华为组织效能提升实践经验
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从战略到执行的整体解决方案
• 全球>85年经验沉淀、17年蝉联组织
与人力资源管理机构第一
• 组织与人力资源领域广泛、全面的方
法论与工具体系
• 我们始终致力于如何帮客户进行战略
落地
懂行业、懂业务、懂客户的
顾问团队
• 为新能源行业客户、民营企业 头部
客户提供全面的咨询服务，深 度了
解行业及民营企业战略落地过 程中
组织与人力资源面临的挑战， 能够
精准理解项目诉求，提供专业 解决
方案
坚持长期服务客户的理念
• 与一系列服务过的客户保持长 期的
合作关系
• 将客户视为重要、长期的战略 合作
伙伴。基于对客户的业务理解， 能
够协同客户团队高效输出高 质量项
目成果
为什么选择？
为
战略方向
经营管理团队
管控模式及
组织架构
岗位与职业发展体系
绩效体系
激励体系
人才发展体系
通过长期行业积累和市场洞察，华为开发并持续实践“五横四纵”战略与人力资源管理体
系，助力企业选好路、搭好台、布好阵、分好钱、用好人，成就卓越绩效
战略洞察 研发创新 市场营销 卓越供应
人才规划
（结构、数量、能力模型）
人才选、用、育、留
市场洞察（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看机会）
组织架构及流程设计
岗位、职级、职业发展通道体系
绩效管理体系、绩效指标体系
管控模式及部门职责、权限
文化与价值观
经营管理团队运营 高管领导力发展经营管理团队组建
福利体系 非物质激励物质激励
战略选择 业务设计
实
现
战
略
成
功
创新焦点
布
好
阵
用
好
人
分
好
钱
选
好
路
搭
好
台
3
组织效能
组织脉动m：以“管理效能、组织活力、人力资本活力”三大视角，通过在 线
调研方式，让数据“说话”，快速诊断组织效能，聚焦解决问题突破点， 规划
提升组织效能的关键路径
智采慧销解决方案m：以智能数字华为起点，通过个性化的解决方案和精益运营
的数据洞察，为企业端提供商业分析和数据增值服务，应用可视化的方式帮助
企业了解经营管理现状并有效防控风险，实现卓越供应、精准营销、高效组织
战略规划与解码
“战略司南”：六周时间内，合伙人层级资深顾问将与您的高管团队一起深入交流、充分互动，系统性思考战略规划和战略落地两大领域，涵盖战略方向、 领导团
队、组织架构、岗职体系、激励体系、绩效体系、人才体系和文化价值观等，助您设计从战略规划到执行的卓越闭环。
人才发展
人才发展体系设计：根据人才盘点得到的组织与人才能力缺口，设
计人才发展方案，匹配多元化的能力提升手段
组织与人力资源管理能力发展：通过公开研讨会、在线学习、线下
培训、辅导、专项赋能项目等多种方式，针对性提升组织管理能力
及人力资源管理能力
全面薪酬与激励
数据信息调研报告：提供权威的全球 薪酬与激励体系设计：根据行业属性、企业市场定位及
市场薪酬福利与管理实践信息，保证 岗位职级设置，设计付薪与激励策略、薪酬架构及长期
薪酬激励体系的先进性和竞争力 激励方案，实现人才与企业长期共创、共享、共赢
经营管理团队组建与管理融合机制
经营管理团队运行体系设计：基于先进理念与领先实践，协助客户组建高层经营管理团队，设计议事、
集体决策机制，提升企业决策效率，从高管议事与决策层面推动端到端全流程打通，促进业务协同发展
人才评价
人才盘点：建立评价标准，选择评价方式及
工具，评估人才综合素质能力
绩效管理
绩效管理体系设计：根据企业战略目标梳理战略举措，形
成平衡记分卡构面的关键成功要素与绩效指标，明确绩效
管理过程与评估机制，层层保障战略传递与执行落地
人才规划
人才规划设计：面向未来、立足现在，
设计企业人力资源整体规划 ，涵盖
内外部劳动力市场分析、人才结构、
人才缺口、及人才管理策略，打造供
需平衡的组织人才供应链
拥有大量崇高声望的工具和方法论，并在数十年的实践中不断推陈出新，升级迭代
岗位职级
岗位职级体系设计：根据岗位职责、任职要求等
因素衡量岗位价值，打通序列与职层的交互，构
建的人才流动发展通道
组织管控
组织管控体系设计：根据企业战略目标及业务模
式，设计基于组织价值链的集权、分权与授权，
实现合理、科学的责任落实
组织架构
组织架构设计：根据企业业务特点及管控要求，
设计各机构/单元/部门的职能分工，建立纵向专
业、横向协同的高效组织
高管领导力发展
领导力建模与评估：客制化开发高管领导力模型，
提升管理层战斗力、强化领头羊作用
Mettl ：综合能力评价工具
360 °：多场景评价工具
佳晋荟 ：人力资源专业能力评价工具
用
好
人
分
好
钱
布
好
阵
选
好
路
搭
好
台
产品 服务 4
经营管理团队机制设计
薪酬对标
组织管控设计
组织绩效提升
高管、员工
薪酬福利设计
人力资源管理提升
1999-2004年 2004-2008年 2008-2015年 2015年-今
华为国际化阶段（1997-2008年） 华为成为全球化和行业主导者阶段（2009年-至今）
高管薪酬对标
蝈内员工薪酬体系与对标
海外人才战略
人力资源诊断与规划
欧洲与南美洲员工外派项目
海外岗位薪酬体系设计
海外员工与财产风险管理
（与兄弟公司达信共同交付）
消费者BG海外销售团队人力资源管理
体系建设
蝈内市场化薪酬对标与审计（每两年）
海外人才薪酬对标（40蝈）
员工福利与高端医疗
蝈外人力资源管理领先实践对标
秉承着长期服务客户的理念，华为成为全球化和行业主导者
集团整体组织架构设计
销售服务体系组织架构与
绩效设计
战略管理流程与方法论引
入（VDBD）
其他系列能力专项设计等
89亿-315亿 315亿—1262亿 1262亿—2882亿 3000亿以上
EMT机制设计
市场与研发部门薪酬对标
华
为营
收
项目
主题
项目
内容
5
项目时间 项目内容
2001 • 公司整体组织架构设计
2003 • 运营商技术支持业务详细流程设计与实施
2004 • 组织与管理体系诊断：应对决策和问责方面的挑战
2004 • 经营管理团队（EMT）体系和运行机制设计
2004
• 集团组织架构与管理体系详细设计和实施支持
• 大客户管理组织架构与绩效体系设计
• 销售需求与企业运作计划管理（S&OP）组织、流
程和绩效体系设计
2005 • 公司战略规划框架与流程（VDBD）设计
2005 • 运营商托管服务能力设计
2005 • 软件业务市场评估与商业模式设计
项目时间 项目内容
2006 • 集团职能平台组织架构与管理体系优化设计
2006 • 软件业务组织架构对标
2007 • 集团质量管理组织架构对标与设计
2007 • 针对组织架构设计的区域领导力培训
2007 • 运营商托管服务能力落地实施
2007 • 国际化品牌营销传播规划（LIPPINCOTT)
2007 • 事业部组织架构转型/区域组织架构设计
2008 • 803战略销售体系转型设计
华为在组织架构、管控体系、部门与职能定位、绩效管理
领域提升，华为高速增长与海外扩张
6
以客户为中心的组织模式转型对华为的管理机制提出挑战
○ EMT团队设置：
由10-12人构成小型决策团队，各成员的汇报线需要与
实线组织汇报线保持一致
○ 负责决策公司最高决策内容：
- 战略和客户相关课题
- 财务相关课题
- 运营相关课题
- 绩效和薪酬相关课题
○ 会议机制：
- 保持每月1天的开会频次
- 会议议程每年根据业务发展情况进行变化
如：5次战略会议、1-2次绩效会议、月度财务更新会议和
季度财务会议
业务竞争日益加剧，了解并服务客户的长期需求对成功至关重要
○ 通过解决方案解决客户问题的能力
○ 定价由市场决定而非成本驱动
○ 低成本运营和效率至关重要
华为高管对客户关系、客户信息的掌握未有效应用于华为的战略
和运营决策上，应强化以下决策效率：
○ 技术领先与快速跟进
○ 组织中业务部门的作用和数量
○ 需要提供集成解决方案
2003年，华为建立经营管理团队（EMT）及相关管理机制准确把握客户需
求，提高决策质量与效率
华为发展的原动力是为客户服务，需提高客户需求响应速度
○ 客户希望解决整体网络和业务问题而不仅是购买产品
○ 华为需要在决策时体现客户的声音，提升营销、技术销售对
客户的关注度，同时有效牵动跨部门协同
建立集体议事、决策的经营高管团队（EMT），
反映客户视角，制定快速响应客户需求的策略并落实
7
上午
9:00
每月
财务
更新
每月
财务
更新
每月
财务
更新
每月
财务
更新
每月
财务
更新
季度
财务
更新
季度
财务
更新
季度
财务
更新
季度
财务
更新
公司回顾
其他事宜 其他事宜
其他事宜
长期
战略
审查 其他事宜
公司回顾
其他事宜 其他事宜
商业 计
划 审
查
商业计划和
公司战略审
查与批准
下午
5:00
其他事宜
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
8
EMT会议议程覆盖公司的主要决策事项，参考议程如下
业务
规划
启动
每月
财务
更新
每月
财务
更新
每月
财务
更新
其他事宜 其他事宜其他事宜 其他事宜其他事宜
年度日历和议程
华为进行了第一次战略规划与解码，并持续沿用八年，2010年之后，BLM模型的市场洞察、
战略意图和业务设计部分仍然采用“五看三定”作为核心工具。我们将结合两种工具之长帮
助甲方进行战略解码，切切实实选好路
华为战略管理框架——“五看三定”
领 导 力
战略制定
（目标和策略）
价值观
2010—至今华为战略管理框架——IBM基于VDBD模型的BLM模型
市场
结果
差距
• 业绩
• 机会
• 对标
战略执行与评估战略洞察
（环境与价值分析）
战略解码
（年度业务规划）
定
目
标
定
控
制
点
定
策
略
战略执行、监控、
评估
看竞争
看行业/趋势
看市场/客户
看自己
看机会
4.战略复盘迭代改进
氛围与文化
3.战略执行
2.战略解码市场洞察
1.战略规划/制定
关键任务业务设计战略意图 正式组织
创新焦点 人才
年度业务计划
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华为通过BLM模型建立了包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等方面的
“五看三定”的战略规划制定模型，保证全员力出一孔，利出一孔
主要工具：BLM模型
BLM 包括四个模块，用于业务战略的开发、对业务差距进行识别与对市场进行多维度多视角的洞察：
战略意图
• 三年战略方向
• 三年财务预测
• 客户和市场战略
• 解决方案战略
• 技术与平台战略
• 质量策略 •
…
• 看行业趋势
• 看市场与客户
• 看竞争
• 看自己
• 看机会
五看：战略洞察
差距
• 业绩差距
• 机会差距
• 对标差距
• 客户选择
• 价格定位
• 利润模式
• 业务范围
• 战略控制点
• …
三定：定控制点、定目标、定策略
华为战略规划 “
五看三定 ”
结合自身优势，匹配
洞察到的机会，把资
源投在关键创新点上
解决问题
填补差距
业务设计
市场洞察 创新焦点
输出机会点
战略落脚点
11
• 市场空间/机会输入点
• 战略优先级
• 战略举措
• 战略目标
• 人力规划
趋向运营性
业绩衡量&管控
•
•
•
•
•
订货目标
投资组合
年度重点工作
年度KPI与PBC
人力预算
ABP(Annual Business Plan，年度业务计划)简称BP，时间跨度为下一个财正年度。
• 按企业组织结构 自上而下地对任务进行垂直分解
• 按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解
最终将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人
1.战略澄清
导出关键成功因素，采用 战略地图工具形成战略
主题和中长期战略举措
2.指标体系
采用绩效指标设计工具（IPOOC和平衡计分卡）
导出相应战略度量指标 (如战略KPI等）
3.指标分解与个人PBC的制定
将公司战略解码到相应的二级部门、三级部门及
员工的职责和工作计划上
通过战略解码澄清战略目标和年度业务规划的关键成功因素，帮助各部门探索本年
度的发展机会和威胁，保证行动与策略的一致性
主要工具：BEM模型
BEM是将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到个人业绩承诺「PBC
」
PBC绩效管理体系内容框架
1.业务目标（权重80%）
2.人员管理目标（权重20%）
3.个人能力发展目标（参考指标）
平衡记分卡内容框架
1.财务类
2.客户类
3.内部运营类
4.学习与成长类
由愿景确定公司战略方面&目标
绩效指标设计工具（目标=指标+程度+时间）
SP（未来3-5年) BP（下一年）
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管理运营内容与流程
管理IBP
• 管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）
• 管理财务预算
• 管理人力预算
• 对计划预算执行情况进行评估/监控/闭环管理
管理重点工作
管理支撑战略和年度业务计划目标达成的关键性工作：
• 新的产品和解决方案开发
• 关键领域的变革项目
• 市场突破等
管理KPI
管理组织绩效KPI，确保战略目标纳入组织绩效目标&高管PBC
管理运营绩效
通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
管理战略专题
管理未来的关键战略课题，将关键战略课题提出来并做深度研究
通过设置经营分析会、BP季度审视等运营管理流程与机制，定期回顾各项经营计划、
战略专题及KPI等的执行情况，为战略评估与绩效评价奠定管理基础
绩效结果评定
• 杰出贡献者A
• 优秀贡献者B+
• 扎实贡献者B
• 较低贡献者C和D
PBC体系优点
1.全面性：评估内容更加全面
2.团队性：强化岗位与组织绩效
3.公平性：增加管理者的纠偏职能
绩效结果应用
1.薪酬向高绩效员工倾斜
2.为绩效优秀员工提供晋升通道
• 按照一定的周期对经营状况
进行分析
• 围绕目标 发现差距 分析
问题和解决问题
KPI结果评估—绩效闭环管理
每个季度的财务指标统计
发布后，对部门上季度的
主要运营指标进行回顾检
查
• 高管PBC绩效辅导和绩效评价等
• 组织绩效KPI与管理者个人绩效
KPI
经营分析会 BP季度审视
评估工具：华为PBC绩效管理体
系
4.战略评估
输出
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战略规划SP（每年4月-9月）
导出战略衡量指标
集团层面战略协同
战略规划批准
制定KPI指标方案
针对战略管理全过程，明确流程环节的关键节点，确保年初制定的战略和目标能够
有效达成
4月 … 6月 … 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
识别战略问题和战略专题研究
制定战略规划：
• 公司愿景与战略方向
• 产品线/销售线/职能SP
• CSP（公司战略规划）
战略落地经营管理会（双周/月度）
战略纠偏审视（季度）
战略解码导出重
点工作
制定KPI目标
输出BP与述职报告
年度业务规划BP（前年10月-次年3月）
机会点到订货分析 PBC
沟通签署
高管PBC绩效辅导 高管PBC绩效评
价
跟踪/闭环
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SP向
BP输入
BP与预算审核 KPI结果评估
管理IBP
制定全面预算
制定BP
例
行
复
盘
市
场
洞
察
管理执行与监控
签署战略归档文件
集团层面战略协同
战略规划批准
角色 定位 职责 决策机制
EMT
经营管理团队
Executive
Management
Team
经营管理
的最高责
任机构
对集团经营成败负责，由集
团最高层高管集体议事、集
体决策，对董事会批准的经
营目标和客户满意度达成负
责。
人：AT决策机制
事：ST决策机制
MC
跨部门委员会
Management
Committee
基于全流
程指导和
协调
MC是为了保证业务流程端到
端协同运作， 而在实体组织
架构上设立的跨部门、跨流
程团队，是保证公司业务目
标达成和治理理念落实的重
要组织载体。
少数服从多数制
（1/2以上）
ST
实体组织办公会议
Staff Team
业务协调
与决策
ST是端到端流程的重要环节，
在相关跨部门委员会集体制
定的路线和方向下，通过强
化本实体组织的运营管理和
能力建设，来保证对委员会
所做的跨部门决议加以有效
落实。
首长权威管理制
（ST主任决策）
AT
实体组织行正管理
团队
Administrative
Team
人员管理
AT是为保证各实体组织内各
级干部任用推荐和员工评议、
激励等重要人员管理工作的
客观性、规范性，提高决策
质量，经公司授权的各级实
体组织的行正管理团队。
少数服从多数制
（2/3以上）
从经营流程的过程管理、决策管理到“人”的管理，华为设置多层中枢机构进行基
于全流程的公司经营、业务协调、跨部门协同及人员发展与激励管理
○ EMT是最高权力机构，对公司经营成败负责，由公司最高层高管集体议事、集体决
策
○ MC是在各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是“保证业务流程端到端协同运作 ”
○ ST是各产业管“事”的平台，职责是“保证对MC所做的决策加以有效落实。 ”
○ AT是各产业管“人”的平台，职责是“开展干部任用推荐和员工评议、激励工作 ”
…
…
公司集团
EMT
二级组织
MC
AT STAT ST AT ST
跨部门
委员会
二级组织
……MCMC
…
一层
组织
一层组织3一层组织1 一层组织2
ST STAT AT …
15
谁是最敏捷的组织？
16
尽管世界领先企业的组织架构各不相同并且时常变化，但始终维持其领先地位的是
经营管理团队的日常运作机制：华为的EMT与亚马逊的Operation Planning
华为EMT机制 亚马逊OP
l EMT是最高权力机构，对
公司经营成败负责，由公
司最高层高管集体议事、
集体决策
l MC是凌驾于各产业之上的
跨部门委员会，MC的职
责 是“保证业务流程端到
端 协同运作 ”
l ST实体组织办公会是各产
业管“事”的平台，职责 是
“保证对EMT/MC所做的
决策加以有效落实 ”
l AT行正管理团队是各产业
管“人”的平台，职责是 “
开展干部任用推荐和员
工评议、激励工作 ”
逐层向上汇总 ，每一层级汇
总 过程中重新识别团队内部
和合 作时的工作优先级。
审查OP1 ：OP1 目标通常围绕客户体验、收入、成本、重点工
作、效率提升。 OP1产出：
• 各业务团队 、研发团队工作计划、需要协同的工作， 按照
优 先级排列，形成公司业务计划、路线图、财务预算和人
员计 划
MC
一层组织
AT ST
工作有关联的团队（包括不同业务团队、不同研发团队、
业务与研发团队）间紧密沟通， 确保需要对方做的工作、
要相互配合的工作被制定到对方的执行计划中。
制定未来12个月的愿景/路线
图： 包含优先级、工作量估计、
外部团队依赖、初步业务价值
判断、预计交付时间
各技
术团
队
各业
务团
队
制定未来12个月的愿景/路
线图：包含优先级、工作
量估计、外部团队依赖、
初步业务价值判断、预计
交付时间二层组织
逐层向上汇总， 每一层级
汇总过程中重新识别团队
内部和合作时的工作优先
级。
OP:8月-
9 月进
行， 制
定未来
12个月的
愿景/路
线图，并
以每周 一
的业务质
询会形式
监督落实
EMT
S-team
业务
各级
汇报
线
技术
各级
汇报
线
根据业务需求， 明确
技术团队要做的工作
明确业务工作
AT ST
17
在组织效能提升目标下，建议本次项目以组织协同和绩效牵引为抓手，重点做 好
五项工作：搭班子、承战略、明权责、促协同、抓绩效，推动使命和愿景达成
承战略：在DSTE“从战略到执行”流程框架下，在EMT、MC、ST、AT共同努力下，实现战略制定、战略解码、战
略监督与执行、战略复盘与评估的循环
以成本和质量为中心的采购和生产绩效管理体系
以产品为中心的研发绩效管理体系
以客户为中心的营销绩效管理体系
以协同为中心的集成供应链绩效管理体系
抓绩效
绩效牵引
促协同：从流程体系、运作机制两个方面构建以客户为中心的组织协同体系，包括中央研究院与各级业务单元的
产品研发协同，全球营销中心与产研体系、生产体系、物流体系的协同，职能部门与业务前端的协同
搭班子：搭建经营管理团队（EMT）和跨部门专业委员会（MC）负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST）负
责工作推进与落实；行正管理团队（AT） 负责人力、绩效与激励
明权责：基于客户价值链，采用ARCPI分析框架，将研究院、事业部、职能中心与部门、生产基地、物流公 司
等组织定位与职责作进一步的明确
组织协同
研发 生产制造 供应链 销售 客户服务
光
伏
产
品
与
电
站
解
决
方
案
18
搭班子：客户设计经营管理团队（EMT）、跨部门专业委员会（MC）、 实体组
织办公会（ST）、行正管理团队（AT）的各级决策与执行核心团队
事 战略与业务发展 人 人力资源 财 财经
集团总部 EMT
MC MC MC
人员构成
定位
管理出发点
运作机制
职责
决策机制
考核问责
经营管理团队搭建框架与权责定位
集团
EMT/MC
产业
ST/AT
○ 高层干部
○ 治理机制
……
体制机制设计点
管理
中/基层干部
管理
中高层干部
干部管理 …KPI及目
标
财经预算财经正策 投资 …协同 … HR预
算
批准批准批准批准 批准 批准批准
建议建议 建议执行 执行 执行制定
文化
管理
战略
审核
19
ST
BP执行与监控闭环
承战略： 以“从战略到执行” (DSTE)为框架，经营管理团队（EMT）与跨部门专业委员会
（MC） 负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST） 负责工作推进与落实；行正管理团
队 （AT） 负责绩效与激励，推动战略落地和业务目标达成，各业务部门与职能部门深度
参与
年度业务规划BP
年度产品与解决方案规划
年度平台与技术规则
年度订货预测
年度全预算
年度组织规划
年度人才规划
流程与IT规划
战略规划SP
战略方向
业务战略
组织战略
人才战略
变革战略
战略制定 战略解码 战略执行与监控 战略评估
○ EMT(经营管理团队)：经营管理的最高责任机构，集
体 议事、决策，对集团经营成败负责
○ MC(跨部门委员会)：实体组织之上的跨部门/跨流程团
队，基于全流程指导和协调，促进端到端的业务协同
○ ST(实体组织办公会议)：业务协调与决策，保证MC
的 跨部门决议得以有效落实
○ AT(实体组织行正管理团队)：人员管理，保证实体组
织内干部任用、激励等人员管理工作客观性、规范性
人：AT决策机
制 事：ST决策
机制
少数服从多数制
(1/2以上)
首长权威管理制
(ST主任决策)
少数服从多数制
(2/3以上)
财务/人力资源核算与
监控
匹配决策机制
业绩与管理体系评估
平台、技术开发与预研
人才获取
与配置
职位与任
职
组织优化
实施
学习与发
展
管
理
体
系
评
估
集成产品开发
EMT
MC
ST
AT
运营管理
EMT
MC
EMT
MC AT
20
运营管理
组
织
绩
效
管
理
项
目
绩
效
审
视
个
人
绩
效
管
理
研发 生产制造 供应链 销售 客户服务
o 澄清、明确集团总部在各管控领域的决策定位与管控事项清单等， 建立动态评估和调整机制
o 根据业务所处产业链环节的行业特征、业务战略地位与发展阶段、业务管理能力等，在符合授权管理框架
与原则基础上，建立差异化的授权放权机制， 明确各管控领域子职责、管控事项的权责界面
明权责：在决策定位与战略管理体系优化完善的基础上，按客户价值链梳理、澄清
总部核心管控领域与事项清单，对授权进行分类，并进一步明确权责界面
授权程度
高
完全独立执行
基本独立执行
共同执行
指导或支持配合
完全不参与
低
财务预算、资金管理、财务分析等
对新业务、重大项目投资和公司融资的决策权限范围
产品策划、产品组合、产品销售、新业务开发等
人员招聘、岗位任免、考核评价、薪酬分配等
战略的研究制定、审批的权限范围
xxxx
主要授权
事项
授权和
分类管理
按甲方各业务行业特征
与价值链环节梳理核心
管控领域
权限
分类
财务控制权
战略规划权
投融资决策权
业务控制权
xxx
人事权
21
促协同：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面构建以客户为中心的组织协同模
式，实现DSTE、 IPD、 ISC等核心体系的端到端管理，为组织绩效提供有效输入
1 DSTE
2 IPD
3 ISC
4 MTL/LTC
5 职能BP
产研一体
从市场
到销售
研发闭环
管理
战略闭环
管理
从销售
到交付
供应链
一体化
各事业部/地区部的市场/销售/售前/交付组织
各事业部/地区部市场及销售组织
各事业部/地区部销售组织
端
到
端
协
同
运
作
MCEMT ST 战略管理中心AT
全球营销中心
全球营销中心
供应链管理中心 生产基地
产品管理中心中央研究院
HRBP财务BP ITBP 法务BP
全球营销中心供应链管理中心 各生产基地
……
……
……
……
……
……
22
生产
客户
产品
销售 售前 销售
客户 研发
生产
售前
产品研发
产品
生产售前 客户
销售研发
抓绩效：澄清绩效管理目的，以权责界面从泾渭分明到有机融合、绩效指标从分设
到协同的发展眼光，分析业务价值链与职能关键点，建立有共识目标的差异化体系
与战略到执行体系 (DSTE)衔接，优化设计组织绩效考核内容
○ 按行业、客户/客户群重心前置
○ 借鉴军团/铁三角/2个披萨团队等前台作战组织建
立前端敏捷团队， 深入服务客户
○ 打通MTL/LTC/IPD等核心流程
○ 建立中台集成计划与调度管理体系，如集成供应
链(ISC)体系等，总揽全局调动资源，优化交付与
成本
○ 以有效赋能业务为目标， 促进财务、HR、 IT、
法 务等职能与前端业务融合，以BP业务合作伙
伴和 共享服务中心为抓手，加大对一线的支持
力度
财务BP
人力BP
ITBP
……
重
心
前
置
中
台
集
成
销售
研发
售前
生产
… …
生产
物流
采购
… …
职
能
融
合
产品团队1
23
销售团队个人绩效考核示例
考核项 目标 权重
衡量
标准
完成
时间
辅助
人员
完成
情况
团队总体绩效
目标
团队的总体目标，
以KPI的形式表现
个
人
绩
效
目
标
个人
业务
目标
个人承担的收入、
订货、回款等业
务目标
重点
工作
目标
考核期内的重点
工作目标
团队
合作
团队配合目标
能力提升目标
聚焦短板，针对
性提升
加分
项
2004年，我们帮华为设计了大客户管理组织架构与绩效体系，提出了按照合同财务、卓越运营、客户
满意度为中心的三因素考核法，以及个人绩效协同团队绩效的考核策略
收入
利润
现金流
成本达成情况
抓绩效：将与客户共创以客户为中心的销售绩效管理体系
客户体验
问题解决
关系维护
销
售
团
队
考
核
合同条款履行情况
(包括：业务、质量、时
间、预算等）
合同财务
24
客户满意度
卓越运营
,互联网公开信息
24
. 销售预测
. 促销计划
. 订单状况
. 经销商库存
. 生产计划
. 订单发运
状况
. 发运计划
. 产能状况
. 未来订单
. 成品库存
. 发运计划
. 直装计划
. 生产任务完
成情况
. 未来产线状
况
. 实际生产计划
通过三大机制有效的串联各模块
固化高效的跨部
门会议决策机制
. 定期召开跨部门供应链小组的例
会，在时间和空间上建立各部门
会合沟通的平台
. 固定会议议程和时间，保障会议
高效且结果导向
公开透明的跨部
门目视化管理机
. 完全目视化管理，各项绩效指标
和过程指标全程监控
. 以数据、模型为准绳进行讨论，
避免个人主观判断影响决策
即时的跨部门协
同的解决问题机
制
. 定期就供应链上遇到的问题进行
协同讨论
. 明确问题解决的负责人和完成时
间，形成跨部门快速应对问题的
能力
抓绩效：将与客户共创以效率和效益为中心的供应链绩效管理体系
. 各部门有明确的所负责的KPI
. 同时，所有部门间接负责“订单响应率”
各部门互相交接信息、任务，形成联动体系
生产
销售
物流
一体化
计划调度
客户订单达交率
销售收入
市占率
客户满意度
物流成本
物流网络规划
途损
生产计划执行率
生产成本
设备OEE
各级计划完成率
成品库存
. 生产计划
. 产能、人力资
源储备计划
25
A
B
C
C
财
务
销售收入(年) √ √ √
毛利率(年) √ √ √
税前收益率(年) √ √ √
累计盈利时间(年) √ √ √
PDT研发费用预算执行偏差率(年) √ √ √ √
项目研发费用预算执行偏差率(年) √
……
客
户
客户反馈产品问题(月/季/年) √ √ √ √ √
客户问题及时解决率(月/季/年) √ √ √ √ √
客户逾期问题解决率(月/季/年) √ √ √ √ √
产品退货率(月/季) √ √ √ √ √ √
……
内
部
流
程
决策评审点准备度(季) √ √ √
内部问题累计解决率(月) √ √ √ √ √ √
项目进度偏差率(月/季) √ √ √ √ √ √ √ √
需求和规格更改率(月) √ √ √ √ √ √ √ √
生产率(年) √
……
抓绩效：将与客户共创以产品为中心的研发绩效管理体系
开发 验证 发布 生命周期概念 计划
TR2 TR3 TR5TR1 TR4
26
○ 产量
○ 产值
○ 产能利用率
○ OEE
○ 人均生产效能
○ A级率
○ 碎片率
○ 光电转换效率
○ 出片数
……
○ 瓦成本
○ 硅成本
○ 非硅成本
○ 瓦人工成本
○ 能耗
○ 交货时间
○ 库存成本
○ 物流成本
……
2 强化生产全生命周期卓越运营管理
○ 衔接供应链管理体系，以整体生产力提升、库存/供应链成本降低
为目标，建立从销售到供应链、到生产的卓越运营管理体系；在
管理体系拉通的基础上，打通数据与信息化、智能化应用，建立
数字化基础，推动生产制造体系整体将本增效
○ 建立工厂层、车间层、产线层到设备层的精益
生产管理体系，聚焦生产效率、质量成本、人
员生产率、设备运行效率等绩效领域，实现管
理和数据的纵向贯穿
抓绩效：将与客户共创以成本和质量为中心的生产绩效管理体系
1
采购供应链 生产制造 销售供应链
工厂层
车间层
产线层
设备层
其他
分析澄清关键绩效领域，优化设计指标体系针对生产制造环节，建立精益化管理体系
生
产
成
本
生
产
效
率
供
应
链
效
率
质
量
与
品
质
○ EH&S违规扣分
○ 精益体系建设
○ 人员流失率
……
1 强化工厂精益管理
2
……
27
甲方长协采购价
抓绩效：为世界领先公司设计了大宗商品的微积分式绩效评估机制与成套
装备的全生命周期绩效评估机制，在本次项目中也将与客户一起共创专有解决方案
装备全生命周期绩效硅料（复投料）市场价格趋势与采购价
全生命周期产出
OEE（设备综合效率）
LCC（全生命周期成本管理）
维护
成本
人员
运行
成本
采购
成本
停机
损失
能源
运行
成本
*甲方采购价为示例，可以市场价平均值、中位数来进行考核对比
28
。
。
。
产业链协同发展
以组织绩效为抓手，建立市场导向、
总部职能融合
。 围绕对外以客户为中心、对内以产
战略/绩效/激励体系有机结合
。 与战略规划、预算计划及经营计划
客户导向的业务思维 品为中心的业务思维，澄清各职能 有效关联，使组织绩效有效反应战
对内以产品为中心，针对产业链不
同环节业务与产品特征， 建立差异
模块价值定位与核心产出，识别职
能边界与协同模式
略执行情况与经营成果
。 与个人绩效体系有机结合，推动企
化的绩效体系 。 基于各职能价值定位、核心职责、 业战略目标层层传导，确保上下同
对外以客户为中心，识别、澄清最
大化服务客户、拓展市场的业务协
职能融合关键点， 建立差异化的绩
效体系
欲、力出一孔
。 与激励体系有机结合，在组织和员
同模式与效应，与组织绩效相关联 。 针对垂直管理职能，厘清各级组织
定位与权责边界，
工层面有效推动奖优惩劣
最终建立起业绩与价值导向的战略绩效体系，推动产业链上下游业务协同发展和管
理体系的横向协同
29
关键KPI（屏幕）
投影墙
圆桌 2
每日状态监控 （屏幕）
在横向协同方面，以供应链管理为例，可通过组建控制塔敏捷组织，优化协同机制，
明确业务接口与协作模式，推动销售、生产、计划、采购职能有机融合
组织发展趋势：蜂巢型组织、融合型（Fusion） 组织—在组织架构相对稳定的前提下，组
建 跨部门融合工作团队，采用即时现场工作或者聊天运营集中化决策、即时化执行。这种
组织 模式在亚马逊、谷歌、字节跳动和宝洁公司已经广泛采用。
产销平衡会议信息、每周更新
. 当月销售需求
. 当月促销计划
. 原料需求计划（组件、硅片）
. 产能平衡决策（生产班次计划）
. 产销平衡会议问题列表（包括问题解决
以及责任归属；问题解决状态；此表每
日更新）
每日销售、生产、物流状况
. 每日客户/渠道订单情况
. 每日生产情况以及完成情况（生产计划）
. 每日发货完成情况（包括直接运输）
. 各级库存总量
关键KPI墙，展示最关键的高级KPI；每周更新
每日作战墙；每日更新
产销平衡墙；每周更新
质量合格率
预测准确率
成品库存天数
加权平均物流成本
关键KPI，每周更新
. 销售收入
. 客户达交率
月、周产销
平衡会议跟
进
待决策事项（屏
幕）
每日行动计划（屏幕）
圆桌 1
2
1
3
.
.
.
.
30
• 短期成立产供销协调小组，由战略发展部牵头协调产供销协同，中期透过统整生产及供应相关职能为生产供应系统，并明确规划、执行
及支持部门定位，加强生产、供应部门之间的沟通、配合及复盘机制
• 转变现有供应部门以成本为主导的采购理念，确保采购以业务部门需求为优先的原则，平衡成本及质量需求; 明确部门职责，如…… •
……
产供销协调小组
反馈 个 协调、梳理流程 反馈 个 协调、梳理流程
反馈 N 协调、梳理流程 梳理流程、 分析问题 N反馈
业务流程优化专项
团队
某制造业企业产供销横向协同：通过有限度调整生产、供应相关部门职能，打破部
门墙，以推动整体规划，梳理关键业务流程
赋能/ 过渡
• 对相应模块进行规划及管理
• 负责协调生产供应系统及与研
发及销售系统之间的内部冲突
• 执行相关规划
• 为执行部门提供技术支持动力中心、工程部
产供销协调小组总负责人
生产部 供应部
生产保障系统
规划部门
执行部门
支持部门
XX生产系统 XX生产系统
生产类部门分管领导 供应链类部门分管领导
XX车间 配送服务公司XX研究所 XX公司XX车间 物流中心XX车间 XX中心
职责优化
销售公司负责人
31
资本
运营
战略
投资
人力
资源
资财
监控
财务
管理
信息
管理
科技
管理
行正
文化
在组织定位和分权体系基础上，美的优化建立了战略规划、经营计划与预算、过程
控制和战略绩效考核与激励四大流程来确保集团战略的最终落实和有效达成
• 战略绩效考核与激励流程
• 绩效考核并与激励制度挂钩
• 战略评审，对上年战略执行效果
评估
• 过程控制流程
• 季、半年、年度经营报告，定期
监控、评估业绩达成情况，挖掘
成功经验和失败原因
• 年度计划与预算
• 制定KPI、目标、权重
• 审批签订职业经理人绩效考评
协议书
• 集团内外环境分析
• 发展愿景和战略目标
• 业务组合分析与决策
• 公司层面发展战略
四大
流程
战略绩效考核与激励过程控制
集团总部
产业集团
事业部
经营计划与预算流程战略规划流程
战略/ 财
务管控
产品
经营
产业
经营
主要
职能
定位
32
财务类指标
年度考核
KPI+述职+委员会评审
应用于年度奖金
战略类指标
（战略行为的管理或当年可见效的战略结果
的达成）
财务类指标
3年任期考核
KPI+述职+委员会评审
应用于长期激励
战略类指标
（2-3年见效的，需要重点突出的战略结果的
达成）
• 挑战：全球化步伐需要更快、创新力度不足、营销力（渠道和品牌价值）、新产业发展不均衡
• 战略：鼓励加快全球化步伐、倡导产业规模化，主要产品力争全球第一，鼓励自主创新，提升产品附加值、鼓励协同，提高资源利用效率
美的的战略与绩效考核体系关注长期竞争力和战略行为，承接规模化转为高质量增
长的战略转型，对指标设定、绩效考核与结果应用进行了全面优化
• 财务类指标确保经营指标顺利完成，达成财务目
标要求
• 战略类指标引导组织的长期行为，避免短期行为
对组织的损害
• 指标设定需要考虑不同业务的差异化要求
• 通过3年任职考核引导组织的长期行为，避免短
期行为对组织的损害
• 由于战略类指标目标设定和合理评价存在难度，
引入绩效考核委员会在初始的基础上进行校准，
以解决目标无法精确设定的问题
绩效指标设定 绩效结果应用绩效考核
• 绩效结果挂钩组织高管团队的奖励兑现
33
指标类别
考评指标
目标值 权重 信息来源 计分方式
目的 KPI
财
务
类
提高营业收入
内销不含税净收入
集团财务管理部
集团审计监察部
得分值=（实际数
值/考评指标值）*
权重分；当实际值
≤考评值*60%，得
分为0
出口收入经营业绩
提高经营利润 经营利润率
营运能力
加强现金流管理 经营活动资金收入比率
提高资产周转效率
存货周转率(不含发出商品)
应收帐款周转率(含发出商品)
100
战
略
类
战略任务
加强科技创新能力
科技投入比率
集团科技管理部
由集团科技管理部
制定细则首选品牌购买率
加大国际化力度
海外基地建设进度评估 集团战略发展部
由集团战略管理部
负责制定细则
海外自有品牌占外销收入比例
集团市场支持部
实际值低于5%得0
分，每上升1个百
分点得权重分20%
,最高得分为权重
的120%
加大蝈内三、四级市场拓
展
专卖店建设计划达成率
三、四级市场销售增长率
推进新项目拓展 年度新项目投资评估 集团战略发展部
管理能力
加强领导人才培养 高层次管理人员的管理与培养
集团人力资源部
致力成为最佳雇主 员工敬业度 跟踪类，不计入权重
合计 100
扣分项
提高预算准确度 预算执行偏差率 集团财务管理部
确保产品质量稳定性 产品质量考核 集团科技管理部
保留经营和营运能力指标
财务类指标单独计分
将部分战略任务指标纳
入经营责任制
战略类指标单独计分
基于业务战略要求和面临的发展瓶颈两方面考虑，将绩效考核体系与激励密切关联
案例分享
34
1
3
2
4
2 合计
4
3
1
核心竞争力
(短、中、长期)
组织架构调整
(短、中、长期)
关键岗位/人才清单
(短、中、长期)
人力资源有关的举措
(如：人才发展、绩效薪酬管理体系)
公司战略的组成部分
公司使命、愿景及核心价值
支撑力
(短、中、长期)
所需人才数量和质量预测
(短、中、长期)
其它关键举措
(如：建立一套完整的IT系统)
关键能力
组织架构及
人才规划
战略举措
业务模式
(销售模式、运营模式、资本模式)
价值定位
(如：价格、品质、服务水平)
增长途径
(如：产品、客户、地域)
战略目标
(短、中、长期)
总体方向
16
谢 谢
