2005年6月
第2l卷 第 3期
消费经济
Xiao Fei Jing Ji
Vo1．2l No．3
JurL2o05
服务交锋与银行的柔性服务
口 洪 静 张 勇
(1．安徽工业大学 经济学院，安徽 马鞍山243002；2．马鞍山钢铁公司 国际贸易总公司，安徽 马鞍山243002)
摘 要：本文阐述、分析了服务交锋的概念，从微观上指出了我国商业银行在柔性服务方面存在的主要问题，然后就如
何改进商业银行的柔性服务，从服务交锋的角度提出了相关的思路。
关键词：服务交锋；商业银行；柔性服务
中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1007-5682(2005)03--0034--03
因为一笔6万元人民币的贷款逾期未还，Y先生
抵押在银行的美金被强制交易。虽然 Y先生承认在
法理上银行的做法无可厚非，但让他郁闷的是，在强
制交易前，他本人并未接到来 自银行方面的任何告
知信息。这是2004年3月发生在上海的真实事件。
作为招商银行的老客户，Y先生感慨万千⋯。
从这件小事可以看出，我国商业银行的服务质
量，仍远低于消费者的预期，银行的柔性服务(即以
人为本的服务)，离普通消费者还很远。本文试从服
务交锋的角度，为我国商业银行打好“服务牌”探讨
可行的出路。
一
、正确理解服务交锋
服务交锋可以定义为：顾客与服务组织的任何
一 方面进行接触并得到关于服务质量的印象的那段
时间 J。服务交锋亦被称为“真实的一刻”，其含义
是，顾客对一个服务企业的印象和评价往往决定于
某一个瞬间或服务过程中某一个非常具体的事件
(如服务人员的一句话、一个动作等)。“真实的一
刻”一词来源于斗牛术用语，意指斗牛士在结束“点
头”之前采取最后一个行动时面对公牛的那一刻 J。
这个词最早由理查德 ·诺曼(Richard Noting'iN)引入
服务管理中，以强调顾客与服务组织交锋的重要性。
顾客是否对一项服务满意。很大程度上取决于服务
交锋的那段时间或者仅仅是那一刻。
对于大多数服务组织来说，服务交锋的开始与
结束存在于顾客与服务人员之间。我们可以把这些
服务交锋看作人与人的相互作用。这些服务交锋具
有以下特点：
1．服务交锋有明确的 目的。不管是起因于谁，
所有的服务交锋都有预先的目的。一个病人走进医
院是为了得到诊治，一个客户走进银行，是为了得到
取款或存款或其他服务。
2．对于服务提供者来说，最基本的目的是完成
他为此才能得到报酬的职责。
3．顾客和服务提供者不需要预先的相识。例
如，在剧院窗口买票，在银行取钱等，这些服务交锋
通常不会产生长期结果。但是，若客户与银行建立
了长期的业务关系，则客户与银行不再是完全的陌
生人。
4．服务交锋的范围有限。客户与银行职员通常
不会谈论他的饮食起居。
5．与任务相关的信息交换占优势。例如在理财
专家与其客户通过电话进行的服务交锋中，几乎没
有任何与任务无关的交谈，而是一开始就切入主题。
6．顾客与服务提供者的角色有明确定义。在服
务交锋中，为了达到有效的和高效的服务结果，顾客
收稿日期：2005--02-25
基金项目：安徽省教育厅社科研究基金资助项目(2005skl1 1)。
作者简介：洪 静(1972一)，女，江苏盐城人。安徽工业大学经济学院讲师。
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与服务提供者都需要有明确的行为规则。有些规则
可以从经验中学到，另外一些情况下需要服务提供
者引导顾客了解规则，例如银行有时被顾客期望提
供特定的服务，但有时客户将遵从银行的投资或理
财建议。
7．可能发生身份的临时改变。例如，一个法官
在大街上可能因交通违章被交警阻拦。
二、商业银行柔性服务仍存在诸多问题
我国商业银行的柔性服务距离客户的期望值还
有很大差距，从以下细节可见一斑：
“午后凶铃”响：离中午 12：00还有几十秒钟，二
三位顾客在柜台后面排着队。12：00整，一阵短促、
尖锐的铃声响起，营业大厅里的清洁工、保安立即行
动，准备离开，同时拉下卷闸门，也不管里面还有顾
客，害得顾客只好赶紧弓着身子钻出去。
遭遇“冷面女”：顾客站在柜台前焦急地等待，玻
璃后的工作人员挂着张刀子脸，冷冷地扫了顾客一
眼，极不情愿地又说了几句，挂了手机。手续办到一
半，工作人员的手机又响了，立刻放下手头的活，她
又打起了电话!
保安凶巴巴：凶巴巴的保安几乎在每个支行都
能遇到，语气、态度都令顾客望而生畏。
隐私大暴露：工作人员的电脑屏幕正对着顾客，
顾客的姓名、账号、身份证号、余额等信息在旁边等
待的人眼里一览无余。
我闲它关门：“营业时间：上午 9：0o—l2：00；下
午 13：30一l6：30”，多家银行门口挂着类似的铭牌。
恰恰是白领有空、银行休息，白领下班、银行已经关门。
突挂免战牌：快到吃饭时间，柜台后面还排着一
溜长队，不断有人加人，队伍似乎不会短，突然，营业
员“噌”地一下把“暂停”的牌子放到窗前，没说一句
话，泰然自若地进了内室，不管身后怨声四起。
广告说一半：某银行推出一项新业务，可以用信
用卡划账支付手机费。等到顾客兴冲冲地准备好证
件，跑到银行正欲办理时，却被告知“信用卡在透支
状态下不能支付手机费”，“信用卡支付手机费”的业
务近似形同虚设。
某客户在银行办理了电话银行业务，理论上说，
只要电话打通：拨打免费电话，报上帐号，就能自动
从借记卡里扣钱到信用卡。可是不管白天黑夜、工
作日双休日，一拨免费电话，先听到的总是“本银行
新推出某某基金业务——”，等到按照操作程序，把
该按的键全部按完后，听到的总是“现在网络忙 ，请
稍后再拨——”。
三、管理服务交锋。改进银行柔性服务
从以上具体事例可以看出，人性化的、柔性化的
银行服务距离顾客还是很遥远的。为什么人性化、
柔性化的服务对银行如此重要?我们首先来看看银
行的利润源泉到底是什么?从以下的服务利润链我
们可以看出，营业额与利润的增长来自忠诚的顾客，
顾客忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受其获得的
服务价值(对服务业来说属于外部服务价值)的影
响。外部服务价值是由于那些能够在企业中工作的
具有较高效率的员工创造的，而这又基于员工的满
意度，员工满意度依赖于企业内部的服务质量，如图
l。
图 1 服务价值链
服务利润链阐明了利润、顾客、员工和企业的关 个运营得很好的航空公司。他对服务交锋的重要性
系，其中顾客和员工是服务交锋管理的最主要对象。 的表述如下：去年，我们为1000万名顾客提供了服
1．顾客——服务交锋管理的最主要要素 务。每位顾客大约需要和我们的5名员工接触，每次
斯堪的纳维亚航空公司(SAS)前总裁简 ·卡尔 与每名员工的接触时间平均为 l5秒。这样一年中有
森(Jan Carlzon)使该公司从一个亏损的公司变为一 5000万次，每次 l5秒，顾客的脑子中会“创造”出
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SAS。这 5000万次“真实的一刻”最终决定了我们公
司的成败。我们必须在这些时刻向顾客证明，SAS是
他们最好的选择。
服务交锋可能发生在任何时间、任何地点。最
重要的是，在服务交锋中，不管顾客是与组织中的什
么人接触，顾客都会把该服务人员当作整个服务组
织。绝大多数顾客将他所接受的一次失败的或质量
不好的服务与该公司是失败的或质量不好的等同起
来。例如，银行保安的恶劣态度，会导致该家银行给
顾客留下糟糕的印象，甚至导致两者之间的合作破
裂。
作为服务交锋中的最主要因素，顾客的舒适感、
顾客的安全、顾客的信任感、顾客的整体康乐应该是
作为服务组织的银行的主要考虑因素。因此，完整
服务产品与服务提供系统的设计必须考虑以一种最
有效和最高效的方式来满足顾客的要求。
2．员工——服务交锋管理的主要要素之一
美国最成功的航空公司之一的西南航空公司的
CEO Herb Kelleher曾说：“企业经营向来难以回答的
一 个问题是应该把谁放在首位?员工、顾客还是股
东?但是这对于我从来就不是一个问题。对于我来
说，员工第一，如果他们满意、具有献身精神、精力充
沛，他们就会为顾客提供最好的服务，如果顾客就此
满意了，他们就还会再来，最终股东也会满意。”这段
话很好地说明了员工管理的重要性。试想，不愉快
的员工，怎么能愉快地为顾客服务呢?
员工的言辞和行动被顾客认为是服务组织的言
辞和行动。顾客期望员工能是他的最好代理，最大
限度地考虑他的利益。但是，服务交锋对于顾客来
说可能是第一次，可能是很少数几次中的一次；而对
于员工来说，是他 13常工作中千百次服务交锋中的
一 次。常年完成同样的任务，使得员工只重视服务
交锋的效率和有效性，千篇一律地对待顾客，而不是
把每一个顾客看作一个具有个性的个体。员工能够
考虑到顾客的不同情况并采取适当的对应方法，是
在服务交锋中达到顾客满意的重要因素。很多情况
下，除了服务技能、服务效率，顾客对员工所表现出
来的诸如友善、温暖、关怀和富有情感等人际交往技
能也非常在意，甚至往往是这些因素决定了一次服
务交锋的成败。因此，管理者有责任帮助员工培养
这些技能，使员工能够站在顾客的角度进行服务交
锋。
3．培训——服务交锋管理的主要渠道
要想提高商业银行的服务质量，必须对服务人
员进行培训，以有效地发挥商业银行人力资源的作
用。能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键
特征就在于，它们是按照指导性的设计程序设计出
来的，它们所强调的有效培训实践的内容要远远超
出最为普及的培训H】。指导性的设计程序包括以下
步骤：
(1)明确培训目的。在服务企业中，有许多不同
的“压力点”，表明培训是必需的。这些压力点包括
绩效不良、顾客需求的变化、新服务类型的出现或员
工知识的缺乏等。需要分析有关情况，有针对性地
确定培训目的。
(2)确保员工做好接受培训的准备。这些准备
工作包括强化员工学习的动机，确保员工学习的基
本技能等。
(3)确保培训的实际转化。受训的服务员工必
须将培训中学到的知识、技能和行为应用到实际工
作中，才能达到良好的培训效果。培训成果的转化
受到以下各种因素的影响：管理者的支持、同事的支
持、提供运用的机会等。
(4)选择培训方法。有各种不同的方法可以帮
助员工获取新知识、新技术和新行为。这些方法有：
课堂讲解、视听讲授、专家培训和团队建设培训。其
中，团队建设培训有助于受训者分享各 自的意见和
经验，树立对集体或团队的认同感，了解 自己及同事
的优点和缺点。
(参考文献)
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[3]Richard Normann．Service Management[M]．Chiehester：John Wiley
& Sons．1984：59—80．
[4]阎剑平．服务营销[M]．北京：中国纺织出版社，2004：184-200．
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