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领导用人艺术的心理分析
$
%何先刚#!重庆邮电大学 学报编辑部"重庆!"""#$#西南大学 社会与文化学院"重庆!""%&$$
摘#要!领导是组织管理的主体!领导就是为使被领导者心甘情愿地"群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响的活
动过程!离开了正确的领导活动及其运动过程!组织目标就难以顺利实现#本文从领导的本质!领导的标准!领导用人的
心理优化等三个方面进行了全面的心理分析!特别从人的需要和动机出发!概括指出了领导的自身修养及其在用人方法
艺术上的优化#
关键词!领导$需要$动机$激励$优化准则
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中图分类号!EFGG####文献标识码!H####文章编号!&""FD&IJF"I""##"$D"#!$D"!
##一$领导的本质及其活动
领导工作的效能是由领导者!被领导者和客观环境三
个要素及其相互关系决定的"在领导活动三要素中#领导
者与被领导者的矛盾是基本矛盾#领导主体与领导客体的
关系并不是一种简单的!直接的关系#在这个矛盾中存在
着许多复杂的关系"领导就是为使被领导者心甘情愿地!
群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响的活动过
程"领导的本质就是妥善处理好各种人际关系#形成以主
要领导者为核心的#团结一致#为实现组织预定目标而共
同奋斗的一股合力"它不仅仅使被领导者乐意去工作#而
且使他们热情并信心十足地去工作#领导工作是科学!艺
术!技巧和人的某些心理属性的结合"
在领导活动中#领导主体现实地认识和变革领导客
体#从而达到主体预定的目标"领导所产生的各种职能则
是领导主体和领导客体之间相互作用的结果和表现"所
谓领导预测!领导计划!领导决策等#都是以领导主体对领
导客体的反映为中心的认识活动$领导的指挥!组织!协
调!控制等#却是以领导主体对领导客体的变革为中心的
实践活动$而所有这些活动又贯穿着领导主体对领导客体
的价值评价活动#并以决策为中心来解决领导主体与领导
客体的矛盾"可见#没有领导主体或领导客体#就没有它
们之间的矛盾#也就没有一切领导关系!领导职能及领导
活动"反过来#离开了领导活动及其运动过程#也就无所
谓领导主体!领导客体以及它们之间的各种关系"
##二$%知己知彼&是%知人善任&的标准
##领导者的重要任务之一就是用人#特别在人力资源开
发与管理中#领导者是否善于用人#以及用什么样的人#怎
么样用人#不仅关系到本组织目标的实现#而且关系到国
家的前途和命运"
&一’知己有智(((趋利避害
经济全球化#市场茫茫#机遇无限#竞争激烈#有智乃
大"对我们各级干部#特别是肩负决策和管理重任的领导
干部们来说#自己必须身正#必须以身作则#必须要有大智
慧#这种%智&又具体表现为战略决策和管理策略的意识和
能力#更具体地表现为决策和管理过程中从本质!规律!趋
势#从世界!未来!一流等战略和策略的层面进行思维!推
’&’
$ 收稿日期!I""#D"!DG"
作者简介!何先刚&&F#FD’!男!四川大竹人!高级工程师!重庆邮电大学学报编辑部主任!西南大学在职研究生!主
要研究方向为应用心理学#
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理!判断!联想和想象的意识和能力"领导者有了%智&#就
能一览众山#目穷千里#成竹在胸#意识超前#敏锐地发现
机遇$领导者有了%智&#就能耳聪目明#知人善任#众脑我
用#战略正确#紧紧地把握机遇$领导者有了%智&#就能知
己知彼#扬长避短#古为今用#洋为中用#%假良马而致千
里&#%假舟楫而绝江河&"具体说领导者应具有以下方面
的%智&(
&@人际技能
具体指人际理解力和沟通协调能力"人际理解力体
现在能够敏感地倾听与理解员工的需求#把握员工的思想
动态#掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向#因
而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性$沟通协
调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调#最终达
成共识#使工作顺利地开展"
I@)软*专业技能
首先#%选人&要是%大师&"在选人时#除能熟练地运
用如行为面试等各种测试技术外#还能准确地依靠自己的
直觉进行准确判断#即对人很%敏感&"这就需要在实际工
作中能不断地对人进行归类#总结提炼各类人的素质)能
力*要素#如优秀的人大凡具备何种素质#最终的直觉判断
是以此为基础#并能达到与实际情况不会有太大偏差的程
度"
其次#%用人&要是%高手&"能知人善任#掌握关键岗
位上人员的特质#了解他们的优势和不足#成为领导用人
的参谋"
再次#%育人&要是%老师&"具体体现在#能够制定并
宣讲人力资源管理政策和制度$培训各级主管使其具有管
理技能#帮助其解决人才激励问题$同时面向员工时#更是
新知识!新理念!新思想的传授者#为员工答疑解惑"
最后#%留人&要似%家人&"在组织中倡导%亲情文
化&#营造%家&一样温馨的氛围#人与人之间是一种和谐共
进的关系#每个员工在组织内都能找到%家&的感觉#是
%家&的一分子"
G@影响力
这种影响力主要体现在(一方面#能影响有影响力的
人#即向上管理的能力#能与上级达成共识$另一方面#具
有一定的人格魅力!良好的职业道德#能与员工建立彼此
信任并达成共识$同时#具有一定的专业权威性#能影响与
推动组织的变革发展#具有一定的推行力"
!@执行力
具体体现在与上级达成共识后#能坚决地!不畏艰难
地!彻底地将政策!制度!任务!计划等贯彻执行下去#达到
或超过预期目标"
$@承受力
当面对各种复杂的问题和矛盾时#比如面对员工各种
不满!抱怨和抵触情绪等#能有很好的心理素质#表现出很
强的承受力!忍耐力#沉着冷静地!积极地对待周围的人和
事"
&二’知彼有术(((需要和动机
&@人的需要
美国心理学家亚伯拉罕’马斯洛在+人类动机理论,
中#把人的需要归纳为五大基本需要#并按照其重要性和
发生的先后次序排列成一个五级阶梯()&*生理需要#是人
的行为的最初始动力$)I*安全需要#人们希望生活稳定#
免于灾难#未来生活有保障以及劳动安全!生活安宁等$
)G*爱的需要#即社交的需要#属于个人对情感和归属的需
要#保持现实社会中很好的人际关系$)!*尊重需要#即人
的自尊!尊重别人和被别人尊重的心理状态#因为人人都
有自尊心#都需要人们认可!尊重和重视$)$*自我实现的
需要#就是使人的潜在需要现实化"上述五级阶梯中#自
我实现是人的整个需要中最高级层次的需要#是永远不会
被满足的需要#是发展和创新着的需要#是社会发展!人类
进步的最活跃能源"
I@需要与动机
行为科学家认为(动机是指推动人们进行各种活动的
愿望和理想#它驱动和诱发人们从事某种行为#规定行为
的方向"动机是行为的直接原因#它是由需要产生的"许
多动机在一定时期只有一个最强烈的动机能引起人们的
行为#当这一最强烈动机的目标实现之后#这个动机的强
度就减弱或消失#其他动机就强烈起来#继续驱使着人们
的行为"动机一般有三种机能(始发机能#驱使人们产生
某种行为$选择机能#使行动朝着特定的方向!预期的目标
进行$强化机能#行为结果对动机有巨大影响#动机会因良
好的结果而加强#从而使该行为重复出现#也会因坏结果
而削弱或消失#从而使该行为不再出现"
G@需要与目标
在人力资源管理中#目标可能是外界的现实对象#如
工作量!质量指标$也可能是理想的或精神的对象#如达到
一定的思想水平"目标又有个人和团体之分#团体目标规
定着个人目标#也使团体内个人的行动趋向一致"行为科
学强调通过目标的设置来激发动机#指导行为#需要注意(
)&*目标必须与需要和动机挂钩#既要鼓舞人心的奋斗方
向#又要满足人们的需要#所以心理学上通常把目标称为
%诱因&$)I*设置个人目标或团体目标的#要让员工本人参
与#参与程度越高#义务感也越强)若上级替他设立目标#
就会认为不是自己的目标#从而减低诱发力量*$)G*当因
为阻碍不能实现目标时#往往会产生两种不同的动向#一
种是客观地分析原因#调整力量#部署或改定更适宜的目
标$另一种是导致非理智的破坏行为"
&三’欣赏有方(((激励手段
激励#一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的
愿意程度#含有激发动机!鼓动行为和形成动力的意义"
行为科学家认为(激励是通过某种方式引发行为#并促使
行为以积极状态表现出来的一种手段"人的行为深处是
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一种内在的心理状态#只能通过人的具体行为显现出来#
要促成行为显现#就必须通过外部条件去刺激心理状态#
这种心理状态主要是一种需要状态"哈佛大学维廉’詹
姆士通过对员工激励的研究发现#在按时计酬的制度下#
一个人要是没有受到激励#仅能发挥能力的I"K!G"K$
如果受到正确的激励#就能发挥其能力的J"K!F"K#甚
至还高"由此得出了一个公式(工作绩效L能力M激励"
在能力不变的条件下#工作绩效的大小#取决于激励程度
的高低"由此可见#激励的真实意义就是要开发人的行为
资源#强化人的能动行为#推动行为朝着组织目标的方向
接近"虽然激励操作的具体形式多种多样#但是就其内容
来说#都可归纳到精神激励和物质激励两大系统中"精神
激励是采用精神鼓励的手段调动人的积极性"物质激励
是采用物质的手段调动人的积极性"二者有机结合#就构
成了激励的完整内容#两者缺一不可"
归纳起来#激励方法大致分为七种类型(
&@目标激励
在目标制定!分解时#目标的难度以中等为宜#被称为
%零点五&目标"目标难度太大#容易失去信心$目标难度
过小#又激发不出应有的干劲"只有%跳一跳&#可以够得
着的目标#积极性才是最高的#因为这样的目标满足个人
需要的价值最大"
I@评判激励
运用评判激励要求实!及时!中肯#要根据正确的标准
和价值观念#以及人的需要的不同层次和不同阶段#给予
不同的评判"要引导人们分清正确与谬误!光荣与耻辱#
从而影响人的行为"
G@榜样激励
领导者在实施榜样激励时#一是实事求是地宣传榜样
的先进事迹#激发下属学赶榜样的动机$二是要引导下属
一分为二地看待榜样#防止机械地!形式主义地模仿$三是
要分析榜样形成的条件和成长过程#为下属指明赶超榜样
的途径$四是要关心榜样的成长#使之不断进步$五是要保
护榜样#对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教
育"
!@荣誉激励
荣誉#表明一个人的社会存在价值#它在人的精神生
活中占有重要地位"拿破仑就非常重视激发军人的荣誉
感#他主张对军队%不用皮鞭而用荣誉来进行管理&"
$@逆反激励
这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目
标#而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果#而
这种结果则是他们无法接受的#从而使他们义无反顾地向
着既定目标前进"
#@许诺激励
领导许诺必须正确运用#才能达到激励下属的目的"
有几个原则必须坚持(一是准确性原则)许诺的内容要准
确#不能乱许诺$许诺的范围要准确#不能无边无沿*$二是
适度性原则)主观的许诺要符合客观事物本身的度#即掌
握分寸#恰到好处*$三是公平性原则)领导者许诺时#一定
要有一个公平的尺度#不能乱开口子乱许诺#或赏不当!罚
不公#这样才能把每个人的积极性!创造性调动起来*$四
是针对性原则)%盲人不会因为你送给他镜子而感谢你&#
领导者应深入细致地掌握好下属的不同需要#有针对性地
许诺*"
%@物质激励
每个人都有自己的物质需求和经济利益#要寓物质激
励于精神激励之中#善于把员工个人的眼前利益和组织中
的长远利益融为一体#才能更好地发挥物质激励的作用#
达到激励员工积极性的目的"
##三$领导用人的心理优化
&一’识才要理智善辨!勿情绪偏见
识别人才是人力资源开发的关键#为此#领导者在识
别人才时#主要应该注意(
&@抵御感情效应
感情效应是指在识别人才时#有感情因素的作用#使
领导者不自觉地偏离了公正#失去了原则#因而导致错选
错用人才"这种感情效应表现为(用人唯亲#排斥异己$为
了报恩#以官职相报$打击报复曾与自己有过节的人"这
些感情效应#一般说来都是缺乏理智的#其中也存在腐败
现象"这样就会给领导者在识别人才时带来干扰与障碍#
其结果会使庸才混入贤才队伍"因此#在识别人才过程
中#作为领导者#应该自觉地抵御感情效应#以理智代替感
情#只有这样#才能使识别人才步入正确轨道"
I@防止识人中的偏见
识人中的偏见也就是社会知觉偏见#包括首因效应!
晕轮效应!近因效应!马太效应和刻板作用等"初次见面
时对人所形成的印象会产生首因效应"首因效应之所以
会导致社会知觉的错误#是因为由于%先入为主&的知觉偏
见#会影响对一个人以后一系列行为的解释#一旦第一印
象是好的#就会形成认知定势#把对方所有方面都知觉为
好的#即使以后发现有前后矛盾的现象#也不容易改变最
初的印象"因此#领导者在看待下属时#要克服首因效应
形成的片面看法#做到对其全面考察!了解和认识"同时#
自己也要注意给下属和他人留下良好的第一印象#对第一
次见面!第一次谈话等活动要精心设计#慎重组织#力求
%初战告捷&#以便为今后顺利开展工作奠定基础"
&二’容才要有肚量!勿高高在上
在人力资源的开发与管理中#领导者要有度量#即要
容人之短!容人才高!容人有过!容人%冒犯&"只有这样#
才能进一步优化用人的心理#也才能更好地使用人才"
&@敢用有缺点的人
美国管理大师德鲁克有段精彩评论(谁想在一个组织
’G’
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中任用没有缺点的人#这个组织就是一个平平庸庸的组
织"强人也有很多缺点#有高峰必有深谷#谁也不能项项
都强#即便是最伟大的天才也是偏才"因此#领导者在选
人用人上#不一定要求全#特别是那些才干出众!缺点突出
或者犯过错误的人#应该首先着眼于他的长处#而不应执
着于他的短处或过错#设法将其团结在自己的周围#用其
长#避其短#以求事业成功"
I@敢用比自己强的人
在现实生活中#有的领导者从私利出发#认为能力高
的人会对自己的权力和中心地位构成威胁#这是非常错误
的认识"+韩诗外传,中说#国家%得贤则昌#失贤则亡"&领
导者想要成功地管理好人#就应该容人才高"正如美国钢
铁大王卡内基的墓碑上刻着(%一位知道选用比他本人能
力更强的人来为他工作的人安息在这里&"卡内基之所以
成为钢铁大王#并非由于他本人有什么了不起的能力#而
是因为敢用比自己强的人"他的%把我的厂房!机器!资金
全部拿走#只要留下我的人#四年以后又是一个钢铁大
王&#已经成为世人皆知的名言"
G@敢于重用年轻人
据统计#人一生中I$岁!!$岁之间是创造力最旺盛
的黄金时代#被称为创造年龄区"不敢重用年轻人#既耽
误他人#又毁了自己#帕金森的%领导人威信越高#在位时
间越长#就越难找到接班人&的%定律&就说明这个问题"
古今中外#一切成功的领导者都敢于重用年轻人"
!@敢于用)冒犯*自己的人
即容忍下属批评#其中包括有损自己尊严的批评"这
批评可能令人紧张!反感!生气#但对领导者却可能有好
处"因为人才的可贵就在于有主见!有创见#而批评者也
可能是对领导者忠诚!善于思考和责任心强的人"正如德
鲁克认为#这对决策者十分重要#%好的决策#应以相互冲
突的意见为基础&#而%不是从-众口一词.中得来&"例如#
贞观四年#唐太宗李世民为了巡游要大修干元殿#忠臣张
玄素便上书尖锐地批评他是%袭先王之弊&#%恐甚于炀帝
远矣"&李世民不但没有生气#而且还以I""正绢帛赐之#
以奖励其忠直"古人尚能从善如流#闻过则喜#现代领导
者有识之士#更该如此"
&三’爱才虚怀若谷!勿嫉妒猜疑
世界上最宝贵的资源莫过于人"国家的前途#民族的
希望#离不开人才"所谓(%一年之计#莫如树谷$十年之
计#莫如树木$百年之计#莫如树人&"作为一个领导者#应
从组织的长远利益出发而爱惜人才"这就要求做到(
&@唯才是举
在各类组织中都有许多才华出众之士#有的可能超过
本组织的领导者#领导者可能会采取以下两种态度#一种
是嫉贤妒能!打击压制$另一种是举贤荐能#礼贤下士#虚
怀若谷#以便人尽其才"前者必将遭人唾弃而后者则会受
人尊崇"古人云(%千里马常有而伯乐不常有&#尊重人才
并且善于发现和推荐人才#本身就是一种卓越的能力#有
这种能力的人#往往被誉为伯乐"因此说#领导者都应该
做伯乐#都应该做到唯才是举"
I@育才不懈
领导者爱惜人才还表现在坚持不懈地培育人才上"
从人力资源开发的意义上说#一个组织的全体员工应该得
到怎样的培训#领导者应该心中有数"一些已被提拔的管
理人员应该不断地给予机会锻炼其能力#让他勇于实践#
敢于开拓#不断创新和完善自己"表现出众的人#往往会
遭他人嫉妒#作为领导#有责任对其进行保护#为人才发挥
作用创造良好的环境和组织氛围"只有这样#组织中的人
才才能在领导身边不断地成长起来"
G@用才不疑
领导在选用一个人后#就应该以诚相待#切忌猜疑#这
是爱惜人才的一种深层表现"如果用人又怀疑人#就会伤
害这人的自尊心#影响他的积极性和创造性#甚至会与领
导者貌合神离#乃至发生变故"例如#太平天国时期#洪秀
全曾大胆起用石达开#但又怕其步杨秀清后尘#派两亲信
监视他#石达开觉察后#便率十万太平军私下而逃"由此
可见#与其用人有疑#莫如当初不用#以免存有戒心而产生
内耗和出现不测"
参考文献!
+&,#时勘@管理心理学的现状与发展趋势+N,@应用心理
学!I""&!&I’%$ID$#@
+I,#李书文@浅谈如何激励知识型员工+N,@经济师!
I""!&%’%&I!D&I$@
+G,#张望军!彭剑锋@中国企业知识型员工激励机制实
证分析+N,@科研管理!I""&&&&’%F"DF#@
+!,#王振侠!杜建国@浅谈知识性员工的激励问题+N,@
华北电力大学学报&社会科学版’!I""&&I’%I!DI#@
+$,#时勘@人力资源开发的心理学研究概况+N,@管理科
学学报!I""&!&G’!&#DI$@
+#,#张光泉@人-心理-管理+O,@北京%北京大学出版
社!&FF%@
+%,#罗布-戈菲!等@人员管理+O,@吴雯芳!译@北京%中
国人民大学出版社!I"""@
+J,#夏国新@心理规律在管理中的应用+O,@北京%中国
城市出版社!&FF$@
’!’
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