成功，就是对所谓的“创业精神与创新就是高风险” 的有力反驳。 贝尔实验室——贝尔电话系统创新之源。在过去的几十年间，贝尔实验室发明了数不清的东 西：从 1911 年的第一台自动配电盘到 1980 年的光纤电缆，以及晶体管、半导体的应用，在 计算机理论和工程方面，成功的创新一项接一项。贝尔实验室的业绩证明，甚至在高技术领 域，创新也可能是低风险的。我们还可以找到其它足够的例证来证明这一点，在计算机这一 快速发展的高技术领域，IBM 一直与同行业中的“老面孔”竞争。至今还没有任何重大的失败； 明尼苏达的“中等技术”的 3M 公司在过去的 60 年中，开创了近百项新业务和新的系列性产 品，它的成功率约为 80%。 事实上，只是因为少数所谓“创业家”的无知，缺乏管理方法，违反管理规律，从而才使创业 精神的发挥蒙上了风险的色彩，高技术的创业家尤其如此。与那些诸如基于经济、市场、人 口变动的创新相比，高技术领域的创业与创业精神的发挥有更高的难度和风险性。而在高技 术领域发挥创业精神并不需要承担事实上的高风险。这已被贝尔实验室和 IBM 等例子所证 实。最重要的是建立在有目的的创新基础上的创业精神。 哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第六章 哈佛经理信息处理能力 第六章 哈佛经理信息处理能力 一、信息收集 □ 信息收集的基本原则 信息或资料这两个词因应用领域不同，而有不同的定义。综合一般说法和英文解释，信息应 包含下列内容： (1)事实、真实(FACT)：指还未经“加工”的事件所拥有的原始面貌。 (2)消息、通知(INFORMATION)：指由传达而来，已经过某种程度整理的事实。 (3)知性、智慧(INTELLIGENCE)：指由经验或理性推理而创造的事实或思考方法。 (4)知识(KNOWLEDGE)：指由发现及思考而产生的系统化概念。 (5)报告(REPORT)：指经过事实调查后，所做出的记录结果和结论。 (6)资料、记录(DATA)：指汇集事实后记录下来的所有文字。 (7)报道、传闻(NEWS)：指最新、有新闻价值的事实，和对这事实的传达。 □ 收集动机 在管理者开始收集资料前，要先回答以下几个问题： (1)你想得到哪些具体资料? (2)哪种资料一定要有? (3)哪些意想不到的地方可能藏有目标资料? 不分主次、漫无目的永远是收集资料的人最易犯的毛病。就象你曾经不知道需要哪些信息， 却连续收集一个月结果仍似懂非懂一样，总以为只要坚持收集，就能分清目标；事实上这种 好运气出现的机会微乎其微。最后的结果是，你面对一堆“都有用”的资料，却不知该用什么。 □ 系统整理 收集动机中的例子可能并不适用于每位管理者，不过如果仔细推敲进行的步骤，其实可以归 纳出五个原则：　 (1)发现不寻常的事物。不用心观察、见怪不怪是许多人丧失机会的原因。以日本人来说， 在八十年代前期，常有许多情侣在传统咖啡店里相对而坐，他们既不交谈，更不“眉目传 情”，根本就是漠然冷对。为什么浓情蜜意的人进了咖啡店就变样了?如果有人能进一步了解， 极可能发现另一个消费市场。 (2)亲身体验。1988 年，日本推出高级国产车 SIMA，每部卖价高达 500 万日元，却离奇地 畅销，成为当年最热门车种。许多人都在思索其中的原因，而各媒体的从业人员却拚命地绕 着车子的名字、配件、性能打转，起码有一半的记者连车子是什么样子都不知道，就编出了 各式各样的理由来说服读者。其实这部车最大的优点是它有略似女性身体轮廓的“性感曲 线”，吻合强调 Body Concious 的时代潮流，证明“女性化”的机械产品有市场。自诩“秀才不 出门，能知天下事”的你，有时也该活动筋骨出门看看，免得被二手资料所蒙蔽。 (3)追溯既往。任何事物都有它的时间流程，就象每个小孩都有父母、祖父母、曾祖父母一 样，没有人会……凭空冒出来的，管理者要追究他的生活背景、亲人，才能了解儿童的行为 模式。其它事理亦然。 (4)扩大空间。在狭窄的环境里，许多思考被挤压的结果，造成其本质逐渐泯灭，思考的敏 捷性荡然消失。与其在自己的部门里苦思，倒不如看看别的部门的流程?与其困在本行业， 倒不如看看其它行业?看看其它的国家?闭门造车是会永远失败的。 (5)用图解方式联想。当管理者感觉思维混乱时，最好拿出纸笔来，写下关键字或画些图形， 借有形的图文思考，用自己的想法来启发自己。其实从现在个人电脑的普及来看，很可能将 个人的原始想法输入电脑，等累积一定程度时，再利用电脑的移动功能审视、分类这些构想。 用电脑整理构想时，不妨在每一行的起头订一个代号，英文字母、注音符号都可以，以方便 检索和归类。 当然，如果觉得使用电脑不方便，用卡片处理也是一种方法，只是每一张卡片只能写一件事 情，才不会混淆。 □ 收集计划 任何一种工作都有开头和结尾，尤其在专题式收集资料的情况下，更要有“截稿”的意识， 才能有效率地赶上工作进度。一般地，收集资料时应制定合理的计划，不管是专题式资料或 长期的收集，都要有阶段性的处理，大概分三个步骤： 1. 设定“产品”类型 如果是长期的资料收集工作，管理者要确定未来资料建档的内容和形式；如果是专题式的资 料收集，更要考虑将来要使用这些资料的方法，即要先决定最终“产品”的面貌： (1)是以口头说明还是书面报告报出结果? (2)报告书用手写就可以； (3)报告书必须打字处理吗? (4)是否要将报告书交付印刷厂印成册子? (5)有无附加照片、幻灯片、录像带等影像资料的必要? 2. 合理调配时间、人才和经费 最简单的资料收集方法，就是打电话向有关人士请教，而到图书馆带资料、到书店买书则是 可以立刻行动的方式。也有人投入大笔财力和人力，在海内外各地大量地收集信息。要采用 什么方式，单凭个人或团体的需要和财力而定，没有任何硬性的规定。 3. 进行“工作过程管理” 一个单位如何制定合适的时间表来进行进度管理是让管理者头痛的难题。根据工作经验，设 定期限是进度管理的首要之务。 (1)要判断准备收集的资料是否充足； (2)要专人负责，明确分工； (3)要清楚显示每个人的工作进度，并考核其是否已经完成。把这张表输入电脑，然后打印 出来，利用各种符号注明不同的工作进度，有变化时，再用电脑修正进度情况。有了这张一 览表，每个人的工作量就一目了然，可做为核算工资的参考。 □ 收集原则 收集资料时，即使是个人的工作，也应该有一套工作规则。一旦开始收集，就会发现大量繁 杂的、各式各样的和规格不一的资料有如潮水般地四处涌现，尤其以小组形式进行工作时， 到手的资料更是混淆不清。这时，工作规则是能处理这种混乱状况的唯一工具。 统一格式是制定工作规则的主要内容，在分工越来越细的现代工作中，只有统一格式，才能 同时发挥专业分工和综合表现这两种优势。一般地，统一格式可从下列四个方面着手： 1. 统一内容规格 根据经验，内容规格的设定最好能用文字逐条描述和记录，空口说明的效力是会逐渐消失的， 白纸黑字才能存证。 2. 统一用纸规格 任何资料收集工作到最后都要以纸面处理收场，不管处理资料的机会再多、再进步，没有纸 面资料协助，还是很难进行处理。在八十年代办公自动化热潮刚起的时候，很多人都宣告纸 类将从此在办公室消失，自动化机器将取代纸类成为办公室的新宠。事实上，文字处理机和 个人电脑果然成为新宠。但这些机器吞吐的纸量，却如洪水一般淹没办公室。 要混合处理 A、B 两型纸规格是很麻烦的，就算放在同一尺寸的档案夹或书柜里，也会参差 不齐，所以保存性的书面资料还是统一用 A 型纸比较容易处理。总之，开始工作前，一定 要先决定用纸尺寸的统一，最理想的规格当然是 A?4，不过，还是要根依工作需要而定。无 论如何，统一用纸规格一定要以提高工作效率为原则，不能反客为主。 3. 统一机器制造资料的规格 不管资料的形式有多少种，在进行收集时总要选用一种媒体来记录。“听人讲话”也是一种方 法，但是“脑”这种媒体的正确度和记录长度不但有限而且可疑，所以人们才发明文字笔 记的方式；而最近几年打破传统文字媒体形式的工具是电子信息记录媒体。最先成为电子信 息记录机的明星分别是录音机、个人电脑、文字处理机、录像机等。虽然各种不同功能、机 型的新记录器陆续上场，但这些正在发展中的媒体还无法转换互用，在规格上更不统一，所 以在开始收集资料时，也要选择电子媒体的规格。此外，因为各媒体优劣各异、各有长处， 所以一旦决定了某一种电子媒体，就要有一用到底的决心，不要在中途任意转换。譬如说现 在有人用 VHS 尺寸的带子作取材工具，也有人用 8cm 录像带记录资料，如果两者混用，在 整体上会出现大的混乱。 同样地，如果资料收集是由工作小组共同完成，那么大家使用不同的电脑规格处理信息、存 入碟片，以致最后转存资料库时，一定会发生极大困难。所以收集前的规格统一整理，恐怕 要多花一些时间考虑和设计。 4. 收集到的资料最好是原始文件 资料和任何传闻、谣言一样，只要经过人手，一定多少会变质，产生“以讹传讹”的效果。 即使是处理同一件事情的不同报道，文章中理应相同的关键处也会出现差异，这也是管理者 每天要看好几份报纸的原因。因此，在收集、引用文献和参考资料时，一定要调出原始文件， 千万不要引用“别人的引用文”。虽然这样会很麻烦，但却是收集和使用资料的重要原则误用 二手资料的后果都相当的严重。因此，在收集资料时，一定要找到最原始的来源，即使找不 到原件，也要了解情况，确认事实。 二、信息收集要术 □ 信息收集的目的 1.整理的目的在于缩短“检索时间” 简单地说，“整理”是以缩短“检索时间”为宗旨，以提高效率为目的。“检索时间”是什么意思呢? 其实它原来是电脑的专用名词，指：从查询、搜索直到获得资料的整个过程中所花费的时间。 比如当你在写稿时，遇到不会写的字时，从离开书桌拿字典、到翻开字典找到你要的词汇， 其间所花费的时间，便可用“检索时间”来称呼。如果仅仅为了书架外观的整洁漂亮，而在整 理时，以书的大小来分类，外表上看起来也许很美观，可是当你想要找到所需要的资料时， 却要颇费一番周折。反之，不以大小为分类标准，而以种类来编排的书架，虽然外表看起来 凹凸不平，十分凌乱；但以“检索目的”的观点来看，却能发挥书架的真正效用，达到事半功 倍的效果。 2. 信息整理要以“个人需求”为中心 为“个人”而作的信息整理，不必考虑他人的立场，只要自己方便使用，不管别人的看法如何， 这样就是最好的整理方法。例如：百科全书的封面，原本是为了美观和收藏而设计的，如果 你把它全部去掉，做为自己的枕头，而且将整套书放在容易看见的地方，甚至在书架上划上 每一本书的固定位置，这是很好的做法。当然，在客厅的书架或壁炉上放套百科全书，是再 好不过的装饰品了。实在不该这样地对待百科全书，但是，如果站在百科全书的本意上，你 的作法才真的是“物尽其用”。毕竟，需要百科全书时，总能以最短的时间取得想要的资料。 在信息整理上，一旦顾虑太多，就无法发挥功效。在整理时，必须以“自我需求”为原则， 并且以缩短检索时间为目的，如此才能设计出一套适合自己的整理方法。但是，费心所设计 出的整理方法，即使未参杂其它的因素，实行后，却发现所需的检索时间要比整理前更长。 因此，这一套整理方法就要重新再研究了。 3. 开始收集信息时，不要希望有“完美品”的出现 信息整理力求简化是最好的方法。剪报时，看到认为需要的部分，就立刻撕下来，然后把剪 报贴在活页纸上，等累积到某种程度后，再考虑重新分类整理。刚开始，应先考虑“什么样 的信息比较适合自己?”等因素，然后订出收集的标准，还要腾出宝贵的时间去完成它。可是， 如果最后发现离“完美品”还有一大段距离时，就会十分泄气。 奉劝各位管理者，先经过一段时间的收集，再整理这些信息，千万不要以为“这是完美的信 息”。毕竟，在信息整理中，“完美”是无法达到的境界。事实上，如果有“为了获得周详 的信息整理而投入过多的时间的人，简直是傻瓜”的认同心理，再做信息整理时，大多能得 心应手，事半功倍。而且熟能生巧，渐渐地也更能有效率地整理信息了。不断地改进之后， 必能设计出最佳的整理方法，在不同情况下加以应用，发挥它的功效。例如，为了能高效地 整理繁杂业务，你绞尽脑汁，设计出一位得力助手——“信息检索秘书”，它使你在工作时能 迅速获得你所需要的信息。 4. 信息收集以“完成目的”为出发点 “信息检索秘书”是根据实际需要设计的。在收集各类信息时，要有严谨认真的态度。信息收 集也要讲求“轻重缓急”，没有完成目的的意识，收集的信息就不具有任何意义。 5. 信息收集的标准 “宁短毋缺”的收集方法能使你获得一大堆的资料。但是，这是相当不明智的方法。为什么呢? 这种象脱缰的野马似地收集信息，光整理就得花费很长的时间，别说“使用”了。“请 勿不停地贮存信息，断然决定资料的取舍，更是一种智慧。”相信很多经验丰富的人都会强 调这项原则。取舍的标准是一门大学问。收集信息时，“取舍标准”是一件十分困难的事，往 往会在收集信息时造成心理阻碍。所以建议管理者不要实行“去舍标准”，而实行“采用标 准”。一般人都有“获得容易丢弃难”的心理障碍，实行“采用标准”，就更能符合一般人的心 理状态。不过，“采用标准”的重点，并非一开始就使用，而是资料收集到某一程度后，再根 据“为何这样做”而实行“采用标准”，这时资料收集就具有实用性了。 信息收集和整理，都以“自我目的”为前提。每隔一段时间，就得做这种“目的意识”的分 类，然后再以“采用标准”整理所需的资料，如此绝不会产生资料取舍的困扰。完成资料的 收集，由于取舍标准不一，不能及时利用“采用标准”，这只是具有收集意识，尚称不上有 效率地整理资料。 □ 信息收集的特征 信息有如生物，随时随地衍生和扩大；尤其对现代人来说，信息的无边，就如巨大的海洋。 管理者每天拿到的早、晚报，加起来的字数那么多；坐在汽车里看到的是广告；公司里公文、 电话、商业资料如潮水般流过双手；休息时看到听到的尽是书本、杂志、电视节目、广播录 像带厖连一本新的电脑手册都是信息家族的一员。这些数之不尽的资料似乎足以将人淹没， 但实际上，一直认为与工作无关的资料大都能可以过眼即丢，想要在信息社会里过健康生活， 除了大胆取舍外实无他法。 不管是何等重要的资料，如果仅保持刚拿到手的形式，一定会因表现方式和媒体的不同，而 无法归纳和应用。未经整理的资料是无法提高工作效率的。 1. 工作效率化 许多人在初尝资料整理术的甜头时，不禁喜上眉梢，而这种快感逐渐使很多人将资料 整理视为嗜好而乐此不疲。当然人人有不同的嗜好，但是不能错将嗜好当工作，否则很容易 又回到浪费精力和无意义的原点上。 有很多人无限制地剪报、贴报、建档，这完全是嗜好。对工作来说，资料整理只要能够做到 需要时就能找到必要的资料就行。也许你觉得，如果费时费钱去剪存一些不必要的报纸，还 不如去做些对自己生活更有建设性的事。资料整理并不是信息工作的目的。它是整理各种不 同规格的第一手资料，然后加以运用在工作上，以发挥整体的功能；资料整理的最终目的是 “工作”，而不是“整理”。所以管理者一定要在收集来的资料中，找出一些法则，以此为武器， 或创造畅销产品，或找到更有利的商机。创造利益绝对是信息工作的最终目的。 2. 整理和保管 资料整理可分为“整理”和“保管”两部分。“资料整理”是通过归档、剪报和索引等方法，来从 事“整理保管技术”。不过这种整理保管技术大都是善后的工作。通过处理，使以后有必要时 能迅速方便地获得必要资料。这个技术虽然重要，但更重要的却是如何将汇集到的资料加以 活用。市面上有很多关于“资料整理”的书籍，但却过分强调整理保管的技术，容易失之偏颇。 因此，兼顾活用资料和取用时迅速便利的资料整理术，可以说是资料整理和保管工作的两大 动力。 □ 信息整理的技术 在追求信息整理技术完善的过程中，管理者脑中常会留下不愉快的感觉，这会影响工作的进 度。这些感觉包括被丢掉的资料是不是真的不需要?明明记得一些有用的资料，但临到用时 却记不起来、说不出口……。它容易使思考混乱、使工作出错，以致浪费时间，更严重的是 增加工作的成本。因此，理想的资料整理方法，能让人保持平静、愉快的心情，并有效率地 进行工作，即要符合“资料生理”。 1. 资料生理学 任何人在工作时，大脑都在运转，大脑工作的状况就是它的生理状况；资料整理的目的就在 维持大脑清晰和明朗。为了整理大脑的思考，必须找出资料生理的规律。可是，人类的思绪 总是随机而片断的，并没有系统化的管理，尤其是在令人意外的时刻经常产生新构想，紧接 着又忘记。这些新构想未必马上可用，但如果能使用一套方法加以利用，很可能整理出一套 完整的计划。 要把这些杂乱无章、毫无次序的想法转变成有意义、有条理、有层次的思想体系，最重要的 工具是语言，而表现的最主要手段则是文字篇章。所以，资料工作也可以说是用“语言”道具 来处理问题的工作。不论是文件、书籍或报纸，全都是语言的信息源。用系统化的方法整理 资料，设法转化成社会通用的法则，这就是“资料工作”。而资料整理法则须根据大脑的思考 方式来设计，即创造整理的资料生理系统。这是效率化工作的成功的匙钥。人都有惰性，都 不愿意处理麻烦的事。因此，在设计资料整理法时，一定要考虑这种特点。 2. 实现低成本高效率 “低成本”和“高效率”是管理者随时要牢记的两个基本概念。商业行为的基础就是以最小投资 创造最大的利益，信息工作亦然。以整理文件为例，一般市面上卖的纸制档案夹约 10 元， 如果有 500 项资料，要花 500 元，有 2000 项就要花 2000 元，再加上存放档案的柜子， 仅是这些硬件就要大约几千元，对私人资料整理来说很浪费，而收效如何却仍不得而知；有 很多人放弃整理资料就是因为这个因素。 至于效率，除了检索和取用资料要快外，整理、保存资料的速度更要考虑。使用从市面上购 的档案夹时，还得把文件用打洞机打洞，再贴上一份目录，填上资料的内容。此外还得把不 同规格的资料做统一处理，每一道手续都繁琐而费时，每次整理资料时的不快，真让人觉得 在浪费人生。一次又一次这样的费事耗时后，许多人都无法持久地整理资料，因此，一定得 找出低成本而又不浪费时间的资料整理保管系统。 3. 统一规格的意义 圣经上说：“为了不让人互相沟通，共同建造这座高塔，免得减损神的权威，神让所有的人 开始说不同的语言，不再互通声息，且争吵起来……”。这个有名的巴别塔的故事，说明了 在现代社会中，如果信息规格不统一，人们就容易犯错且无法沟通。这种愚蠢的例子到处都 有，以录放影机和 VHS 系统来说，一直到最近才有统一成 VHS 的趋势，显然 BETA 系统 已经落伍，但在市面上还可以买到 BETA 系统的产品。这种厂商缺乏相容性，几乎就等于 现代的“巴别塔”。不过 VHS 的音质的确没有 BETA 的好，日本电视公司就爱用 BETA 带， 但是： 信息规格的统一与否，并不在于比较各种规格的好坏，而是重视规格间的互换性；缺乏互换 性的规格，会阻碍多数人自由地使用信息。 在个人电脑的键盘设计上也出现同样的问题。现在最普及的 JIS 键盘并不符合生理学，因此 有人发明出频繁动用拇指的键盘。而一旦熟悉了这种设计，使用人几乎就不会使用国际通用 的电脑或打字机了。这就好象不管英文是不是最优秀的语言，只要它一天是国际语言，学习 英语就是现代商业人的基本要求。选用电脑键盘也一样，不管性能好坏，都得使用大多数人 通用且兼容的机种。 选用大多数人使用的规格，是资料整理的基本条件。整理工作的第一步是统一规格，不同尺 寸的纸张、文件是很难处理的；至少自己公司和部门使用的电脑、文字处理机，应该统一文 件和报告的格式、尺寸。规格统一是信息工作最重要的原则，但实际收集来的资料却不免有 大小、长短、方圆不一，因此必须事先统一规格。 三、信息收集技巧 □ 人事资料收集技巧 要从“人”身上取得信息，最有效的方法是面对面沟通；通过这个方式，可以接触和证实沟通 对象的所言所行，这个“人”就成为获得信息的最有利来源。 要与人面对面沟通须注意五个基本技巧： 1. 决定会面对象 找到合适的咨询人选，其实并不容易。不管是纯粹访问还是想请对方配合，都要预先做准备， 把有关资料备齐，制定自己的拜访目的，并写下若干要点提醒自己。然后再分析搜集来的名 单，找到合适人选。这个准备工作关系到以后面对面沟通的成败，不可轻视。 2. 订约 订约是面对面沟通方式中最大的一个难关。就对方而言，这是一个他可以不做的工作、可以 不见的约会。无端打电话与人订约，成功的机会并不大，尤其对一个素不相识的人，想要在 几分钟内把自己复杂的动机解释清楚，实在很困难。许多担任营销业务工作的人，一定都有 这种体验。冒味打电话联络不相识的人，有时会给对方无礼的感觉，有时不妨考虑先以信函 告知。 3. 准备工作 在会面之前，要先把沟通对象的背景和专业调查清楚，要收集有关的资料；如果对方曾有著 作出版，要大略浏览，假如对方的著作很多，就要记得翻阅第一本和最近出版的那本书刊。 4. 拟好问题备忘录 因为沟通时间不能太长，所以要有在最短时间内完成会面的打算。出发之前，记住在笔记本 的第一页上，写下最急于解答的基本问题，做为备忘录。 5.实际的会面沟通 假如会面的时间是一个小时，在前 30 分钟之内，一定要问完所有准备好的问题，并且把要 点记在笔记本上。当然在谈话过程中，如果对方允许，也可以使用录音机，但是一定要记笔 记。 □ 杂志资料收集技巧 1. 收集资料的程序 对资料工作者来说，在媒体报道各事件时，事件本身已经变成过去式了；知道这些过去的细 节没有任何用处，重要的是工作者要能从这些纪事当中，培养出能发现更新事物的敏锐感和 判断力。 杂志文章的确有宣传时代趋势的功能，许多报纸或公车广告的大标题也隐含有这类信息，尤 其是针对年轻人、主妇或职业女性的广告更不能忽略，时代的新动向总是奇妙地显现在这些 人身上。阅读杂志时，碰到自己喜欢的文章，就要把出处和标题记下来，以后要使用时再找 出来。除了专业人士外，一般人要买学术性的杂志，恐怕都要付出一些资金和时间成本；最 好先读自己喜欢的杂志，其它特别专业的资料则要等用时再彻底地寻找。应付杂志信息膨胀 最好的办法就是赶快读，许多人总是买了一堆杂志放在书桌上，一天、两天没读，到了最后 只有丢弃；所以阅读杂志应抱着“现在不读，以后没机会”的态度，挤出时间来处理，不要眼 睁睁地看着新杂志不断进门，读书压力不断增大。 2. 杂志资料的取舍方法 杂志资料的取舍和报纸的方法有些相通，基本原则都是少取不必要的，并大胆舍去。否则收 集了一堆无法整理的资料，发挥不了辅助工作的作用。每一个主题所能对应到的资料已经满 满当当，有关的每篇文章未必都得保存，一定要遵守这个原则：在必要时，才彻底寻找非要 不可的资料。 收集资料时，只选择和主题、资料题目有关的文章。这样收集的资料才真正有使用价值；以 自己的兴趣、专业和经验来收集资料，才不致过分空泛。坚持这种取舍原则，专攻自己的专 业，一定能找到无数资料。从杂志上撕下来的资料，要立刻用钉书机钉好，记下杂志名称和 出版日期等，最后再放进袋状资料袋里。如此积存一段时间后，每个资料袋都如一本书，在 等人、等车时，不妨取出资料审查一遍，再一次决定这些文章是否有保存的必要。 3. 收集学术性杂志资料 除了报纸、杂志外，还有不少资料源可利用，象证券交易所、私人收藏文库等都是可以使用 的资料源。至于学术方面的最新信息，则要从学术杂志上着手；尤其是最先进的科学技术， 各国研究者都争分夺秒竞相争取，有些人会想尽方法争取同一主题的研究优先权，因为这不 仅和科学家个人名誉有关，而且与现代科学和工业技术密切相关，获取优先权才能取得发明 权，也才能得到财富。目前科学家争取优先权，都以在权威性学术杂志发表论文的时间为准； 查最新科技信息是唯一的方法。这类杂志中具有代表性者有：“Nature”、“Science”、 “Proceedings of National Academy Science”等。订阅这类杂志，要和代理书商联络，平时很难 买到，不然就得到政府大型图书馆或特定的研究机构图书馆去寻找。 □ 书籍资料收集技巧 1. 先找到购买书籍的方法 一般地，购买书籍的方法有八点： (1)选择特定书店。在众多书店中，选定几家较符合自己需要者，然后定期去“巡店”。要花 点时间去熟悉书店书架的摆设方式，以后找书时会方便许多。 (2)选择专业书店。有些书店虽然小，但会营销特别的书种，书目甚至比大型书店还齐全。 如能找到和自己的研究主题相应的书店，则会创造出许多利益。 (3)利用电话确认。从广告或其它渠道发现自己需要的书籍时，最好先利用电话向书店询问， 免得徒劳而返。 (4)向出版社查询。以订书来说，一、两星期后收到书是常事，一个月后拿到也屡见不鲜。 如果碰上迫切需要书的情况，真会教人心急如焚；如果情况特别紧急时，不妨直接打电话和 出版社联系，了解市场的情况后，再亲自到书店去买。 (5)邮购。如果在书店没法子找到自己所需的书，可以直接向出版社购买；不妨事先约定将 快递或限时专送的邮费一并寄入，这样短期之内即可拿到书。一般来说，这样成功的比例大 约是 70%，订书时一定要向对方传达自己迫切需要的意图，这样出版社才会感到时间的压 力，快速地为你处理。 (6)直接购入。如果连邮购时间都想省下来的话，只要确定出版社有书，可以自己跑一趟去 买。对住在都市内的人来说，这反而最节省时间。 (7)查图书目录。每年国内都会发行一本图书年表，将前一年全国所有出版书籍的书名、作 者、出版社、时间等记录下来，找书时不妨多利用这种工具。许多书店也会准备这些书籍供 一般读者参考。 (8)也可向出版社查询旧版书。在图书馆找资料时，常会找到二、三十年前的极有价值的旧 书资料，想买这种书似乎只能去旧书摊找找看，能否找得到还是个未知数。其实除此外，还 可以试着问出版社是否有库存，如果幸运找到，常能用很低的代价买到这种来之不易的参考 书，而这些书如在旧书摊，很可能是身价不菲的。 2. 选择利用地区图书馆 公共图书馆可以帮助收集资料，并且大大地发挥作用。在第一线的工商界人士虽然利用图书 馆的机会很少，但如果图书馆仅限于借阅畅销小说或当期杂志的话，实在很可惜。现在公共 图书馆的阅览室，几乎已经变成“不读书的看书学生”的专用空间，这些学生拿这个公共空间 写作业、背教科书，实在很浪费，不论如何，图书馆还是以服务读者为宗旨。 要找出一家收藏丰富、使用方便的图书馆并不是一件容易的事，真正有用的图书馆并不多。 如何选择图书馆呢?应着重考虑七个条件： (1)历史悠久。图书馆设立的时间愈久，收藏古版书、绝版书的可能性愈大，尤其连出版社 都已经没有库存的书，很可能老图书馆都有。 (2)藏书丰富。一个图书馆的藏书量如果没有 7——12 万册的话，可利用率会很低。信 息工作，就是要在许多好资料中找到自己的目标信息。如果原资料量不够，就谈不上筛选了。 (3)封架书表示贵重图书很多。图书馆特别封架处理的一定是贵重图书，这是市面上找不到 的。 (4)拥有良好环境的参考室。参考室中存放的大多是统计、年鉴、缩版、人名录、年报、地 图等书籍、资料，这些是个人难以负担或买回收藏的书，所以好的图书馆一定要有好的参考 环境，尤其要有称职的图书管理员提供咨询。 (5)聘用优良的图书管理员。一个好的管理员，其实就是找书专家，他总是用正经、重视的 态度来看待读者不经意、不明确提到的问题。一个好的管理员就象一座图书馆，他不但拥有 丰富的书籍知识，而且一定要有绝佳的耐性。 (6)能让读者大量借书的图书馆。一个好的图书馆，起码一次能让读者借五本书。 (7)开馆时间。理想的开馆时间至少要到晚上八时以后，而且假日一定要开放，这对上班族 或个人来说，都是福音。 大学附设的图书馆也是一个重要的信息源。有些图书馆只对校友、在校生开放，有些则会对 社区开放；会利用大学图书馆的人，大多都是精于资料收集的人。如果要收集特定行业的资 料，不妨向社会团体的图书馆和资料中心寻找；有些企业甚至有自己的小图书馆，也是一个 方便的资料来源。专门的博物馆也具有图书馆的功能，博物馆的工作人员和图书管理员一样， 都有释疑的能力，是不可忽视的信息源。 3. 有效利用图书馆的方法 为了在最短时间里从图书馆取得最多的信息，管理者应在行前做好准备工作。现在一般图书 馆都使用很传统的分类法，并不能全部囊括增加的新领域的书种，许多人在图书馆里找不到 书，有时候不是个人的错，而是图书馆分类的问题。 一般图书馆的书卡形式大约是： (1)依图书分类； (2)作者名(笔划序)； (3)书名(笔划序)。 4. 收集资料的注意事项 在图书馆里找资料，大多数能让读者复印，不过要大量复印，尤其是碰到很难在市面上买到 的书时，总要花上一大段等待和复印的时间。图书馆通常会把复印机固定在某个规格以便统 一收费；如果复印规格和收集资料的规格不同，会增加整理上的难度；如果需要大量复印时， 不妨把书借出来自己动手复印后再还书，可以省掉一些麻烦。同时要注意自己的复印尺寸， 比规定尺寸小还好整理，要是尺寸太大，就得折叠，以后翻阅起来很不方便。 四、信息整理技巧 袋式挡案整理技巧 资料整理系统一定要简单到连最怕麻烦的人都能持续使用，不能耗费时间、手续繁琐。 许 多人都很可能有这样的经验，书桌上资料堆积如山，抽屉里则沉甸甸，自己要的文件却怎么 也找不到，经过一段时间，资料越集越多，许多人越不愿去处理，就这样抱着资料日复一日； 即使好不容易买了档案柜，杂乱无章的文件也跟垃圾一样，不好存放。 大约在 20 年前，王先生尚未整理的资料中，单单文件、文稿一项，就叠成了一座高 60 公分、长 2 公尺、宽 40 公分的“纸山”。这座“山”有他的采访笔记、有关资料、收据、纳税 证明、小手册等，没有一样是能丢的。结果他每次找资料都会造成一次“山崩”，每崩一次山， 崩就更痛苦一次。日复一日，终于有一天，王先生下定决心，心想一定有办法来有效处理这 些资料。 他首先要思考的是制订出整理“纸山”的规则；即在什么条件下，可以轻松处理资料。这些条 件主要有五项： (1)能存放资料的空间不大。必须达到“使用最小空间”的目的； (2)低成本地完成整理系统，最好不要超过 1000 元，以免影响自己的“私房钱”； (3)这个系统要能立刻将各类资料的尺寸统一； (4)这个系统要能让自己快速找到需要的资料； (5)这个系统能容纳以后再设的档案，是开放的，不能封闭。 脑海里想着这五个条件，眼望着纸堆，他心想，如果用公文信封袋装起来，按类排列，只要 把资料丢进去就行，这不是最简单的办法吗?“袋式档案系统”就这样诞生了。其实这种办法 的思考方式和其它建档方法并没有太大差异，只是不需要花很多钱买很多档案夹，可以低成 本地完成建档；同时任何资料都可“原始”地丢进纸袋即可，不需要加贴任何多余纸张。而纸 袋则可使用目前最普遍的“角型 2 号”袋，这种纸袋到处都能买到，连 A4 型的资料都放得进 去。这是一种复杂而吃力的处理方法，方便、省时又不浪费财力。 袋式档案最基本的使用方法是先把信封袋反面部分的封口切去两公分，然后在封袋正面左方 写上目录，再把资料放进袋中即可。虽然方法简易，但袋式系统有与其它系统不能相比的优 点。 □ 文件资料整理技巧 1. 当机立断的勇气 各式各样的文件资料、电话留言、企划表、进度书、复印本、备忘录等，正一步步淹没管理 者的工作环境。在信息泛滥的时代，任何文件都要经过两种选择： (1)是否有保存整理的必要； (2)是否应该舍弃。考虑这两点后，就要马上决定处理。 取舍的时效非常重要，很多人都觉得无所谓，可以待会儿再做，但一旦有了下次、明天、月 底的念头后，人就不会处理它了；永远不要存着“暂时保留”的想法，现在不处理，以后每过 一天，处理的功夫就得增加一倍。 2. “边读边丢”法 “无法处理”有时候就等于“不知如何处理”，心中毫无取舍的标准。整理者应该掌握一项基本 原则： 将来能再度取得的资料，当下就要丢掉。 对商界人士来说，报纸、杂志上已经公开的一般资料，使用率并不高，反而是一些不成文章 的数字、描述才是真正有用的信息。现在电脑和电话传真的通讯功能愈来愈普及，一通电话 或电脑连线就能得到的资料就可以丢弃。或者退一步想，只要把非常必要的资料剪存下来， 其它的叙述不看也行。报纸和杂志是很占空间的，最好是一边读就一边撕、剪、割，读完了， 该留的已经处理完，其它就送进垃圾筒了事。 拿到资料时，就应鼓起割舍的勇气，做到眼、脑、手并用。唯有如此，才不会在“垃圾”中工 作。 3. 舍弃多余的复印资料 复印机愈来愈普及，功能愈多样化，其后果之一就是“垃圾资料”愈多。人们常说的“信息洪 流”并不是多样信息满溢，而是同样信息重复出现。这种“重复信息”的盛况因为复印机的普 及而更上一层楼。 不得不复印时，尽量利用缩小功能或双面复印，以尽量节省资源。 4. 注明出处 任何要保存的资料，在放进资料袋前，都必须注明出处。注明出处就是要在资料上标示：何 人、何时、何处。除了性能优异的电脑或智慧型文字处理机附有记忆出处的功能外，一般还 是要靠手写来记录资料来源，尤其在复印书籍的部分资料时，这道手续更不可缺少。在复印 部分书籍时，一定要将封面及版权页复印下来；报纸、杂志资料则一定要标明报纸、杂志名、 日期、作者或发行单位。其它的商业文件在保存前至少要记下日期，日后只要翻看日志就可 以查出与会人。 5．复印文件的原始名称 一般来说，许多公司的便条纸都印有自己公司的名称或标识，复印资料时也可把原始拥有者 的名字复印出来。可以利用电脑或文字处理机打出一条 1 公分宽的名条，用透明胶带贴在复 印机的上方或下方，这样任何复印出来的文件都会印上名条，文件就自动有了身份证明。现 在利用电脑或文字处理机来写书信、文件的人愈来愈多，反而缺少特色，不妨利用复印，印 上自己的名条。 6. 制作规格化的表格 使用规格化的表格，会让资料处理工作进行得更顺利。在办公室里常会用旅费申报表、工资 明细表、估价表等固定表格，但在个人方面上却几乎没有类似的表格。一般的文具供应商或 印刷厂很难个别为不同的个人设计并供应种种不同的表格；而一般个人想要求印刷厂承制极 少量却多样的表格时，也必须付出极高的代价。事实上如果能灵活运用文字处理机或复印机， 同样可以为自己设计专用表格。 7． “文件资料的整理”注意事项? 文件资料的整理有七个注意事项： (1)信息化的社会几乎等同于“文件社会”，因此跨入商业社会的第一步就是要善于运用文件 资料； (2)文件资料无时无刻都处于重复、泛滥的境地，为了不让无价值的资料阻碍工作效率，当 取得资料时，要立刻判断、决定取舍； (3)统一规格是资料整理的基础，任何资料规格都要遵守既定的格式，并持续使用，不得变 更； (4)要统一不同规格的资料时，可借重复印机，但要节省纸资源； (5)在任何文件资料上，都要注明出处，以便日后引用时，能追究资料的来源、背景； (6)不妨将同样主题的有关资料编定成册，并加以编号，用于检索； (7)复印机是个人工作上最重要的辅助工具，能负担很大的工作量，但要慎防滥用。 □ 电子资料整理技巧 文字处理机、录音机、录像机、电脑等媒介储存的电子资料，与过去的纸资料相比，各有优 缺点。 1. 电子资料的特征 电子资料的优点包括四项： (1)小型记录媒体却能收集大量资料； (2)易于资料的加工与重复利用； (3)能迅速而简单地查询、分类、整理资料内容； (4)使用电话即能快捷传递资料。 不过，电子资料也有逊于纸资料的多项缺点，包括五点： (1)资料的输入及处理，必须通过专用机器和熟练的操作技巧，否则无法阅读； (2)无法从外表查知资料内容； (3)资料的互换性比一般文件低； (4)保存性不稳定，易有瞬间损失大量资料的危险； (5)成本比纸资料贵。 因此，若要采用电子资料处理法，首先必须审慎考虑各自的优缺点。 2. 电子资料的危险性 大多数的电子资料都保存在卡带、磁碟片等磁性媒体中。电子资料本身具有挥发性，必须再 转换成不具挥发性的磁性资料。将资料记录于磁性媒体中，主要是为了能迅速调阅，不过有 时因操作错误，往往会发生资料遭破坏或消除的意外事故，即使是硬式磁碟片，也可能因人 为疏忽而导致资料记录挥发或消失。 事实上，我们周围充斥着许多磁性商品，如冰箱门、磁性把手、收音机、电视机、音响扩音 器、磁性项链等，这些远超乎人们想象的磁性商品，有时也是破坏磁碟片资料的间接杀手， 再加上地球本身即是一个巨大磁场，磁性资料长久曝露于这样的空间下，最后难免也可能会 变质，这就是为什么卡带经过妥善保存，仍然会发生资料消失的原因。一定要记住：绝不可 依赖电子资料的安全性。 以随身型的文字处理机为例，它是采用 IC 卡为记忆媒体，一旦电池的电力不足或操作上稍 有小小的失误，资料记录将会在瞬间突然消失。 3. 电子资料的整理重点 从电子资料的特征中，可以很清楚地了解电子资料的两项整理重点： (1)资料视觉化。记录电子资料不象一般文件处理，能一眼看出所有的记载文件，因此必须 通过视觉上的整理，使必要的资料在必要的时间里迅速出现，如果忽略了这一点，磁性媒体 就象是个资料垃圾筒，完全失去了保存的意义。 (2)预防意外事故。为了避免因操作失当、机器故障、停电等突发事件而导致资料损失，事 先制定完善的方法是相当重要的。无论是使用随身型文字处理机，还是高效率的资料处理机 器，都必须具备这样的认识。 4. 用适当的索引整理电子资料 (1)录音带的整理。工作上的录音，主要是为了记录人的谈话内容，而绝大多数的录音带在 完成文字记录后，它的功能似乎也跟着宣告终止。这并不意味着录音带缺少保存的作用，只 是当内容转换成报告书后，录音带就极少有再利用的机会。相反地，商业用的谈话录音可以 文字笔记或其它辅助工具来取代，“声音”并不是它追求的主要目的，因此一旦录音内容文字 化之后，录音带就不再有利用价值。为了避免录音带泛滥，没有“保留声音”必要的录音带， 是不需要保存的。 (2)录音带的有效运用。如何在工作上灵活运用录音带?主要有六道工序： 首先，准备 10 至 20 卷的录音带，一一标上 ……的号码，然后放进专用的“常备卡带 箱”。 准备赴外录音时，按排列顺序取出需要的录音带卷数，完成录音，用铅笔注明日期及内容。 每一卷录音带最好只录一个主题。 回到工作岗位后，先将录音内容作成笔记，再将录音带放回常备卡带箱。 当下一次工作需要使用录音带时，则从上次未曾使用的录音带继续轮流使用，如此每一卷录 音带至少保存 20 卷以上的使用时限，当你想再重听一遍时，录音带内容在短时间内均可保 留下来，即使 20 卷录音带重复使用，你也能够保持录音带的“有效期限”。 当录音带要重复使用时，别忘了将旧的索引销掉，重新标明新的索引。 有必要长期保存的录音带，可将它的外壳丢弃，保留录音带与有关内容的文件，一齐放入标 有索引的档案袋中。最后，再将新的录音带置于常备卡带箱中。 录音带编集是指将分散于数卷录音带的录音内容，汇集于一卷录音带中。这类工作通常多由 广播电台执行，一般人除了音乐歌曲之外，多半不愿代替客人从事如此繁琐的服务，因此为 了避免麻烦，平时从事录音工作时，尽可能实行一卷录音带一个主题的做法。 (3)录像带的整理。如果工作上需要录制电视节目，那么最好选择三倍速度的 VHS 录像带。 因为一盘两小时的 T—120 录像带可录制 6 小时的节目，符合一个主题一盘录音带的原则。 万一一盘录像带必须录制多个节目，那么就必须在录像带上标明所录时数，然后才能依照录 像带上的时间表找寻各个录制节目，以及计算空白带的剩余量。 有一个简单的方法是直接在录像带的边侧标上每段节目的时间和内容名称，只要查上面的索 引，即可立即找出你所要的节目内容及其时间的长短。 (4)8 厘米录像带的编辑。携带 8 厘米录像机进行访问、调查后，录制成录像带简报，早已是 日益普及化的工作方式。只是编辑录像带必须具备专门技术，同时过程也相当繁琐困难。目 前 SONY 公司推出一种专业用的手提 8 厘米录像带编辑机，由于具有双卡录制功能，为避 免盗录，侵犯著作权法，只好在不做宣传的情况下销售。这种编辑机的操作相当简单，只要 先将时间记号打入已完成的母带中，就可依照计时表进行画面剪接。每一个画面的长度相当 于 1/30 秒，左边的卡座放母带，右边的卡座放空白带，依据你所选择的母带画面，按下剪 辑按钮后，右边的空白带即会自动将画面、文字、声音全部录下。8 厘米录像机采用的金属 录像带，再加上录像机本身是将色度信号与亮度信号分开处理，因此转录后的画质是否会受 影响，就不得而知了，但是它高达 10 多万元的价格，应该属于商业用途。不过也有人建议， 如果要编辑 VHS 录像带，可以考虑使用这种 8 厘米机器，因为它们之间的性质相似，画面 品质较为理想。 (5)磁碟片的整理。随着电脑普及化，磁碟片和文件一样，成为工作上不可缺少的重要资料， 然而它的资料容量，却足足比纸上资料多上数百倍，只要一张小小的磁盘，就可容纳相当 于 100～200 张 A4 纸的资料量。由于资料容量的增加，却使磁碟片变成资料垃圾筒，尤其 碰上磁碟片愈积愈多时，就会发生找不到资料的窘况。磁碟片的功用是在于能重复记录和利 用资料内容。例如当你准备将杂志上的连载汇集成单行本时，就时常利用储存于磁碟片中的 原稿，重新予以修正、补充。而为了重复利用磁碟片上的资料，必须设计一种便于立即找到 所需的资料的方式。 原则上，一张磁碟片最好只记录一项主题，由于磁碟片可容纳多项资料，为避免浪费，则尽 量让一张磁碟片记录同一主题的资料，然后将类似主题的磁碟片一齐放入专用的档案袋里。 磁碟片资料印制成文字后，如果无法确定资料是否会再使用，则可准备另一张磁碟片予以保 存，这种磁碟被称为“垃圾筒磁碟片”。处理资料时，这种“备用空间”的事先规划是相当重要 的。等到垃圾筒磁碟片容量饱和时，再予以重新检查、消除，并将值得保存的内容，依其主 题分别归纳存入其它的磁碟片中。 英寸磁碟片放入盒中时，它的开口部正好和一般磁碟片的位置相反，以致于索引上的文 字变成上下颠倒，查询上相当不便。由于各家磁碟片厂牌的设计不一，因此在选择购买磁碟 片时，最好能够统一使用某种品牌。至于何种磁碟片的设计方式最利于归档，你不妨到市面 上查询、比较一番。 (6)磁碟片的当机避免法。比起音响或录像机的卡带，磁碟片显然更能够在极短时间内立即 保存或消除资料，这表示磁碟片具有相当大的危险性。很多人都曾经有过这样的经验：辛苦 输入的资料，往往因一时的操作错误，在瞬间就化为乌有!既然使用电脑这种资料机器，就 无法摆脱风险，那么何不让机器随时有一套补救的系统存在呢? 1987 年上市的美国苹果牌电脑附加了一种具有自动保存机能的新型软件程式 。这 种机器虽然促进套装软件的增加，但并不表示能解决所有可能发生的错误。只要随着电脑或 文字处理机的硬式磁碟不断普及，资料被消失的风险就会跟着持续增加。以 mackintosh 为 例，1984 年上市的第一代 磁碟片容量仅有 400KB，到了 1987 年，它的硬式磁碟容量竟 高达 20MB，足足比三年前进步了 50 倍。而随着硬式磁碟种类的增加，20MB 的价格在 87 年底滑落至几万元左右，就连个人购买 100MB 的硬式磁碟都已不再是新鲜事，但这些容量 足以媲美 250 张磁碟片的超级记忆体，一旦稍有差错，其所造成的损失恐怕难以想象。 尽管目前市面上出现不少预防资料消失的机器，或足以使消失的资料再起死回生的软件，但 硬式磁碟毕竟也是一种磁性记录媒体，它仍然会遭遇一些软件所无法抵挡的意外事故。例如 大地震或搬运过程中的交通事故，都有可能导致硬式磁碟的故障或损毁。一定要注意：信息 化公司应该了解，大型系统所承担的风险，小型系统也一样会发生。 于是，备存成了最重要的观念。即使当资料已经发展到电子化时代，备存行为仍被一般人所 忽视，事实上，备存即是复制，复制即是将资料提供给多数人共有，例如以多数人为对象的 印刷，以少数人为对象的复印。人们习惯于这样的复制文化，却不习惯危机管理的复制—— 备存文化，因此才会导致资料的动辄流失。所以，所有的资料机器一开始就应该具备大范围 的自动备存系统，每个人对自己的工作体系，也应该具备备存的观念及技术。 (7)异型机种间的资料互换术 使用电子资料最令人困扰的莫过于异型机种间的资料互换工作。以软式磁碟为例，它的规格 包括 8 英寸、5 英寸、 英寸及 2 英寸数种，它的资料密度也从 IS(单面单密度)到 2HD(双 面高密度)等不一，再加上厂牌机种的不同，记录方法各异，彼此之间很难达到完全互换的 效果。 不过，以个人的工作范围来说，有三种方法可以弥补资料互换性的不足： (1)购买新机种时，选择可以和过去机种互换资料的机器。 (2)将异型机种的资料转换成自己机种可以阅读的方式。 (3)选择以标准规格系统来保存资料的机种。关于第一点，必须特别注意的是，即使是同一 家厂商，有时刚出厂的新机种也无法阅读旧机种的资料。例如第一代文字处理机所保 存的资料，现在的机种就没有办法阅读。关于第二点有三种方法可行： 第一，利用资料转换服务中心转换资料。目前有一种服务公司专门将无法互换的资料转成你 所希望的机种或磁碟片型式。 第二，购买资料互换电脑或互换软件，自行变换。不过这种方法需投资数万至数十万元的费 用。 第三，使用电脑或文字处理机里的通信机能予以转换。对文字资料来说， 是最简单的方法， 但必须在电脑或文字处理机附有通信机能的前提下方可进行。 基本上，电脑或文字处理机的通信机能可以阅读规格统一的文字资料，即使机种互异，彼此 也能自由交换资料。通信机能互换资料的方式有两种，一种是利用电子传送法，将 A 机的 文件经电话输入电脑网络中，再以电子传送方式转入 B 机里；另一种方式则是将 A 机与 B 机直接连结于通信用的交叉通信电缆，利用两机种的通信软件来处理文件。通信机能所能互 换的资料，并不只限于单纯的文字资料，因此它对异型机种的资料互换贡献，已使它成为普 遍受欢迎的划时代产品。至于通信机能的装置方法，则可请教制造商或代理商。 至于选择标准规格的系统，只是由于它的共同性，有助于各种机器的资料互换工作。今后若 是想购买文字处理机，不要忘了选择可以阅读标准规格系统资料的机种。尽管文字处理机的 操作性能较差，但是由于它能互换新旧机种间的资料，所以，不妨考虑购买一台价格最便宜、 且具有通信机能的手提式文字处理机，作为你个人的资料互换机。 5. “电子资料整理”注意事项 电子资料整理应注意八点： (1)电子资料的整理是将看不到的保存资料加以整理，使之能一目了然； (2)注意资料规格的统一，并事先加以整理、保存，以便能随时调出必要的资料； (3)录音带的使用尽量维持“一个主题一卷卡带”的理想状况； (4)当录音带内容的重复使用机会不多时，在短期的保存之后，应重新利用，以避免卡带泛 滥成灾； (5)有必要保存的录音带，贴上与主题相同的索引后，放入档案袋中； (6)在录像带上加注时间数据，以便清楚了解每段画面的所在位置； (7)磁碟片的整理最好维持一个主题的磁碟片一个档案袋； (8)磁碟片或硬式磁碟的资料必须备存起来。 　 □ 照片资料整理技巧 再也没有比整理照片更麻烦的事。在照片吃香的年代，每个人都小心翼翼地将照片粘贴于相 册上；当傻瓜相机的时代来临时，冲印已经普及，这时胶卷和相册堆积如山，反而成了人们 最头痛的问题。幸好照片具备了其他媒介所无法替代的功能，以致于未遭淘汰的命运。 照片主要有五项功能： (1)捕捉瞬间的美； (2)弥补模糊不清的记忆； (3)一张照片足以传达比一百句话更多的信息； (4)记录鲜明的映像； (5)能使用于印刷媒体上。在资料工作上，照片相当重要，尤其对报纸、杂志媒体来说，照 片的存在不容忽视。 1. 以时间顺序整理照片资料 整理文件资料的首要原则，即是要按音序的排列顺序，而在整理照片时，却应该考虑它的时 间顺序。照片是记录时间过程里的一瞬间，也是冻结时间的一种记录。当看到一张照片时， 脑海里首先浮现的即是“何时拍的?”所以，整理照片资料应该顺着记忆里的时间顺序排列。 2. 整理照片资料的技术 照片的整理工作，从底片送到冲印店冲洗时即已展开。以彩色负片为例，尽管“同步冲洗”(即 冲出负片，接着便洗出照片)已成为时代新趋势，但是如果顾及整理的工作，最好还是舍弃 为妙。因为不管是否拍摄成功，是否值得冲印，把所有底片同步冲洗的做法，就是一种资源 的浪费。尤其是工作摄影，值得冲印的照片往往只有其中数张，利用“同步冲洗”是一大浪费。 所以，当底片送交冲印店时，只须冲出负片即可，如果非要同步冲洗不可时，也莫忘了附带 进行黑白压条(黑白负片一样尺寸照片)的冲印。另外，由于黑白底片本身只有黑白两色，若 想从负片上判断照片的优劣，或许是一件吃力的工作，因此可先将负片制作成黑白原尺寸条 块(压条)，再用放大镜检查，或许效果比较理想。 3. “照片资料的整理”注意事项 照片资料的整理应注意五个事项? (1)照片资料是一种时间记录，最好能按照时间顺序来整理； (2)底片与黑白压条(相版)应成对放入档案袋中； (3)尽量少用同步冲印，仅选择有必要的画面冲放照片，并和文件资料一齐放入相同主题的 档案袋中； (4)正片只能利用现成的整理系统加以保管； (5)选择摄像机磁碟片中可用的画面，转录于 VHS 录像带中保存起来。 　 □ 人物资料整理技巧 多数人都曾经为了整理名片或联络地址而伤透脑筋。其原因莫过于找不到一套理想的整理方 法。每个人处理名片的态度及方法各有不同，有人不论是莫逆之交或一面之缘，皆把对方视 为个人资产纳入通讯录中；有人只登录关系密切者的通讯地址；有人却来者不拒，甚至将它 列为一种商业信息；但也有人象政治家般喜欢到处散发名片。不同职业及不同的人生观自然 影响了每个人的处理方式，但是不可否认，在商业上，“人”的确是相当重要的信息来源。一 个人能借着一通电话与多少人联络、扩充多少人际关系，往往可以看出一个人的工作实力， 因为“人”就是最具价值的信息。 名片及通讯录的基本整理方法有两点： 1. 名片及通讯录的基本管理法 在八十年代个人电脑刚刚兴起，没有人知道这个俨若魔术箱的新玩意，能对工作产生多大的 助益。事实上，除了理工系的数值计算及经营管理外，电脑并未对个人工作产生巨大的改变 或贡献。当电脑公司里的研究开发者绞尽脑汁想着该如何发展电脑的用途时，一度电脑曾被 视为“协助业余者增长智慧”的机器，然而到了最后，电脑却走上一般商业用途，于是有关“名 片吠ㄑ堵嫉墓芾í”套装软件，便不断被开发出来。 用电脑处理人物资料，具有三大优点： (1)能够自由地删除或增加名单； (2)能够快速地查询； (3)能够将输入资料直接打印出来。这些都是纸资料所无法达到的优点。 不过，以电脑管理名片或通讯录，仍有三项不可避免的缺点： (1)输入作业相当麻烦； (2)登录的资料会一年一年与日渐增，总有一天会超过容量的极限； (3)电脑不似通讯手册可随身携带。因此，许多人不愿意以电脑来管理现有的通讯资料， 其唯恐将来有更理想的电子管理系统出现时，又必须重新输入资料，造成人力与时间的浪费。 尽管如此，绝大多数人仍一直期待名片、通讯录的电子化，于是在去年刚刚上市的超薄型笔 记簿电脑(或资料处理机)，立即成为市场上的抢手货。 有的管理者所使用的通讯手册已经沿用 20 余年，虽然外表陈旧不堪，至今却仍然相当有用。 因此若要将名片，通讯录电子化管理，就必须设定一个至少可持续 10～20 年的系统。人生 的 20 年一晃即过，整理信息也应该配合人生的计划。 根据名片、通讯录管理的一些缺陷，现阶段要找出更理想的方法，就必须针对五个项目逐一 改进： (1)输入所需花费时间； (2)资料的容量； (3)检索能力； (4)携带性； (5)20 年后的持续性。然后再综合两项要点：?首先制作一个以“纸资料”为中心的管理系统， 作为将来电子化的蓝本；?在蓝本中再制作一个可以和名片、通讯录联系的系统。 使工作简单而不麻烦，是整理资料的大原则，如果为了整理而使事情变得更繁杂，反而是一 种颠倒是非的做法。 2. 建立“纸资料”为中心的管理系统 传说名片最早起源于 17～18 世纪的欧洲，但使用最多的却是日本人。名片被视为一种 身份地位的象征，鬃经理、鬃科长、鬃助理厖，五花八门的称谓，充分显示了人们在交换名 片时所强调的地位价值观。 (1)名片的规格。 名片可说是最常见的文件资料，尤其它的标准规格，在整理上节省不少功夫。相对地，假若 名片的规格不统一，在整理上会变得相当棘手，所以擅改名片规格的人，等于是替别人制造 麻烦。名片的设计愈奇特，它的整理效率就愈低，尤其有些名片喜欢采用浓艳的色调，在复 印整理时就应避免过黑，防止字迹不清楚。 名片的印刷分为横式与竖式两种，如果考虑名片盒的收藏便利，最好还是采用横式印刷为佳。 对只印公司名称的名片，应该注明业务内容的性质。 (2)名片的再次加工。名片整理工作从接受名片的那一刻便已开始。如果无法正确读出对方 的姓名或公司名称，就无法依照注音符号顺序整理名片。收到名片时，一定要注明会面的时 间 及 日 期 。 例 如 在 1989 年 4 月 14 日 下 午 6 ： 30 见 面 ， 那 么 就 在 名 片 的 一 角 记 上 “1989/04/14/1830”。数年以后，当忘记这张名片的主人是谁?在哪里见面?时，就可依照名片 上注明的日期，翻阅当年记事本上的记录，很快即能确定对方的身份。 (3)通讯录的法则。每个人都需要一本通讯录，但是以目前市面上所销售的型式来看，要整 理通讯录确实不是一件容易的事。尤其是当一本通讯录准备用 20 年以上时，眼前几乎没有 一本通讯录是合乎理想标准的。如果按注意符号来排通讯录上的姓名，所谓“张王满天下”， 姓张姓王的人特别多，所以各个姓氏所占页数比例便会不同，因此考虑各姓氏使用频率的不 同，必须重新制作一个理想分配通讯录，例如利用 6 孔活页手册，自行增减各个姓氏的页数。 至于以英文字母为排列顺序的通讯手册，由于不太适合中国人的姓氏，还是及早放弃为好。 如果遇上外国人或外国公司的称呼，则先译成中文，依照注音顺序排列。经常与外国人往来 的人，则可在注音后面加注 ABC 字母索引。 (4)电子通讯手册。通讯录是一种经常添加或删除的资料，对经常换工作的人来说，不断地 删除、增加会渐渐造成通讯录的肮脏污垢。于是，电子手册便应运而生。 电子产品对处理简单、统一的通讯资料向来得心应手，只是它的记忆容量有限，无法完全容 纳日积月累的通讯资料，尤其当电子通讯手册准备使用 20 年以上时，它至少必须具备数 MB 的记忆容量，这样就必须依赖电脑或文字处理机里的硬式磁碟加以处理。利用电子机器整理 通讯录时，可将需要的资料利用印表机印出，然后装订成册。对于需要修正或删除的新资料， 可先于纸上作业，再定期输入电脑中更改；同样地，每隔一段时间后，就必须再打印一次全 新的通讯录。 电子手册的输入工作非常麻烦，一次要输进 100 人资料，这是需要很大功夫的。在记忆容量 有限的情况下，应该注意两项要点： 先输入电话及传真号码，不必输入地址； 只要输入平时使用频率高的电话号码。如果把使用频率少的电话一并输入，既容易造成容量 过大，同时也浪费了输入时间。所以，要将电话号码输入电子手册前，最好先判断它的使用 频率；或是在累积一段时间之后，将使用频率低的电话号码逐一淘汰。输入电话号码时，要 尽量使用代号，例如 123-4567 的“-”，代表电话号码，345＝6799 的“＝”代表传真机号码， 987*6543 的“*”代表住宅电话。 (5)理想的电子手册。基于对电子手册的长期使用经验，有关专家理想中的电子手册有两点 要求：(1)是“超级电子手册”的基本构想。充分将纸上媒体与电子媒体结合使用，经过综合 类比与计算，中间再以六孔装订手册的方式串连起来；(2)纸上媒体具有自由且迅速保持资 料安全性的机能，而这正是电子资料的最大缺陷，因此超级电子手册应避开这一缺点，成为 电子与纸张结合的综合媒体。 (6)电脑通讯录。使用电脑或文字处理机整理通讯录的最大好处是提高抄写贺卡收件人姓名 的效率。手提型文字处理机的最大功用是可以制造贺卡。凡是电脑通讯软件，就必定附有明 信片印刷或收件人自动印刷的机能。问题是电脑的记忆容量有限，在达到饱和的情况下，每 年仍得苦苦抄写那些容纳不下的人名。想要解决这个难题，不明智的方法就是把需要打印出 来的收件人姓名输入电脑，把不需要打印的资料保留下来。如果人数仍然过于饱和，使用复 数磁碟或 IC 卡，都是较好的办法。 利用印表机打印收件人姓名时，可先利用电脑程式将姓名、地址等固定规格设定好，然后将 所有人的资料一次打印出来。再将这些打印的原稿资料复印数份保存起来，以便将来还可以 使用，不必浪费印表机的电脑印刷。 3. “人物资料的整理”注意事项 整理人物资料时，应注意八个事项： (1)整理名片按注音或字母顺序为原则； (2)名片整理分个人别、公司别、行业别三大分类系统，将名片复印三份各自归档； (3)整理“工作别”名片时，应该将某项工作的有关人士名片，一齐复印于一张纸上，放入该 工作的档案袋中； (4)登记通讯录时，如果对方是普通职员，则登录他的个人资料，再附上公司名称； (5)纸资料通讯录易脱落遗失，应每半年或一年即全部重新复印一次； (6)电子化的通讯整理因考虑记忆容量有限，最好能先以纸资料结构作为系统蓝图； (7)利用电脑的印表机功能时，最好只输入需要打印的收件人姓名； (8)电子手册的资料记忆只要输入电话及传真机号码即可。