【入门必学】基础培训—论宽带薪酬(含案例及解析)
一、 宽带薪酬简介
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范
围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二
十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级
别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应
的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流
程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较
大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别
较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于 20世纪 90年代，是作为一种与企业组织扁平
化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现
的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层
次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里
可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,
随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改
善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位
上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、 宽带薪酬的优势
1、打破等级观念
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之
间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业
提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势
和企业的整体绩效。
2、重视个人
在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是
若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽
带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪
酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在
本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换
培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构
中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的
变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得
不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工
往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬
的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关
职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
4、注重市场水平
宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位
来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握
其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
5、利于管理
实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于
薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，
对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理
就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬
定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源
管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人
力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值
不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他
一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问
的角色。
6、推动工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是
它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对
员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现
的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制
下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向
这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来
实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结
构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上
流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间
的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进
步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体
业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
三、 宽带薪酬的劣势
1、 晋升困难
实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度
下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的
职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工
只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来
说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一
定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落
而失去进取热情。
2、 成本增加
在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而
使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带
结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
3、适用性不广
不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应
用，不太适用于密集型劳动力企业。
4、入门层次较高
宽带薪酬不像 360或 KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理
基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做
好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：
企业发展战略必须明确。
良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
公司治理结构相对完善。
技术上企业具备良好的条件。
四、运用宽带薪酬案例
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销
售一体化的民营企业，现有员工 500余人。随着产品产量的加大与
销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问
题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度
的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新
员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体
系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一
次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意
（%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责
任轻重和难易程度（%）；四成员工认为工资无法体现个人的能
力强弱和努力程度（%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人
及公司的业绩好坏（%）……这些数据给 J公司 HR敲响了警钟
——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没
有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽
带薪酬体系，方案设计实施步骤：
1. 问题诊断
2. 工作分析与岗位评价
3. 体系设计
4. 实施保障
5. 效果评价
诊断薪酬找出“病因”
要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管
理方面存在的问题进行诊断。在研究了 J公司的《工资分配制度》
及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管
理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采
取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资
和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全
凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：
工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任
时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初
的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应
调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主
动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。
工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为
主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀
的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出
良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工
资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得
到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增
加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。
工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公
司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对
下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管
理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。
销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的
特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。
但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的
主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡
献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。
分析工作评价岗位
明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，
这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪
酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需
知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境
条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好
地保证企业内部薪酬的公平性。J公司设计薪酬体系的基础是岗位
技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡
献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有
200多个岗位分为核心层 A、中间层 B和基层 C三个层次，以及管理
类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。
宽带薪酬激励导向
薪酬结构：体现公平与激励原则
在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体
设计了。J公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效
工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与
一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗
位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、
岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职
业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部
门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩
效工资。
为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的
基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位
之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比
例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整
体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其
年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因
其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，
公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中
层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及
销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1所示：
表 1 公司工资结构比例
薪酬结构
适用对象 岗位技能工
资
季度绩效工
资
年度绩效工
资
高层管理人员和核心技术
人员（年薪制）
20~40% 0 60~80%
中层管理人员（月薪制） 60~70% 20% 10~20%
一般行政人员和一般技术
人员（月薪制）
70% 20% 10%
销售人员（特殊单设） 30% 50% 20%
岗位技能工资：职等职级双重界定
岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位
进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为
十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。
表 2 公司岗位划分的十个等级
职类
职层
职
等
管理类 技术类 专业
类
行政事务类 工勤
类
G10 1111
G9 1111
A
核心层
G8 1111 1111
G7 1111 1111 1111
G6 1111 1111 1111
G5 1111 1111 1111
B
中间骨干层
G4 1111 1111 1111 1111
G3 1111 1111 1111
G2 1111 1111
C
基层
G1 1111
鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职
等不变的情况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能
工资分为 15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和
较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司
最低和最高岗位技能工资（分别为 500元和 10000元），并推算出各
等、各级工资数额（见表 3）：
表 3 各等各级岗位技能工资额度
绩效工资：公司、个人综合挂钩
各等各级岗位技能工资额度
基层 C 中间骨干层 B 核心层 A
岗位等级
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10
等级（等
比）
1
R1
50
0
600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800
R2
52
0
720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100
…… — — — — — — — — — —
岗位
技能
等级
工资
R15
78
0
1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000
级差（等
差)
20 40 60 80 100 130 160 200 240 300
绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工
资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销
售人员的绩效工资核算方法进行阐述。
非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定
倍数，记为 JB.为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一
个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度
经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确
定的，JI的取值范围为 ～，具体表示为：没有实现公司整体
季度目标（）、基本实现公司整体季度目标（）、实现公司整
体季度目标（）、实现并超出公司整体季度目标 10%（），以
及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（）。员工的绩效工资
还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK来
体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维
度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI指标考
核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK随员工自身表现而变
动，范围在 ～之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额
就是“JB×JI×JK”。
非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。
首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定
倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 ～
），员工年度绩效工资系数为 NK（～），则非销售人员年
度绩效工资额为“NB×NI×NK”。
工资核发：年季确认，平稳发放
为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的
季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工
资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行
确认，发放时间为次年 2月。那么，员工每月（2月除外）实发工
资为：
员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加
工资-工资扣除额。
四项措施保障成功
方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪
酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的
影响，主要有四个方面：
调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得
到工资的增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。
及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其
真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的
支持。
跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，
促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。
健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带
薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平
性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
J公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在
以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工
作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、
技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员
工团队意识加强，业绩得到明显改善。
由 J公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替
“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工
重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有
利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带
中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活
性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
