酒店管理理论 论组织整合的客观动因 由于80年代中期以来竞争全球化、信息科技发展迅速，企业面临前所未有的大变动，长期成功的企业相继受挫，于是，重组、并购、规模缩减、流程整合、全面质量管理等与组织整合有关的活动，盛行于企业界，使得组织整合成为了管理学者和企业经营者共同关心的焦点。所谓组织整合，是组织所进行的全面、深入、对组织绩效有重大影响的改变，又可称之为组织转型、组织变革或大规模组织改变。 组织一经设计和确定之后并非一劳永逸。它必须使自己协调运转，发挥作用，以实现组织目标。没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而使之效能不高或由于外界环境的变化而使自身难以适应。一个健康的、有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身发展规律，敏锐地洞悉外界环境的变化，扬长补短不断自我完善，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。 组织整合的动因 组织像任何有机体一样有其生命周期。一个组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展及衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略去解除这些危机以达到成长的目的。 组织整合的客观动因 组织的成长与生命周期理论说明了组织进行整合是一个必然的过程，然而企业在何时进行整合，如何整合还有其他促动因素： (1) 企业内部权力的变迁，如所有权的转移或经营者的变动。通常这类变动会导人新的经营观点，问接导致组织改造。经验显示，组织整合90％是在新的经营团队引导下进行的，而大约只有10％是由原经营团队所推动的。 1 叶予舜 3/21/2012 3:34:22 PM
(2) 产业环境的变迁，如市场、资源、技术和其他环境因素的变化。这部分因素是管理者控制不了的。市场变化包括顾客的收入、价值观念、偏好发生了变化、竞争者推出了新产品或产品添加了新的功能、加强广告宣传、降低价格、改进服务从而使公司失去竞争优势等。资源的变化包括人力、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化等。技术上的变化包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现。这些不仅会影响到企业的产品还会引起企业管理和组织上的变化。 组织整合的主观动因 组织整合除了需要客观条件，也需要主观条件。组织整合的第一步是高层主管的整合。如果企业领导者认为推动组织整合对其有实质或心理威胁时，当然不会对其进行推动。组织整合的直接动力是对组织绩效的不满，而对组织绩效的不满，则来自经营环境的不利变动及经营者抱负水平的改变。由于经营环境与企业整体营运架构出现裂痕，因此企业经营的结果自然出现落差；至于经营者抱负水平的改变，有可能来自新的竞争或原任经营者的经营步伐调整，但多半与新高层主管的就任有关。原有经营者推动组织整合则基于其经营的时间和心态，Gersick提供了原有领导者之所以会推动组织整合的理论，他认为，经营者可能在任期的中点发奋图强，推动组织变动，他称之为时间基础的经营步伐调整，有别于危机或机会触动的事件基础步伐调整。此外，组织整合动力的蓄积有其一定的过程，通常经营者会先致力于降低成本和提高效率，进而尝试调整产品或市场策略，如果这些措施都不能见效之后，才会进行全面性的组织整合。 组织整合的型态 根据组织整合在进行急迫性方面的差别，我们可以将组织整合区分为后应式与先应式两种型态。所谓后应式组织整合，是指企业与环境的互利共生关系已趋破裂。原先的组织架构已然失效，经营出现危机时，企业所进行的组织整合；反之，在企业尚无明显危机时进行的组织整合，则称为先应式组织整合。 2 叶予舜 3/21/2012 3:34:22 PM
根据加拿大McGiu大学与美国哥伦比亚大学的合作研究发现，已知的企业变革多半是危机促动的后应式组织整合，而先应式组织整合需要高瞻远瞩型领导人的推动。组织整合变动幅度大，难以被一般的管理者所理解，还会冲击员工的现有利益，并需要大幅改变组织成员的工作习惯、想法和能力，造成多数员工的不适应与痛苦，因而易遭受员工的抗拒。但是，时间可以缓和组织整合带给相关人的冲击，让其有时间适应变化后的组织。一个切实可行的方法就是将整合分段实施，逐步进行，以便争取到重要人员的认同和支持，降低了不确定性和抗拒力。因此，从实施推动过程的角度可以将组织整合区分为转折整合与转型整合两类。转折整合的推动速度快，手段强硬而激烈，可能遭遇的抗拒也大；转型整合则是以较缓和的速度与手段推动整合，一般来说遭遇的阻力较小。这样，组织整合的型态就可分为先应式转折、先应式转型、后应式转折、后应式转型四种。其中最理想的方式应该是先应式转型整合。成功的企业都源自组织内外环境的调和，通常来说这种调和不可能静态地长久维持。因为不但企业的调和不完美，而且企业所处的环境也在不断变化，因此，企业需要长期对组织进行微调，如产品的改进更新、重点产品的转移、新市场的开拓、制造技术的改善以及管理制度的调整。一般认为，任何企业都可以容忍百分之十的变动，在这样的变动中，多数人会认可变动的必要性；组织人员能够参与这些方案的讨论与评估，甚至有时间试行及习惯新方案的运作；这类改变所产生的不确定感，是在员工的可接受方位之内；同时，这样的管理工作也是一般管理者所能理解及熟悉的。总之，先应式转型整合以一种组织自我更新的方式缓解了组织变革中的抗拒力量和不确定性因素。 组织整合战略的实施步骤及建议 组织整合战略的实施步骤 任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结三个过程。组织整合战略的实施也是如此。 (1) 解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念，并消除支持这些态度或行为的因3 叶予舜 3/21/2012 3:34:22 PM
素，灌输给他们一些新观念。任何一个组织内部都存在着力图保持现状、抵制变革的势力。产生阻力的原因首先源于传统的价值观念，其次是人们对变革过程不确定后果的担心。因此要有一个解冻的过程作为实施改革的前奏，使人们认识到现实并不完美，亟待改进，从而将妨碍改革的因素减至最少。 (2) 人们在经历了解冻阶段，对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。变革的内容可以分为四个方面：①观念变革，包括思维逻辑的改变、危机或机会的确认、远景的创造与企业使命的重新定义；②结构变革，包括人事精简、结构扁平化与流程整合；③策略变革，也就是为企业找到新产品、新市场、新目标。文化与能力变革，包括建立新的奖酬制度、让成员获得新能力、建立学习型组织、塑造新企业文化。 (3) 变动发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况的发生，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，为此就要对继续保持新的行为方式的员工予以支持和奖励。这种巩固和加强新的行为模式的过程被称为固结。没有这一过程，组织整合只是一种对组织和成员仅有短暂影响的活动。 组织整合战略的实施建议 90年代以来，组织整合已通过间断均衡模型的普及，而为企业长期经营模式中的一环，同时，有效进行组织整合也已经被认为是现代企业领导者必备的管理技能之一。然而，目前虽然已有各种案例和经验，许多学者还试图提出成功组织整合的通则，但如何才能成功推动组织整合，无论是在实务运作的技巧或理论架构的建立上，仍然处于摸索阶 段。在此提出以下建议： (1) 尽可能不要进行以结构变革为主的转折整合。因为结构变革所带来的组织成本太高。而转折整合遭遇的阻力较大，不确定性高。 (2) 企业的最佳形态是建立自我更新型组织，以避免转折整合。 4 叶予舜 3/21/2012 3:34:22 PM
(3) 虽然有以上的目标与前提，但是，根据企业长期演进的间断均衡模型和90年代的经验，许多企业终究难免遭遇环境骤变而需要整合，或者由于组织惰性的累积，已经面临必须整合的处境。此时，组织整合的起点是高层主管的观念变革，旁人无法越俎代庖；必要时，企业应先更换高层主管。 (4) 组织整合领导者拥有稳固的权力，有助于组织动员，排除组织成员对变革的抗拒心理，并因此有助于提高组织改造的成功率。 (5) 当领导者地位稳固后，宜采用，IPC组织整合策略。所谓1PC策略是指领导者在推动组织整合时，先进行程序，也就是先处理技术层面的问题，包括根据领导者权限，进行经营范畴的调整，如并购、撤资、结构重组等，这是领导者以命令就可以进行的行动；其次进行程序，所谓P程序，包括避免不必要的冲突以赢得支持、任用支持者与排除反对者以凝聚力量、组织新的政治中心、减少幕僚人员、进一步授权、更改薪酬制度等涉及权力关系的结构和制度的整合；最后进行程序，所谓C程序，指的是员工工作行为与企业文化的整合。1PC组织整合策略符合两种类型的转折整合情境，因为通过T程序大幅变动组织的例行程序，不但可以创造组织整合所需的急迫感，也可以快速缓和企业的财务困境，极符合转折整合的任务需求。 (6) 当领导者的权力基础不够稳固时，整合策略必须修正为P聃，第一个P是为了巩固权力核心。 (7) 领导者在推动组织整合之前，必须先进行组织诊断，确认组织整合的类型与目标。 (8) 高层主管必须让员工认知绩效差距，或运行T程序，唤起员工的危机意识，以创造组织整合的急迫感。 (9) 转折整合需要在短时间完成，并且必须就员工士气进行止痛疗伤。 (10) 转型整合是长时间的工作，也是卓越管理者的标志。它需要管理者的远见卓识及对新经营理论、组织整合理论的明晰。 5 叶予舜 3/21/2012 3:34:22 PM
