C O N S U L T I N G
J I U H U A
群体的定义与类型
群体发展的阶段
群体行为的因素影响
群体互动过程
126
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寓言故事
• 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；
• 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；
• 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来
了？
蚂蚁军团！
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“你愿意在一个优秀的团队中工作
呢，还是愿意在一群优秀的人们中
工作？”
---Max DePree
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“失败的团队中没有成功者，成功
的团队中没有失败者。”
-David House
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1. 概念界定
2. 分 类
群体与团体的定义与分类
3. 加入群体的动机
127
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1 概念
团队（团队（TeamTeam）是一种特殊类型的群体，是具）是一种特殊类型的群体，是具
有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员
彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。。
个人贡献个人贡献
个人工作结果个人工作结果
共同目标共同目标
一般意义的群体一般意义的群体
随机的随机的
绩效依赖于绩效依赖于
对工作结果的责任对工作结果的责任
成员感兴趣的是成员感兴趣的是
技能技能
个人贡献和集体工作结果个人贡献和集体工作结果
群体工作结果群体工作结果
共同目标和承诺共同目标和承诺
互补的互补的
团队团队
““团队与群体的区别团队与群体的区别””
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工作组结构为基于组的组织统一体工作组结构为基于组的组织统一体
工作组
•组织决策做什么
•怎么做是通过个人工
作成果
•个人对个人的工作负责
•人事职能在个体的织内
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队
都可以成为高效的实体
Dependence Interdepenence
Autonomy
independence
•主管决定做什么并
且给出怎么做的结构
•主管对团队的成功
负责
•人事职能由主管处理
•主管决策做什么
•团队决定怎么做
•主管和团队负有责任
•人事职能由主管和
团队共同处理
•团队决策做什么和
怎么做
•团队成员彼此负责
•所有人事职能由团
队处理
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少量成员 •2-25人
•8-12个为最佳
互补技能 •技术和功能方面的特长
•解决问题和决策技能
•人际技能
对一个共同绩效
目标做出承诺
•绩效的分离单元
•管理层通过绩效需求定义权限的界限和范围来指明方向。一个共
同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和
•团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标
•具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
共同的方法
（APPROACH）
•成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作
•参照目的与目标不断调整
彼此负责 •在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步
形成默契的配合
•彼此承诺和信任
团队定义中的几团队定义中的几个重要方面个重要方面
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工作组工作组::很多情况适合小组运作很多情况适合小组运作
• 个人角色和职责对成果的影响是首要因素
• 工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，
而不是基于相互的责任
• 小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败
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需要指导的团队需要指导的团队::最普遍团队组织形式最普遍团队组织形式
经理
成员
• 决定团队做什么和如何完成
他们的工作
• 完成所有人的职能
• 象“队友”一样一起工作，但是
基于被告诉如何/何时/去完成什
么任务
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给出一个良好定义有助于澄清团队（给出一个良好定义有助于澄清团队（TEAMTEAM））与与
团队工作（团队工作（TEAMWORKTEAMWORK））行为行为
•相互监控绩效
•提供并接受反馈
•维持有效的、闭环的沟通
•愿意并且有能力相互支持
•在适当场合需要的不同灵活技能
•随时间变化和成熟
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团队工作可以影响绩效团队工作可以影响绩效
团队工作有效性条件
团队成功基于个体绩效
团队是部分的总和，而不是一个表演者
自身的成功取决于其它人的成功
团队任务的完成取决于团队成员
团队工作表现在当一个队
作为一个团队运作的时候
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目前大部分公司员工是在指导下工作的团队。目前大部分公司员工是在指导下工作的团队。
但也经常被自我表现的工作团队所修改。但也经常被自我表现的工作团队所修改。
工作组 指导下工作团队 自我表现工作团队 自我管理各种团队
今天 明天 将来
基本环境
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为使管理和员工向自我管理的工作团队方向转变，为使管理和员工向自我管理的工作团队方向转变，
需要新的行为方式需要新的行为方式
管理行为
打破旧的层次
和管理模式
放弃控制使团
队被授权和具
有能动性
与员工共享
责任义务
关注培养成功
员工，而不是
仅做日常决策
承诺达到针对团
队绩效的成功,而
不是针对个人成
就的成功
在决策时愿意
承担明确的风
险责任
共享管理的
责任义务
可为个人的
职业生涯发展
负责
员工行为
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自我管理团队有效性的条件自我管理团队有效性的条件
1 什么时候建立自我管理的团队
•激励发起人、领导和成员
--乐意接受新的文化
--乐意承担新的文化
--乐意学习与同事相互影响的新方法
--敢于向现状挑战
•合理的逻辑考虑
--小数量（8-12个成员为佳）
--团队成员的地理位置
--所有成员来自相似的业务部门
--考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员
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22 新的管理角色新的管理角色
今天的监督者今天的监督者((管理者管理者))转变到教练转变到教练((领导者领导者))角色角色
监督者/管理者 教练/领导者
检查 促进
指挥、管理 教练、协调
告诉 建议、指导
提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源
解决问题 顾问、建议
关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持
发布正式和非正式的赞誉/承认 加入并与团队成员共获成功
监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干
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李开复的“管理者到领导者” 9项原则
愿景比管控更重要愿景比管控更重要 宏观决策宏观决策
信念比指标更重要信念比指标更重要
人才比战略更重要人才比战略更重要
团队比个人更重要团队比个人更重要 管理行为管理行为
授权比命令更重要授权比命令更重要
平等比权威更重要平等比权威更重要
均衡比魄力更重要均衡比魄力更重要 个人品质个人品质
理智比激情更重要理智比激情更重要
真诚比体面更重要真诚比体面更重要
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团队要素
◆ 1 团队目标
为完成共同的目标，成员之间彼此合作，这是构成和维
持团队的基本条件
◆ 2 团队定位
团队怎样结合到现在的组织结构中，创造出新的组织形
式
团队的规范，规范团队任务，确定团队应该如何融入组
织结构
◆ 3 计划
团队成员分别做哪些工作，如何做，即有关工作的各项
计划
◆ 4 职权
团队负有的职责和相应享有的权利。
◆ 5 人员（最重要的要素）
团队成员的构成状况，及其表现
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团队如何选员是达成目标的一个重要环节团队如何选员是达成目标的一个重要环节
个人
素质
组织
气氛
职位
要求
管理
风格
组织绩效
组织绩效模型
职位要求
个人素质
管理风格 组织气氛 最终绩效
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团队人员的组成差别团队人员的组成差别
团队类别 差别度 一体化程度
建议/参与团队（如董事会、委员会、
理事会）
低 低
生产/服务团队（如轮船和飞机的全体
人员、制造业团队、维修团队）
低 高
计划/发展团队（如科研小组） 高 低
行动/磋商团队（如运动团队、音乐小
组、探险队、医疗团队、谈判团队）
高 高
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团队人员素质团队人员素质
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智能与技能智能与技能
技能
动作技能
心智技能
心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能
顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统
动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成
某种活动任务的肢体动作系统。
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1 正式群体 2 非正式群体
3 命令型群体 4 任务型群体
5 利益型群体 6 友谊型群体
2 群体分类
128
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建议或参与团队
计划或发展团队
行动或磋商团队
生产或服务团队
任务类型
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团队类别 工作周期 典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员会、
理事会）
可变的，或长或短的 决策、选择、建议、
推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全体
人员、制造业团队、维修团队）
重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研小组、计划
团队、工作团队、任务团队）
可变的，整个团队的寿
命只有一个周期
计划、设计、调查、
报告、原始模型、
提议
行动/磋商团队（如运动团队、音乐
小组、探险队、医疗团队、谈判团
队）
短期行动事件，往往在
新的情况下重复进行
竞赛、比赛、探险、
医疗手术、特殊任
务
团队类型及其差别
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方式类型
•问题解决型团队（Problem-solving Team）
为了解决组织中的某些专门问题而设立，团队成员通常每为了解决组织中的某些专门问题而设立，团队成员通常每
周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建
议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。
例如例如::合理化建议小组合理化建议小组
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•自我管理型团队（Self-managed Team）
承担了很多过去由他们的领导承担的职责，如进行工作分配、决定工作节承担了很多过去由他们的领导承担的职责，如进行工作分配、决定工作节
奏、决定团队的质量如何评估、甚至决定谁可以加入到团队。奏、决定团队的质量如何评估、甚至决定谁可以加入到团队。
自我管理型团队与传统的工作群体的主要区别自我管理型团队与传统的工作群体的主要区别
自我管理型团队 传统的工作群体
客户导向 管理导向
多种技能的团队成员 一群独立的专业人员
信息得到广泛的分享 信息有限
很少的管理层次 管理层次多
覆盖完整的业务过程 覆盖整个业务过程中的一种功能
目标共享 目标割裂
看上去混乱 看上去组织有序
强调达到目标 强调问题解决
高员工承诺 高管理者承诺
自我控制 管理者控制
以价值观 /原则为基础 以政策 /程序为基础
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•跨职能团队（Cross-functional Team）
又称矩阵团队。由来自组织内部同一层次不同部门或工作领域的又称矩阵团队。由来自组织内部同一层次不同部门或工作领域的
员工组成，他们合作形成包含多样化任务的大型项目的团队员工组成，他们合作形成包含多样化任务的大型项目的团队
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负责人
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
职
能
部
门
项目（规划）小组A
项目（规划）小组B
项目（规划）小组C
矩阵式结构
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工商学院教务长工商学院教务长
((高层领导者高层领导者))
本科生项目经理本科生项目经理
((矩阵主管矩阵主管))
财务学财务学
教授教授
((双重主管双重主管
的雇员的雇员))
管理系管理系
主任主任
((矩阵主管矩阵主管
))
市场系市场系
主任主任
((矩阵主管矩阵主管
))
财务系财务系
主任主任
((矩阵主管矩阵主管
))
会计系会计系
主任主任
((矩阵主管矩阵主管
))
博士生项目经理博士生项目经理
((矩阵主管矩阵主管))
MBAMBA项目经理项目经理
((矩阵主管矩阵主管))
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讨论题2：
跨职能团队面临的困难与对策是什么？
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高层领导者：高层领导者：
-- 维持职能经理维持职能经理((系主任系主任))和产品经理和产品经理((项目管理者项目管理者))之间之间 的权利平衡。的权利平衡。
-- 进行决策委托。进行决策委托。
-- 鼓励系主任和项目管理者直接接触共同解决问题鼓励系主任和项目管理者直接接触共同解决问题。。
矩阵主管：矩阵主管：
-- 彼此一起工作，完成他们负责的工作。如系主任的彼此一起工作，完成他们负责的工作。如系主任的 责任责任 在于专业知识、在于专业知识、
规则和标准；项目管理者协调整个项目、考试以及避免课程内部的重复规则和标准；项目管理者协调整个项目、考试以及避免课程内部的重复
-- 需要花大量的时间沟通，耐心处理反对和冲突。需要花大量的时间沟通，耐心处理反对和冲突。
-- 需要掌握和运用与别人共同工作的技巧。需要掌握和运用与别人共同工作的技巧。
双重主管的成员：双重主管的成员：
-- 能够面对双重主管的冲突指令，形成一个综合决策来确定分配他的时间。能够面对双重主管的冲突指令，形成一个综合决策来确定分配他的时间。
-- 必须和两个主管都保持良好有效的关系。必须和两个主管都保持良好有效的关系。
- - 显示出对他所在的部门和项目的双重忠诚。显示出对他所在的部门和项目的双重忠诚。
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组织形态组织形态 矩阵型矩阵型
背景背景
产生年代或背景产生年代或背景
技术环境技术环境
适用企业范围适用企业范围
适用市场环境适用市场环境
2020世纪世纪6060、、7070年代，随着大型企业产生而出现年代，随着大型企业产生而出现
复杂技术复杂技术
中型企业，应用较少中型企业，应用较少
需求较多、较复杂环境需求较多、较复杂环境
管理特点管理特点
管理出发点管理出发点
管理难点管理难点
管理层级与幅度（纵横管理链）管理层级与幅度（纵横管理链）
管理者职权特点管理者职权特点
以产品和技术为出发点以产品和技术为出发点
多头领导，协调制度多头领导，协调制度
纵向管理链变短，横向管理链较长（二维管理）纵向管理链变短，横向管理链较长（二维管理）
分权式管理，协调型管理分权式管理，协调型管理
优点优点 缺点缺点
11、、 获得满足顾客双重需要所必须的协调获得满足顾客双重需要所必须的协调
22、促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享、促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享
33、适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的、适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的
需要需要
44、为职能和产品两方面技能的发展提供了机会、为职能和产品两方面技能的发展提供了机会
55、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织
11、导致员工面临双重的职权关系，容易产生无、导致员工面临双重的职权关系，容易产生无
所适从和混乱感所适从和混乱感
22、意味着员工需要有良好的人际技能并接受高、意味着员工需要有良好的人际技能并接受高
强度的训练强度的训练
33、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解
决方案决方案
44、除非员工理解这种模式，并采用像大学那样、除非员工理解这种模式，并采用像大学那样
的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效
55、需要作出很大努力来维持权力的平衡、需要作出很大努力来维持权力的平衡
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3 为什么人们会加入群体中？
通过一个群体，个体能够减少独处时的不安全感。
个体到一个群体中之后，会感到自己更有力量，自我
怀疑会减少，在威胁面前更有韧性。
地位需要
加入一个被别人认为是很重要的群体中，个体能
够得到被别人承认的满足感。
安全需要
129
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群体能使其成员觉得自己活得很有价值也就是说，
群体成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成
员的地位之外，还能够使群体成员自己感受到自己存在
的价值。
情感需要
群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体
成员的相互作用中感受到满足。对许多人来说，这种工
作中的人际相互作用是满足情感需要的最基本途径。
自尊需要
131
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权利需要是单个人无法实现的，只有在群体活动
中才能实现。
实现目标的需要
权利需要
133
为了完成某种特定目标需要多个人的共同努力，
需要集合众人的智慧、力量。这时，主管人员就要依
赖正式群体完成目标。
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群体发展的阶段
5 阶段模型
间断-平衡模型
135
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1、 5阶段模型
群体（团队）发展阶段
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低
工
作
绩
效
高
A (A+B)/2 B
阶段1
第一次会议
飞跃
阶段2
结束
时 间
群体（团队）发展阶段
2、 间断-平衡模型
137
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小组讨论题（三）
团队成功的主要方法是什么？用数据和案
例说明
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群体（团队）发展阶段
形成 磨合
规范
执行 转变
顺从
阶段II 阶段III
阶段I
成功/
复杂性
时间/努力
3、 3阶段模型
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阶段I
------团队开发他们的模板和方法
阶段II
------成功的团队进入一个快速发展的时期
------它的过程和方法被发展和优化
阶段II的后期和阶段III的早期
------典型的条件发生改变
------确立的方法作用越来越小
------间断的发生效果的时期
阶段III
------团队必须被拯救
------跳到一个新的有实质的增长曲线
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形成期
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：
•团队缺乏共同的愿景和目的感
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任水平较低
•团队领导被视为计划和决策制定者
•团队缺乏共同工作所需的正式模式
•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知
•团队缺乏灵活性和适应性
为什么
我们在
此？
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风暴期
这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时
并有如下特点：
• 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突
• 沟通，较公开地，经常导致意见相左
• 聚焦在个人和小组的需求
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正常期
这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始，
如下特点：
• 共同的愿景、目的和目标开始产生
• 沟通较开放，团队成员敢于面对问题
• 信任在建立
• 团队成员在确保领导作用上显示出主动性
• 共同工作的各种方式被测试和使用
• 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同
• 灵活性和适应性仍处在较低水平
• 总结经验的能力较低
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实行期
这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，如下特点：
• 明确了一个共同的愿景和目的观念
• 沟通相对开放
• 信任度相对较高
• 团队成员分担并接受领导责任
• 确定了共同工作的程序并动态调整
• 高度认可每个人的才干、技能和工作风格
• 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性
• 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
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转换期
这一步骤是一个新的发展曲线的开端，如下特点：
• 共同的愿景和目的观念是被分享的
• 沟通是开放的
• 信任度达到高的层次
• 团队成员分担领导责任
• 工作程序是灵活有效的
• 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效
• 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的
• 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情
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服从期
这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需
要激活和创新，如下特点：
• 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念
• 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减
• 工作的程序开始变得低效
• 团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内
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我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响
成功的障碍
2、培养和维持共同远景和对目标的认同感
3、寻找革新的做事方法
4、公开讨论遇到问题，并达成解决共识，然后继续前进
5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能
6、无论是顺利还是困难时期，均要信任并尊重团队成员
7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、
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优化团队
11 途径途径
任务为导向的途径
角色界定途径人际关系途径
价值观途径
社会统一性
途径
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((1 1 )) 以任务为导向的途径以任务为导向的途径
•明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献
团队的任务 成员的工作
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目标确定途径目标确定途径
确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得
了多大程度的进展
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团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的
愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。
团队共同目标+
行为准则
执行目标
成功尺度
团队愿景团队成员
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目标如何设立，对团队面向终极目标有很大影响目标如何设立，对团队面向终极目标有很大影响
共同目标
共同向前
联合成一体
信任和依赖
目标肯定环
互不相容
低调&微弱
成功
战胜&避开
猜疑&怀疑
目标否定环
建设性争议是决定成功的有利因素：
1、公开的标准
2、分散的反对意见
3、交换相关来源的意见
4、表明个人观点
5、合并想法
相互协作
相互竞争
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((22)) 角色界定途径角色界定途径
角色界定是团队建设的主要任务并为建立团队确立了基本框架
角色界定
位置、角色
和责任
贡献的
方式
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团队的角色提供了运作和支持性的基础团队的角色提供了运作和支持性的基础
团队成员团队成员
团队成员 团队成员
团队成员 团队成员
团队领导
团队共同
的目标
团队的
赞助人
团队指导者 执行教练
执行委员会（Executive Steering Committee）
团队指导
教师
运作性基础 支持性基础
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自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新
而不同的角色而不同的角色
团队
•为一个共同的目标相互负有责任
•定义团队结构和责任
•建立和开发业务衡量
•团队支持、开发和引导
•参与团队活动和承担
关键角色
•支持团队价值和行为
•提出和/或表达威胁团
队成功的问题
•引导团队绩效走向
预期的结果
•引导团队决定业务
策略/方向
•共担面向结果的团
队相互责任
团队成员 团队领导
•定义业务成果
•定义衡量标准
•指定预算
•任命团队
•解决团队问题
•提供团队动态指导
•引导团队流程
•确认必要的工具/技巧
•观察团队会议并提供反馈
•员工绩效和开发
•帮助员工职业成长
•招聘、培训和培养能力
很强的员工
团队赞助人
绩效引导
团队顾问
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团队全体要为成功取得绩效结果负责团队全体要为成功取得绩效结果负责
•业务有效性
—交付可获利的服务和解决方案
—明确、评估和利用资源和技能
—平衡工作负荷
—做出后备、交叉培训（Cross-training）及覆
盖范围（Coverage）
—确保团队目标和业务总体方向保持一致
•团队工作
—定义团队结构和责任（Accountability）
—明确角色、职责和期望
—在团队内和团队间确保有效的沟通和协商
—明确、评估和建议认同的事物（Recognition）
团队职责：
•业务控制/处理（Processes）
—制定和维护业务评估
—确保状态（Posture）审计和资产控制
—制定和维持有效的工作程序
—确保合适的项目计划和变革管理
—确保团队目标和业务总体方向保持一致
•团队支持
—辅导（Coach）其他人
—实践并提升人际技能
—发展和遵循团队行为准则
—有效地融入团队新成员
—构造个人和团队技术活力
（Technical Vitaliyt）
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群 体（团队） 结 构
1. 正式领导 2. 角 色
3. 规 范 4. 地 位
5.群体规模 6.群体构成
142
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团队角色团队角色
角色 行动 特征
协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、
责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，
积极思考，自信
决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使
群体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好
交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者 提出建议和新观点，为行动过程
提出新的视角
个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明
监督评
估者
分析问题和复杂事件，评估其他
人的贡献
冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不
易激动
支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作
用
外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，
具有创新精神
实施者 标的必要性，并且完成任务强调
完成既定程序和目
力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满
希望
执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
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团队建设的原则团队建设的原则
•每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色
•一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，
这取决于团队的任务
•团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各
种相关力量进行调整的程度
•有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性
和智力
•一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥
其技术资源的优势。
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((33)) 价值观途径价值观途径
•团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则
达成一致。
目标和工作
共识 个人行为
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团队精神与团队价值观
●●何谓何谓““团队精神团队精神””：：
团团队队的的精精气气、、元元神神，，是是组组织织或或团团队队价价值值观观的的
升升华华、、提提炼炼和和凝凝聚聚。。或或者者指指一一个个组组织织或或团团队队成成员员
共共同同一一致致、、彼彼此此共共鸣鸣的的内内心心态态度度、、意意志志状状态态和和思思
想境界。想境界。
●●团队精神的意义：团队精神的意义：
1. 1. 团队性格、形象的凝缩。团队性格、形象的凝缩。
2. 2. 有利于唤起组织或团队的凝聚力，起到鼓舞有利于唤起组织或团队的凝聚力，起到鼓舞
士气的作用。士气的作用。
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团队精神与团队价值观
●团队价值观：团队价值观：
是指团队在追求运营成功过程中所推崇的基本信是指团队在追求运营成功过程中所推崇的基本信
念和所奉行的目标，是团队成员一念和所奉行的目标，是团队成员一 致致 赞赞 同同 的关的关
于团队意义的终极判断。于团队意义的终极判断。
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文化的创新
创新理念：创新理念：
张瑞敏对海尔文化表述，概括成两个字：创新；概括成四个字：不断张瑞敏对海尔文化表述，概括成两个字：创新；概括成四个字：不断
创新；概括成六个字：永远不断创新。创新是海尔之魂。创新；概括成六个字：永远不断创新。创新是海尔之魂。
索尼公司的前身是东京通信索尼公司的前身是东京通信工业工业株式会社，创立之时，创始人井深大株式会社，创立之时，创始人井深大
就说：就说：““我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们独一我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们独一
无二的产品无二的产品…………我们将始终是一个未知世界的开拓者。我们将始终是一个未知世界的开拓者。””正是在正是在
这种精神和信念的支撑下，索尼公司的产品不仅在国内独占鳌头，这种精神和信念的支撑下，索尼公司的产品不仅在国内独占鳌头，
即使在世界的同类市场上也备受称道。即使在世界的同类市场上也备受称道。
用人理念：用人理念：
海尔的用人理念：海尔的用人理念：““人人是人才人人是人才””、、““赛马不相马赛马不相马””；；
蒙牛的用人理念：蒙牛的用人理念：““有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；
有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用””
空泛理念：空泛理念：““求实、奋斗、团结、创新求实、奋斗、团结、创新””
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团队值观的追求尺度：团队值观的追求尺度：
人的价值高于一切人的价值高于一切
为人服务的价值高于利润价值为人服务的价值高于利润价值
集体（团队）价值高于个人价值集体（团队）价值高于个人价值
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举例：NBA联赛团队精神
团队理念：团队理念：
““离开团队，我们什么都不是离开团队，我们什么都不是””，这是一句，这是一句 NBA NBA 球评中经常用到的球评中经常用到的
一句话，曾经多次用在科比、麦蒂、艾弗森等人身上，意为个人能力一句话，曾经多次用在科比、麦蒂、艾弗森等人身上，意为个人能力
再强，也无法仅仅依靠个人获得总冠军。再强，也无法仅仅依靠个人获得总冠军。
口号：口号：
比如凯尔特人对湖人的比如凯尔特人对湖人的NBANBA历史夙愿历史夙愿,,当年每次湖人和凯尔特人总决赛当年每次湖人和凯尔特人总决赛
的时候的时候,,球迷都会高喊球迷都会高喊““beat LAbeat LA””((打败湖人打败湖人))的标语的标语,,这个是这个是NBANBA最有最有
名的名的 口号口号
在在NBANBA的团队精神建设中，除了精神口号、标语、警示牌、标徽、旗的团队精神建设中，除了精神口号、标语、警示牌、标徽、旗
帜之外，还有一个更直接更有效的激励手段帜之外，还有一个更直接更有效的激励手段————超级英雄。超级英雄。 ......
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团队文化的基本类型
病态涣散型团队文化
被动防卫型团队文化
主动建设型团队文化
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病态涣散型团队文化
● ● 特征分析：特征分析：
(1) (1) 共同的团队价值观缺失共同的团队价值观缺失
(2) (2) 组织成员不关心组织成长组织成员不关心组织成长
(3) (3) 开拓进取精神受到压抑开拓进取精神受到压抑
(4) (4) 领导形象没有感染力领导形象没有感染力
(5) (5) 团队内部、成员之间无法沟通团队内部、成员之间无法沟通
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被动防卫型团队文化
● ●特征分析：特征分析：
（（11）按常规行事、步调比较齐一。）按常规行事、步调比较齐一。
（（22）缺少创新意识。）缺少创新意识。
（（33）满足于现有成绩。）满足于现有成绩。
（（44）团队成员对团队的依赖性较强。）团队成员对团队的依赖性较强。
（（55）应变能力较弱。）应变能力较弱。
（（66）团队内部推脱责任。）团队内部推脱责任。
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主动建设型团队文化
● ●特征分析：特征分析：
（（11）拥有明确的、富于创新性的价值观。）拥有明确的、富于创新性的价值观。
（（22））团队成员团队成员自我实现意识较强。自我实现意识较强。
（（33）领导善于开拓进取。）领导善于开拓进取。
（（44））团队团队内部、外部关系通畅。内部、外部关系通畅。
（（55）强烈的危机感和风险意识。）强烈的危机感和风险意识。
（（66）充满生气、鼓励个人见解。）充满生气、鼓励个人见解。
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（（4 4 ）人际关系途径）人际关系途径
•假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同
工作
•基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会
形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作
•目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往
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（（5 5 ）） 社会统一性途径社会统一性途径
•创造一种统一感
------建立明确的团队界限
•培养充分的交流
------形成凝聚力
•培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）
------形成一种强烈的团队同一性意识
团队目标
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社会统一性途径的三个目的社会统一性途径的三个目的
•创造一种统一感
•创造一种相互理解的气氛
•培养一种对团队的自豪感
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组织气氛有六个衡量标准组织气氛有六个衡量标准
灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度
责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度
奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬
的程度
明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的
程度
凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的
努力的程度
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组织气氛70%取决于管理者的风格，美国麦克
利兰认为管理风格有以下六种：
强制型：强调立即服从
权威型：提供长远目标和愿景
亲和型：注重建立和谐的人际关系
民主型：建立默契，产生新思想
定步速型：以自我为榜样，追求高标准
教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点
强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型
教练型
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建立和维护一个高效团队是建立和维护一个高效团队是
一个困难而有意义的旅程一个困难而有意义的旅程
确立团队要求
核心组
招集关键的人
团队发现
定义目标和范围
识别技能
团队发布
团队形成
团队终止
庆贺成功
重新指派团队
成员
回顾和学习 对照目标衡量成就
角色分类
改进流程
及时培训
评估团队
行动计划
业绩评价
演练冲突管理
确定团队
运作指南
确定方向
决定责任制还
是自治的团队
定义角色和职责
团队训练监控进度与目标
的对比情况
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群体互动过程
1. 群体互动的2种效应
2. 群体任务
3. 群体决策
4. 高效团队的形成和评价
5. 群体互动分析方法
143
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潜在的
群体有
效性
过程
增量
过程
减量
实际的
群体有
效性
+ - =
群 体 过 程 的 影 响
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群体决策的利与弊
利 弊
信息具有多样性 群体从众压力大
决策结果易被接受 少数人控制局面
决策过程更为合法 责任不清
信息来源广 浪费时间
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观点的数量 低 中 高 高 高
观点的质量 低 中 高 高 高
社会压力 高 低 中 低 低
财务成本 低 低 低 低 高
决策速度 中 中 中 低 高
任务导向 低 高 高 高 高
潜在的人际冲突 高 低 中 低 低
成就感 从高到低 高 高 中 高
对决策结果承诺 高 不适用 中 低 中
群体凝聚力 高 高 中 低 低
效果 决策 互动 脑力 名义 德尔 电子
标准 方法 群体法 激荡法 群体法 斐法 会议法
群体决策效果的评价
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1、群体凝聚力的影响因素
2、凝聚力对群体生产率的影响
高效团队的形成和评价
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群体凝聚力的影响因素
群体成
员交往
时间
加入群
体的难
度
群体
规模
群体成
员的性
别构成
以往的
成功经
验
外部
威胁
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凝聚力对群体生产率的影响
高生产率
低生产率
生产率水平
低到中等
生产率
中等水平
凝聚力
高
低
绩
效
规
范
群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系
低高
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