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主讲人:
认识TOC
(TOC的基本法则)
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
TOC基础
TP DBR/SDBR
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培训目标
本节课程结束,你将被要求掌握以下内容:
何谓TOC,以及发展现状
TOC能解决什么问题
TOC如何解问题
TOC的独特性是什么
TOC八大解决方案概况
全球企业TOC应用现状
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今天的中层管理者面临的困惑
每天忙于生产交货、排解供货商的问题，忙、茫、盲．．．
老板给的开发时间愈来愈短,人力不足,如何缩短新产品开发时
程？
客户或业务给的预测老是不准，影响产能、交期、备料，造成
库存一大堆，交货又有问题,
客户总是要更低的价格，公司获利能力愈来愈差...
眼前一堆火要救，怎么有空？
公司业绩考核指标一堆，多头马车..
改善项目那么多，应该专注在那里，才会得到改善成效？
课程训练那么多，真的有帮助吗？能不能回归根本的问题？
课程多数是空谈，上上就好，能解决眼前的问题吗？ 属下能
力不足无法授权、沟通困难、内部说服一个头两个大 ......
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今天的高层管理者面临的困惑
为何想从整体上去改变和管
理一个公司变得如此困难
为何投资数百万于企业的改善活动
如5S,Lean,TQM, 6sigma等却没有收
到任何实质性的效果?
是我们的企业面临越来越复杂的经营环境?
如果是,那么为何在改善部门业绩时却显得如此容易?
还是我们根本就忽略了复杂的
问题,其解决方案的固有简单
性? 从此掉入了 “复杂” 的
陷阱,忽略整体改变?
还是我们很难从整体面来看待公
司整体的运营状况,被眼花缭乱
的报表和数字游戏所迷惑?
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何谓TOC
TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic
processes and rules, all based on a system
approach, that exploits the inherent simplicity within
complex systems through focusing on few physical
and logical “leverage points” as a way to
synchronize the parts to achieve ongoing
improvement in the performance of the system as a
whole.
TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法
发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的
有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单
性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩
效的整体改善并创建有效的持续改善文化.
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TOC发明人(以色列物理学家)
年轻的Goldratt
成熟的Goldratt
大师级的Goldratt
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TOC发明人所写的巨著
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TOC挑战的假设
TOC使用整体观,逻辑观和双赢的解决方案管理和改善我们面临的复杂系统.
它从正面挑战我们目前管理和改善企业业绩三个最基本的假设.
1. 所有局部改善都会带来整体改善.
2. 为了达到整体改善,所有问题都必须分开单独处理.
3. 所有的解决方案都必须通过妥协加以解决(你赢我输,我输你赢).
4. “所以管理和改善企业最好的方法就是将他们分成几个独立的部门,如果每个部门
都独立完成自己的业绩,那么总体业绩一定会有所改善.…”
5. 问题
6. 这些假设永远都是正确的吗?
7. 如果是,那为何大多数公司部门绩效都很好的时候,公司业绩却不好?
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“所有改善都是系统改变的结果….
然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”
改变就会带来改善吗?
记住…
….聚焦决定你的业绩…
…要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你…
TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆
杠点实现企业整体业绩改善.
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两种不同的运营管理思维与假设
成本观(Cost World)或局部观(Local View)
在链条的比喻里:
主要绩效衡量指标是重量,重量就是成本，成本的本质服从加法法则
任何一个环的改善就是链条的改善, 好的整体绩效＝好的局部绩效的总和
根据局部影响判断行动与决策, 经由到处局部改善来改善整体, 为了量化
局部改善我们分摊成本
产出观(Throughput World)或整体观(Global View)
在链条的比喻里:
主要绩效衡量指标是强度, 强度就是产出, 产出的本质不服从加法法则, 最
弱的环决定链条的强度
大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果,好的整体绩效不等于好的
局部绩效的总和.无法根据局部影响来判断行动与决策, 注意依局部影响来
做决策与行动。专注可以改善整体的局部改善
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TOC发展现状
1975 1985 1990 1995 2000 2005
生产管理, 产出会计
– 生产优化技术, 目标, 竞赛, 资料泛滥症侯群
TOC思维过程
– 钟纳思维训练
TO
C
体
系
成
熟
完
善
过
程
TOC分销管理, 市场管理, 管理技术
– 绝不是靠运气
TOC项目管理
– 关键链
TOC整体观
– TOC卫星节目八讲
TOC & 技术
– 仍然不足够
TOC & 经营战略
- 可行愿景
TO
C
20
多
年
之
演
进
每三个月更新一次知识体系
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TOC能解决什么问题
TOC限制管理知识框架
与解决方案
TOC知名聚焦
五步骤
TOC系统
思考过程
TOC产出
会计观
TOC整体
解决方案
1.确认系统限制
2.充分利用系统限
制
3.全力配合以上步
骤的决策
4.提升系统限制
5.回到步骤一进行
持续改善.
1. 拨云见雾图(EC)
2.现状分析树 (CRT)
3.核心冲突图 (CCC)
4.未来目标数 (FRT)
5.负面分支图 (NBR)
6.前提树 (PRT)
7.转移树 (TrT)
8.战略战术 (S&T)
1.有效产出 (T): 组织通
过销售产生钱的速
度 (SR - VC)
2. 投资(I): 捆绑在组织
里的钱
3.营运费用 (OE): 为得
到有效产出所花的
钱
4.纯利 (NP) = T – OE
5.投资报酬率 (ROI) =
NP/I
1.生产营运 – DBR
2.财务 – 产出会计
3.项目– 关键链
4.配销 – 拉式补货
5.市场 – “Mafia” offers
6.营销 – “说服” 过程
7.人员 – “授权”
8.战略 – “1+4x4 过程”
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成功应用TOC的行业
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TOC的三个重要假设
假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找
到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题
自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?
A B
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BA
复杂与简单的本质区别
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A B
Core
Problem
系统的简单与复杂并不是由描述资料量
的大小决定而是系统的自由度
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当人们生病时会出现多种症状
结论:
“我得了重感冒
!!”
背痛
发烧
咳嗽
腿酸
发冷
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最初时,人们会针对症状吃药
背痛
发烧
咳嗽
腿酸
发冷
退烧药
咳嗽糖浆
按摩
阿斯匹林
综合药剂
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应该是去看医生了解病因的时候了
…但是病情持续!
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PNEUMONIA
肌肉
酸痛
肺炎 !!
Chest X-
ray
?PNEUMONIA
肺
受到感染
背痛
发烧发冷
咳嗽
腿酸
免疫机能
出问题
肺炎!
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肌肉
酸痛
胸部 X光片
?
肺
受到感染
背痛
发烧发冷
咳嗽
腿酸
免疫机能
出问题
肺炎!
抗生素
病人可以一次克服所有症状
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爱因斯坦的观点……
“白痴都可以让事情变得更复杂，
只有智者才能让事情变得简单"
“事情越简化越好，但不是头脑简单"
“停留在问题产生的知识层面，
是无法解决问题的……””
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任何企业管理层都面临的问题
我们必须选择:
哪种解决方案容易?
哪种解决方案能产生好的改善效果?
采取行动解决
问题的症状
采取行动解决
问题的真因
VS
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假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题
/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决
方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都
是冲突所造成.
TOC的三个重要假设
2 metres
metres
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TOC的三个重要假设
假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改
变后的好处.我们必须尊重任何人
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TOC的系统观(解决实体限制)
步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)
步骤2:决定充分利用(Exploit)系统限制;
步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;
步骤4:提升系统限制(Elevate);
步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰性
成为系统的限制.
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衡量M
常规与绩效衡量
典范政策P
假设, 信仰,80%的
限制产生原因
实体限制B外部限制:
供货商:物料不足 内部限制:
产能不足, 能力不够
外部限制:
市场:需求不足
组织存在着许多错误的政
策, 常规与绩效衡量,阻碍
我们有效的管理实体限制
管理者的经营假设与信仰
导引管理者制定许多错误
的正式或分正式政策
营运管理思维
与假设
实体限制存在的原因
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采购和生产部门的PMB
典范P
材料越便宜
产品利润越高
绩效考核M
采购成本
行为B
尽量采购低价原材料
典范P
每个人必须随时做事
绩效考核M
效率或利用率
行为B
每工序生产
最大的生产量
后果…… 后果……
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公司的PMB
典范P
鼓励部门/个人间
的竞争
绩效考核M
部门/个人业绩
行为B
只关注部门/个人业绩,
与此无关的问题不会
主动解决
后果……
你有什么样的考核我就
有什么样的行为,如果
你的考核不合理,也不
要怪我的行为很疯狂
--Goldratt
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TOC的系统观(解决政策限制)
任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,
为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.
•问题在哪里？要改变什么？(What to Change？)
对问题与造成问题的核心问题得到共识。对问题与造成问题的核心问题得到共识。
•解决方案在哪里？要改变成什么？(What to Change to？)
对化解核心问题的大方向得动共识对化解核心问题的大方向得动共识。。
对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识。对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识。
确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。
如何创建持续改善体系？ (What creates POOGI, process of ongoing
improvement?)如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环
•如何做改变？ (How to Cause the Change?)
确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。。
确保高阶主管的确保高阶主管的积极承诺积极承诺并并主导变革主导变革。。
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限制在哪里 为何它是限制?
STEP 1
确认限制
或改善机
会
STEP 2
决定如何
充分利用
STEP 3
如何全力配
合
STEP 5
如何衡量
效果以及
重新聚焦
STEP 4
何时提升
系统限制
聚焦五步
骤及解决
实体限制
的工具
STEP 1
为何要改?
STEP 2
改变什么
STEP 3
改变成什
么?
STEP 5
如何衡量
效果以及
重新聚焦
STEP 4
如何改与
执行?
改善五步
骤以及解
决政策限
制的工具
STEP 0
定义公司目标,战略目
标及 KPI’s
系统的目标是什么?
TOC企业经营整体解决思路
“最好的解决方案源自于问对的问题…”
如何管理你的限制?
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想象和实际的差距
预期改善-根据现有
改善之速率
现在
过去
未来
时间
绩
效
($
$)
生
产
力
,获
利
能
力
,现
金
产
生
速
度
,市
占
率
,创
新
接下来会发
生什么事?
现在的
水平
目标
水平
挑 战
如何在不危害质量与服务下
增加收入与降低营运费用
预
期
改
善
-潜
在
改
善
的
幅
度
是什么限制或
阻挡我们更快
与更可靠的拉
进此差距?
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抗拒变革七层次
为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?
第0层: 不同意改革目标,必要条件和指标
第1层: 不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控.
改变什么?
第2层: 不同意面临的问题 (不良效应)
改变成什么?
第3层: 不同意新的战略能解他目前的核心问题
第4层: 不同意战略战术的具体细节.
第5层: 认为新的解决方案将产生负面效果… 第一个是的, 但是...
如何促成改变?
第6层: 认为解决方案有执行障碍…第二个是的,但是...
如何衡量变革效果与重新聚焦?
第7层: 不明白对我有什么好处,或者我能贡献什么,变革的恐惧.
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抗拒变革七层次的解决步骤
为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?
第0层: 同意公司整体改革目标,范围和改善指标
第1层: 同意不良效应指标和面临的主要问题.
改变什么?
第2层: 就面临的核心问题达成共识
改变成什么?
第3层: 同意目前的解决方案能解决目前的限制
第4层: 同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果.
第5层: 确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理
如何促成改变?
第6层: 确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划
如何衡量变革效果与重新聚焦?
第7层: 同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标.
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TOC如何解问题
CRT FRT
核心冲突
TOC解决
方案
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TOC如何解问题
CRT FRT
核心冲突
TOC解决
方案
低绩效指标主要扮演以下功能:
1)衡量公司的业绩表现;
2)评估局部行动对公司整体业绩的影响;
3)管理层不满意目前现状,认为有极大
的提升空间.
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CRT FRT
核心冲突
TOC解决
方案
现况分析CRT主要扮演以下功能:
1)造成绩效指标低下的问题是什么
;TOC
称为UDE (Undesirable Effects)
2)这些UDE是存在的事实吗;
3)这些UDE当中相互关系如何;
4)那几个关键的UDE导致了其他UDE
的产生;
TOC如何解问题
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CRT FRT
核心冲突
TOC解决
方案
核心冲突Cloud主要扮演以下功能:
1)导致所有问题UDE的核心冲突是
什么?
2)背后的假设是什么;
3)如何化解这个核心冲突;
TOC如何解问题
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构建简单务实的解决方案
构建的解决方案必须:
1)能解决现有核心问题;
2)打造全新的系统;
3)能产生良好的效果;
4)简单,容易执行.
同时必须满足:
1)能增大利润;
2)能增大销售;
3)改善现金流;
4)改善投资回报率;
5)增加公司品牌知名度;
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TOC如何解问题
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简化版的U形图
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从低绩效迈向高绩效
在制品 30天5天?
生产前置时间 15天6天
准交率 40%99%?
质量 10%5%?
有效产出 1m2m/天?
运营成本 20万10万?
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企业现况分析CRT
交期经常无法掌握
有太多的赶工(拉货)
生产工单优先次序常常
被改的一团乱
存货水平居高不下 存货水平居高生产前置时间太长
交期经常无法掌握
100
长久以来追求每部门「效率」是工厂许
多部门的主要作业绩效衡量方法
110
大多数的人依据他的绩
效衡量方式行事
140
各部门努力达成最高的
「 效率」绩效
150
任何额外的焕线降低「
效率」绩效
130
在大部份的部门生产某些制
品的时间会不一样(有快有慢)
160
在每一绩效衡量期间，为了得到
最高的「 效率 」绩效，部门会优
先生产速度较快的制品
180
为了得到最高的「效率」绩效，
部门会将尚未要生产的工单提
前合并成大批量来生产
145
没生产则就是零「效
率」绩效
170
为了得到最高的「效率」绩效，
即使未来短期或中期市场不需要
的制品，部门也可能会生产
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企业面临核心冲突
有效做好生产
管理
持续减少过程
中的浪费
持续改善生产
流动性
采用局部效率
作为生产管理
的绩效指标
不采用局部效
率作为生产管
理的绩效指标
降低成本
确保交期
为了
我们必须
为了
我们必须
我们必须
我们必须
冲突
因为: 局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期
因为: 固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费
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企业未来远景FRT
生产现场只允许在预设的
时间范围内投入生产工单
真正加工时间只占
前置时间的1/10
生产现场之WIP减少
做错工作可能性
降低
生产流程顺畅
而且变快
订单准交率提升
Injection2:
将缓冲时间设计成当前
产品前置时间
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现实中有达
成产值绩效
指标的压力
在制品数量上升
生产前置时间变长
订单准交率下降
Injection2:
将缓冲时间设计成当前
产品前置时间
没有监控CCR
计划负荷
尽早投料
“越早投料越
早完工”观念
根深蒂固
中性 负面
负面
负面
负面
NBR Trim Injection:
持续监控CCR计划负荷
解决方案可能产生的
NBR
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End
inj
Start of the
Direction Inj
inj
inj
inj
inj
IO
IO
IO
IO
IO
inj
IO
IO
inj
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
IO
解决方案执行步骤
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TOC解决方案之花
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真正成功的改善项目将对财务
底线指标有所改善目标
目标
战术
战略
整
体
改
善
评
估
模
型
专注在外部市场或
供应链
专注在内部运营,生产,
采购
范围
该项目能解瓶颈与
核心问题吗?
项目预算和进
度在合理范围
内?
该项目能在合理
范围,预算,时间
内完成吗?
对现金流
的影响
(CF)
?? 对投资回报率
的影响(ROI)
对净利的影响
(NP)?
对库存或投资
的影响
(I)
对运营成本
的影响
(OE)
对销售额
的影响
(SR)
对变动成本
的影响
(VC)
该项目能解决
长期存在的政
策问题吗
改项目范围和
实施细节能否
达到改善目标
早期预警
任何股东抱怨
TOC整体战略指标
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选择最接近你的部分问题:
•无法拓展新的生意来源
•工厂准时交货率差,生产前置期过长
•经常积压订单或失去销售机会
•在制品库存高/成品库存高
•加班时间过长
•车间大量赶工或重新排计划.
•瓶颈经常飘移
• 太多订单延迟交货
• 经常紧急运输或空运
• 多余的成品库存.
• 需求经常变化太大.
• 大量退货.
• 无法拓展新的生意来源
• 信用越来越低
• 新产品研发项目经常超预算.
• 改善项目好象没有什么益处
• 研发周期长导致新产品毫无竞争力
• 研发项目经常超研发周期
• 优先顺序常常改变
• 无法展开更多的项目
• 新产品开发质量问题多多
•吸引和保留新客户非常难
•逐渐失去市场份额让给竞争对手
•价格上面临越来越大的压力.
•经常想通过缩编来实现成本降低的目的.
•我们没有长期的竞争优势.
•市场需求少于产能
•无法满足所有客户需求.
• 无法量化改善项目的改善绩效
• 业绩考核无法有效落实到位
• 需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质
• 无法评估一个产品真正赚不赚钱
• 大多数员工的行为对公司整体目标没帮助
• 大多数投资没有实现应有的投资回报率
•太多的官僚等级
•大多数人不敢讲真话
•无积极性和思维固化
•采取太多无效的战略
•不清晰的愿景和方向
•不能干和指手划脚的态度
•反击态度,将问题视为攻击而不是机会
•角色不明确,冲突常发生
•太多改善项目,但没有几个坚持完成的
TOC
财务
与业
绩衡
量
TOC
配销
TOC
运营
TOC
项目
管理
TOC
销售
与市
场
TOC
战略
与组
织文
化
TOC整体解决方案
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TOC应用效果
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全球应用TOC的企业
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TOC方法论
改变什么 - 瓶颈是什么?
改变成什么 – 解决方案是什么?
如何改变—执行解决方案的项目计划?
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运营改善
改变什么?
错误的假设是资源闲置是最大
的浪费.
改变成什么?
–确认瓶颈
–决定如何充分利
–协调其他资源对以上两步全力
配合.
如何促成改变?
达成共识:
–DBR
–缓冲管理(BM)
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福特汽车-电子事业部
生产前置时间 (从发料到出成品) :
– 改善前: 天
– 启动精益生产两年后: 天
– 启动一年TOC后: 天
– 执行两年TOC后: 小于两个班次
客户满意度改善幅度 >75%
节约20%的生产车间面积
设备投资减少 25%
生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天
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检讨学习目的
本节课程已经结束,你学习并掌握以下内容吗:
何谓TOC,以及发展现状
TOC能解决什么问题
TOC如何解问题
TOC的独特性是什么
TOC八大解决方案概况
全球企业TOC应用现状
