（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业
以客户为导向市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业以客户为导向市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 以客户为导向市场策略概述 ............................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义 ......................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市场深度调研........................................13
第一节 化妆品电商代运营概述 ..........................................................................................................13
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征 ..............................................................14
一、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................14
二、主要法律法规 ........................................................................................................................14
三、主要产业政策 ........................................................................................................................16
第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ......................................................19
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ....................................19
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡 ....................................................20
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出 ......................................................21
一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤 ............................................................22
二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高 ................................23
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击 ............................................24
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代 ......................................................24
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有 ........................25
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期 ........................26
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高 ....................................................26
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度 ........................26
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度 ............................................27
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变 ..........................................................................27
一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本 ........................................................................28
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本 ................................................................28
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营 ........................................................................29
第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒 ..............................................................30
一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分 ........................................................................31
二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持 ................................32
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒 ........................................33
四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强 ................................................34
第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高 ..........................................35
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应 ............................................35
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险 ....................................36
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事 ................................................36
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度 ............................................................................37
五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性 ....................................38
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼 ......................................................38
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一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展 ....................................................................39
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力 ................................................39
（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛 ........................................................40
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力 ....................................................41
三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主 ................................................................42
（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主 ....................................................43
（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业 ......................................44
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大 ....................................................................44
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强 ........................................45
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测........................................47
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发 ..................................................................47
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务 ..................................................47
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌 ..........................................48
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌” ......................................48
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升 ......................................................................48
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈 ..........................48
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失 ..................48
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加 ..............49
第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择 ..........................................................................50
第一节 客户定位策略及应用研究 ......................................................................................................50
一、定位方式 ................................................................................................................................50
二、定位方法 ................................................................................................................................51
三、策略应用 ................................................................................................................................51
第二节 “漏斗”效应与客户定位 ......................................................................................................52
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略 ......................................................................................54
一、客户价值分析的基本内涵 ....................................................................................................54
二、客户价值分析中存在的基本问题 ........................................................................................54
三、实证分析 ................................................................................................................................55
（一）客户价值 ............................................................................................................................55
（二）问卷测试及数据处理 ........................................................................................................56
（三）构建模型 ............................................................................................................................56
（四）客户定位及对策 ................................................................................................................56
四、结论 ........................................................................................................................................56
第三节 以客户导向的企业定位与营销 ..............................................................................................56
一、企业的行业定位 ....................................................................................................................57
二、关于营销导向的讨论 ............................................................................................................57
三、不同企业定位及其营销导向的回顾 ....................................................................................59
四、客户导向模型建立 ................................................................................................................60
五、客户导向的实践意义 ............................................................................................................60
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考 ..................................................................61
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区 ................................................................................61
二、原因分析：缺乏有效的市场细分 ........................................................................................62
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位 ....................................................................63
第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据 ......................................................................66
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第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则 ......................................................................66
一、科学性 ....................................................................................................................................66
二、实践性 ....................................................................................................................................66
三、前瞻性 ....................................................................................................................................66
四、创新性 ....................................................................................................................................66
五、全面性 ....................................................................................................................................67
六、动态性 ....................................................................................................................................67
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据 ......................................................................67
一、国家产业政策 ........................................................................................................................67
二、行业发展规律 ........................................................................................................................67
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................68
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................68
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素 ..............................................................................68
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素 ............................................................................68
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素 ....................................................................69
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区 ................................................................70
第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................72
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作 ......................................................72
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点 ........................................................................72
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作 ................................................................72
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ..............................................................73
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容 ............................................................73
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤 ....................................................................74
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容 ............................................................75
第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系 ..................................................................................76
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................76
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................76
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................77
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................77
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................77
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................78
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划 ..................................................................................78
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................78
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................79
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................79
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................80
五、科学制定以客户为导向市场策略 ........................................................................................80
六、降低风险 ................................................................................................................................80
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项 ..............................................................................81
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点 ................................................................81
二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项 ........................................................................82
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点 ........................................................................82
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误 ................................................................83
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划 ....................................................................84
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六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面 ........................................................84
第六章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建议........................................................86
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略 ..................................................................................86
一、行业定位策略 ........................................................................................................................86
二、区域定位策略 ........................................................................................................................86
三、客户定位策略 ........................................................................................................................87
四、服务定位策略 ........................................................................................................................88
五、结语 ........................................................................................................................................88
第二节 客户导向下的企业战略定位研究 ..........................................................................................89
一、客户导向与企业战略定位的联结 ........................................................................................89
二、客户导向下的企业战略关系类型 ........................................................................................89
三、客户导向下我国企业战略定位 ............................................................................................90
第三节 客户服务战略 ..........................................................................................................................91
一、将客户服务提升至企业战略地位 ........................................................................................91
二、客户服务方面的战略定位形式 ............................................................................................92
三、客户服务战略建议 ................................................................................................................93
（一）将服务战略和企业的营销战略结合起来 ........................................................................93
（二）在客户细分的基础上制定服务战略 ................................................................................93
（三）建立服务文化，倡导全员服务理念 ................................................................................94
（四）服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施 ............................................................94
第七章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业基于客户价值的企业核心竞争力的塑造................95
第一节 客户价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................95
一、客户价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................95
二、客户价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................95
三、企业核心竞争力为客户价值提供了坚实的基础 ................................................................95
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的客户群体以及新兴市场的长期保障。 ................96
第二节 基于客户价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................96
一、实施客户关系管理, 理顺客户与企业之间的关系 .............................................................96
二、找出客户最为关注的价值领域 ............................................................................................96
三、创新导向的客户价值创造 ....................................................................................................96
四、培育以客户为中心的企业文化 ............................................................................................97
五、企业内部营销管理 ................................................................................................................97
六、基于客户价值的业务重组 ....................................................................................................99
第三节 案例分析 ..................................................................................................................................99
一、培养以客户价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ........................................99
二、结合客户所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ......................................................100
三、实施以客户价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ......................................................100
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ......................................................100
第四节 结论 ........................................................................................................................................100
第八章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径
探讨 ..............................................................................................................................................................102
第一节 构建以客户为导向市场策略推进体系：稳准推进公司以客户为导向市场策略实施 ....102
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................102
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................102
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三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................102
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................103
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................103
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................103
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................103
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................104
五、积极促进化妆品电商代运营企业的集约化建设 ..............................................................104
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................104
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................104
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................104
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................105
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................105
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................105
四、创新经营模式 ......................................................................................................................106
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................106
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................107
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................107
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................107
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................108
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................108
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................108
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................109
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................109
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................110
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................110
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................110
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................111
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................111
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................112
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................112
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................113
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................114
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................115
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................115
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................115
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................116
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................116
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................116
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................116
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................117
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................117
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................117
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................118
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................118
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五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................119
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................119
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................119
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................120
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................120
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................121
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................121
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................121
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................121
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................122
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................122
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................123
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................123
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................124
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................124
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................124
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................125
第十二节 小结 ....................................................................................................................................125
第九章 构建化妆品电商代运营企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的
措施 ..............................................................................................................................................................127
第一节 构建以客户为导向市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................127
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................127
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................127
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................128
第二节 构建以客户为导向市场策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................128
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................128
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................129
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................129
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................129
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................129
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................129
第三节 构建以客户为导向市场策略动态调整机制：完善以客户为导向市场策略的主要措施130
一、完善以客户为导向市场策略 ..............................................................................................130
二、完善企业以客户为导向市场策略的有效措施 ..................................................................130
三、企业以客户为导向市场策略创新调整的重要性 ..............................................................131
第四节 持续变革是以客户为导向市场策略的精髓 ........................................................................132
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................133
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................133
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................133
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................134
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................135
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................135
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................135
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................135
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四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................136
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................136
六、小结 ......................................................................................................................................136
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................137
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第一章 以客户为导向市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化妆品电商代运营行业以客户为导向市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据
中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单
位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究
方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化妆品电商代运营业市场发展进行深入的调研
和分析的基础上，对化妆品电商代运营行业以客户为导向市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼
出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
化妆品电商代运营行业市场调研
企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国化妆品电商代运营企业以客户为导向市场策略探讨与建议
企业全方位推进“以客户为导向市场策略”及实施路径探讨
构建化妆品电商代运营企业实施以客户为导向市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为化妆品电商代运营行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来以客户为导向市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化妆品电商代运营行业以客户为导向市场策略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及以客户为导向市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、
战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本化妆品电商代运营行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
化妆品电商代运营行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究以客户为导向市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
以客户为导向市场策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对以客户为导向市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业以客户为导向市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化妆品电商代运营概述
品牌电商服务又被广泛称之为线上代运营服务，我们在本文定义为指在电子商务活动中为品牌
提供部分或全部的电商运营外包服务，包括平台店铺管理运营，客户服务管理、IT 软件服务（如
ERP、CRM 系统等）、营销服务、仓储物流服务等。因此包括了经销、纯代运营以及单一模块服务输
出等形式。品牌电商服务兴起于淘宝、天猫平台，通常被称为 TP公司（T-mall Partner），但近几
年随着其他 B2C平台逐渐发展壮大，新垂直、社交不断兴起，代运营的服务遍及各大平台。随着电
商品牌化的大力推进，电商代运营市场也在快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计
达到 亿元，并保持着 %的高速增长，过去五年保持着 %的复合增长率。
品牌电商服务主要指为品牌提供电商运营中包括店铺管理、客服、IT、仓储物流、营销等一站
式服务。2018年行业规模预计 亿元，5年复合增速 %，根据天猫数据，18年平台内品
牌服务商贡献营业额 1500亿，增速高于大盘增速 20%，已成为电商整体增长重要推力。其中美妆
品类占比最高，增长也最为突出，随着美妆品牌线上竞争加剧，品牌商不仅对代运营服务需求增加
且愿意支付的佣金比例也最高，而当前美妆电商火热的背后也离不开优质服务商的推波助澜。
行业发展推动：供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎最好时代
从供给角度，国内外美妆品牌电商重视程度不断提升，但企业运营电商过程中由于平台规则的
复杂多变以及人才、技术相对缺乏，且传统品牌兼顾线下体系具有难度，因此选择代运营服务将有
效降低成本高效布局。从需求角度，下游销售平台多元化带来掌握国内美妆市场的增量客群的契
机，同时流量来源越发分散下，服务商通过大数据分析，并高效利用内容营销以社会化传播带动高
质流量，在帮助品牌商打造爆品提升品牌力的同时也将提升自身产业链地位及盈利能力。
行业格局变化：多维布局铸就壁垒，资本化助力更上一层楼
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整体来看，品牌电商服务商行业龙头集中度不断提升，CR4市占率达 %，在美妆领域优质
服务商通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞争力，目前已将大部分优质美妆品
牌电商运营资源抢占；而对于品牌方收回运营权的担忧，一方面美妆领域电商运营难度相对更高，
且行业需求变化较快，企业切换成本较高；另一方面，未来部分优质服务商通过自身运营实力的提
升，在行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。整体来
看，目前优质企业资本化进程不断加速，登陆资本市场后服务商将具备更为强劲的资金实力进行业
务扩张，并为企业带来重要品牌背书。
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及管理体制
电子商务行业的行政主管部门主要包括商务部及工信部。其中，商务部主要负责拟订电子商务
相关标准和规则，其下属的电子商务和信息化司负责制定我国电子商务发展规划、拟订电子商务相
关政策措施并组织实施、支持中小企业电子商务应用、促进网络购物等；工信部主要负责互联网行
业管理（含移动互联网），协调电信网、互联网、专用通信网的建设、拟订相关政策并组织实施、
指导电信和互联网相关行业自律和相关行业组织发展等。
电子商务行业自律组织主要包括中国互联网协会和中国电子商务协会。其中，中国互联网协会
的主要职责包括团结互联网行业相关企业、事业单位和社会组织，向政府主管部门反映会员和业界
的愿望及合理要求，维护会员合法权益，促进互联网行业交流与合作，发挥互联网对我国经济、文
化、社会以及生态文明建设的积极作用，开展法规、管理、技术、人才等专业培训，提高从业人员
业务素质等。中国电子商务协会的主要职责是辅助政府决策，推动电子商务的发展，进行与电子商
务相关业务的调查和研究，协助政府部门制定相关法律法规和政策，开展电子商务国际交流与合
作，进行电子商务立法研究，推进信用体系建设等，为会员提供电子商务相关法律与法规指导等。
二、主要法律法规
国家相继出台了一系列法律法规以推进电子商务行业的健康有序发展，对网络零售、外商投资
政策、消费者权益保护等方面进行了相应的规定，具体如下：
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三、主要产业政策
国家近年来不断加大对电子商务行业的政策扶持力度，并相应制订了多项战略规划和产业政
策，从未来电商行业发展方向、工作要点等方面给予战略指导和资源支持。相关的产业政策主要包
括：
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第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
我们从整个化妆品产业链的角色分配来看，线上服务商在产业链中的地位一定程度上与线下链
接品牌商及销售终端的经销商类似，但由于线上渠道的固有特征，其具备的职能也更加丰富。
作为网络零售第三方的服务商是联结品牌方和线上销售平台的桥梁。一方面，网络零售服务商
与品牌方达成合作，为品牌方提供包括运营、IT、营销、仓储物流、客户服务等内容的电子商务综
合服务，解决了品牌方传统线下渠道覆盖有限、中间分销代理环节影响推广效率的产业痛点，在流
量成本攀升、行业竞争加剧的市场环境下，以精细化运营实力，提升品牌在线上零售的销售转化和
运营效率。另一方面，网络零售服务商也为消费者提供产品零售服务，以丰富的产品类目满足消费
品质升级和多元化消费诉求，以个性化服务优化终端消费者的购物体验和效率。
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从品牌代运营商行业产生的初衷来看：是在电子商务崛起的背景下，让涉足线上业务的传统品
牌商继续专注其所擅长的产品研发和生产业务，而将电商运营中需要的一系列工作外包给代运营商
处理，使得品牌企业运营效率最大化。
因此品牌电商运营商最基础职能主要在于 1）客户服务：对品牌线上消费者售前售后提供服
务，提升对消费者满意度及品牌忠诚度；2）店铺管理：帮助品牌方开店及店铺日常运营，负责与
平台沟通等；3）IT解决方案：提供 ERP及 CRM系统等，用以对接客户系统、物流系统等；4）仓
储物流：提供仓库，以及货品物流配送服务等；总体来看，这些职能的呈现都是基于电商作为一个
卖货渠道的角色展开的。
而在新时期下，随着社交电商等新形态的产生，电商还承担了建立消费者沟通，传递品牌价值
以及反馈消费者数据的角色，因而服务商也加载了内容营销以及围绕产品开发提供支持的新功能：
1）新营销服务：品牌服务商提供多渠道创意策划、设计制作等方面的服务，为品牌商产品提供流
量支持；2）品牌咨询：品牌服务商通过终端掌握的消费者数据分析，指导品牌定位、选品、设
计、改进研发等等，帮助品牌商实现对新品牌进行孵化、成熟品牌重塑，进而能够及时响应终端消
费者的需求。
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡
电商品牌运营商根据不同职能以及品牌商的合作要求，有着不同的运营模式。主要可以分为三
种：
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1）经销模式：该模式下运营商买断商品，承担库存压力，因而资产较重，收入来自销售差
价。运营商对商品有控制权，但由于承担了库存压力资金占用大，因此对供应链管理和资源整合能
力提出较高要求。在行业发展初期，由于品牌商对电商渠道运营相对不熟悉或者说不信任的情况下
采用的较为普遍。此外，运营商在经销模式下的销售模式除了直接对接消费者以外，也会根据部分
品牌要求向淘系中小卖家或 B2C代销平台进行产品的二次分销。从毛利率水平来看，经销 2C模式
预计在 30%-40%左右，而 2B的分销则仅为 15%左右。
2）纯代运营销售模式：代销模式为品牌商提供 IT系统、店铺运营、营销推广以及仓储物流等
一系列服务，向品牌商收取服务费及销售提成。与经销模式的主要区别在于为轻资产运营，不承担
库存压力，纯代运营服务模式毛利率水平较高，平均可达到 60%-70%左右。
3）服务模式：服务模式主要向品牌商提供数字内容营销、IT 技术系统等根据品牌商具体需求
打造的运营服务，并根据约定的服务费收取费用，一般包括固定服务费及与销售业绩等挂钩的浮动
服务佣金。
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出
从品牌电商服务行业市场规模情况来看，近年来，在政策、网络购物高速增长及消费升级等因
素驱动下，电商代运营市场快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计达到 亿
元，并保持着 %的高速增长，并且在过去 5年保持了 %的复合增长率，成长性极为突出。
但整体上看，品牌电商服务在电商行业中的渗透率仍相对较低，未来随着电商行业品牌化品质化发
展的持续，以及代运营企业数量和人才及技术的培育突破，行业有望得到进一步发展。
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一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤
对于整个代运营产业来说，行业的发展是随着电子商务快速发展壮大而来的。随着电商渗透率
的上升，网络购物市场规模持续扩大，根据社零数据 2018年实物商品网上零售额 万亿元，增
长 %，渗透率达到 %，而 2019年 1-9月，继续保持高速增长 %至 万亿元，渗透
率提升至 %。
而在代运营商所依托的 B2C电商市场中，根据艾瑞咨询数据，2018年 B2C电商市场规模高达
万亿元，预计 2021年将突破 7万亿元，且自 2015年以来份额始终明显高于 C2C。B2C在商品
质量、服务体系等方面有更多优势，未来随着消费者对产品品质及体验的追求不断增强，将进一步
推动 B2C市场发展。
同时从政策角度来看，近年来国家推出多项促进电商市场健康有序发展的法律法规，特别是今
年开始实施的《电商法》进一步规范了国内电商市场运营，有效保障消费者权益，有利于长期规范
化运营的 B2C电商平台发展，在一定程度上也给优质电商代运营商提供了更加良好的发展土壤。
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二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高
对于化妆品电商代运营行业而言，其增速相对代运营行业整体增长表现更快，其背后的推动力
一方面是美妆网购市场这几年的快速增长，即美妆市场整体快速增长的同时，线上渗透率也在快速
提升：根据 CBNData数据显示，八成美妆个护品牌在中国线上渠道规模占比已超过 10%。从欧睿数
据也可以看到，日化市场线上占比近年来不断快速提升，已经成为日化市场占比第一的渠道。
同时，各大品类中，美妆由于其个性化程度较高，消费者需求变化较快，导致品类线上运营特
点较为复杂，且要求的运营技巧多，因此相关品牌使用专业电商代运营外包服务也最为普遍。根据
艾瑞咨询统计，美妆、服饰和 3C家电品类对品牌电商服务的需求比例相对较高。其中美妆产品又
是其中相对最高的。且随着近年来线下美妆品牌商对电商渠道重视力度的加大以及流量运营复杂程
度的加深，使得其不仅使用比例较高，其平均佣金率也是相对最高的。
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此外，伴随居民美妆消费习惯的改变，特别是在低线市场以及年轻化趋势下渗透率和客单价快
速提升。这也与目前电商平台的年轻化以及挖掘下沉市场的战略较为一致，由此带来的需求爆发式
增长为美妆线上代运营行业发展提供了强劲驱动力。
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击
伴随美妆电商的快速发展，品牌格局也在发现变化，国际一线品牌近年来已经在电商渠道反超
国产品牌位居前列，今年天猫双十一预售榜单中，前十全部为国际品牌。整体来看，国际品牌自身
的品牌力及产品力远优于此前占据电商销售前列的国产淘品牌，但是由于对线上的玩法的不熟悉以
及低价渠道对品牌力冲击的担忧，导致其电商销售迟迟未能打开局面，但在借力国内代运营商后，
通过与时俱进的内容营销以及电商规则的应用，近年来快速的打开了市场，目前我们看到，排名前
列的国际品牌中均有国内优质品牌服务商作为推手。
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代
整体来看，中国电商行业已经从最初的低价，到品牌化再到如今的个性化和品质化发展阶段。
而在整体电商行业不断进阶的过程中，品牌服务商也逐步承担了更加重要的角色，对于电商整体增
长贡献越来越巨大：根据天猫官方数据显示，2018年平台内品牌服务商贡献营业额 1500亿，增速
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高于大盘增速 20%，由服务商引进的新品牌 843个，成交额是大盘新商家的 3倍。
一方面，随着消费者需求变化越来越快，品牌商对消费者需求定位难度加大，需要服务商通过
数据分析以及活动策划，帮助品牌产品更好的满足终端消费者的需求；另一方面，新兴电商渠道迅
速发展，流量传播愈发分散，增大了品牌对消费者触达难度，也因此需要服务商帮助更好的获取多
渠道流量。这些变化特点在线上美妆行业体现最为突出。
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有
从美妆品牌商需求来看，电商渠道毋庸置疑已经成为企业最重要的发展推动力。目前来看，布
局电商的美妆企业整体可以分为三股势力：
1）国际大牌在 2015年前后大举布局以天猫为主的电商平台。这个过程中多数公司均采用了代
运营方式切入电商，借助专业资源快速打开中国电商渠道，并改变营销打法适应年轻化的市场，近
年重回高增长。但国际品牌较为注重品牌的长期发展，对选择代运营企业的服务质量要求较高。
2）线下起家的本土品牌也在积极发力电商。线下本土品牌自身已具备一定品牌力和产品力，
在线下传统增长遇到天花板之际，借由电商帮助其触及更多目标消费者，线上销售额迎来爆发。本
土传统品牌目前虽有如珀莱雅，自然堂等自建电商团队布局的企业，但多数传统企业由于自身对电
商运营的不熟悉以及出于降低运营成本的考虑，仍主要通过代运营企业进行布局。
3）大量的国产新锐品牌在电商渠道实现了爆发式增长。这些品牌通过差异化的产品概念以及
超前的营销意识，借助平台的流量扶持取得了快速的增长；这类企业虽多为自营但与代运营行业也
有着千丝万缕的联系，部分新锐品牌公司的创始团队往往就是代运营企业出身，熟知电商运营规则
及各类打法，也借由此前积累的资源与平台之间保持着紧密的合作关系。
无论传统本土品牌商还是国外品牌商进入国内电商渠道后，在产品供应端与营销端都面临着与
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传统线下渠道完全不同的问题，因此需要借助品牌服务商的专业运营帮助其打开线上渠道。
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期
电商渠道的爆发给化妆品企业带来了新的增长来源点，但是大量品牌的集中涌入也加剧了行业
的竞争激烈程度。因此美妆品牌商们在电商运营中需要更大的投入力度和精力成本。电商渠道的发
展也给大量优秀新兴品牌的曝光机会，给品牌理念的推陈出新上提供了空间，这在刺激了年轻消费
者消费频次提升的同时，也由于个性化消费习惯的养成降低了对单一品牌的忠诚度和生命周期。因
此企业依靠单一产品难以维持长期增长趋势，品牌需要不断推陈出新。这个过程中无形之间加大了
品牌商无论是老品牌维护还是新品牌培育发展的难度，也增加了单一品牌企业运营的成本，因此选
择将电商运营交给专业优质的服务商进行一站式运营管理，在当前时期显得越发实际和经济。
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高
一方面由于电商行业整体变革速度较快，而传统品牌的线下运营相关经验很难复制到线上运营
之中；另一方面由于美妆行业近年来的年轻化趋势明显，消费新概念推陈出新速度较快，因此团队
也需要以年轻化为主。
能够在新时期下不断抓取并理解用户需求的美妆电商运营人才现阶段较为短缺，传统品牌商自
己进行培养或招募人才的机会成本相对较高，因而也进一步催生了对于专业品牌电商服务的需求。
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度
一方面，传统线下渠道无论是 CS还是百货及商超渠道，在电商的冲击下暴露出了诸如网点存
活率低、单店产出下降、渠道执行效率低等问题，随着电商渠道在低线城市渗透率的提升，冲击力
度也愈发加大。另一方面，部分品牌的线上的过度低价促销行为也造成了品牌价格体系的混乱，损
害了线下经销商及终端门店的利益，进一步冲击了传统渠道。因此，品牌商们在重视电商的同时也
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需要兼顾线下渠道的利益诉求，在电商运营经验不成熟的情况下，如果无法做到线上线下的平衡发
展，很有可能造成两头都失利的局面。因此借助专业代运营服务则成了很多品牌的现实考虑。
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度
市场动态变化加快，多元电商渠道不断兴起，进一步加大品牌建设难度和销售压力：成熟品牌
面临销售持续性增长与影响力不断扩大的压力，同时新品牌孵化难度也在不断加大。因此品牌方对
于服务商的需求也正在升级和裂变，更多的需求意味着更多的服务模式和收费项目，建立起相关核
心能力的服务商将具备一定议价能力。
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变
品牌商能否在电商平台上取得良好的运营效果很大程度上取决于对电商平台规则的把握和熟练
应用，包括招商开店、运营规范、流量营销、售后管理等等。首先电商平台很多机制/规则本身就
是相对比较繁琐的，而近年来随着电商平台的快速发展，涉及领域的扩大以及新技术和模式的不断
出现，相应的规则变化进一步加速，平台几乎每个月都会有一些新的规则或者新的变化出现。这就
导致品牌商必须花较多的时间去研究并适应新的运营规则，将耗费大量人力物力，但如果不及时了
解，又将无法有效利用规则来促进品牌发展。因此，将电商运营外包给专业的服务商操作相对更为
经济。
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一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本
以淘宝、天猫、京东为主的主流平台不再是新一代客群的唯一线上渠道，近年来电商交易的平
台越来越丰富，拼多多等新兴社交电商平台也在快速成长，在某些领域的成交水平一定程度上已经
赶上了传统电商平台。这部分基于强关系的社交电商通过微信、小红书、抖音等渠道本身的社交属
性达成裂变式传播的效果，以较低的成本延长产品的生命周期以及活跃度。
对于品牌商来说，一方面，这部分平台在年轻人受众广泛，因此通过布局新兴平台意味着能与
年轻人建立更加深厚联系，也就掌握了目前国内美妆市场的增量客群。另一方面，分散平台布局，
不再过于依赖单一渠道平台也能够最大程度的分散经营风险。
但这些平台上一整套运营打法也与传统电商有着较大差异。自身布局难度和成本相对较大，而
优质服务商通常在能够稳住原有运营渠道的基础上，通过不断加快多元布局已经具备能够为品牌抢
占多维度流量入口，提供多渠道营销方案的实力。
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本
进入新媒体时代，随着传播流量入口的更加碎片化，美妆营销格局进一步发生变化，正在向社
交媒体为主的传播方式演进。对于品牌企业而言，一方面社交媒体媒介符合当下社会化传播带来高
质流量的趋势，另一方面社交媒体进入门槛较低，资金量需求不大，只要玩法合理运用得当，在同
等条件给了本土品牌提供更好的曝光机会。此外，由于新的流量来源主要来自传统电商平台之外，
对于平台而言也愿意给予站外流量占比较大的品牌一定支持 ，吸引客群的留存。
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当流量来源越来越分散，也会导致消费者分布不集中，也增大品牌对于消费者需求定位的难
度。而通过借助专业服务商来布局，利用一套成熟的运营体系给品牌商的电商销售带来良性循环，
在解决流量分散问题的同时，也可以利用好新营销红利，在低成本营销的同时快速实现销售的达
成。
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营
品牌布局电商后的一大重要益处在于，通过电商渠道可以有效帮助品牌方和消费者建立直接沟
通，帮助品牌商充分挖掘客户需求变化，在后续的精准营销以及产品研发环节提供支持。简而言
之，电商是一个有数据的渠道，借助电商销售大数据，可以有效助力品牌商围绕消费者需求开展全
品类 、全链路、全渠道的快速发展。
而专业的电商服务商，通常具备较强的数字化工具应用能力，并在网络数据挖掘、消费者需求
分析、线上营销整合方面具有丰富的行业经验，能够提升企业产品的知名度和影响力，更多的传统
企业主动选择利用电商渠道进行业务延伸或升级转型：一方面通过建立与消费者直接联系的过程
中，了解用户的偏好习惯特征，在后续营销过程中有所侧重，更好的提升营销效果；另一方面，在
积累的足够多用户消费数据后，可以通过大数据分析未来需求变化趋势，在产品的研发设计层面反
馈给品牌商进行提前布局。
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第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒
整体来看，品牌电商服务商行业进入门槛不高，如前文所述，在满足多数品牌商对于代运营服
务基础需求的店铺管理和客户服务职能下，代运营业务更多的是一种劳动力密集型产业，了解一定
电商规则具备一定运营经验，同时前期积累过一定客户资源的小型创业团队都可以承担这一角色，
因此电商代运营行业整体来看进入壁垒相对不高。但做大做强的企业又相对较少，据天猫官方数据
统计,服务店铺总数超过 50 家的电商代运营公司只有 3 家，超过 80%的电商代运营公司代理的店
铺总数不超过 10 家。
优质服务商企业在后续经营发展中，通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞
争力，同时快速扩大规模优势，逐步建立起了业务壁垒，并成长为行业龙头。而随着品牌电商行业
的快速迭代发展，对于代运营商提出的要求也越来越高，行业集中度近年来也在不断提高。根据艾
瑞咨询数据，2018年品牌电商服务商 GR4的 GMV在市场中比重已经达到 %。未来头部企业将继
续拉开与行业内其他公司的距离，行业整合态势加剧，一些尚未形成规模化、竞争优势不强的服务
商将逐步丢失客户被淘汰。
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一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分
在经历了多年发展之后，目前大部分优质美妆品牌在电商渠道的运营资源基本已被抢占，而我
们在前文提到，一线品牌通过对于服务商的管理能力，资金规模等各项要求较高，能够长期稳定服
务一线大牌的服务商均是运营实力强劲且得到平台方和品牌商的认可。
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二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持
品牌电商渠道的多元发展迅速，但在美妆领域天猫仍然是品牌商的最主要销售平台，据
CBNData数据，天猫美妆占据化妆品电商 70%以上份额。而作为最成熟的电商平台，天猫对于品牌
服务商有着极为严格和合理的管理分类。近年来，天猫对于代运营企业也加强了生态赋能，助力
TP 转型升级为 TEP ，即成为智能商业背景下的一站式解决方案提供者，并对平台内代运营企业进
行定期考核评估，2018年平台认证服务商约 1000家，其中星级服务商 310家。目前品牌与阿里建
立合作的时候，通常阿里就会根据相关数据信息优先推荐适合的代运营商。因此越优质的服务商将
越能够得到平台给予的支持力度，在后续发展中得到正回馈。
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目前天猫主要从店铺运营、品牌营销、消费者运营、渠道运营、新零售运营、数据运营、承接
店铺规模 7个维护对服务商进行考核评定，一定程度也可以作为对服务商能力的综合评价的维度参
考。
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒
目前来看，成熟的服务商逐步可以在大数据、技术系统、团队搭建等方面通过时间和规模积累
转化成竞争优势。中小服务商则受限于经验、技术、团队等因素，往往承载能力不足，无法在电商
渠道的关键销售节点取得良好的销售成绩，可能遭遇消费者投诉、平台降权、客户赔偿、库存积压
等问题。因此长期来看，头部服务商竞争优势将越发突出，而腰部或长尾服务商必须具体一定的差
异化服务特质，并不断提升服务能力，才能够避免客户流失向头部服务商。
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四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强
1）首先规模优势下能够显著提升公司的抗风险能力，以及上下游议价能力。化妆品行业需求
变化十分迅速，竞争格局也相对复杂，品牌生命周期近年来也呈现不断缩短的迹象，对于服务商来
说，只有不断提升运营实力，增加品牌代理数量，扩大经营规模，才能在瞬息万变的国内美妆行业
发展中生存下来。 同时，规模优势能带来对品牌方和供应商的议价能力。产品采购成本将随采购
规模的增长而降低，在销售网络维护等方面的投入成本也将随着经营规模的扩大和集中运营管理而
摊薄。
2）有效抵御营销流量费用上升的冲击。化妆品销售环节中市场营销费用占比很高，同时许多
化妆品产品之间具有互补作用。如果网络零售服务商与众多化妆品品牌方签订了授权销售合约，就
可以发挥品牌之间的协同效应，减少营销费用的投入，从而提高产品销售净利润水平，增强盈利能
力。而对新进入者或者规模较小的化妆品服务商来说，其采购成本、运营成本和营销成本很难在短
时间下降，自身抗风险的能力不强，在市场竞争中很难取得有利地位。
3）提升对人才的吸引力。具备一定品牌规模以及资金实力的企业，能够给予专业人才更具前
景同时也更为稳定的职业发展，并且能够提供更优厚的待遇条件。现阶段的代运营服务对具备丰富
电商运营经验的专业团队提出了更高的要求，相关人员需要掌握包括大数据分析、行业及品牌消费
洞察、线上店铺运营管理、市场营销策划等多方面的复合技能，这类人才整体较为稀缺，而中小服
务商没有足够的规模及实力吸引人才的加盟，也将长期缺乏人才和技术累积。
整体来看，目前从平台角度来看，天猫平台对于服务商运营的店铺规模和品牌影响力的要求也
在有所提高，未达到平台要求的企业将无法在天猫平台开设旗舰店，这也对规模较小的企业进入该
行业形成了一定壁垒。并且在评定服务商星级服务的过程中也同样设置了成交额的门槛。
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第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高
我们在前文介绍过，经销模式目前在品牌电商服务业务中仍是相对普遍的形式，服务商需要从
品牌方或其总代理采购产品并在电商平台进行销售，在此过程中需承担商品采购、仓储物流、店铺
运营及营销推广等环节的资金成本，因此对其资金实力提出了较高的要求。
1）首先，是否具备经长期验证的良好资金实力也是很多品牌方选择服务商合作伙伴的重要考
虑因素。特别是在布局京东、唯品会等代销平台过程中，能够帮助品牌商承接账期将是极为符合品
牌商及时回笼资金的需求。而中小新进入者很难在一开始就具备充足的资金运作经验和资金实力，
难以保证在经销模式下品牌线上的正常运营，因此也构成进入化妆品网络零售服务行业的壁垒之
一。
2）成功的网络零售服务商需要很强的供应链管理能力。由于承担品牌商库存，服务商需要能
够预测未来一段时间所需的备货量，并且与供应商建立良好的供货关系，能够在商品短缺时及时补
货，在店铺经营的过程中保持合理的存货水平，进而避免占用过多的营运资金。
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应
在当前电商渠道内容营销崛起下，进一步打破了营销与销售的边界，服务商也需要承担营销的
任务，从而能更好的提升销售达成率。优质企业经过在化妆品电商领域的多年深耕，在这方面已经
具备了丰富的经验和较强业务能力，可以敏锐地抓住消费者偏好，设计产品组合和定价策略，策划
营销活动，以达到营销效果的最大化。
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与知名品牌的长期成功合作，也将给服务商带来背书效应，吸引更多的高质量品牌方前来寻求
合作。而中小服务商或是新进入者积累相关经验需要付出更多的时间和金钱成本，，而新进入者很
难在短时间内达到或赶超业内领先企业，获得知名品牌方授权认可的难度较大，从而一定程度上也
形成了行业壁垒。
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险
品牌电商服务商作为品牌与电商平台的中间环节，由于不具备对产业链核心要素产品的掌控，
因此市场普遍担忧在品牌电商业务做大之后，存在收回代运营权的可能，而在去年也出现了欧莱雅
收回店铺直营的情况。但整体来看，代运营业务发展至今，多数美妆品牌在布局电商的环节中仍是
以代运营形式居多，欧莱雅收回直营也并非由自建团队运营，而以收购国内代运营机构的形式布
局。我们认为一方面美妆领域电商运营难度相对更高，且行业竞争激烈，需要专业团队在较低运营
成本的基础上进行稳定布局；另一方面，未来部分优质品牌商通过自身发展下运营实力的提升，在
行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事
1）行业竞争加剧背景下，切换电商运营团队的机会成本越发高昂。
对于大品牌来说，虽然随着品牌规模的扩大，以及旗下品牌数量的增加，确实具备自营的动力
和成本规避的实力。但体量越大切换过程中涉及的人力、物力以及系统、技术对接复杂程度也越
高，通常需要半年左右的时间完成服务商切换，而在当前化妆品市场变化趋势不断加快，竞争环境
加剧的情况下，切换服务商带来的渠道动荡对于品牌商来说机会成本越来越高。再考虑此前建立起
的系统使用习惯和配合默契度等因素，导致当前时期大品牌收回品牌代运营权的极为少数。因此，
虽然目前我们看到品牌方基本均设有电商部门，但其主要职责在于是打通公司内部信息系统环节，
以及与服务商能够形成高度配合。
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2）大促带来的短期高爆发特征使得设置常规电商团队显得相对不经济。电子商务呈现短期高
爆发的销售特征，这对运营电商过程中的极限承载能力提出了较高要求。如近年来天猫双 11当天
GMV占全年 GMV的比例越来越高，销售爆发的当天服务商在技术、客服、仓储等环节需要承载相较
于日常时期上百倍的数据量和工作量，尤其考验电商运营团队在网络数据安全、数据实时抓取、软
件系统开发、平台对接与管理、信息数据处理、软硬件维护以及存发货管理等方面的技术能力。
因此对于大量的单一品牌商来说，简单设置维系日常运营的电商团队在大促期间面临的压力和
运营难度极大，但设置高标准的运营团队和技术支持，在日常运营中又显得不太经济。因此选择外
包服务的服务商仍是最好的选择。
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度
长期来看，对于服务商而言，扩大服务品牌的数量，或者横向切入更多服务行业，是有效规避
过度依赖少数单一品牌带来业务风险的最直接手段。目前来看，国内外美妆品牌的百花齐放也为服
务商扩大品牌覆盖面提供了契机：
1）随着对外开发力度的不断加大，国际二线美妆品牌入华数量将进一步上升，特别是在进博
会后，外资新品牌进入国内市场的报批流程大幅缩短，而这部分品牌本身在产品以及品牌沉淀方面
具备较强优势，只是在国内市场知名度相对不高，而通过服务商的营销包装及渠道放量可以快速打
开市场。
2）国内中小品牌快速发展，也给了服务商更多的选择。对于国内中小品牌来说，由于自建电
商在人力、资金等方面成本相对较高，且由于品牌规模以及数量过小，对于平台方没有议价能力，
不具备规模化的效益。因此，在快速发展时期通常都会选择服务商进行电商布局。
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因此优质服务商近年来加大了新品牌合作力度。以宝尊为例，公司今年 Q2新增品牌 GMV的占
整个 GMV的比重在 10%左右，较去年同期提升 5 pct以上。
五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性
新时期随着渠道与品牌之间的融合，也给了优质品牌服务商向上有切入品牌运营体系的契机。
一方面，服务商可以通过为品牌方策划营销宣传活动拓展市场与推广新产品，也具备了向品牌方收
取额外推广费用的议价能力；另一方面，通过体系化的运营深耕，部分服务商已经具备了产品孵
化、开发能力和服务拓展能力，有望助力品牌方新品研发及整个产品体系持续迭代，进一步的提升
自身在产业链中的地位。
例如壹网壹创与百雀羚除购销关系外，还签订了《产品设计合同书》等协议，就产品开发开展
了深度合作。为三生花品牌补水保湿系列、清爽控油系列、青春紧弹系列等多个系列产品提供开发
服务包括：1）创意开发环节：提供升级创意方案及落地执行方向；2）具体设计环节：包括外观造
型规划、工艺规划、量产监工等工作；3）设计服务环节：包括升级规划设计、封贴设计等设计服
务工作。而目前三生花系列不仅在电商渠道，在屈臣氏以及百货商超等线下渠道也取得极为靓丽销
量水平。
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼
如我们前面分析的，代运营行业发展十多年来，已经逐步走出了多家优质企业，包括在美妆细
分领域运营能力较强的丽人丽妆、杭州悠可及壹网壹创，母婴日化等方向的若羽臣，综合实力强劲
的宝尊电商，以及时尚品类能力出众的百秋电商等。而在这些企业在经历规模的快速积累后，也于
近年开启了开启资本化进程，通过独立 IPO，或是通过被收购登陆了资本市场。而在资本助力下有
望得到进一步跨越式发展。
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在资本助力下，服务商将具备更为强劲的资金实力进行业务扩张，全面提升公司的运营能力、
设计能力、品牌服务能力，并进而提升公司的项目承接能力，扩大公司业务范围。其次，上市将为
企业带来重要品牌背书，提升市场对公司的认知度，吸引更多品牌方前来合作。并且，在整体相关
人才仍较稀缺的背景下，上市企业未来可综合运用股权激励等方式更好的吸引优质人才的加盟。
一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展
我们从目前国内已上市或准备上市的美妆日化类电商代运营公司来看，壹网壹创、丽人丽妆以
及若羽臣三家公司在业务方向和发展历程上较为接近，同时三者又在具体经营模式以及核心优势上
存在一定差异。
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力
壹网壹创公司在发展之初主要依托百雀羚电商业务支撑，但经过多年的发展和积淀，已经成为
国内领先的电子商务服务商。公司 2019年前三季度实现营收 亿元，同增 %，近三年营收
复合增速达到 %。根据生意参谋数据显示，2015-2017，公司提供品牌线上营销服务的百雀羚
旗舰店连续三年获得双 11天猫全网美妆类目的第一，2018年，公司提供品牌线上管理服务的 Olay
获得“双十一”天猫全网美妆类目的第二，百雀羚旗舰店获得国货类第一。目前公司已与百雀羚、
三生花、伊丽莎白雅顿、欧珀莱、OLAY等多个快消品品牌达成稳定合作关系，与品牌方建立了良
好的合作关系。
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（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛
从公司管理层情况来看，公司高管均具备较强的电商运营经验，创始人林振宇 2005年至 2007
年任阿里巴巴（中国）有限公司福建区域市场部经理；2007年至 2010年任淘宝（中国）有限公司
营销中心市场部经理，熟知电商运营规则，并拥有丰富的电商管理以及运营经验。而对于核心人才
激励上，不仅多位核心高管在上市前就有持股，从而得到深入绑定，同时公司为了更好地吸引和稳
定核心业务人才，推行了安居计划，购置杭州市内房屋，用于激励满足工作年限以及业绩考核标准
的员工。
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公司经销模式占比最高但呈现下降趋势，目前业务已脱离对百雀羚依赖
公司的经营模式包括品牌线上营销服务，即需要买断货品，赚取差额的经销模式，2019H占比
%，但近年来呈现下降趋势；相对轻资产的品牌线上管理服务目前占比 %；而 B2B的分
销模式由于新签品牌影响占比升至 %，此外公司还提供了内容营销服务，占比 %。
从品牌贡献来看，虽然公司发展之初离不开百雀羚品牌业务的支撑，公司与百雀羚已保持近 7
年的合作关系，实现了百雀羚线上业务（天猫、唯品会渠道）的高速发展，双方建立起了长期互
利、共生发展的战略合作关系，百雀羚在公司收入占比一度达到八成左右，但公司近年来通过品牌
多元化的发展，公司对于百雀羚的依赖度已经大幅降低。2019年上半年公司百雀羚品牌产生收入
占比已经降至 %，利润占比更是降至 %。通过品牌多元化发展，在取得更快的规模成长
的同时也降低了对单一品牌的依赖度较高带来的风险。
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力
与同行业相比，公司除了能够为品牌提供传统的店铺运营，仓储物流，线上管理等职能以外，
通过较强品牌运营能力积累，公司还能提供包括整合营销以及产品设计在内的能够帮助品牌方扩大
品牌影响力的特色服务内容。在公司的新品开发流程下，每年完成超过 200个以上新品以及 500个
以上赠品开发；同时整合营销中也打造出包括“百雀羚 1931”、“宝洁挑战三天不洗头”等经典案
例。
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三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主
丽人丽妆于 2010年 5月成立，2012年阿里战略入股，目前正在二次冲击上市。公司在业内深
耕十余年，公司运营的“相宜本草官方旗舰店”是第一家入驻天猫平台的授权美妆品牌官方旗舰
店，对电商美妆市场提供了积极推动和标杆作用。2018年实现营收 亿元，同增 %，2016
年度至 2018年度年平均复合增长率达到 %。公司运营的施华蔻、美宝莲、雪花秀、兰芝、
后、芙丽芳丝品牌等官方旗舰店在 2018年天猫“双十一”期间均实现过亿交易额。根据艾瑞咨询
统计，丽人丽妆天猫品牌美妆服务商 GMV市占率 2016为 %，位居行业第一。
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（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主
丽人丽妆深耕美妆代运营多年，有着较强的运营能力，目前已经与超过 60个国内外知名化妆
品品牌保持合作关系。长期来看，公司与品牌间保持了较为稳定的合作关系，但近年也受到了部分
品牌调整合作方式的影响，去年巴黎欧莱雅、兰蔻将代理范围由天猫欧莱雅官方旗舰店转移到了天
猫丽人丽妆官方旗舰店。同时妮维雅将合作平台由天猫调整为拼多多。但长期来看，随着美妆品牌
电商化趋势的延续，公司凭借较强的运营能力，预计未来公司品牌签约数量在原有基础上仍将有进
一步增加。
丽人丽妆电商零售业务为主，2019年上半年占比达到 %，这一模式就是我们所定义的经
销模式，需要买断方式向品牌方或其国内总代理采购产品后进行网络销售并赚取价差，由于经销模
式下服务商需承担存货及销售账期，对于品牌商来说这一模式有较大吸引力，对于服务商来说如果
没有一定的资金技术及管理实力将无法满足品牌方需求，这一定程度上也反映了公司规模优势下树
立的壁垒。
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（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业
公司具备专业的 IT研发及应用落地能力，创始人及总经理黄韬毕业于清华大学自动化专业，
曾在美国通用无线通信有限公司任职，在互联网信息技术领域具有丰富经验及专业背景。截至
2019年 6月 30日，公司拥有 40项计算机软件著作权，专注于系统开发的全资子公司丽人网络
（原上海梵丽）拥有高新技术企业资质。公司自行研发了业界领先的 OMS、IMS、WMS，能够实现订
单快速拉取及处理，保证发货及物流效率，并有效控制成本。此外，公司第二大股东为阿里网络，
隶属于阿里巴巴子公司，目前持股 %，背靠阿里平台，公司未来有望在平台资源以及网络技
术上得到更大的支持。
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大
若羽臣成立于 2011年 5月，2013年战略性切入母婴领域的电子商务服务领域，之后顺应行业
增长，向美妆、个护、保健品等快消品拓展。2015年在新三板挂牌，A股女装上市企业朗姿股份成
为公司第二大股东；2017年新三板摘牌，目前正冲击 A股 IPO。公司 2018年实现营收 亿元，
同增 %，过去三年复合增速高达 %。公司业务模式主要以经销模式下的代运营服务为
主，占比超过 50%。
2016年至 2018年，公司合作品牌数量分别为 64个、71个和 77个，数量不断增长，涵盖母
婴、美妆个护、保健品等多个品类，包括美国奶粉品牌美赞臣，日本个护品牌苏菲、韩国美妆护肤
品牌美迪惠尔、宝洁旗下护发品牌发之食谱，以及澳大利亚保健品品牌 Swisse、惠氏旗下保健品
品牌善存和钙尔奇等。
跨境业务表现出众，国际品牌受认可度高
公司从国内本土品牌向国际知名品牌不断拓展，最新报告期公司国际品牌占比分别为
%、%和 %。此外，公司合作品牌来自于世界多个国家，尤其在澳新地区具备独特
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优势，主要澳新地区合作品牌包括 Swisse、红印（Red Seal）、宜可诚（Eco Store）等。来自世
界各国的知名品牌方为公司的未来发展起到了良好的客群示范作用。随着贸易战缓和，政府进一步
加大开放力度，将为公司引入更多优质品牌带来利好。
总体来看，公司一直致力于提升海外品牌在中国的竞争力，相较于一般贸易服务商，公司参与
贸易形态多样，覆盖一般贸易、跨境贸易和对内贸易，可为品牌方全面对接报关行、航空、货车以
及快递公司等第三方垂直服务商，为国际品牌方节省巨大的时间成本和沟通成本，提供一站式综合
解决方案。公司自成立至今已成功帮助近 20个品牌实现从“0”到“1”的养成。
此外，若羽臣在研发上不断加大投入，包括仓库内部运营管理、促销活动信息采集、物流管
理、电商自动化结算、订单管理、推广信息管理、商品效期管理、APP开发、CRM客户管理、移动
办公、实时经营数据统计及大数据营销分析等方面，取得近 30项软件著作权。研发费用率也处于
业内较高水平。
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强
营收及业绩：丽人丽妆规模出众，壹网壹创成长突出
营收方面，首先就收入规模而言丽人丽妆远高于其余两家公司，18年全年达到 亿元，接
近四倍于其余两家公司，而壹网壹创与若羽臣收入相近，18年皆在 10亿左右水平。在营收增速方
面，壹网壹创在 17/18连续两年均保持 40%左右高增速，18年更有所提速，主要系在线上分销业务
在爱茉莉旗下相关品牌在唯品会收入大增背景下增速爆发，占比由 %提升至 15%，但也一定程度
影响了盈利能力；若羽臣 18年前在合作品牌数量大幅扩张下增速相对最高，18年高基数下有所放
缓；丽人丽妆，18年大幅降速至 %，主要系其部分品牌合作方式变化影响。
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盈利能力：壹网壹创盈利能力相对最强
毛利率方面，各公司存在一定的差异，主要与各自的业务模式占比有关，同时也与企业与品牌
之间的议价能力相关。就 18年来看，壹网壹创毛利率达到 %为三家最高，丽人丽妆为 %，
而若羽臣为 %；壹网壹创的纯管理服务模式代运营业务占比最高，基本在 20%以上相对稳定，
但今年在分销业务扩大情况下，毛利率下降明显，这也是公司业绩增速低于营收增速的主要原因；
丽人丽妆，基本以零售模式代运营业务为主导，相对毛利率较低；若羽臣涉足多个品牌领域，16
年时整体毛利率最高，但随着其他模式发展下纯代运营业务占比持续下降，以及分销类业务在快速
增长的同时因母婴洗护市场竞争而毛利率逐年降低，因此整体来看目前毛利率水平最低。
2）从期间费用的角度具体分析，销售费用率对各公司而言占比最大，其差异同样与业务模式
结构有较大关联，同时管理费用率也存在一定影响。目前，丽人丽妆期间费用率达到 %相对最
高，若羽臣与壹网壹创期间费用率接近，分别为 %和 %。整体来看，三者在近两年来销售
费用率均呈现上升趋势，反映了美妆互联网在竞争加剧下获客成本进一步提升的态势。
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运营能力及经营现金流情况
营运能力方面，从存货周转角度来看，壹网壹创存货周转天数水平最低，18年仅 天，大
幅低于其余两家公司，而若羽臣和丽人丽妆存货周转天数分别达到 和 天。各家差异的原
因除反应存货管理能力之外，同样与业务模式结构有关，纯管理服务模式的代运营和内容策划服务
业务均不产生存货，在此影响下前者占比较高的壹网壹创存货周转水平较低。
从应收账款周转角度来看，丽人丽妆应收账款周转天数最低，18年仅 天，主要系零售模
式代运营业务面向终端客户，几乎没有在应收账款，相比之下壹网壹创和若羽臣的分销业务下 B端
客户业务较多，因此应收账款周转天数较高，分别为 和 天。
经营现金流方面，壹网壹创最为稳健，18年经营净现金流/营收为 %，保稳中有升态势。
丽人丽妆经营净现金流/营收在近期产生较大波动，主要系 18年缴纳归属 17年的税金 亿元影
响，从纯经营角度来讲仍然稳定。若羽臣 17年之前因业务规模快速扩张对营运资金方面的现金投
入较大，后期加强了应收账款和采购管理，经营净现金流情况明显改善。
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务
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• 继续深耕优势品类，深化服务工具，以更好的绑定客户。1）业务方面：将经销商模式
业务向非经销商模式转型；2）品牌方面：针对宝洁、资生堂等集团客户，凭借优秀运营成果，争
取集团旗下的新品牌合作。
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌
• 拓展品类：深耕现有垂直领域优势，把握现有品类与其它品类线上运营的相通点，拓展相关
领域。
• 拓展品牌：凭借良好的口碑和知名度，在现有或新开拓领域内尽量争取新品牌，建立更加多
元化的品牌体系。
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌”
• 开发自有品牌，或者开展跨境电商，扶持跨境小众品牌：1）强化选品能力：识别知名度和
规模较低，但质量优秀、特点突出、具备核心竞争力的小众品牌；2）小众品牌引入：围绕电子商
务生态圈，开创、整合、并购、收购这类具备核心竞争力的小众品牌。3）品牌运营：利用公司全
方位电商服务进行品牌线上运营。
• 案例参考：御家汇代理意大利彩妆品牌 KIKO。
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈
• 电商增速放缓：2018年电商交易额同比+%至 万亿元，增速自 2014年达到 %的
顶峰后逐渐放缓。
• 客户资源竞争加剧：宝洁、爱茉莉、强生、资生堂等国际集团资源已瓜分殆尽，挖掘新客
户的难度增大。
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失
• 美妆龙头珀莱雅组建电商团队：2017年组建电商团队，吸引大量来自电商代运营公司的人
才，逐步发展至 300人规模，并利用珀莱雅生态体系为子品牌彩棠组建了天猫代运营团队,沟通线
上销售策略。
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• 欧莱雅从丽人丽妆收回品牌代运营权：欧莱雅收回美宝莲、兰蔻等多家天猫旗舰店代运营
权。
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加
• 淘内：流量红利见顶，钻展、直通车等推广方式竞争激烈且性价比降低。
• 淘外：“两微一抖小红书”格局形成，头部 KOL价格水涨船高。
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第三章 企业以客户为导向市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 客户定位策略及应用研究
客户定位是客户关系管理的一个重要研究内容，对客户进行定位时，经常遇到这样一些问题：
定位有哪些方式？除了用客戶对企业的利润贡献来看外，还有其他定位变量吗？
定位应该是统一的吗？既一旦一个客户被划归到一个类别，是否企业的每个部门都要按照这一
划分采取一致的行动？
定位的结果要让客户知晓吗？是否应当让客户有权自己选择定位的归属吗？
一、定位方式
1.属性分析
属性分析可以从三个方面来考虑。
(1)外在属性。像客户的地域分布、客户的产品拥有、客户的组织归属（如企业用户、个人用
户、政府用户）等。这种方式数据易得，但比较粗放，不易明晰客户层面谁是“好”客户，谁是
“差”客户，可能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费
能力更强。
(2)内在属性。内在属性指客户的内在因素所决定的属性，如性别、年龄、信仰、爱好、收
入、家庭成员、信用度、性格、价值取向等。通过客户的内在属性亦可将客户定位，如 VIP客户
等。
(3)消费属性。即所谓的 RFM：最近消费、消费频率与消费额，这些指标需在财务系统中得
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到。但并不是每个行业都能适用。比如说，在通信行业，对客户定位主要依据这样一些变量：话费
量、使用行为特征、付款记录,信用记录等。
根据消费行为来定位只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然无
从谈起。即使对于现有客户，消费行为定位也只能满足企业客户细分的特定目的。如奖励贡献多的
客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作。
2.统计分析
如果按照上述定位方式进行客户定位的话，基本上不需要进行数据分析。但随着营销的统计方
法日益精确化，服务的日益个性化，客户定位在不同情况下常常精确到能适用多种统计方法。如要
知道什么样的客户为优质客户，就要用消费行为数据为应变量，找出在内在属性、外在属性各变量
中影响应变量的自变量。这个自变量可能是一个或几个前文中我们所列的数据，也可能是由这些数
据所导出的一些抽象的因子，只有这样营销策略才能有针对性。否则，若仅仅盯住那些高消费，高
价值客户不断促销，结果并不一定表明客户仍然会有良好的响应。
除了一般描述型，比如 Cross-tab报表的方法外，目前数据发现与数据挖掘用得最多的有两
类:传统统计方法，这包括聚类分析、因素分析和 CHAID方法。非传统统计方法，其中包括神经网
络方法、回归树方法等。
二、定位方法
企业处于大众营销阶段，客户的定位比较简单，如分为大中小企业、个人用户等。但是，随着
精准化营销时代的来临，客户定位的方法将变得多样化。具有什么样的特征（内在的或外在的）客
户会对什么形式和内容的营销活动有什么样的响应就会是一个通过反复研究尝试才能得出的结果。
一个日益重要的观念是对给企业带来更多利润的大客户的待遇。这和营销阶段的客户区分不一
样。在客户关怀阶段，更感兴趣的是那些在消费行为定位中被认定为高贡献的客户。要为这些客户
提供优先接入，更多现场解决权限，更快服务响应时间等优先、高质服务。这样，客户的满意度得
以提升，企业希望因此增强这些客户的忠诚度。但是, 在进行新的营销活动设计时, 依然不可视这
一类客户为一种类型，需要进一步地区分对待, 根据客户的特点采用合适的沟通方式等。
三、策略应用
研究表明，对客户定位的结果没有必要让客户本人知道，特别是对于低端客户，知道有别人比
他接受更高层次的不收费服务会导致负面反应。如果要让客户知晓, 则必定给出客户自己能掌控的
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方向与路径, 比如根据某个积分计划而设立的奖励或根据事先选定的产品级别而提供的相应待遇。
然而，在国内更多的高端客户喜欢显示自己的独特与不同，所以不少企业倾向于帮助高端客户
增强这类“显性”价值。例如，在不少营业厅开辟特设的大客户室, 在机场等地设金卡客户柜台,
特别通道与休息室, 给大客户设计有特殊标识的日常高档用品等是中国企业越来越多采用的方法。
但是有很多企业由于仓促开始客户区分, 往往让“大客户”们搞不清楚何时成为大客户的, 让“小
客户”们不明白要经过那些努力可以成为“大客户”。
如果你的定位是为营销策略而设，没有必要告诉客户；如果你的定位是为客户服务而设，而定
位的标准又是纯粹按照客户贡献的绝对金额数来计算，则可以甚至应当大力宣传高端客户的优惠待
遇。同时，明晰游戏规则，且规则设计应当简洁明了，促使低端客户“学有榜样, 赶有方向”。
第二节 “漏斗”效应与客户定位
你用过漏斗吗？当你欲将一桶液体倒进一只酒瓶中的时侯，为避免四处乱溅，你是不是会借助
漏斗？因为它有助于你快捷、高效地完成工作。
我们先来看一张漏斗图，将漏斗分为 3个部分：顶部为潜在客户，中部为准客户，漏斗下方为
已成交的客户。
依图一所示: 在漏斗顶上的是潜在客户，客户服务工作的不断延伸，会将其推动到漏斗中部成
为准客户。潜在客户所代表的是那些你曾经拜访过而拒绝你，或没有购买意向而被你从准客户名单
中删除掉的人等等。总之，他们是从未听你谈及直销产品或暂时拒绝接受直销产品的人。
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从图一中，我们可以看到准客户几乎占据了漏斗的全部，而越接近底部，漏斗越狭窄。这说明
在准客户中，最终能成为你真正客户的人数是较少的。因此直销员只有在积累到相当数量的准客户
时，真正客户的数量才会升高。
让我们再来看一幅漏斗图，此图能同时帮助直销员完成客户分析与定位。
依图二所示：可按Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ由下向上标明级别。直销员将客户的资料填入其中时，
客户分析工作也同时完成，且可以轻而易举地完成客户定位工作。正确地定位了客户之后，接下来
直销员就要依据定位的不同级别，为准客户提供不同层次的售前服务。
我们回到图一，从漏斗中分离出来的是已成交客户，但并不代表对他们的销售工作已完成，直
销员应当视其为附加销售工作的开始。这个周期短则几天，长则几年，需要直销员具备相当大的意
志、耐心与承受力。
现在我们暂且将客户按 3 种方式划分。
1．按所购货品的数额划分：小额货品应做到服务不打折、退换货及时，并且定期寄送公司宣
传资料;购买数额较大的货品的客户，应经常关注其健康及生活工作等，做到了如指掌。
2．按客户职业及爱好划分：当属于同一行业的客户形成一定数量时，直销员要“穿针引线”，
将他们汇集起来，联谊、交流，为其结交朋友、拓展生意伙伴提供渠道，同时也表示出自己对客户
的关心，使自己与客户之间的业务关系变为朋友关系，进一步完成日后的附加销售。
3．按客户的性格类型划分：每个人都有自己的特点，直销员要依客户的性格特点对其采用相
应的交往方式。
影响型客户：此类客户热情、开朗、善于交际，也乐于将自己认为好的东西向周围人推荐。直
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销员不妨提高与其接触的频率，借助其影响力得到转介绍机会。
稳定型客户：此类客户一般不会一次性将购买行为完成，而是理性地观测各种动态的发生。对
此类型客户需不间断地向其介绍公司近况，以及递送新产品说明和社会动态资讯，为日后重复消费
或增加购买做好铺垫。
成长型客户：此类客户发展潜力较大，并在不同的发展阶段对于产品有不同的需求，直销员一
定要适时地配合其成长并提醒客户及时加购不同种类的产品。
综上所述，漏斗原理可被反复地使用。道理讲起来很简单，但由于每个人的特点及做事方式不
同，在使用中就会有所不同。希望这个原理能被大家理解并在使用中有所创新。
第三节 基于客户价值分析的客户定位策略
目前，世界经济正向一体化的方向发展，以客户为中心的经济管理模式现已成为白云纸业有限
公司主要的经济管理模式。客户是企业可持续发展的关键，它还能够提高企业的市场竞争实力。此
外，不同客户对于企业发展具有价值差异性。因此，企业要详细分析客户价值，有选择性的筛选高
价值客户，充分发挥客户在企业发展中的资源价值。
一、客户价值分析的基本内涵
客户价值这一定义在国内外具有明显不同。部分外国学者在此定义的基础上提出了净现值评价
体系，但是经证实可知，该理论存在一定不足，忽视了净现金流潜力；还有部分外国学者将其定义
为客户利润，并将客户分为无价值客户、高价值客户、边际客户和风险客户四种类型。我国对此定
义的标准也不尽一致，不同定义均存在些许不足，部分学者提出了充分价值评价体系，不足为：忽
视了效用以及客户生命周期理论；后者所提出的定义虽然解决了前者忽视的定义问题，但是仍存在
客户当前价值这一缺陷；最后，该定义包含了客户忠诚度、当前价值以及潜在价值三方面，相继提
出了相应的策略和方法。
二、客户价值分析中存在的基本问题
1.价值指标不明确
大多数企业经常将利润、ROA、注册资金、ROE以及收入等财务指标视为客户价值评价指标，
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相对来说，企业在竞争替代性、业务稳定性以及客户黏性等评价比例有所减少。因此，导致所获取
的指标数据具有不真实性和标准差异性。
2.客户分类不科学
客户分类主要依据客户所得分数，然而客户分数受评价指标影响较大，通常在百分制中，0—
60为差户，60分以上 80分以下为普户，80分以上 100分以下为优户。但是该方法未能对客户价
值进行细分，这在一定程度上会误导营销策略，并不利于客户价值的充分发挥和实现，缺乏科学性
的客户分类，会严重阻碍企业的经济效益。
3.测量指标不合理
客户价值评价体系，主要将其划分为当前价值和潜在价值，其中当前价值有：服务成本、毛利
润以及购买量；潜在价值有：信用、信用度以及忠诚度。其中当前价值和潜在价值视为二级指标，
客户价值评价体系视为一级指标。虽然，现如今两类指标已得到了企业认可，但是测量指标在实施
中仍存在一定阻力。与此同时，不同行业间的测量指标存在差异性。因此，一级指标在主观性的影
响下，其设计、数据信息等相应的缺乏合理性。
4.指标权重不明确
所谓指标权重，即指单个指标对客户价值的贡献大小，并且，该定义具有主观差异性。不同企
业、同一企业的不同发展阶段、同一企业的不同工作者对指标权重的看法均不相同，指标权重或高
或低。为了确保指标权重的公平性，经常以专家评分的方式进行明确。
三、实证分析
某企业在发展中，所涉及的业务领域范围较广、发展规模较大。在社会经济快速发展的背景
下，该企业自身实力、市场竞争能力以及客户数量等均得到了快速增强和提高。如何在分析客户价
值的基础上，提高资源利用效率、增加企业经济效益，是企业发展中需要研究的重要问题。
（一）客户价值
客户价值的定义即对现有价值和潜在价值进行明确定义。现有价值：已有客户為企业带来的利
润和贡献；潜在价值：未来可能为企业发展带来较大贡献的潜在客户。分析现有价值，即对客户进
行科学分类，它能为潜在价值奠定良好基础，然而潜在价值的分析，能够为企业决策提供有力的依
据支持。由此可见，分析客户价值能够在掌握客户价值贡献的基础上，为企业发展制定有效的计
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划、明确企业发展目标、准确定位企业客户、发掘客户所蕴含的价值。该企业通过与业务内部人员
和客户沟通的方式进行价值标准确定，最终形成明确、具体的定义和评价标准。
（二）问卷测试及数据处理
即使客户价值明确了指标、明确了评价标准，但是同样不能进行指标权重确定，从上述分析中
可知，指标权重存在一定的随意性和主观性，为了确保指标权重的科学性和合理性，应将这一指标
进行电脑分析和处理，最终依据显示结果作为工作依据。问卷测试，即将客户数量作为问卷总样本
数，小范围内实行问卷填写和打分，此过程即指标标准不断完善和补充的过程。当问卷测试完成
后，将所得的数据信息通过电脑进行统计，SPSS软件最终会明确显示指标权重结果。
（三）构建模型
完成上述问卷测试、数据处理工作之后，根据指标权重进行模型构建。即在 Excel中明确标示
客户价值所对应的权重，在此基础上，设计加权公式，同时，将相关数据进行表格导入，则各个客
户的所对应的数值会显而易见。
（四）客户定位及对策
本文客户定位以现有价值和潜在价值为依据，客户主要划分为四种类型，分别是高价值户、低
质户、潜质户以及核心户，之后以坐标轴的形式将客户进行象限分类，从而为企业各部门制定有效
的发展策略。明确客户在各象限中的分布之后，企业制定客户定位策略时，就相对的有所依据了。
对于上述客户分别实施维持策略、保留策略、改进策略以及针对性的营销策略。
四、结论
综上所述，在分析客户价值的基础上实施客户定位策略，这不仅能够减少价值客户流失，而且
还能开发潜在客户价值，最终有利于促进企业稳定生产、持续发展。此外，还能促进白云纸业公司
实现社会效益和经济效益双赢。
第三节 以客户导向的企业定位与营销
企业面临的社会环境复杂而多变,企业应该采用哪种导向的营销策略才能持久良性地发展下去?
企业是否应该把自己仅仅定位于目前所在的行业?成功企业案例中是否都有一个共同的营销导向?从
企业定位、企业营销导向方面讨论企业经营应遵循的“客户导向”,建立客户导向模型,分析任何企
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业在考虑成本的同时按照客户导向发展才是最健康长久之计。
一、企业的行业定位
企业进入市场时的行业定位
企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核
算、依法设立的一种盈利性的经济组织。从企业的定义中可以看出,企业的产生是源于社会的需要,
因为社会需要相应产品和服务,相应的企业才得以产生。而同性质、同类型的企业发展众多时,便形
成了行业。对于行业体系已经有成形体系的现代社会,大部分新生企业选择进入市场时,首先要做的
便是行业分析。于是,逻辑关系成为“社会需求——行业——企业选择行业”。企业最后选择进入的
行业是根据投资人理性判断后得出的结论。所以,企业经营的总体目标从起源上看明显不在于生产
某个行业特有的产品或提供特有服务,而在于它原本想要满足的社会的哪一类需求,这便是一个企业
的总体定位,是一种“客户导向”的定位,其后才随之有行业选择和市场定位。
企业经营过程中的路径依赖
而大部分企业如同《苏菲的世界》中提到的有关生存在兔子皮毛上的小虫一样,随着其生产经
营的不断延续,其最原始的定位与目标却在被慢慢遗忘。于是成为从兔子毛尖上滑落到毛皮里层的
看不清形式的小虫。好莱坞曾一度是社会娱乐业的领军者,然而电视的出现几乎令好莱坞全军覆
没。让我们看看好莱坞是如何从“兴盛”走向“落寞”:起初好莱坞将自己定位在社会娱乐领域,这
便是之前提到的客户导向的总体定位,即好莱坞是源于社会的娱乐需求而应运而生的。如何选择达
到“娱乐”这一总体目标的方式呢?好莱坞经过最精明的分析选择了电影行业。接下来便一路逢
源。然而不幸的是,电视在千千万万户家庭中出现了,低廉的消费成本和娱乐效果相差无几的产品,
消费者当然转而选择了电视。此时,好莱坞面临了前所未有的窘迫:如何拯救电影?如何让人们重新
找回当初对电影的热情?可人们为什么要呢?可以说,人们从来未曾对电影充满热情,他们充满热情
的,是娱乐!好莱坞本来定位于社会娱乐,而最后却执着于电影业不可自拔,正是源于一种强大的路径
依赖力量。不仅仅是好莱坞,许多在某个行业中经营了很久的大型企业都无法摆脱这种惯性的力量,
对当初那个让自己飞黄腾达的选择念念不忘,即使该选择目前已经成为可能会害死它的毒药!
二、关于营销导向的讨论
常见的营销导向观念
企业在面临各种变化和困境时,正确的战略对企业的存亡则显得至关重要。即一个正确的营销
导向可能救企业于水深火热之中,而错误的营销导向则可能导致企业最终走投无路。目前,营销学中
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有以下几种常见的营销导向观念:①生产观念;将提高企业的生产效率和分销覆盖面视为企业营销活
动策略。②产品观念;集中致力于提高产品质量、功能和特色。③推销观念;以提高客户购买量为营
销活动的重心。④营销观念;从客户需要出发从而开展组织生产营销活动。
事实上,当企业所在行业遭遇下行的危机时,只有第四种“营销观念”下的导向,才是将企业导
向光明的路径。是教企业跳出圈住自己的行业“栅栏”的良药与名师。
企业对其所在行业的错误认知
正如 Theodore Levitt在其著名商业文章《Marketing Myopia》中提到的,许多自诩为乘上增
长自动扶梯的行业中的企业,都有着如下 4点错误的认知:
人口的增长和收入的增加被认为一定能保证行业增长
事实上,一个行业的生命周期,取决于社会环境中的消费者行为,一定程度上它表现出的群体性
足以成就一个行业或相反地淘汰它。行业的存在源于公众对其生产产品或服务的需要,在消费者偏
好基本保持不变的相关范围内,才能近似地认为人口的增长和收入的增长可以促进行业的发展,而一
旦消费者的口味超出了上述“相关范围”,该正相关曲线似乎就不再使用。如果企业在人口和收入
增长的环境中,一味地认为这预示着行业的增长,从而盲目地加大产量或研制新产品,其最终的结果
可能与良好的经营业绩背道而驰。如当 MP3、MP4甚至 MP5在疯狂地涌向市场的时候,即使随身听
(Walkman)厂家继续生产“更薄”、“更多款式”的随身听,其产品也不一定会得到广大消费者的追
捧。可谓此时的产品导向已经不能帮助企业走入困境,唯有客户导向的理念可以让随身听企业立足
于其电子娱乐品的地位上重新思考问题。
认为行业的主要产品是没有竞争产品能代替的
替代品远不是咖啡替代茶这样的简单临近产品替代,很可能旅游业替代电视产业等等,因为人们
看电视看的不是电视这个产品,而是电视播放的节目的娱乐,而旅游会生成另一种娱乐的方式,使人
们大大减少对电视节目的需求,从而电视产业和电视台都会遭遇威胁。所以,反过来说,电视产业和
电视台应该把自己定位在哪里?电视企业是生产电视机吗?电视台是拼命地想引进哪一套节目会博得
观众所爱吗?不是,定位于娱乐,身心全面地娱乐,定位于客户的需求。因为不是产业成就了企业的发
达,而是特定时代人们的需求成就了它。
过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势,而迷信于大规模生产
后期福特的梯形车就是明证,人们的需求和偏好是无情的,企业要做的不是对行业的忠诚,而是
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对客户需求的忠诚。
专注于一项产品,整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成
本
以上几点错误认知,都将导致企业无法正确采用客户为导向的营销理念。使得企业在无形中接
受了其所在行业如果衰退会带来的风险。
三、不同企业定位及其营销导向的回顾
福特及其早期生产导向
早期的汽车价格高、质量要求低、产量低,汽车行业处于起步和成长的时期。福特公司的生产
流水线和 T型车的出现,成为了当时汽车业的里程碑。此时,福特公司研究如何提高生产效率及分销
产品,争取最大限度降低成本,无疑是最最正确的营销策略。
此时的生产导向实质上是“客户导向”(营销观念导向)与“技术优势、成本约束”的结合。此
时客户的需求便是大量的低价产品,而企业要求低成本。
美国西南航空公司及其产品导向
美国西南航空公司以其特色产品——短途商务机而抢占大面积运输市场。其低至长途汽车票价
的机票价格及“即到即飞”的高质量服务,让任何一个运输企业都望尘莫及。其正是以其有特色功
能的产品而获得成功的。而细观此时的“产品导向”,同样是“客户导向”与“技术优势”、“成本
约束”的结合(客户需要方便快捷低价,企业寻求低成本)。
长虹公司及其推销导向
长虹曾以低价来迅速提高客户购买量,使其登上了彩电大王宝座。究其深层原因还是满足了当
时客户对低价的要求。
纵观以上几例,笔者发现,事实上无论生产导向、产品导向、推销导向其能够适用于相应企业并
帮助企业们成功的最终原因在于,它们的采用都顺应了当时社会购买方的需求。购买方需要大量产
品时,生产导向会成功;客户需要差异化特色产品时,产品导向会成功;客户需要低价时,推销导向会
成功。归结而来是,“最大程度满足客户”与“最低成本”之间博弈的最终结果,便会是企业的营销
策略。
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四、客户导向模型建立
客户导向的模型可以用一个数学函数及图示表示如下:
其中,D表示企业的营销策略,C1表示客户的需求,C2表示成本约束,T表示技术优势。对该
模型解释说明如下:
(1)企业的营销策略取决于客户的需求及其生产成本的约束;
(2)客户的需求会随着时间的变化和社会经济环境的变化而变化;
(3)企业生产成本和技术优势是必须被考虑的因素。
此处所描述的“客户导向”在概念上涵盖了:
(1)以客户的需求指导企业的生产。
(2)充分考虑成本约束与技术优势。
通过此模型,笔者希望表达的理念是:在企业营销中,笔者建议在现行社会经济环境下,更多企业
应该将自己的定位和导向放置在“客户导向”上,即在考虑其相关技术优势和成本约束的条件下,更
多地以客户的需求作为其进货、生产、销售全部环节的指导核心。通过对客户心理和行为变化的灵
敏嗅觉来迅速调整企业生产的方向,可以最有效地利用企业内部有限的资源并获得最可观的收益。
而凭借生产导向、产品导向以及推销导向而成功的案例笔者认为其只是与客户导向同方向下的细化
导向,即客户要求某一方面时再在该方面设置细节导向,针对该方面投入资源以获取收益。但总体上
仍然是客户导向占统领地位。
五、客户导向的实践意义
以石油业为例,石油公司常定义自己为石油行业却看不清自己的总体定位在于“为客户提供能
源”,其开发的中央燃油加热系统不得不陷入与天然气的激烈竞争。而令人惊奇的是石油公司正是
天然气的拥有者,可天然气革命取而代之的是有传输公司发起。这正是因为使用公司为依据客户导
向来定位自己,一味地进行产品开发、生产研发。试想,开发天然气,对于石油公司正好是可以利用
协同效应降低成本的项目,按照上述模型进行定位则不会放弃如此优良的机会。
由此可见,企业在市场中生存时,其营销策略最终还是要落脚于客户导向,在考虑成本的前提下
向最令客户满意的方向发展,将自身定位在为客户提供某项产品或某种服务,而非某一行业,在行业
衰退时要懂得适时推出寻求新的发展空间。只有这样,公司的发展才会是良性向前的。
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企业仿佛一张白纸,其经营之道绝不在于把自己定位于一个行业之内,然后努力对付竞争者。企
业求生存,就不可以忘记其当初进入这个行业的时候也做过选择,即行业是一种选择,如同一个学生
选择专业一样,但也有细微差别。排除企业经营者是真的喜欢这个行业,这门工艺、这门技术,做好
了与该行业共存亡的决心,否则,都是企业为了生存、发展和营利而采取的方式。所以什么营利企业
才做什么(而消费者喜欢什么、什么才会营利),不然就把自己和某个行业绑定了,而行业是有生命周
期的,企业如果把自己放进一个行业里,就限定了其的最长生命值,对于大多数管理者来说,这不是他
们的目的。他们的目的是营利,所以要横跨行业。定位在他们服务或生产的目的。
真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。他们使产品成
为营销活动的结果而不是反过来,成为营销的推动者。即应该是消费者需要什么企业才去生产什么,
而不是企业一厢情愿地生产出来产品再考虑如何去卖。
客户导向提供企业一个长盛不衰的行业选择,而其概念内涵中的“成本约束”的理念之一是充
分利用已有的产业技术优势和理性考虑成本制约。企业作为行业的长期股权“投资者”,要同时考
虑那个股份赚钱,和哪个行业我了解或精通,因为要充分利用固定成本(为这个领域已经支付的成本)
以及经营杠杆效应。在二者重叠的部位发展,才是正确的选择。
第四节 案例分析：我国商业银行信用卡客户定位思考
信用卡给人们的生活带来了极大的便利：作为一种支付手段，可以省却携带大量现金的不便；
其消费信贷功能，可以缓解人们暂时性资金短缺的困难。自 2002年以来，我国信用卡市场迅速升
温。截至 2006年末，我国标准信用卡卡量已达 5000万张，信用卡持卡人近 3100万人。2006年，
我国信用卡总消费金额为 3000亿元左右，占社会商品零售总额的 %。信用卡业务从产品、市场
营销、客户到风险管理等各个环节都得到了极大的加强，经营效率大大提高。但由于各银行为了争
取高发卡量，往往利用免首年年费、降低发卡门槛等各种手段极力促销其信用卡，消费者在各种促
销手段的刺激和诱惑下办卡，然而用卡积极性似乎并不高。据业内人士不完全估计，现在整个银行
业所发行的信用卡中，大约只有 20%是“活”的，而其余 80%都是“睡眠卡”。我国居民在日常的消
费支出中，大多还是采用现金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新审视和研究我国商业银行信
用卡客户定位问题就显得十分必要。
一、我国商业银行信用卡客户定位的误区
1.重收入，轻信用。个人收入是国内银行发卡时最看重的项目之一，甚至是首选项目，往往忽
视申领人的信用纪录。从风险控制的角度出发，较高的收入能保证持卡人透支后及时还款，不至于
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让银行形成呆账、坏账。然而，如果申领人的信用差，即使收入高也可能赖银行的账；而信用好的
人即使收入少也会及时还钱。导致这一现象的原因，与目前我国信用体系不健全存在一定的关系。
在缺乏个人有效信用记录的情况下，国内银行只有通过收入的高低来判断申领人还款意愿的强弱。
2.重职业，轻利润。国内商业银行在发卡时，将重点锁定在那些历来被我国推崇为职业稳定、
收入颇丰、信用度良好、还贷能力强的群体，比如：公务员、教师、金融业、电信、航空、跨国公
司员工等行业的从业人员，这类客户被定位为高端客户。从利润的角度来看，这类客户不利于发卡
行利润的增长。信用卡的利润主要分为三部分：年费、刷卡的手续费和持卡人因透支支付给银行的
利息。目前，我国商业银行为了争夺客户，基本上都是免年费的，对于高端客户更是优惠重重。另
外，高端客户虽然消费能力较强，但是他们拥有的现金也相对较为充裕，一般很少会透支，或即使
透支，也能在免息还款期限内还清，这样作为发卡行便很难从中赚取透支利息，而这部分收益却是
银行最为看重的。因此，这类客户能带来利润的部分就是剩下刷卡手续费了。
3.重数量，轻质量。中国信用卡似乎没有前奏就进入了“井喷期”，巨大的市场和激烈的竞
争，使得银行发卡跟着“井喷”。为了刺激消费者接受并使用信用卡，扩大发卡量，各商业银行争
着免年费、送赠品、中大奖等的促销活动更是让客户眼花缭乱，这些促销策略虽然在短期内能获得
较高的发卡市场占有率，但这种只片面追求数量，而忽略质量的营销策略，在扩大规模的同时，也
给发卡行带来了风险：(1)过多的促销活动增加了发卡成本；(2)部分信用差的客户无法偿还所欠账
款而大量吞噬掉发卡行的利润。
4.重设计，轻服务。银行金融产品本身就具有很高的同质性。国内发卡行所推出的各种信用卡
差异化不明显，尽管在设计上略有差别，但功能基本上是大同小异，没有突出自身的特色，服务单
一，无法满足持卡人的个性化、多样化的需求。有些即使承诺了种种功能，但服务不到位，难以给
消费者带来实际的利益，只是停留在宣传口号上。
5.重发卡，轻刷卡消费。信用卡销售分发卡和刷卡消费两个层次。许多银行为了追求销售量，
完成销售任务，重视发卡，却忽略了客户刷卡消费。由于各种优惠促销，如开卡送礼、免年费等，
许多消费者抱着“不办白不办，拿了礼品再说”的心态办了卡，却扔在了角落。这就导致部分客户
为获取赠品和享受促销活动带来的好处而开卡，并无刷卡消费，使得部分信用卡处于“睡眠期”。
二、原因分析：缺乏有效的市场细分
信用卡是一项高投入、高回报的业务，讲求的是规模效益，即随着发卡量和交易额的增长，市
场规模不断加大，发卡机构支出的成本相应降低，获得的收益也就越来越显著。国内商业银行在进
入信用卡市场时，为了追求规模，往往采取无差异营销策略：以整个市场为目标市场，提供单一的
信用卡产品，采用单一的营销组合策略。如果客户之间的差异性较小，这一策略是可行的。然而，
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发卡行所面对的客户在客观上存在很大的差异性：1.需求差异。由于年龄、性别、爱好、受教育程
度、职业、收入、价值观念和生活方式等的差异，客户对于信用卡所包含的服务功能也具有不同需
求。这种基于无差异营销策略所设计的信用卡大多缺乏特色，服务单一，产品差异性弱，不能很好
地满足客户的个性化、多样化的需求。2.利润差异。不同的客户，给发卡行带来的利润构成和利润
大小具有很大的差异性；3.风险差异。不同类型的客户给发卡行带来的风险具有差异性，且发卡行
对不同种类的信用卡所采取的风险防范措施也不同。
国外发卡行在进入信用卡市场时，常常采用的是差异化的市场营销策略：针对潜在客户的职
业、信用历史、年龄、爱好等特点，进行市场细分，开发出针对特定细分市场的差异化产品。美国
媒体列举出 7款优质信用卡，均是按照不同消费者群体的需求偏好进行细分市场而推出的，这些信
用卡各具特色，功效非凡。
三、信用卡营销成功的关键——准确的市场定位
信用卡是金融产品中最像消费品的，要想赢得客户的青睐，必须关注不同消费群体的个性化需
求，准确把握目标客户的消费特征，进行市场细分，准确定位方可跳出信用卡“肉搏战”的怪圈。
在我国香港弹丸之地，各类银行多达数千家，竞争异常激烈。各银行的生存之道就是：利用定位策
略，突出优势，锁定自己的细分市场，割据一方：
“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特劳特于 1969年首次提出，他们认为：定位始于产品；
定位不是你对产品要做的事；定位是你对预期客户要做的事，即你要在预期客户的头脑里给产品定
位。美国著名品牌专家林恩·阿普什认为只有一种真正有力的定位，即客户定位，就是确定产品品
牌在客户和潜在客户脑子里的位置，必须把品牌由市场导入消费者理念中；销售者只提供关于品牌
定位的建议和方案，而只有客户才能成为定位主体，即有权决定是接收还是拒绝销售提出的品牌，
销售者不能代替客户定位，不能将品牌理念强加给客户；销售者必须从客户的角度去思考和策划品
牌定位，销售者必须善于引导客户朝着他们策划的方向发展。
1.需求分析：发现未被满足的消费需求。既然定位的出发点是消费者，信用卡客户定位的第一
个步骤就是考察消费者，研究他们的生活形态和认知状况。随着社会的不断发展变化，人们的生活
方式呈现多元化和个性化，“物以类聚，人以群分”，个性化的生活方式使得消费者类型越来越多，
而族群划分则越来越小。研究这些个性化的族群，分析他们的职业特点、休闲娱乐方式、媒体接触
习惯、日常作息习惯，等等生活形态，从中发现这个族群未被满足的需求和潜在的需求，进而来满
足他们的需求或者是引导其消费。例如，广发银行郑州分行针对郑州市场的特点，根据消费者的偏
好设计出系列卡：广发商务卡面对经常出差的公务员、商务人士；广发旅游卡面对经常组织出国旅
游的企业；广发留学卡面对出国留学家庭；广发聚富卡面对小老板。另外，还要清楚消费者对现有
信用卡的认知状况：他们的需求和不满，以及对信用卡的一个大致看法。
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由《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示，消费者选择信用
卡主要考察便利性、机构信用等功能性指标，而对卡样设计的时尚与否并不怎么关心(见表 3)，这
说明我国信用卡消费者对信用卡还处于“实用主义”阶段。
从持卡消费金额来看，调查显示半数以上的人月度持卡消费金额在 1000元以下，月度刷卡消
费在 1000-3000元的人群也占到 3成，这进一步验证了消费者持卡消费的本意是为了便利，而不是
透支。
2.竞争分析：发现竞争对手的弱点。定位的第二个步骤就是要了解竞争对手在消费者头脑中的
“位置”，寻找一个在消费者心目中有需求、但竞争对手尚未建立的一个强有力的认知“位置”来
区隔，当是定位之道。中国市场的特点是“大、杂、乱”，大多数行业还没有过渡到完全竞争阶
段，竞争对手都没有强大到不可超越，均有各自的弱点或是相对薄弱的环节。所以，找准竞争对手
的弱点进行进攻或者率先抢位，则可先入为主。在国内信用卡竞争中，跟风现象严重，银行之间推
出信用卡的品种相当接近，通常是一家银行推出了一种卡，其他银行也跟着发，造成信用卡产品的
创新度不够。据对上海、北京、广州、郑州、重庆的消费者在各银行信用卡的认知状况调查中了解
到，大多数消费者仍然觉得每个银行的信用卡似乎都没什么差别，办谁的都一样。例如，2003年
7月，招商银行率先与中国国际航空合作发行了“国航知音卡”，将目标对象锁定经常乘坐飞机的
高端客户。与此同时，广东发展银行与南方航空公司合作推出类似的业务“南航明珠信用卡”，其
目的也是为了争取航空客户。在国内银行中，广发真情卡是运用区隔定位原则比较成功的，其目标
客户锁定有消费的年轻时尚女性：22-45岁的都市白领女士，高品位、高收入且具有消费实力，她
们总是希望自己的生活变得多样化一些，同时也希望能尝试不同的生活方式，经历各种不同的体
验。广发真情卡迎合了目标客户的消费需求，并通过与多家商户达成合作满足了持卡人到各类特约
商户消费时希望拥有的时尚、优惠、便利和尊贵的体验和感受，并做出“广发真情卡，真爱女人”
的承诺。
3.优势分析：发现自身的强大优势。定位的第三个步骤就是确立自身的核心竞争力：一是结合
自身资源进入恰当的细分市场，在这个细分市场以专业、专注、专精形成竞争优势；二是在产品上
标新立异，并且能形成进入壁垒。因此，发现一个有前景的位置或区隔并不够，还要结合自身的情
况，看自身的现状能否支持，或者通过内部的整合能否达到该细分市场，最重要的是假设你要在消
费者心中建立某种认知，一定要看这种认知是否与消费者固有的看法或认知有冲突。《大众理财》
杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾向调查”结果显示：平时舆论对股份制银行可能褒扬有
加，对四大行批评不少，但这种抱怨均不是本质上的抱怨，从基本面和心理来说，四大行持卡人对
四大行还是认同的。在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标，都是工行第一，建
行排在第二，招行排在第三，中行、农行分别列第四、第五。四大银行排名靠前原因可能是网点
多、历史悠久、信用比较好，具有强大的市场营销能力等因素，能给持卡人带来便利性、心理上的
安全感等；同时跟消费者的心理习惯有关，还与“银行卡联网通用”政策的实施和强化有关。目
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前，四大行信用卡消费群体比较大，发卡量占全国发卡量的比重达到了 80%。承认消费者的认知并
利用消费者的认知才是定位的正确之道。例如：招商银行充分利用消费者认为股份制银行规模小、
但人员素质高、灵活、科技先进、个性化强的认知，将整体定位趋向于“科技创新的银行”，“因您
而变”，为客户提供灵活、个性化的服务。在《大众理财》杂志社举办的“2006中国信用卡消费倾
向调查”中在使用的便利性、市场美誉度、安全性、费率这几个指标上，招行在第三的位置，其市
场占有率为 %，排名第三，堪与四大行媲美，这不能不说是准确的市场定位的威力。
消费者未被满足的需求、竞争对手的弱势和自身的强大优势，这三者的“交集”，就是一个品
牌应该占据的位置。
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第四章 企业以客户为导向市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业以客户为导向市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业以客户为导向市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业以客户为导向市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业以客户为导向市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响以客户为导向市场策略的主要因素
一、影响以客户为导向市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业以客户为导向市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的客户具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业以客户为导向市场策略失败的因素
对于以客户为导向市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于以客户为导向市场
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业以客户为导向市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业以客户为导向市场
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定以客户为导向市场策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定以客户为导向市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定以客户为导向市场策略规划要点
科学的制定公司以客户为导向市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司以客户为导向市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司以客户为导向市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司以客户为导向市场策略
公司以客户为导向市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响以客户为导向市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司以客户为导向市场策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业以客户为导向市场策略前的准备工作
企业以客户为导向市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定以客户为导向市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
一、公司制定以客户为导向市场策略规划的主要内容
对于企业以客户为导向市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司以客户为导向市场策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司以客户为导向市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业以客户为导向市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的客户、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业以客户为导向市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业以客户为导向市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的以客户为导向市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建以客户为导向市场策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业以客户为导向市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为以客户为导向市场策略研究提供支
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持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定以客户为导向市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做以客户为导向市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定以客户为导向市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定以客户为导向市场策略需注意事项
一、企业以客户为导向市场策略制定需注意的要点
企业对于以客户为导向市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实
际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定以客户为导向市场策略目标注意事项
企业对于以客户为导向市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规
划出适合企业的发展战略体系。企业以客户为导向市场策略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定以客户为导向市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的以客户为导向市场策略体系。企业以客户为导向市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
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企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定以客户为导向市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
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多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业以客户为导向市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业以客户为导向市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
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1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国企业以客户为导向市场策略探讨与建
议
市场需求的异质化及企业自身资源的有限性，要求企业必须进行科学合理的市场定位。作为现
代服务经营主体，企业应当以客户需求为导向，根据自身资源与能力，充分考虑市场竞争状况，在
行业主导、区域主导、客户主导与服务主导四种策略中选择适合自身的市场定位，以便塑造企业鲜
明形象，创造独特客户价值，获得市场竞争优势，赢得客户的认同与长期合作。
第一节 以客户需求导向的企业市场定位策略
当前，许多企业不能准确把握市场的发展状况及其趋势，局限于提供传统的基本功能产品与服
务，热衷于盲目的网络化地域扩张，缺乏合理的市场定位。由此导致产品与服务价格恶性竞争，市
场拓展乏力，经营状况不容乐观。企业如何准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势，这
是事关我国企业生存和发展的重大问题。企业的市场定位是企业为了确立目标市场或客户群体，对
产品与服务进行设计，创造出独特的客户价值，以驱使客户长期购买和合作的活动过程。它涉及到
市场细分、目标客户群体选择以及目标市场服务定位等方面内容，是企业服务实体定位和消费者心
理定位的有机结合。
一、行业定位策略
不同行业的客户对产品与服务的需求存在较大的差异，具有鲜明的行业特征。与此相对应，为
他们提供产品与服务的运作模式也会有所不同，需要具有专业的运作体系和运作能力。同时，由于
自身资源和能力的有限性，即使实力雄厚的企业，也不可能为所有的客户提供满意服务，而是具有
鲜明的行业特性。而且，企业专注于特定的市场，有利于形成行业细分市场比较竞争优势，增强企
业自身的竞争能力。通过发达市场经济产业的发展历程可以发现，随着产品与服务市场逐渐走向成
熟，产品与服务产业内的专业化分工会不断深化，并逐步形成由不同的细分行业构成产业体系。处
于这些市场中的企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。
对于我国企业来说，应当对拟进入的行业进行多方面综合分析，主要包括行业整体发展趋势、
利润空间、市场规模、产品特征与产品与服务要求，根据自身实力，尽量选择那些附加值高、需求
规模大，创造客户所需要的独特价值。
二、区域定位策略
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企业的区域定位，也即企业要选择自己业务的地理区域覆盖范围，在此区域范围内运用自己的
网络为客户提供产品与服务。该主导区域可以是一个地区、一个国家以及全球范围。与此相应，企
业的区域定位策略可以是提供区域性、全国性、国际性或者全球性产品与服务。企业需要针对客户
的产品与服务要求以及自身实力，确定自己产品与服务区域覆盖范围，在此区域依靠自己的服务网
络提供相关的产品与服务。这对于企业形成与发挥自身的区域比较竞争优势并获得良好的经营业绩
至关重要。在较为成熟的市场上，企业会有比较清晰的区域定位。
通常来说，主导区域覆盖面广，对资金投入、管理难度和服务运作能力的要求相应较高。而
且，由于经济发展的日益全球化，许多跨国公司的供应链业务可能遍布全球范围，即使实力很强的
国际巨头，也不可能在全世界的任何一个区域都建立起自己的网络并具有竞争优势，他们也必然存
在自己的主导区域科学决策问题。对于主导区域之外不能覆盖的业务，通常可以采用构建企业联盟
等方法来加以解决。
目前，我国的企业特别是中小型企业大多存在投资能力不足、管理机制不健全、运营能力薄弱
等问题，因此在区域定位时，不可盲目贪大求全，而要根据自身实际条件，结合客户的产品与服务
需求状况，将业务比较多的区域设定为自己的主导服务区域。然而令人遗憾的是，现阶段我国许多
中小企业往往不顾自身资源和服务能力的限制，过于在乎市场的覆盖面或网络建设，在地理区域市
场定位不明确的情况下，在拥有稳定的客户群和足够的业务之前，就盲目布点和追求地域性扩张，
而忘记了网络如果不能为客户提供“一站式”服务，其商业价值就会大打折扣的行规。有限资源的
非理性分散配置使得小企业资源分散、管理路径加长、控制力度减弱，延迟了核心服务能力的形
成，错过了切入高端市场的机会，且很容易被竞争对手各个击破。
三、客户定位策略
不同类型的客户对产品与服务在质量、功能、价格等方面存在不同的需求特征，对企业的服务
能力也有不同的要求。企业需要根据自身技术、资金、服务能力等条件，根据客户的需求以及行业
竞争状况等因素，选择自己的核心客户群体。企业可以在一定的行业和区域内为所有潜在客户提供
普遍产品与服务，也可以为特定的客户群体提供定制化、综合性现代产品与服务。一般来说，企业
不可能为所有的客户提供深度产品与服务，为了体现自己的服务优势，都会选择一定的核心客户群
体并为其提供满意的产品与服务。
企业可以根据一定标准将客户划分为不同种类，并从中选出适合自己的客户类型。例如，可以
根据客户业务的规模，将其分为大、中、小型客户。在进行客户定位时，并非客户业务规模越大越
好。企业与大客户进行合作虽然能够有利于建立企业的市场形象和增加品牌价值，但是，服务于这
类企业需要较高的运作和管理水平，对资金的需求较大，合作风险较大，而利润空间却较小。因
此，对于大多数企业来说，定位于大客户未必是一种理想的选择，相反，定位于中小客户却常常会
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获得较高的利润率，而资金需求、运作管理要求、合作风险等，却较低。企业也可以根据客户企业
的所有制性质，将他们分为外资、国有、私营及其他类型的企业，并从中确定适当的目标客户。
企业在同客户的关系上，可以统称为合作伙伴关系。但根据伙伴关系的重要程度和合作的深入
程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。前者对应于较单纯的服务买卖关系，合作双
方根据签订的外包合同进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。而在后者中双
方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如企
业可以协助客户规划网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至
可以协同客户共同制定生产计划。
四、服务定位策略
市场需求具有明显的多层次性。为从低端的基本功能性产品与服务到高端的增值整合性产品与
服务多样化细分市场提供了可能。然而，随着社会经济的发展，客户的产品与服务需求日益呈现出
多样化和个性化的特点。企业必须走差异化产品与服务之路，在客户群体中树立起自己的特色产品
与服务形象，努力为客户提供个性化定制服务，方能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
产品与服务产品定位以及产品特色的突出，可以从服务内容的深化程度来体现。根据产品与服
务内容的深化程度，可以将其大致分为基本服务和增值服务。一般来说，基本产品与服务具有很强
的可替代性，很难获得超额利润，在定价时只能按照行业标准获得适度利润。而增值服务是建立在
对客户需求有着深入了解基础上的，为客户“量身定做”的产品与服务，具有鲜明的创新性和个性
化特点，能够为产品与服务供求双方创造超额价值。
目前，我国市场结构呈现明显的二元经济特性，高端与低端市场共同快速增长，国内外企业开
展分层级竞争，高端市场进入不足、低端市场进入过度。大部分企业在低端产品与服务上过度竞
争，把精力过多地放在成本降低和价格竞争方面，提供的产品与服务功能单一，增值服务薄弱，产
品同质化严重，可替代性较大。另外，特色个性化产品与服务是市场的发展趋势，也是企业市场竞
争的有力武器。对于我国大多数企业来说，在产品与服务定位方面宜精不宜泛，应首先从提供基本
产品与服务开始，与客户建立起双方相互信任关系，然后在此基础上深入了解客户的需求，并通过
管理和技术的引进与创新，逐步掌握深度的专业化技能，使自己在某一项或几项服务方面具有突出
能力。在此基础上，进行合理的特色、个性化产品与服务定位，主动向综合一体化、多功能、高附
加值方向转变，积极引导客户并为其提供个性化增值服务，并在为客户带来价值增值过程中，构建
战略联盟伙伴关系；在与客户企业双赢中，有效形成、维持和加强自己的竞争优势。
五、结语
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市场需求的异质化及企业自身资源的有限性要求企业必须进行科学合理的市场定位。准确进行
市场定位是当前我国企业面临的重大问题，直接关系到企业竞争优势和可持续发展。对于企业而
言，应该以市场需求为导向，结合企业自身资源与能力等因素，有选择地进入适于自身发展的、具
有竞争实力并且有吸引力的目标细分市场，实现企业内部资源能力与外部市场需求的恰当匹配，并
以此为出发点设计相应的营销组合策略，使自己在客户心目中占据一个独特的位置，以获得市场竞
争优势，赢得客户的长期合作。
第二节 客户导向下的企业战略定位研究
以客户需求为导向。从产品与服务的广度和深度两个角度对企业战略关系进行分析，结合企业
与客户之间的关系类型提出相应的企业战略定位，为企业参与行业竞争，确立适合自身发展的差异
化战略提供必要的借鉴和指导。
一、客户导向与企业战略定位的联结
目前我国的企业都还处于导入和发展的起步阶段，为了能够适应国内外市场的竞争，我国传统
企业必须通过战略调整顺利完成转型。企业本质上是一个以提供服务产品为主的服务型企业，企业
发展战略的本质就是同客户的战略关系。从服务的广度和深度来对企业进行战略定位，可有的放矢
地引导企业进行发展，避免由于盲目发展给企业带来的损失。
二、客户导向下的企业战略关系类型
企业同客户是一个互动的系统，以客户需求为导向对企业进行战略定位，可引导企业实施差异
化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。企业的战略关系可以从为客户所提供服务的广
度和深度上进行划分：
(1)服务的广度。即企业满足多种类型客户需求的程度。服务的广度越大，则企业所提供的服
务型产品的通用性就越大，为各种不同类型的客户提供通用的产品与服务解决方案的能力就越强，
其企业追求的是范围经济。
(2)服务的深度。即企业满足少数客户的特殊需求的程度。服务的深度越大。则提供的产品的
通用性就越低，为少数客户提供定制的、具有高附加值的、综合的一体化产品与服务的能力就越
强，其企业追求的是规模经济。
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服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。通过以上基于
客户导向下的产品与服务的深度和广度之间关系的论述。可将企业与客户之间的战略关系划分为 4
种类型。
我们可对上述的 4种类型进行具体的分析：
(1)以服务广度为主要发展方向，范围经济大于规模经济。类型一：商品(松散)关系。企业同
客户之间的商品(松散)型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成。每一个成员只关心自
身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户根据价格、服务质量、服务可靠性对企业提供的
服务进行选择，仅仅将运输费用和仓储费用的简单之和作为考察企业成本变动的指标。企业和客户
之间是一次性的、非长期性的交易，稳定性差，在整个交易过程中，企业同客户之间的联系简单，
基本没有任何金融及法律上的长期联系。
(2)以服务深度为主要发展方向，规模经济大于范围经济。类型二：合作伙伴关系。企业同客
户之间的合作伙伴关系是指一种初级的“合作双赢”、“命运共同体”，双方建立这种关系的目的是
为了实现彼此目标和利益的最大化。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同
客户开始进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契
约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务关系的形成。例如：中邮与戴尔公司
的合作。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形
成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。企业同客户在一定的时期内建
立共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形
成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。
(3)同时追求服务的深度和广度，兼顾规模经济和范围经济。类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙
伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业服务的广度和深度都最高，在
这种关系模式下，企业同不同客户之间是为了互相满足彼此的需求和目标而相互合作，而不是仅仅
为了维持彼此的关系。企业同客户彼此发挥各自的核心竞争力，彼此互相贡献，不仅是在资源上互
补，而且在流程上具有很强的相互间协调、整合的能力，从而使客户的产品或服务更具竞争力。
三、客户导向下我国企业战略定位
以上我们讨论的 4种战略关系，转换到企业战略层面，这 4种关系实质上代表了企业为部分客
户提供特殊的、定制化的产品与服务的能力以及为多类型客户提供通用的产品与服务解决方案的能
力的不同层面。企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。
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根据这两种能力的不同组合，结合企业同客户之间关系的类型，将企业的战略定位分为 4类。
这 4种模式分别为：
(1)标准型产品与服务供应商：对应于商品(松散)型的客户关系，为客户提供标准的、常规
的、功能性强的产品与服务，以及这些标准服务简单的集合。目前许多小型和传统的运输和仓储企
业多采用这种模式，这种模式已不能满足需求多变的客户的要求，有逐渐被淘汰的趋势。
(2)增值型产品与服务供应商：对应于合作伙伴型的客户关系，针对不同客户提供具有一定增
值能力服务；根据客户需求的多样性提供给客户个性化服务，同时，这些服务又是基于标准的产品
与服务的整合集成。例如，运用先进的 IT系统模型对所有的客户提供大量服务。
(3)客户适应型产品与服务供应商：对应于战略伙伴型的客户关系，企业接管客户部分或全部
的业务，成为客户系统的整体或一个功能模块，其目标是为了提高客户的运作效率，但并没有因此
而开发新的服务。
(4)客户开发型的产品与服务供应商：对应于互嵌伙伴型的客户关系，此类型是最先进最困难
的模式。同增值型一样为客户提供高附加值的产品与服务，但又不像适应型那样成为客户系统的一
部分，而是从整体的角度，着眼于寻求新的方式和方法，提高整个供应链的效率，范围涉及客户、
客户的客户。这些参与者一般是咨询公司，一方面，他们必须具备设计和重新设计供应链的能力；
另一方面，其必须具有很强的整合标准或增值型产品与服务供应商的能力，此类公司和客户共担风
险，荣辱与共。
第三节 客户服务战略
一、将客户服务提升至企业战略地位
目前，中国进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影
响，有些企业完全可以提升自身的服务水平，形成核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有
着充分的必要性。
A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售
价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，它们的产品质量高且性能优越，价格较高，管理
规范。行业低端市场上的很多中小企业，依靠低价参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后
有虎，旁边一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。
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A企业取得规模优势后，希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提
升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须
为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，
公司领导大胆提出“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，建立完善的客
户服务体系。
但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国
有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务低端客户，又要考虑服务高端客户，既要考虑
国内中小企业激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战
略?
二、客户服务方面的战略定位形式
围绕企
