国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年国际货运代理市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 国际货运代理行业监管情况及主要政策法规 ........................................................................4
一、行业主管部门和监管体制 ......................................................................................................4
二、行业主要法律法规 ..................................................................................................................5
三、行业主要政策 ..........................................................................................................................5
四、行业管理体制及行业政策的影响 ..........................................................................................8
第二节 我国国际货运代理行业主要发展特征 ....................................................................................8
一、行业技术水平及特点 ..............................................................................................................8
二、行业进入壁垒 ..........................................................................................................................9
（1）资质壁垒 ................................................................................................................................9
（2）范围经济壁垒 ........................................................................................................................9
（3）技术壁垒 ................................................................................................................................9
三、衡量核心竞争力的关键指标 ..................................................................................................9
（1）业务服务能力 ........................................................................................................................9
（2）数字化水平 ..........................................................................................................................10
四、行业特有的经营模式 ............................................................................................................10
五、行业周期性、区域性或季节性特征 ....................................................................................10
（1）周期性 ..................................................................................................................................10
（2）区域性 ..................................................................................................................................11
（3）季节性 ..................................................................................................................................11
第三节 2022-2023 年中国国际货运代理行业发展情况分析............................................................11
一、国际货运代理行业简介 ........................................................................................................11
二、国际货运代理行业市场情况 ................................................................................................11
三、国际货代的特征 ....................................................................................................................12
四、全球和中国的市场规模 ........................................................................................................13
五、发展趋势 ................................................................................................................................13
第四节 2022-2023 年我国国际货运代理行业竞争格局分析............................................................14
一、行业竞争格局分析 ................................................................................................................14
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................14
第五节 企业案例分析：华光源海国际物流集团股份有限公司 ......................................................15
一、公司产品或服务的市场地位 ................................................................................................15
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................17
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................19
四、与同行业可比公司的比较情况 ............................................................................................20
第六节 2023-2028 年国际货运代理行业发展前景及趋势预测........................................................21
一、行业积极运用数字化转型升级 ............................................................................................21
二、加速物流产业链融合，助力行业高质量发展 ....................................................................22
三、绿色低碳、安全高效的航运服务是行业长期发展的主题 ................................................22
第七节 2023-2028 年我国国际货运代理行业面临的机遇与挑战....................................................22
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一、面临的机遇 ............................................................................................................................22
（1）国家产业政策大力支持 ......................................................................................................22
（2）宏观经济增长推动行业持续上扬 ......................................................................................22
（3）物流专业化分工趋势强劲 ..................................................................................................23
（4）现代信息技术的快速发展和应用 ......................................................................................23
二、面临的挑战 ............................................................................................................................23
（1）行业竞争加剧 ......................................................................................................................23
（2）专业人才短缺 ......................................................................................................................23
第三章 国际货运代理企业成本控制策略及建议......................................................................................23
第一节 成本概念 ..................................................................................................................................23
一、成本的含义 ............................................................................................................................24
二、成本的分类 ............................................................................................................................24
三、成本的特点 ............................................................................................................................26
第二节 成本控制的意义和特点 ..........................................................................................................26
一、成本控制的含义 ....................................................................................................................26
二、成本控制的意义 ....................................................................................................................26
三、成本控制的特点 ....................................................................................................................26
第三节 成本控制的重要性 ..................................................................................................................27
一、成本控制有利于提高竞争力 ................................................................................................27
二、成本控制体系直接体现管理水平的高低 ............................................................................27
第四节 成本控制内容 ..........................................................................................................................27
一、原料的成本控制 ....................................................................................................................27
二、人工成本控制 ........................................................................................................................28
三、其他成本控制 ........................................................................................................................28
第五节 成本控制的程序 ......................................................................................................................29
一、制定标准成本 ........................................................................................................................29
二、实施成本控制 ........................................................................................................................29
三、确定成本差异 ........................................................................................................................29
四、消除成本差异 ........................................................................................................................29
第六节 企业成本控制策略 ..................................................................................................................29
一、合理制订毛利率 ....................................................................................................................29
二、定期进行科学而准确的成本分析 ........................................................................................30
三、制定切实可行的成本控制和成本核算制度 ........................................................................30
四、建立完善企业成本管理体系 ................................................................................................30
五、加强对各个环节的具体成本控制 ........................................................................................30
六、强化企业的人员费用管控和管理费用管控 ........................................................................31
第七节 物流企业成本控制策略 ..........................................................................................................31
一、企业成本控制的重要性 ........................................................................................................31
二、物流企业财务管理中的成本控制分析 ................................................................................32
（1）全时间的动态分析 ..............................................................................................................32
（2）物流企业成本分析的任务 ..................................................................................................32
（3）成本控制的时间管理 ..........................................................................................................33
三、现阶段物流企业成本控制现状 ............................................................................................33
（1）企业对于成本控制的概念较为落后 ..................................................................................33
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（2）成本控制体系不完善 ..........................................................................................................33
（3）财务人员的综合素质有待提升 ..........................................................................................34
四、物流企业开展成本控制工作的对策 ....................................................................................34
（1）加强物流成本核算，建立成本考核制度 ..........................................................................35
（2）制定物流成本控制的目标及具体实施细则 ......................................................................35
（3）加快物流资源整合，构建物流运作体系 ..........................................................................35
（4）物流技术的网络化、信息化、电子化 ..............................................................................35
（5）树立现代物流理念，健全企业物流管理体制 ..................................................................36
（6）树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识 ..........................................................36
（7）委托第三方物流公司以降低成本 ......................................................................................36
（8）通过建立物流分公司寻求削减物流成本 ..........................................................................37
第八节从宏观方面实现全社会物流的合理化 ....................................................................................37
一、物流规划要有所创新，避免规模不经济 ............................................................................37
二、制定物流标准体系，提高物流效率 ....................................................................................38
三、政府机构职能创新，减少外部协调成本 ............................................................................38
四、建立企业物流战略联盟 ........................................................................................................38
第四章 国际货运代理企业《成本控制策略》制定手册..........................................................................39
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................39
一、动员 ........................................................................................................................................39
二、组织 ........................................................................................................................................40
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................40
一、学习方案 ................................................................................................................................40
二、研究方案 ................................................................................................................................41
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................42
一、制定原则 ................................................................................................................................42
二、注意事项 ................................................................................................................................43
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................44
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................46
一、战略结构组成 ........................................................................................................................46
二、战略制定流程 ........................................................................................................................47
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................48
一、具体方案制定 ........................................................................................................................48
二、配套方案制定 ........................................................................................................................50
第五章 国际货运代理企业《成本控制策略》实施手册..........................................................................51
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................51
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................51
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................51
二、实施方案 ................................................................................................................................52
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................52
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................53
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................54
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................54
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................55
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第一章 前言
企业要想摆脱困境，就必须开拓市场、合理经营、降低成本，建立有效的管理系统。
这里我们重点分析的是国际货运代理企业成本控制策略。
那么成本控制都在哪些环节？
如何制定成本控制策略？
成本控制都有哪些有效的策略？
下面，我们先从国际货运代理行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年国际货运代理市场前景及趋势预测
第一节 国际货运代理行业监管情况及主要政策法规
根据中国证监会《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，国际货运代理所处的行业属于
“G交通运输、仓储和邮政业”中的“G58装卸搬运和运输代理业”。同时，根据《国民经济行业分
类》（GB/T4754-2017），国际货运代理所处的行业属于“G交通运输、仓储和邮政业”中的“G58多
式联运和运输代理业”。根据全国中小企业股份转让系统发布的《挂牌公司管理型行业分类指
引》，国际货运代理所处的行业属于“G交通运输、仓储和邮政业”中的“G58装卸搬运和运输代理
业”。
一、行业主管部门和监管体制
综合物流服务涵盖货运代理、多式联运、公路运输、仓储等多个物流领域，行业宏观管理由国
家发改委承担。2004年，现代物流工作协调机制和现代物流部际联席制度的启动统筹推进了我国
现代物流的可持续发展参加上述机制制定的国家发改委、商务部、铁道部、交通部、海关总署、国
家质检总局等有关部门均为行业主管部门。
目前，我国对境内航运运输的管理体制主要分为两块，一是对航运公司资质和运力的管理，涉
及的主管部门主要为交通运输部水运局、长江航务管理局和港航管理部门。二是对航运公司船舶的
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安全运营与防污染管理涉及的主管部门主要为交通运输部海事局和地方海事机构等。商务部和海关
也在各自职权范围内对从事境内航运运输涉及的进出口业务进行监督管理。
此外，中国物流与采购联合会、中国交通运输协会、国际货运代理协会联合会、中国国际货运
代理协会各地方国际货运代理协会以及中国船东协会等自律组织对物流行业进行自律管理。
二、行业主要法律法规
三、行业主要政策
物流服务业作为中国现代服务业发展的重要基础产业，伴随我国经济水平的持续提升，产业地
位逐渐攀升。国家为提高物流服务效率、降低物流服务成本，发挥行业在促进产业结构升级、转变
经济发展方式和增强经济内生动力等方面的重要作用，陆续出台多项鼓励产业发展的政策措施，加
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速完善物流服务体系。相关行业政策具体情况如下：
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四、行业管理体制及行业政策的影响
物流服务业已成为国民经济发展的重要战略性、基础性和先导性支柱产业，得到了国家产业政
策的大力支持。相关行业部门采取了包括制定产业政策、安全管理、引导技术升级和实施其他宏观
调控等措施，促进了行业在满足低碳环保的要求下，提升信息化、数字化融合水平，助力华光源海
国际物流集团股份有限公司在信息化水平、服务品质和管理体系等方面继续保持竞争优势。
第二节 我国国际货运代理行业主要发展特征
一、行业技术水平及特点
现代物流行业的技术特点主要体现在物流环节和现代信息技术的结合程度，行业通过应用先进
的业务平台和数据库等信息技术，使物流系统高度集成，为客户搭建物流全链条的信息网络和线上
线下资源共享的信息平台，实现运输、装卸、仓储等物流环节的操作智能化和标准配置，并为物流
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过程的跟踪、监控、管理等提供技术支撑，促进物流行业朝着物流产业链一体化、全程化方向发
展，行业内企业正积极向一站式跨境综合物流解决方案供应商转型升级。
二、行业进入壁垒
（1）资质壁垒
物流服务属于涉及国家经济、社会安全的行业，各国均对物流企业的资质提出了要求，物流服
务相关资质提高了行业的准入门槛。我国规定从事国际货运代理业务需于商务局进行国际货运代理
登记备案，从事船舶代理业务需要取得相关备案登记表，从事内支线航运业务需要取得水路运输许
可证，从事公路运输业务需要取得道路运输许可证，上述资质要求提高了行业竞争门槛。
（2）范围经济壁垒
国际货运代理服务和货物运输等作为物流链条的主要节点，具有明显的协同效用和范围经济效
应，拥有多项业务协同发展的综合物流服务企业具备更强的竞争力。国际货运代理业务帮助物流企
业积累众多有进出口需求的客户资源，强化企业对货源的掌控力，支撑企业运输业务等其他业务板
块的发展。业务的交叉和深入，在增强客户粘性的同时进一步扩大物流企业业务规模并巩固竞争优
势。
（3）技术壁垒
现代物流系统主要是在传统物流系统的基础上，利用现代科技技术和先进的科学理论为支撑的
物流系统，能够高效整合各业务流程，提高物流服务水平，已成为物流行业的主要发展方向，并且
在客户对于一站式跨境综合物流服务需求的增长，物流行业竞争日益激烈的驱动下，行业升级步伐
明显加快。行业内企业需在数字化、信息化技术以及产品和服务模式上持续改进创新，具备先进的
硬件支持和较强的软件开发及应用能力，才能满足客户对准班、准点等精细化服务的要求，增强客
户粘性。
三、衡量核心竞争力的关键指标
（1）业务服务能力
物流行业作为现代服务业的重要组成部分，其业务服务能力代表了企业的整体规模，可以体现
公司的竞争优势以及行业地位。目前，物流行业市场化程度较高，市场参与者众多，市场竞争较为
激烈，拥有长期稳定合作的国际班轮承运人资源、充足的货物资源以及较强运输实力的企业才能更
好地通过规模效应降低成本，获得生存和发展的空间，并在市场中具有更强的竞争力。
目前，公司已陆续与 20余家国际知名班轮承运人签订了订舱代理协议和 CCA驳船运输协议。
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截至本招股说明书签署日，公司根据运营航线的属性和需求，打造了 8艘自有船舶，3艘租赁船
舶，总运力 4,057TEU，总载重 58,060吨。未来，公司将凭借经验丰富的人才队伍、良好的品牌形
象、完善的业务布局以及高效的信息化系统等多方位优势，提升公司在长江中下游区域的市场竞争
力。
（2）数字化水平
实体物流与信息技术的融合能够整合各业务流程，有效提高服务质量和运营效率，并且伴随信
息化技术、通讯技术的进一步发展，以及产品和服务模式的创新，将进一步助力物流行业实现转型
升级，因此成为衡量企业核心竞争力的关键指标。目前，公司已针对性的对业务进行数字化应用和
运营，促进了物流环节的智能协同与共享，提升了操作时效性和物流效率，并能够为客户提供定制
化增值服务，不断提高公司的市场竞争力和盈利能力。
四、行业特有的经营模式
伴随传统物流企业不断升级，数字化物流的全面崛起，行业内逐步呈现物流客户服务多样性局
面，因此，不同企业的业务布局侧重点各不相同，从轻重资产、服务内容和区域布局等方面，能够
有效区分跨境物流行业不同的经营模式，具体情况如下：
五、行业周期性、区域性或季节性特征
（1）周期性
物流行业作为基础性现代服务业，承运货品涉及各个产业领域，因此与宏观经济的发展密切相
关，受宏观经济周期波动的影响而具有一定的周期性。当全球经济景气时，进出口贸易活跃，物流
服务需求呈现增长态势；当全球经济下滑，进出口贸易低迷，物流服务需求将有所下降，从而影响
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行业的盈利水平。
（2）区域性
因各地区经济发展水平、产业发展重点差异而对物流有着不同的需求。在经济活跃的沿海港口
地区，如环渤海、长三角和珠三角经济圈等，已形成了具有区域货物集散和资源分配枢纽功能的区
域性物流中心。同时，受资本规模和管理复杂度的制约，部分企业仅在能力范围内经营布局，因
此，物流业具有一定的区域性特点。
（3）季节性
物流行业服务下游范围广泛，各下游行业季节性各有不同。总体而言，受元旦、春节等假期影
响，一季度通常为现代物流行业的淡季；受年末圣诞节等因素影响，四季度通常为现代物流行业的
旺季。同时，内支线水上运输业务还会受河流枯水和涨水季影响。
第三节 2022-2023年中国国际货运代理行业发展情况分析
一、国际货运代理行业简介
国际货运代理业是物流业的重要细分行业之一，是在跨国贸易复杂链条下诞生的行业。当今的
国际货运代理服务并非简单以代订舱赚取差价，而更多是以代订舱服务为流量入口，将拖车运输、
装卸、仓储、内支线航运、报关报检、海运等各个物流环节高效串联起来，为客户提供一站式跨境
综合物流服务，并从中赚取增值服务费用。因此，国际货运代理被视为国际贸易的桥梁，己成为国
际贸易中不可缺少的重要组成部分。
二、国际货运代理行业市场情况
①中国国际货代百强企业营收高速增长
自正式加入世界贸易组织（WTO）以来，我国国际贸易业务量攀升，叠加中国“一带一路”战略
的实施以及自贸区的建立等相关利好政策不断出台，为国际货运代理行业发展营造了良好的外部环
境。根据中国国际货运代理协会统计，2020年中国国际货运代理行业百强企业营业收入增长至
5,亿元，较上年增长 %。未来，我国国际货运代理行业企业将逐步向数字化、平台
化、智能化方向转型，不断拓展服务范围，提升服务水平，行业有望迎来广阔业绩增量空间。
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三、国际货代的特征
国际货代即国际货运代理，是指以代理人身份接受货主国际运输委托，处于货主与实际承运人
之间，通过水、空、陆等运输途径提供货物进出口运输服务，业务范围包括装箱、订舱、转运、报
关、报检、办理相关保险手续等。国际货代是跨境贸易的粘合剂，负责整合各方资源实现履约，在
国际货物供应链日趋复杂的大环境下重要性逐渐凸显。根据尚普咨询集团数据显示，2022年全球
贸易额达到 32万亿美元，同比增长 %。其中，商品贸易额占 25万亿美元，服务贸易额占 7万
亿美元。。
国际货代具有以下三个特征：
中介性：国际货代是货主和需求方的中介，需要做好协调和分配运力资源的工作，因此面临运
力资源过剩或紧缺、运价浮动的风险。近年来，国际空运及海运价格受到运力供需错配和国际局势
的影响波动明显。例如，2020年新冠疫情导致全球航班大幅减少，空运能力紧张，空运价格大幅
上涨；2021年苏伊士运河堵塞事件导致全球海运秩序混乱，海运价格持续走高。这些因素都会影
响国际货代企业的成本和收益。
整合性：国际货代需要整合各方运力，提供一揽子代理服务，满足客户不同的需求和期望。国
际货代企业不仅要提供基本的订舱、报关、运输等服务，还要提供仓储、分拨、保险、金融等增值
服务，以及跨境电商物流、国际工程物流、特大件特种物流等专业服务。国际货代企业需要根据不
同的货物特性、运输方式、目的地等因素制定合适的方案，以充分利用装载空间、降低运输破损风
险、提高运输时效和安全性。
国际化：国际货代需要承受国际市场波动，汇率波动等风险因素，具有周期性特征。国际货代
需求端与全球宏观经济的兴衰联系紧密，任何可能导致国际市场波动、政策调整或贸易格局变化的
因素都会对其产生重大影响。例如，2008年金融危机和 2014年欧债危机都导致全球贸易萎缩，影
响国际货代需求；2018年中美贸易摩擦和 2020年新冠疫情也对全球供应链造成冲击，影响国际货
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代业务。此外，汇率波动也会对国际货代企业的收入和成本产生影响，尤其是对于以美元结算的海
运业务而言。
四、全球和中国的市场规模
全球市场规模：根据尚普咨询集团数据显示，2022年全球国际货代市场规模达到 万亿美
元，同比增长 %。其中，海运是国际货代的主要业务，占市场规模的 58%，约为 6960亿美元；
空运是国际货代的次要业务，占市场规模的 28%，约为 3360亿美元；陆运是国际货代的辅助业
务，占市场规模的 14%，约为 1680亿美元。预计 2023年全年全球国际货代市场规模将增长 %，
达到 万亿美元。海运、空运和陆运的占比将分别为 57%、29%和 14%。
中国市场规模：根据尚普咨询集团数据显示，2022年中国国际货代市场规模达到 万亿
元，其中海运占比约 78%，空运占比约 16%，陆运占比约 6%。海运仍然是国际货代的主要业务，空
运和陆运则有所增长。海运业务受益于我国与东盟、欧盟等主要贸易伙伴的进出口增长，以及
RCEP协定的实施。空运业务受益于我国在疫情期间保持了较高的国际航线货邮运输量，以及跨境
电商物流的快速发展。陆运业务受益于我国与“一带一路”沿线国家的贸易合作，以及内陆集装箱联
运体系的建设。
五、发展趋势
高效：国际货代行业将追求更高的效率，通过优化流程、提升技术、降低成本等方式提高服务
水平。例如，国际货代企业将利用大数据、云计算、区块链等技术实现信息共享和透明化，提高货
物追踪和预警能力；国际货代企业将利用人工智能、机器学习、物联网等技术实现智能化和自动
化，提高决策和执行能力；国际货代企业将利用平台化、标准化、模块化等方式实现资源整合和优
化，提高服务灵活性和可靠性。
智能：国际货代行业将追求更高的智能，通过创新模式、拓展服务、增加价值等方式提高服务
竞争力。例如，国际货代企业将利用在线平台、移动应用、社交媒体等方式实现与客户的实时沟通
和互动，提高客户满意度和忠诚度；国际货代企业将利用大数据分析、人工智能推荐、机器学习优
化等方式实现对客户需求的精准把握和预测，提高客户体验和黏性；国际货代企业将利用仓储管
理、供应链金融、风险管理等方式实现对客户价值的延伸和增强，提高客户收益和信任。
绿色：国际货代行业将追求更高的绿色，通过节能减排、循环利用、社会责任等方式提高服务
可持续性。例如，国际货代企业将利用清洁能源、低碳材料、智能设备等方式实现对环境的保护和
改善，降低碳足迹和污染物排放；国际货代企业将利用循环物流、共享物流、逆向物流等方式实现
对资源的节约和利用，降低浪费和损耗；国际货代企业将利用社会公益、员工福利、合规经营等方
式实现对社会的贡献和回馈，提高社会认可和声誉。
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第四节 2022-2023年我国国际货运代理行业竞争格局分析
一、行业竞争格局分析
全球竞争格局：全球国际货代行业竞争格局较为分散，头部企业市占率较低，但具有规模效应
和品牌优势。根据尚普咨询集团的数据显示，2022年全球海运货代前五名分别为德迅（DHL）、
Kuehne+Nagel、DSV、DB Schenker和 Expeditors；全球空运货代前五名分别为德迅（DHL）、
Kuehne+Nagel、DSV、DB Schenker和 UPS。这些头部企业通过并购整合、服务创新、数字化转型等
方式提升竞争力。例如，2019年 DSV收购 Panalpina，成为全球第四大国际货代企业；2020年德
迅（DHL）推出了全球首个人工智能驱动的智能海运平台——myDHLi，提供实时的货物追踪、报
价、预订等服务；2021年 Kuehne+Nagel与 Alibaba达成合作，为跨境电商客户提供一站式的物流
解决方案。
中国竞争格局：中国国际货代行业竞争格局也较为分散，头部企业市占率较低，但具有本土化
和政策优势。根据尚普咨询集团的数据显示，2022年中国海运货代前五名分别为中远海运物流、
中外运长航、中外运敦豪、中外运空运和中外运集装箱；中国空运货代前五名分别为中外运空运、
中外运敦豪、中远海运物流、中外运长航和顺丰速运。这些头部企业通过拓展网络覆盖、提升服务
质量、加强政策协调等方式提升竞争力。例如，2020年中远海运物流在全球范围内拥有超过 1000
个办事处，覆盖 200多个国家和地区；2021年中外运空运获得了国家发改委批准的首批跨境电商
综合试验区国际货代资质，可以为跨境电商客户提供更加便捷和优惠的服务。
二、行业内的主要企业
以国际货运代理为主的运输代理行业因进入门槛较低，市场参与企业众多，因而竞争对手较
多，但多数企业规模小，业务持续能力不强，且同时具有水上运输资质的代理企业数量较少。行业
内主要企业基本情况介绍如下：
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第五节 企业案例分析：华光源海国际物流集团股份有限公司
一、公司产品或服务的市场地位
公司自成立起始终专注于综合性国际物流服务行业，在多年的行业耕耘中培养了经验丰富的经
营管理骨干和业务团队，形成国际货运代理、江海联运长江内支线集装箱班轮运输以及公路运输三
大具有互补协同效应的核心业务体系。通过在长沙、岳阳、荆州、宜昌、武汉、南昌、九江、南
京、苏州、常熟、太仓、上海等地开设业务网点，深入开发当地业务资源，公司基本形成覆盖长江
中下游各主要港口的业务布局。与此同时，公司作为首开岳阳港至上海洋山港江联运直航航线的航
运企业，航运实力在长江中下游处于较高水平，加之代理业务板块长期积累的客户资源，公司已与
20余家国际班轮承运人签订订舱代理协议和 CCA驳船运输协议，实现江、海国际联运的无缝衔
接，并成功运营多年。至此，公司达成“长江中下游业务布局一体化”、“运（输）代（理）协同一
体化”、“江海联运一体化”三个一体化战略布局，进入快速发展阶段，在长江中游众多民营物流企
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业中，公司综合实力名列前茅。
凭借过硬的业务能力，公司与晶澳集团、阿特斯太阳能、飞沃科技、长远锂科、楚天科技和奥
士康等大型制造企业以及 SCHENKER和德迅中国等全球性 NVOCC（无船承运人）企业都建立了长期
稳定的合作关系。大型国际班轮承运人作为国际物流运输链条中必不可少的参与者，也是极为重要
的市场资源，与其直接建立深度合作关系能够显著增强国际物流企业对市场需求的获取能力。截至
本招股说明书签署日，公司与 20余家国际班轮承运人展开海运订舱和 CCA驳船运输合作，具体情
况如下：
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二、公司的竞争优势
（1）利用长江“黄金水道”区位优势，完成长江中下游一体化业务布局
长江黄金水道是我国综合实力最强、战略支撑作用最大的区域之一，公司深耕长江黄金水道国
际物流发展十七年，陆续在长江中下游主要港口如长沙、岳阳、荆州、宜昌、武汉、南昌、九江、
南京、苏州、常熟、太仓、上海等地开设业务网点，形成了以长沙总部为中心，覆盖长江中下游各
主要港口的“长江沿线一体化战略”业务布局。公司充分利用长江经济带各地区良好的经济发展条
件，与各地众多制造业企业、进出口贸易商及其他国际货运代理同行建立了稳定合作关系，也同当
地港口、码头取得了紧密业务联系，能够迅速响应客户需求，提供全方位的综合物流服务，不断壮
大业务规模。
（2）三大业务板块协同发展，不断提升公司跨境综合物流服务能力
公司深耕国际物流服务领域多年，以代理业务为基石，凭借长期提供的高效优质服务，客户规
模不断扩大，并不断带动公司航运业务及公路运输业务的协同发展。公司通过三大业务板块的协同
发展不断增强跨境综合物流服务实力，进一步巩固和提升公司行业地位，逐步成为一家多元化现代
物流服务企业。公司三大核心业务板块的协同作用如下：
（3）拥有经验丰富的人才队伍，保障跨境综合物流服务效率
跨境综合物流服务链条长，整个过程通常涉及拖车运输、多式联运等一系列运输安排以及订
舱、报关、报检等专业性要求较高的单证环节，各环节只有设计妥当且顺畅衔接，才能提升物流服
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务效率，降低客户物流成本。
公司成立至今专注于长江黄金水道跨境综合物流发展十七年，团队管理层和业务人员多具备
10年以上行业经验，能够在了解客户需求后，帮助客户选择最适合的国际班轮承运人、船期、航
线等重要事项，定制全程物流计划，保证客户准时交货并降低运输成本。
与此同时，跨境综合物流服务过程中突发情况时有发生，公司凭借高效的江海联运信息管理平
台以及业务人员丰富的项目经验和对跨境综合物流链条各环节操作细节的熟悉，能够安排灵活及时
的物流方案，保证货物如期出港，减少客户额外的物流成本。
（4）拥有众多国际知名班轮承运人代理权，为客户提供多样化物流方案
公司凭借长期积累的庞大进出口客户资源，与 CMA（达飞轮船）、EMC（长荣集团）、MSC（地
中海航运）、HPL（赫伯罗特）和 ONE（海洋网联）等 20余家国际知名班轮承运人签订了订舱代理
协议，取得稳定合作关系，可根据客户在船期、航线以及价格等方面的多样化需求提供丰富的运输
线路选择。与此同时，针对部分对船期、航线等要求较低且价格敏感的客户，优惠的订舱报价往往
成为同行竞争的关键因素。公司在与此类客户接洽时，可从多家国际班轮承运人获得同一航线的运
输报价，给与客户更自主的选择权。
（5）信息化系统的全面应用，提升公司运营效率和客户满意度
公司紧跟物流信息化发展变革，根据自身业务需求、经营特点等自主规划江海联运信息管理平
台架构，开发江海联运信息管理平台，实现对外整合信息资源，对内协同管理。通过江海联运信息
管理平台公司可实现与国际班轮承运人、港口、码头等外部系统的数据对接，各口岸分、子公司之
间的数据共享，为客户提供更加及时、高效的物流服务，为公司巩固和进一步开拓市场提供有力支
撑。
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公司江海联运信息管理平台各子系统之间及与主要外部系统平台数据交互内容情况如下：
三、公司的竞争劣势
（1）公司规模较小
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公司主要从事国际货运代理、江海联运长江内支线集装箱班轮运输以及公路运输等业务，已具
备一定的规模实力，在长江中下游区域有着较强的市场竞争力。但与同行业上市公司及行业内大型
国有企业相比，公司的业务规模仍相对较小，在资金实力、盈利能力等方面尚存在较大差距。
（2）融资渠道单一，资金周转压力较大
公司国际货运代理业务在国际物流运输服务完成后，需先行支付国际班轮承运人海运费，而后
与委托客户进行结算，即存在海运费的收支时间差。近几年，海运价格增长迅速而公司代理业务规
模也在不断扩大，由于海运费收支时间差所带来的资金周转压力显著提升。同时，公司为增强业务
多样性和抗风险能力，近年来也在积极培育跨境电商等新业务，上述新业务亦需较多资金投入。
尽管公司已通过银行贷款、定向增发股票融资等方式助力公司业务发展，但与同行业上市公司
及行业内大型国有企业相比，公司资金实力仍较弱，融资渠道相对有限，资金周转压力已成为公司
快速发展的重要制约因素。因此，公司计划通过本次公开发行股票募集资金增强公司资金实力，并
依托自身丰富的物流行业经验进一步扩大业务规模，提升公司市场竞争力。
四、与同行业可比公司的比较情况
公司是一家综合性现代物流服务企业，主要从事国际货运代理、江海联运长江内支线集装箱班
轮运输以及公路运输等业务。基于行业内主要企业财务数据的可获得性及其主营业务与公司的可比
性等因素、综合选取中创物流股份有限公司、港中旅华贸国际物流股份有限公司和海程邦达供应链
管理股份有限公司作为同行业可比上市公司。公司与上述企业在经营情况、市场地位、技术实力、
衡量核心竞争力的关键业务数据、指标等方面的比较情况如下：
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第六节 2023-2028年国际货运代理行业发展前景及趋势预测
一、行业积极运用数字化转型升级
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，物流业作为重要的服务产业，其产品和服务
质量面临着更高的要求，使得信息化、智能化、平台化、自动化成为现代物流行业发展的必经之
路。行业内企业积极践行数字化转型，通过深入物联网、云计算等现代信息技术的应用，进行全程
物流链的整合，使流程标准化、模块化，实现货物运输过程的自动化、智能化运作和高效化管理，
同时，积极创新与客户的沟通平台与协作方式，改善客户体验，提高运营效率，使得产品附加值提
高，推动行业实现做优存量、提质增效。
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二、加速物流产业链融合，助力行业高质量发展
伴随客户对多样化、定制化、一站式服务等现代物流服务需求的提升，物流服务内容逐渐从单
一环节的基础物流服务延伸至货运咨询、运输、装卸、仓储及配送等综合物流服务，运输方式逐渐
从单一的船舶运输模式发展为以多式联运为核心的运输模式，服务对象亦不断扩大至制造业企业、
进出口贸易商、物流同行等。物流产业链的加速融合促使现代物流企业转型升级为综合物流解决方
案提供商，并加速推进行业降本增效，为物流行业在“双循环”新发展格局下带来新的发展机遇。
三、绿色低碳、安全高效的航运服务是行业长期发展的主题
由于航运船舶所使用的重油、柴油等燃料易对环境产生污染，在日益严重的资源和能源危机的
威胁下，为保证国民经济的可持续发展，航运船舶的节能减排、低碳出行已成为行业发展的重点。
目前，行业通过攻克低碳、零碳关键核心技术，加速船舶电动化进程，积极推进新能源、清洁能源
和可再生合成燃料等环保材料在航运领域的应用，提高能源利用率，加快行业向低碳、零碳燃料的
转型发展，助力实现“双碳”目标。
第七节 2023-2028年我国国际货运代理行业面临的机遇与挑战
一、面临的机遇
（1）国家产业政策大力支持
伴随世界贸易一体化，现代物流产业逐渐成为影响国家经济增长和产业结构调整的关键因素，
受到了国家多方面的政策扶持。2014年国务院颁布《国务院关于依托黄金水道推动长江经济带发
展的指导意见》，提出依托黄金水道推动长江经济带发展，打造中国经济新支撑带；2017年交通
运输部颁布《关于推进特定航线江海直达运输发展的意见》，提出推进江海直达运输发展，积极培
育江海直达运输市场，大力发展航运将成为我国实现碳中和战略的重要举措；2017年国务院颁布
《“十三五”现代综合交通运输体系发展规划》，提出要突出对“一带一路”建设、京津冀协同发展、
长江经济带发展三大战略的支撑保障，提升运输服务的协同性和均等化水平”。“一带一路”战略对
物流行业的政策红利将陆续释放，带来的贸易增量将有力推动物流业的发展。
（2）宏观经济增长推动行业持续上扬
宏观经济的增长是推动物流行业发展的根本动力。根据国家统计局统计，我国国内生产总值自
2013年起保持持续增长，2021年高达 1,143,670亿元，各地区之间的产业分工和商贸交流将进一
步增强，催生了物流行业需求上涨。同时，伴随我国加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循
环相互促进的新发展格局，以及在“升级消费、扩大内需、调整产业结构”的政策驱动下，我国进出
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口贸易持续向好，物流行业将迎来新的发展机遇。
（3）物流专业化分工趋势强劲
随着经济全球化进程的加快，企业为提高市场竞争力更倾向于将有限的资源集中发展核心业
务，以寻求社会化分工协作带来的效率最大化。专业化分工促使许多非核心业务从企业生产经营中
分离出来，其中物流环节由于需要通过投入高额的资本、人力、物力等才能达到一定的规模效应，
往往交由专业的物流提供商完成，给物流行业带来更大的发展空间。
（4）现代信息技术的快速发展和应用
国家发展改革委、交通运输部在《关于进一步降低物流成本的实施意见》中指出“研究建立全
国多式联运公共信息系统，推行标准化数据接口和协议，更大程度实现数据信息共享”。现代信息
技术的发展，能够提高物流服务商订单处理、仓储管理、装卸运输和配送发运等的自动化水平，实
现一体化、平台化服务模式，拓展了现代物流服务的发展空间，是现代物流领域企业降本增效、提
高服务质量、加强企业管理的关键因素之一。
二、面临的挑战
（1）行业竞争加剧
自加入 WTO后，我国多个行业政府管制放松并陆续对外开放，民营企业和国际巨头纷纷进入中
国物流行业。国际物流公司凭借雄厚的资本实力和丰富的行业经验，在争夺跨国公司的物流业务方
面具有一定的优势。相比之下，国内物流企业经营管理方式相对落后，缺乏核心竞争力，将会使得
国内物流行业的竞争进一步加剧，国内物流企业的国际竞争力也受到一定程度的影响。
（2）专业人才短缺
由于我国的物流产业处于起步阶段，物流行业尚未引起社会普遍重视，全国各大高等院校对于
专业物流人才的培养相对缺乏，而现代物流产业的发展往往需要具备综合能力的专业人才提供知识
和技术上的指导，专业人才匮乏仍将是阻碍我国物流行业发展的重要因素。
第三章 国际货运代理企业成本控制策略及建议
第一节 成本概念
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一、成本的含义
成本指制作和销售产品所发生的各项费用，它包括制作和销售产品的各种原料成本、管理人
员、制作与服务人员等的工资、固定资产的折旧费、采购和保管费、用具等低值易耗品费、燃料和
能源费及其他支出等。因此，成本的构成可以总结为三个方面，那就是：原料成本、人工成本和经
营成本。
二、成本的分类
成本分类方法有很多，根据产品的构成，我们可以分为产品成本、人工成本和经营费用。从成
本控制角度出发，我们可将成本分为控制成本、标准成本和实际成本等。有些管理人员认在固定成
本和变动成本之间，还应当有半变动成本。
（1）产品成本
产品成本指制作的各种原料成本。
（2）人工成本
人工成本指参与产品生产与销售（服务）的所有管理人员和职工的工资。它们包括，经理和总
厨的工资、主管、服务员等的工资，采购、财务、后勤人员和辅助人员的工资。
（3）经营费用
经营费用常常指在产品生产和经营中，除原料与人工成本以外的成本。它们包括:房屋的租
金、生产和服务设施与设备的折旧费，即固定资产的折旧费、燃料和能源费、用具和低值易耗品
费、采购费、绿化费、清洁费、广告费、交际和公关费等。
（4）固定成本
固定成本指在一定的经营范围内，成本总量不随产品生产量或销售量的增减而成正比例变动的
成本。也就是说，不论菜肴的生产量和销售量高或低，这种成本都必须按计划支出。例如，生产和
经营设备的折旧费，建筑物、机械设备、运输设备的折旧费、大修理费、经营生产管理费、理、人
员的工资等。但是，固定成本也并不是绝对不变的，当经营的数量和水平超出现有经营和生产能力
时，就需要购置新设备，招聘新的管理人员，这时，固定成本会随生产量的增加而增加，正因为固
定成本在一定的经营范围内保持不变，因此，当销量增加时，单位产品所负担的固定成本会相对减
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少。
（5）变动成本
变动成本指成本总量随着菜肴的生产量或销售量的变动而按比例增减的成本，当产品生产量和
销售量提高时，变动成本总量就会高。如原料成本、临时职工的工资、能源与燃料费、洗涤费等。
这类成本总量随着菜肴的生产量和销售量的增加而增加。但是，变动成本总额增加时，单位的变动
成本保持相对不变。
（6）半变动成本
许多有经验的管理人员认为，能源费和某些职工的工资应属于半变动成本。这些成本尽管随着
生产量和经营量的变化而变化，但是，这些变化不一定成正比例，例如，能源费等。对于职工的工
资，在经营高峰期，可以提高职工的工作效率并给他们适当的补贴，而不是再聘请新的管理人员，
从而降低人力成本。
（7）可控制成本
可控制成本指生产和经营人员在短时期内可以改变或控制的某些成本。对管理人员来说，可控
制成本包括原料成本、燃料和能源成本、临时工作人员工资、广告与公关费等。通常，管理人员通
过变换每份产品的份额、配料的种类和规格及它们的数量比例来改变产品的成本。同时，加强对原
料的采购、保管、生产和经营的管理也会使一些经营费用发生变化。
（8）不可控制成本
不可控制成本指管理人员在短期内无法改变的成本，如房租、固定资产的折旧费、大修理费、
贷款利息及正式职工的工资等费用。因此，管理人员要管理好不可控成本，就必须做好的经营管理
工作，不断开发出受市场欢迎的新品并做好营销工作，从而减少单位产品中的不可控制成本在总成
本中的比例。
（9）标准成本
标准成本是根据过去几年生产和经营成本的历史资料，结合当年的原料成本、人工成本、经营
管理费用等的变化，制定出每份产品的原料成本和总成本，作为企业的标准，这种成本通常称为标
准成本。它是在一定时期内及正常的生产和经营情况下所应达到的成本目标，它也是衡量和控制实
际成本的一种预计成本。
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（10）实际成本
实际成本是指根据报告期内实际发生的各种食品成本、人工成本和经营费用，它是进行财务成
本反映的基础。
三、成本的特点
（1）在成本中，变动成本占大部分，例如，常见的成本率的多和少决定于企业的级别、规
格、经营策略等。通常级别越高，其人工成本和各项经营费用越高，而成本率越低，它在市场的竞
争力难度也就越大。
（2）在成本中，可控制成本占绝大部分。例如，原料成本，临时工作人员工资、燃料与能源
成本、低值易耗品成本都是可控制成本。管理人员完全可以加强生产和经营管理以控制这些成本。
第二节 成本控制的意义和特点
一、成本控制的含义
成本控制指在生产经营中，管理人员按照规定的成本标准，对产品的各成本因素进行严格的监
督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将实际成本控制在计划范围之内，保证实现企业
成本目标。此外，现代成本控制还包括控制产品成本，使之不低于相同级别的成本。同时，控制经
营费用，使之不高于相同级别的企业，以提高在市场上的竞争力。
二、成本控制的意义
科学组织成本控制可以提高经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，获得较大的经济效益。成
本控制关系到产品的规格、质量和价格，关系到营业收入和利润，同时，也关系到顾客的利益及满
足顾客对质量和价格的需求，从而促进产品的销售。因此，成本控制在经营和管理中确实有着举足
轻重的作用。
三、成本控制的特点
成本控制贯穿于它形成的全过程，即凡是在制作和经营成本形成的任何过程中影响成本的因
素，都应成为成本控制的内容。成本形成的全过程包括原料的采购、贮存和发放，加工和销售（服
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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务）等。所以，成本的控制点较多，而每一个控制点都应当有自己的控制措施，否则，这些控制点
便成了泄露点。
第三节 成本控制的重要性
利润是企业利润的重要组成部分。控制好成本，就能有效增加收入。
同时做好成本控制，也有利于提高企业的竞争力，更有利于企业的生存与发展。
一、成本控制有利于提高竞争力
首先，利润就是营业额除掉成本的值。要使利润最大化，就得有效控制成本。那么运用科学的
成本控制理论，有效的降低成本就能直接增加利润，从而提升竞争力。成本主要包括原材料成本和
人工成本两部分。其中原材料成本占总成本比重较大。原材料成本的控制既是成本控制的重点也是
难点。因消费需求的不断变化，原材料的量很难控制，很容易造成供不应求或原材料浪费的情况。
同时，原材料不易保存也是造成原材料浪费，成本提高的主要原因。因此，做好成本的控制是增加
总利润的重要手段，也是提高竞争力的重要途径。
二、成本控制体系直接体现管理水平的高低
企业的管理是企业成败的关键。成本控制体系的好坏直接体现管理水平的高低，也是成功的关
键。成本控制体系本身也是进行科学管理的表现。成本控制体系可以让企业在保证硬件产品和软件
产品质量的前提下，通过预算核对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对经营过程采取约束、
促进、指导和干预等手段来实现降低成本的目的，研究出一套适合发展的成本控制体系有利于管
理，也有利于经营与发展。
第四节 成本控制内容
一、原料的成本控制
A、原料采购控制
原料采购控制是成本控制的第一个环节。原料的采购，首先应符合质量要求，然后是价廉物
美。应本着同价论质，同质论价，同价同质论费用的原则，合理选择原料。严格控制因生产急需购
买高价原料，并且应从管理制度上规定原料的采购价格，控制原料采购的运杂费。要做好这项工
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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作，采购部门或采购者应尽量在所在地采购，就近取材，并减少中转环节，优选运输方式和运输路
线，提高装载技术，避免不必要的包装，降低原料采购的运杂费，并应控制运输途中的消耗。当
然，采购部门应合理地规定原料的运输损耗率。此外，还应严格控制原料的保管费用，健全原料的
入库手续，合理储备，防止积压、损坏，腐烂和变质，避免或减少库存损失。
B、原料的使用控制
原料的使用控制是成本控制的第二个环节。对于原料的消耗量控制，常采用的方法是：根据原
料的消耗定额填写领料单，在规定的限额内领用一定数量的食品原料。此外，还要控制原料的使用
情况，及时发现原材料超量和不合理使用情况。一旦发现问题，管理人员应当分析原因，采取有效
措施，及时纠正，为了不断掌握原料的使用情况和做好成本控制，管理人员应实施日报和月报成本
制度，必要时要求按工作班次填报。通过这种形式，对成本进行控制。
二、人工成本控制
人工成本主要包括用工数量和职工的工资率控制。所谓用工数量主要指用于生产和经营的工作
时间数量，职工的工资率是生产和经营全部职工的工资总额除以职工生产和经营的工时总额。人工
成本控制就是对生产和经营总工时和工作人员的工资总额控制。现代化的经营和管理应从实际生产
和技术出发，充分挖掘职工潜力，合理地进行定员编制，控制非生产和经营用工，防止人浮于事，
以定员、定额为依据控制生产和经营职工人数，使工资总额稳定在合理的水平上。
（1）用工数量控制
在人工成本控制中，管理人员首先是对用工数量的控制，也就是对工作时间的控制。做好用工
数量控制在于尽量减少缺勤工时、停工工时、非生产和服务工时等成分，提高职工出勤率、劳动生
产率及工时利用率，严格执行劳动定额。
（2）工资总额控制
为了控制好人工成本，管理人员应控制好企业的工资总额，并逐日地按照每人每班的工作情况
进行实际工作时间与标准工作时间的比较和分析，并做出总结和报告。
三、其他成本控制
除了成本、人工成本和能源成本，生产和经营成本还有许多项目，如固定资产的折旧费，设备
的保养和维修费，用具与低值易耗品费、排污费、绿化费及因销售发生的各项费用。这些费用中有
的属于不可控成本，有的属于可控成本。经营费用的控制方法只有通过加强的日常经营管理才能实
现。
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第五节 成本控制的程序
一、制定标准成本
在成本控制中，首先应当制定生产和经营产品中的各项标准成本。标准成本是对各项成本和费
用开支所规定的数量界限。此外，被制定出的标准成本必须有竞争力。
二、实施成本控制
实施成本控制就是依据制定的标准成本，对成本形成的全过程进行监督，并通过每日或定期的
成本与经营情况报告及管理人员现场考察等信息反馈系统及时揭示成本的差异，实行成本控制不能
纸上谈兵，一定要落实在实践上，管理人员不能只看报表，一定要对产品的实际成本进行抽查和定
期评估。
三、确定成本差异
成本差异是标准成本和实际成本的差额。管理人员通过对产品的制作和销售中的实际成本和标
准成本的比较，计算出成本差额（包括高于实际成本或低于实际成本两个方面）并分析差异的原因
和责任，以便为消除这种成本差异作好准备。此外，本企业的成本低于市场上同级别的成本或企业
的经营成本高于同行业的水平，也属于成本差异。必须及时消除这种差异，否则，会导致经营失
败。
四、消除成本差异
管理人员通过组织职工挖掘潜力，提出降低或改进成本的新措施或修订原来的标准成本的建
议，或对成本差异的责任部门和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施，使他们重视成本控制，
并加强生产和经营的管理，以使实际成本尽量接近标准成本。
第六节 企业成本控制策略
改进提高企业的成本管理，应该深入分析企业的行业领域特点，制定更有针对性的成本管理措
施，具体可以从以下几方面采取成本管理措施：
一、合理制订毛利率
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要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比
例，制作成本卡，使成本控制与奖金挂钩，企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见
成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的产品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库
存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
二、定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本
进行对比分析，分析成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利
率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制
成本日报表和成本分析报告书。
三、制定切实可行的成本控制和成本核算制度
财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种原材
料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对实际考核定额的执行情况，检查各产
品的定额成本与实际操作有无差异，有无因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把奖金与出品
业绩和成本控制挂钩，以提高节源积极性。
四、建立完善企业成本管理体系
增强企业成本管理的实际效果，企业的管理层应该高度重视成本管理在企业内部管理中的积极
作用，按照劳动密集型企业的特点，对企业的成本管理组织架构以及成本管理实施模式进行优化。
具体来说，企业的管理层应该制定成本控制管理的具体规划，对成本控制管理提出明确的目标要
求。各个部门经理作为企业内部各项具体工作的直接管理者，应该按照成本管理目标分解落实成本
管理责任，并强化各个部门之间的沟通配合，最大程度地控制成本支出。对于企业的基层员工，则
应该强化其成本控制管理理念，落实成本管理具体责任，确保各项成本管理举措能够落到实处。此
外，还应该建立完善企业的成本管理制度，建立健全成本计划、材料采购成本、消耗定额、费用开
支标准、计量计价等成本管理制度，同时制订考核方法和标准，加强成本管理的监督机制，确保成
本管理目标的顺利实现。
五、加强对各个环节的具体成本控制
在采购环节的控制方面，对于物料采购，制定完善的采购审批程序，严格规范采购规格标准，
对原料的形状、色泽、等级、包装等进行严格规定，采购过程中应该建立严格的采购询价报价体
系，坚持货比三家，尽可能地以最合理的价格选购物美价廉的原材料，同时综合考虑运输成本，以
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免造成采购成本增加。在库存环节的控制方面，应该根据原料的类别放到适当的仓库，发放原料时
要遵循先进先出的原则，并安排专员保管原材料，经常检查冷藏、冷冻等库房设备的运转情况，确
保库存原材料的质量合格，同时严格控制采购物资的库存量，建立严格的出入库及领用制度，有效
保证库房物资的账实相符，减少成本支出。在原材料加工环节，重点是应该根据科学的工作方法进
行粗加工，来提高原料的净料率，加强切配管理，根据定额制度的要求严格配菜，尽可能地减少各
种原材料错配、漏配或者是重复配的问题，确保各类原材料得到最大程度的利用，以降低成本。此
外，还应该全面加强企业的销售成本控制，尤其是严格控制打折赠送的权限控制，严格企业前厅各
类易耗品的控制，加强对各类促销活动的分析，控制好签单结账等，以降低成本支出。
六、强化企业的人员费用管控和管理费用管控
在企业的成本费用支出中，人力资源费用和管理费用也占据较大部分，必须重视强化人力资源
和管理费用控制。对于人力资源成本控制，重点是应该改进企业的人力资源招聘模式，采取多种方
式招聘降低人力成本，同时应该综合运用激励措施，按照企业员工的具体工作情况，探索采取调整
工资水平、奖金福利以及员工持股等多种方式，提升企业员工的工作激情，进一步提升人力资源的
投入产出，进而达到节省成本开支的目的。在企业的管理成本控制方面，关键是建立健全各项成本
费用管理制度，加强对企业的办公费用、招待费用、通讯费用和差旅费用的有效控制，尽可能地缩
减企业的成本费用支出。
第七节 物流企业成本控制策略
成本管理是驱使企业进行财务管理的内驱动力，而成本控制的水平则决定了企业运营能力的高
低。
对企业成本进行控制有利于提升企业的运营水平和财务管理制度的更新。当前物流行业发展迅
猛，各类中小型物流企业进入市场，企业间的竞争加大，如果还是保持往日拓展网点数量、降低运
营成本的方式来获得利润已经是行不通的了；如果想利用人工智能等方式来进行技术改革，在当前
的技术背景下也不切实际。
所以物流企业在当前阶段最好的方式就是从财务角度进行成本控制，它可以帮助企业降低成
本、保持竞争力。
一、企业成本控制的重要性
财务成本控制在企业当中是保证运营的重要部分，它不仅是为了节省开支降低成本，同时也是
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为了保证企业能够更加高效率的运转，在竞争中能够脱颖而出。
物流企业十分依赖其他行业的经营状况，如果遇到经济危机或者去年在我国发生的疫情造成了
经济不景气的现象，财务危机出现的概率是很大的。
究其原因还是在于很多企业在经营过程中没有进行成本控制，导致企业经营理念和时代脱节。
所以重视成本控制对于物流企业的重要性不言而喻，必须通过对企业进行成本控制，一方面提
升工作的积极性，另一方面可以节约资源。
二、物流企业财务管理中的成本控制分析
物流企业在成本控制的具体操作中，应该如何开展工作是物流企业所面对的第一个问题。
（1）全时间的动态分析
也就是说从事前、事中、事后三个时间段对成本控制进行分析研究。事前成本控制主要是指制
定成本方案、成本计划，以月度或者年度为时间跨度来制定目标，通过结合外部市场情况和企业内
部实际来制定成本控制的目标。
其次是对企业运转的全过程进行监查，确保成本控制的目标在实际工作执行中不被打破和修
改，能严格控制支出项目和支出经费，对于非必要支出全部禁止、非必要造成的浪费进行杜绝，按
照预定计划完成成本控制的每一步。
最后一点是事后控制。对执行成本控制目标的结果进行复核，对成果进行总结。分析成本目标
制定是否合理，执行过程中存在哪些问题，将事后分析作为复盘进行分析。因此，成本控制就是要
求对企业运转的全过程进行控制，确保企业目标可以精准完成。
（2）物流企业成本分析的任务
在具体的成本控制中，需要首先要选取最佳的成本控制方案，因为可以选择的节约开支的方式
有很多，哪一种方式能够以最小的成本换取最大的收益就是企业所应该选取的方案。
其次是要做好先期分析，各种成本控制的方法所节约的资源都是哪一个部分的，要对各个部门
的资源调配进行平衡。要按照国家规定的政策纪律进行成本控制。要明确控制成本的目的不在于其
本身，而是为了提高利润率，提升工作积极性。
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（3）成本控制的时间管理
成本控制分为“定期”和“非定期”两者。定期的控制就是按照成本控制计划上设定时间按照
“月”、“季度”等时间跨度为基准定期进行成本控制的检查；而非定期的则是我们所谓的动态检
查。
三、现阶段物流企业成本控制现状
当前物流企业虽然发展蓬勃，但是在具体的企业管理和制度设定上仍然较为落后，不能与时俱
进来提高企业的管理水平和制度建设。主要问题有如下几个。
（1）企业对于成本控制的概念较为落后
很多物流企业浅显的认为成本控制就是简单的省钱，将各个部门的经费予以核减，对运营的经
费予以裁剪，简单粗暴的方式来进行成本支出的减少，但是这样的效果并不好，反而会由于运营成
本的降低影像顾客的消费体验，进一步减少收入，得不偿失。
在市场经济中单纯的节流不足以完成成本控制的根本目标，并且随着市场竞争不断加大，采取
这样观念的企业只会在市场竞争中逐步被落下，最终被市场所淘汰。
因为当前的成本控制理念不是片面、滞后的省钱逻辑，而是要跟企业发展实际相结合，寻找可
以节约成本的关键点。
（2）成本控制体系不完善
当前很多企业对于成本控制的使用不正确，缺乏科学的理论予以指导、完整的体系进行帮助。
根据成本控制理论，成本的控制主要分为四个部分：成本预测、成本控制、监督考核和分析，这四
个部分构成了成本控制的完整体系，能够将这四个部分都纳入企业运转当中，才可以把企业的成本
控制做到位。
成本预测是指企业在制定成本控制目标时对未来一段时间企业发展走向和所需支出的预测，这
样的预测是结合企业实际和外界市场而综合得出的预测目标。成本控制则是企业在具体实施控制的
措施，采取怎样的措施来达到控制成本的目的。监督考核是对企业成本控制全过程的动态监督，保
证各项措施能够严格地执行。
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分析就是在一个阶段结束之后对之前成果的总结分析，寻找优缺点，进行相应的修改，在下一
个年度提供更好的对策。但是很多企业虽然使用了整套的成本控制方法，但是存在重制定计划轻监
督过程的现象。
企业会在年初的工作会议中制定完善的计划，但是在具体的工作流程中对监督流于形式，导致
企业不能随时发现工作中的问题，从而不能凸显成本控制体系的价值。
另外在物流企业的成本控制还存在着我国企业整体财务管理基础薄弱、财务管理观念淡薄的现
象。
在企业进行内部控制的时候，掺杂着大量主观因素，不能客观如实的进行成本控制。导致各项
规章制度形同虚设，不完善的成本控制制度导致企业在运营过程中容易出现“拆了东墙补西墙”的
情况，进而导致财务管理的错位、财务工作的混乱。
（3）财务人员的综合素质有待提升
财务工作是一项更新性很强，需要不断补充知识的工作，作为财务管理人员在进行企业成本控
制筹划时，更需要学习先进的理论知识和规范化的工作经验。
但是当前企业的财务人员大多陷入记账工作，没有时间也没有精力去学习新的知识要点并且综
合素质偏低。
导致在引入成本控制时，财务人员都无法精准掌握先进的理念和管理方法，进而影响成本控制
在整个企业当中的运用。缺乏专业化的财务管理人员队伍是当前企业在进行财务管理工作改革时遇
到的一大困扰。
四、物流企业开展成本控制工作的对策
基于以上所发现的问题，需要企业提出针对性的对策来解决成本控制开展过程中遇到的阻力。
要转变成本控制的理念。在市场经济发展的今天，各类商品同质化现象严重，在物流行业更是如
此。
所以企业需要改变原有的节约开支的成本控制理念，不仅是企业管理层转变理念，全体员工也
要转变原有的节约开支的理念，转向成本控制的科学方法。
加强专业培训，提升财务人员综合素质。财务管理工作离不开专业素质强的财务人员。所以企
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业首先要对现有财务人员加强专业培训，可以定期安排外出学习来获取最新的理论知识，同时也可
以采用借调、交换等方式把本部门员工外派到其他企业进行交流学习，并引入专业人员来本单位进
行工作、授课，帮助财务部门建立起成本控制体系。
要在之后的招聘中更加注重专业出身和专业素质，对具有财务管理经验和财务管理学历的定向
招聘，确保财务部门新进人员的专业性高、综合素质强。
（1）加强物流成本核算，建立成本考核制度
物流成本核算的基础是物流成本计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数
据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。
因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。
（2）制定物流成本控制的目标及具体实施细则
企业要在对客户的物流系统进行科学的诊断后，实施以下物流规划及系统设计，具体包括：制
定物流管理及组织策略、物流业务划分及业务重组、仓储规划、选址、改造与库存策略、运输系统
规划及第三方物流策略、物流信息技术及网络技术解决方案等。
所有这些项目的科学设置和实施，将为物流成本控制提供一个良好的平台。
（3）加快物流资源整合，构建物流运作体系
企业物流在采购、运输、分拣、仓储、配送、服务过程中，同样需要规模效益。我们应对物流
资源进行整合，实现规模效益，降低管理成本。目前我国物流业的这种势头越来越明显，已从单一
的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业发展，渗透到社会经济的各个角落。
对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流
系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业赢利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高
度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各部门在优化物
流系统的过程中相互配合。
（4）物流技术的网络化、信息化、电子化
传统物流强调的`是储运、仓储、运输的转移化服务职能和手段，但随着社会经济的发展和 IT
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技术的发展，传统的流通方式已不能适应市场的需要，这就需要现代物流采用现代信急技术一一计
算机网络技术。
网络化消除了人们应用物流信息资源的时间和空间限制，成为拓展物流服务范围、增强物流功
能的重要手段，大大降低了物流成本。
（5）树立现代物流理念，健全企业物流管理体制
企业降低物流成本首先要从健全企业物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进
行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。
树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结
合企业自身实际，寻找改善物流管理、降低物流成本的切入点。
（6）树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识
现代物流的一个显著特征是追求物流总成本的最小化。这一点对于企业构筑和优化物流系统、
寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的加强和来自降低成本的
压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。
但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上，而忽视
了对物流活动的整合。
其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在效益背反关系的规律，虽然在某一项活动上支
付的费用降低了，但总体物流成本并没有下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变
成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。
如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。
（7）委托第三方物流公司以降低成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外委，或称第三方物流或合同制物流。它
是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职
能的全部或部分。
其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的、简单的，或者是创新的、有选择的补充物流管
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理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模、经济、更多地门对门
运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用这些专业人员与技术的优势。
另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少，增加了工作的有序性和供应链的
可预测性。实际上，外委的利益不仅局限与降低物流成本上，企业也能在服务效率上得到许多其他
的改进，如增强战略行动的一致性，提高顾客反映能力，降低投资需求，带来创新的物流管理技术
和有效的渠道管理信息系统等。
（8）通过建立物流分公司寻求削减物流成本
除了将物流业务向外委托来削减物流成本外，建立企业物流分公司也是货主控制物流费用的一
种方法，这种方法的特点是物流业仍处于货主企业的总体控制之下，与此同时，通过分公司的独立
经营来实现物流成本的下降。日本《流通设计》杂志对日本分公司所作的调查表明，如今大多数企
业的物流分公司主要以削减母公司的物流成本为第一目标，在此基础上，分公司的业务逐渐向接受
委托和战略经营发展。正因为如此，很多货主企业逐步由向外部委托物流向物流分公司经营转移，
这样做的原因除了能增加分公司的经营容量外，最主要的是能籍以提高物流分公司的物流经营能力
和诀窍，进而维持母公司的物流服务质量，保证公司整体经营战略的统一性。
第八节从宏观方面实现全社会物流的合理化
在社会化大生产和大流通的经济环境下，研究宏观方面实现全社会物流的合理化，研究物流成
本降低的宏观措施，改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平，以及合理规划与配置物
流中心布局，协调物流各个环节的相互关系，增加物流基础设施的投入，改善物流手段等，也对降
低物流成本具有重大作用。
一、物流规划要有所创新，避免规模不经济
我国物流业要实现跨越式发展，物流规划应该分为以下几个层次：一是国家一级的物流规划，
应当着重于以物流基础设施和物流基础网络为内容的物流基础平台规划，并与国家基础设施建设的
国策相吻合，包括合理布局不同线路，发挥具有更大效用的综合物流连接点；
二是省、市一级的物流规划，应当侧重于地区物流基地、物流中心、配送中心三个层次的物流
结点以及综合物流园区的布局规划；三是经济运行部门的物流规划，应当着重于物流本身的运行以
及“物流支持营销”各项目发展规划；四是企业的物流规划，应当着重于“物流支持营销”的规
划；五是科技、教育、大型物流企业的物流规划，应在物流科技、教育方面重视人才，发挥人才的
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积极性和创造性。
二、制定物流标准体系，提高物流效率
加强物流标准化工作，需要政府有关部门和机构的大力支持，因而要充分发挥政府部门的组织
和引导作用。
政府部门要构建物流标准体系，首先要对物流业已有的国内外物流标准状况进行调查，掌握最
全面的第一手资料，参考国外物流及相关标准，分析与描述现代物流系统典型工作流程，研究采
购、运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理标准仪器，再对收集到的资料进
行分析和分类。
进而形成中国现代物流标准的体系结构及标准体系表，作为现代物流标准研究和制定的总体规
划和纲要，为物流标准规范体系的形成及物流企业的市场运作提供指导。
另外，物流作业过程中，相关的容器、挡板和货车的规格，亦严重影响物流成本与相关作业的
进行，政府应将建立的参考标准加以推广，并鼓励使用标准化的容器、挡板和货车。
三、政府机构职能创新，减少外部协调成本
在发展物流产业的过程中，政府的责任在于统筹规划、协调发展、标准制定和数据调研。为促
进物流行业的发展，降低物流成本，政府可以考虑设立一个综合的协调机构，比如包括水陆空各运
输部门、邮政、相关行业协会，建立一个办公对话机制，统筹调整国内物流的产业发展政策；改善
交通运输环境，降低运输成本；完善通讯及网络设施，开放通讯设备，降低信息处理成本。国内要
开放线电台给流通仓储业，准许使用高功率无线电；政府应放宽物流工业进驻工业区的限制，降低
物流中心的土地成本负担；加快物流标准化革新进程，减少物流协调成本。
四、建立企业物流战略联盟
物流战略联盟，、就是以第三方物流机构为核心，众多企业签定契约形成相互信任、共担风
险、共享收益的集约化物流伙伴关系。水平一体化物流管理可使同一行业中多个企业在物流方面合
作，使分散物流获得规模经济和物流效率。
从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多企业的运作降低了企业物流成本；从社会
效益看，由于采用第三方物流机构为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳
动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。
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企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风
险，降低了风险与不确定性；还可以从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强物流管理能力。
第四章 国际货运代理企业《成本控制策略》制定手册
在明确“成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“成本控制策
略”
召开专门会议就推行“成本控制
策略”作出决定
动员
2
成立公司“成本
控制策略”建设
领导和制定小组
确定公司“成本控制策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
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3
进行建立“成本
控制策略”思想
动员
召开公司建立“成本控制策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
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1
组织相关人员参
加“成本控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“成本控制策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
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第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
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件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
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缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
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性 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
46
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
47
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“成本控制策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
方案
制定
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
48
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“成本
控制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“成本控制策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
49
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？运营方
面
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
51
第五章 国际货运代理企业《成本控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
52
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本控制策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
53
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
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实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
国际货运代理企业成本控制策略研究报告
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我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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