论 企 业 的 组 织 整 合 战 略
王爱民 曾 磊
(武汉理工大学管理学院，湖北 武汉 430070)
摘 要 在 明晰 了组织整合概念的基础上，阐述了组织进行整合的必然规律和主客观动 因。针对这些因素，进
而提 出了进行组织整合的形式和实施建议。
关键词 组织整合 组织生命周期 整合战略
中图分类号 F271
1 引言
由于 80年代中期以来竞争全球化 、信息科技发展迅速，
企业面临前所未有的大 变动，长期成 功的企业相继受挫 ，于
是 ，重组 、并购、规模缩减、流程整合、全面质量管理等与组织
整合有关 的活动，盛行于企业界 ，使得组织整合成为了管理
学者和企业经营者共 同关 心的焦点。所谓组织整合。是组织
所进行的全面、深入、对组织绩效有重大影响的改变。又可称
之为组织转型(叩 勰don transformation or morientation)、组织
变 革 (~volufionary o~anizafional cl~ ge Or frame— bw~king
c}砌 )或大规模组织改变(1aI罾e—scale o~mizafional elx~e)。
组织一经设计和确定 之后并非一劳永逸。它必须使 自己协
调运转 ，发挥作用 ，以实现组织 目标。没有一个组织 能永远
保持不变 ，其原因或由于组织 自身的矛盾和缺陷而使之效能
不高或由于外界环境的变化而使 自身难以适应。一个健康
的、有活力的组织必 须时刻评估 自己的组织效能 ，掌握组织
自身发展规律 ，敏锐地洞悉外界环境的变化 ，扬长补短不断
自我完善 ，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。
2 组织整合的动因
组织像任何有机体一样有其生命周期。一个组织 的成
长大致分 为创业 、聚合、规范化 、成熟 、再发展及衰退五个阶
段。每个阶段 的组织结构 、领导方式 、管理体制和职工心态
都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题 ，都
要采用一定的管理策略去解除这些危机 以达到成长的目的。
2．1 组织整合的客观动因
组织的成长与生命周期理 论说 明了组织进行 整合是一
个必然的过程，然而企业在何时进行整合，如何整合还有其
他促动因素：
(1)企业内部权力的变迁 ，如所有权的转移或 经营者 的
变动。通常这类变动会导入新的经营观点，间接导致组织改
造。经验显示 ，组织整 合 9o％是在新的经营 团队引导下进
行的 ，而大约只有 10％是由原经营团队所推动的。
(2)产业环境的变迁 ，如市场、资源 、技术和其他环境 因
素的变化 。这部分因素是管理者控制不 了的。市场变化包
括顾客的收入 、价值观念、偏好发生了变化 、竞争者推出了新
52●授 新 ●
产品或产品添加 了新的功能 、加强广告宣传 、降低价格 、改进
服务从而使公司失去竞争优势等。资源的变化包括人力 、能
源、资金 、原材料供应的质量 、数量以及价格的变化等。技术
上的变化包括新工艺、新材料 、新技术 、新设备的出现。这些
不仅会影响到企业 的产品还会引起企业管理和组织上的变
化 。
2．2 组织整合的主观动因
组织整合除了需要客观条件 ，也需要主观条件。组织 整
合的第一步是高层 主管的整合。如果企业领导者认 为推 动
组织整合对其 有实质或心理威胁 时，当然不 会对 其进行 推
动。组织整合的直接动力是对组织绩效的不满 ，而对组织绩
效的不满 ，则来 自经营环境的不利变动及经营者抱负水平 的
改变。由于经营环境与企业整体营运架构出现裂痕，因此企
业经营的结果 自然 出现落差；至 于经营者抱负水平 的改变 ，
有可能来 自新的竞争或原任经营者的经营步伐调整，但多半
与新高层主管的就任有关 。原有经营者推动组织整合则基
于其经营的时问和心态，Gersiek提供 了原 有领导者之所 以
会推动组织整合的理论 ，他认 为，经营者可能在任期 的中点
发奋图强 ，推动组织变动，他称之为时间基础的经营步伐调
整，有别于危机或机会触动的事件基础步伐调整。
此外 ，组织整合动力 的蓄积有其一定 的过 程，通 常经 营
者会先致力于降低成本和提高效率 ，进而尝试调整产品或市
场策略，如果这些措施 都不能 见效之后 ，才会进行全 面性 的
组 织 整
3 组织整合的型态
根据组织整合在进行急迫性方面的差别 ，我们可以将组
织整合 区分 为后应式 (~eave)与先 应式 (pmacfive)两种型
态。所谓后应式组织整合，是指企业与环境的互利共生关 系
已趋破裂 ，原先的组织架构已然失效 ，经营出现危机时，企业
所进行的组织整合 ；反之 ，在企业 尚无 明显危机时进行 的组
织整合，则称为先应式组织整合。
根据加拿大 Mc Ⅱ大学与美 国哥伦 比亚大 学的合作研
究发现，已知的企业变革多半是危机促 动的后 应式组织 整
合 ，而先应式组织整合需要高瞻远瞩型领导人的推动。
组织整合变动幅度大 ，难以被一般 的管理者所理解 ，还
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20OO年 第 17卷 第 10期 科技进步与对策 (总第 114期)
会冲击员工的现有利益 ，并需要大幅改变组织成员的工作习
惯、想法和能力，造成多数员工的不适应与痛苦 ，因而易遭受
员工的抗拒。但是 ，时间可以缓和组织整合带给相关人的冲
击，让其有时间适应变化后的组织。一个切实可行的方法就
是将整合分段实施 ，逐步进行 ，以便争取 到重要人员的认 同
和支持 ，降低 了不确定性和抗拒力。因此 ，从实施 推动过 程
的角 度 可 以将 组 织 整 合 区 分 为 转 折 整 合 (breakpoim or
tllrIlamllnd)与转型整合(transformation reofientation)两类。转折
整合 的推动速度快 ，手段强硬而激烈 。可能遭遇的抗拒也大；
转型整合则是以较缓和的速度与手段推动整合 ，一般来说遭
遇的阻力较小。
这样 ，组织整合的型态就可分为先应式转折、先应式转
型 、后应式转折、后应式转型 四种。其 中最理想的方式应该
是先应式转型整合。成 功的企业都源 自组织 内外环境 的调
和 ，通常来说这种调和不可能静态地长久维持。因为不但企
业的调和不完美 ，而且企业所处的环境也在不断变化 ，因此，
企业需要长期对组织进行微调，如产品的改进更新 、重点产
品的转移、新市场的开拓、制造技术的改善以及管理制 度的
调整。一般认为，任何企业都可以容忍百分之十的变动 ，在
这样 的变动中，多数人会认可变动的必要性 ；组织人员 能够
参与这些方案的讨论与评估 ，甚至有时问试行及习惯新方案
的运作 ；这类改变所产生的不确定感 ，是在员工的可接受方
位之内；同时 ，这样的管理工作也是一般管理者所能理解及
熟悉的。总之 ，先应式转型整合以一种组织 自我更新的方式
缓解 了组织变革中的抗拒力量和不确定性因素。
4 组织整合战略的实施步骤及建议
4．1 组织整合战略的实施步骤
任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻 、改变和固结
三个过程。组织整合战略的实施也是如此。
(1)解冻就是要促使人们 改变他们原有 的态度和观念 ，
并消除支持 这些态度或行 为的 因素，灌输给 他们 一些新观
念。任何一个组织内部都存在着力图保持现状 、抵制变革的
势力。产生阻力的原因首先源于传统的价值观念 ，其次是人
们对变革过程不确定后果 的担心。因此要有一个解冻的过
程作为实施改革的前奏，使人们认识 到现实并不完美 ，亟待
改进 ，从而将妨碍改革的因素减至最少。
(2)人们在经历 了解冻阶段 ，对变革做好 了准备之后，具
体的变革活动就可以开始实施。变革 的内容可以分 为四个
方面 ：①观念变革，包括思维逻辑 的改变 、危机或 机会 的确
认、远景的创造与企业使命的重新定义 ；②结构变革，包括人
事精简、结构扁平化与流程整合；③策略变革，也就是为企业
找到新 产品、新市场、新 目标。四、文化与能力变革，包括建
立新的奖酬制度 、让成员获得新能力、建立学习型组织 、塑造
新企业文化。
(3)变动发生后 ，人和组织都有一种退回到原 有习惯 和
行为模式之中的趋势。为了避免这种情况的发生，必须保证
新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固 ，为此就要对
继续保持新的行为方式的员工予 以支持和奖励 。这种巩固
和加强新的行为模式的过程被称为固结 。没有这一过程 ，组
织整合只是一种对组织和成员仅有短暂影响的活动。
4．2 组织整合战略的实施建议
9o年代以来 ，组织整合 已通过 问断均衡模型 的普及 ，而
成为企业长期经营模式 中的一环 ，同时 ，有效进行组织整合
也已经被认为是现代企业领导者必备 的管理技能之一 。然
而 ，目前虽然 已有各种案例和经验 ，许多学者还试图提出成
功组织整合的通则 ，但如何才 能成功推动组织整合 ，无论是
在实务运作 的技巧或理论架构 的建立上 ，仍然处于 摸索阶
段。在此提出以下建议 ：
(1)尽可能不要进行以结构变革为主的转折整合。因为
结构变革所带来的组织成本太高，而转折整合遭遇的阻力较
大 ，不确定性高。
(2)企业的最佳形态是建立 自我更新 型组织 ，以避免转
折整合。
(3)虽然有 以上的目标与前提 ，但是 ，根据企业长期演进
的间断均衡模型和 9o年代的经验，许多企业终究难免遭遇
环境骤变而需要整合 ，或者由于组织惰性的累积 ，已经面临
必须整合 的处境。此时，组织整合的起点是高层主管的观念
变革 ，旁人无法越俎代庖；必要时 ，企业应先更换高层主管。
(4)组织整合领导者拥有稳固的权力，有助于组织动员 ，
排除组织成员对变革的抗拒心理 ，并因此有助于提高组织改
造 的成 功率 。
(5)当领导者地位稳 固后 ，宜 采用 1Pc组 织整合策 略。
所谓 1PC策 略是 指领 导 者在 推 动 组织 整 合 时，先 进 行 T
(technica1)程序 ，也就是先处理技术层面的问题 ，包括根据领
导者权限，进行经营范畴的调整 ，如并购、撤资、结构重组等 ，
这是领导者以命令就可以进行的行动 ；其次进行 P(poUti~1)
程序，所谓 P程序 ，包括避免不必要的冲突以赢得支持 、任用
支持者与排除反对者以凝聚力量 、组织新 的政治中心、减少
幕僚人员、进一步授权 、更改薪酬制度等涉及权力关系的结
构和制度的整合 ；最后进行 C(cultura1)程序 ，所谓 C程序，指
的是员工工作行 为与企业 文化的整合 。TPC组织整 合策略
符合两种类型的转折整合情境 ，因为通过 T程序大幅变动组
织的例行程序，不但 可以创造组织整合所需 的急迫感 ，也可
以快速缓和企业的财务困境 ，极符合转折整合的任务需求。
(6)当领导者的权力基础不够稳 固时 ，整合策略必须修
正为 PIPc，第一个 P是为 了巩固权力核心。
(7)领导者在推动组织整合之前 ，必须先进行组织诊断 ，
确认组织整合的类型与目标 。
(8)高层主管必须让员工认知绩效差距 ，或运行 T程序 ，
唤起员工的危机意识 ，以创造组织整合的急迫感。
(9)转折整合需要在短时间完成 ，并且必须就员工士气
进行止痛疗伤。
(10)转型整合是长 时间的 工作 ，也 是卓越管理 者的标
志。它需要管理者 的远见卓识及对新经营理论 、组织整合理
论的明晰。
参考文献
1 胡东升．资本运营．北京：企业管理出版社 ，1998
2 曾凤岐．如何进行企业重组与并购．北京：北京大学出版社 。1999
3 昊培良。郑明身．组织理论与设计．北京：中国人 民大学出版社 ．
1998
(责任编辑 慧 超)
收稿 日期 ：200O一09—20
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