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薪酬和激励研讨
课程大纲
介绍
职位评价
工资结构设计
工资调整
奖金设计
高管/核心人员的激励和保留
福利设计
其他激励方式
第一章
介绍
薪酬体系
报酬与福利体系Compensation and Benefits/Remuneration System
奖励与认可体系Reward and Recognition System
自我评估--薪酬体系
1.我们的工资能够吸引合格员工加入 1 2 3 4 5
2.我们工资能够留住优秀员工 1 2 3 4 5
3.我们的工资水平高低反映了每个职位在公司的相对价值
1 2 3 4 5
4.我们的工资水平和其他类似公司的相比具有竞争性
1 2 3 4 5
5.我们的工资制度能够激励大家提高绩效 1 2 3 4 5
6.公司的工资成本合理，工资水平没有过高或过低 1 2 3 4 5
7.公司的工资制度、水平、支付符合劳动法规定 1 2 3 4 5
8.公司的工资制度和操作简便明了 1 2 3 4 5
1-非常不同意,2-不同意, 3-同意,2-非常同意
一个有效的薪酬体系…
获得合格人才
留住现有员工
保证公平性
奖励公司所需的行为
控制成本
符合法律规定
节省行政工作
企业整体薪酬高低决定于…
外部竞争性
内部公平性
社会因数
组织情况(文化/赢利/阶段)
个人薪酬高低决定于3P…
Performance绩效
Position 职位
Person人
薪酬项目包括…
基本工资
+固定津贴
=固定收入
+可变收入
=全部现金收入
+福利
=全部薪酬
全面报酬
工资
工作环境
发展机会
福利
人们需要钱.但是他们也想在工作中得到快乐并为之而自豪!
全面报酬
有型的
无型的
过程
挑战性工作
舒适工作环境
弹性工作时间
结果
成就感
发展机会
影响力
非现金
现金
绩效工资
基本工资
保险/福利
补贴
短期奖励
长期奖励
员工服务
案例-薪酬管理制度
薪酬政策
本公司意在建立一个有效而精干的组织，这就要求我们需要有好的员工来经营我们的业务，以确保公司的良性运作及持续成长。为了吸引、保留、发展和奖励这些优秀的员工，公司的薪酬政策奖励表现和成果。该政策有如下五个准则：
1、内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应公平反应其价值
2、外部竞争性-市场定位在参照公司的Q3或以上
3、个人激励-认可个人的贡献，奖励个人在工作中的表现
4、程序公平-鼓励员工与经理间关于公司薪酬政策公开而有意义的沟通
5、灵活度-确保改变的能力及适应社会和经济变化的能力
程序
1、职位评估系统
...
2、工作的评估/再评估
...
3、工资结构
...
案例-薪酬管理制度(续)
5、工资的确定
...
6、年度工资调整
...
7、工资信息的沟通
...
第二章
职位评估
为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正调动员工的积极性.
模糊的职级
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
清晰的职级
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
职位评估定义
确定不同职位在组织内的相对价值的过程
职位评估目的
为设计工资结构提供基础
提供了讨论工作/人的相对重要性的共同语言
帮助管理组织内现有工作的相对价值
确保级别、工资决策的公平一致性
确保‘同工’同酬
职位评估过程
职位
分析
职位评估
市场定价
设计工资结构
排序
案例－职位分析的步骤
收集 组织信息
确定 标竿职位
填写职位分析问卷
审核问卷
沟通 培训
面谈
整合信息
确定 职位说明书
如业务流程、
组织结构图、
各部门职责
上级主管和
各部门经理
顾问
顾问
职位任职者填写
征求同事意见
(同一职位同事,
内部客户)
客户项目小组
和顾问
客户项目小组
和顾问
客户项目小组
和顾问
标竿职位
在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个作为代表，即称为标竿职位。
基本资料
职位名称/所属部门/工作地点/直接上司职位/撰写人/ 批准人/日期
职位目的
具体工作职责
时间比例/职责/关键的绩效指标
工作复杂程度
负责范围
管理责任/财务责任
内外部业务交往
交往对象/业务内容/性质/频率
组织结构
任职资格
教育背景/工作经验/外语能力/专业技术和知识/综合能力/专业证书/其他要求
职位说明书
职位评估
侧重工作
侧重人：基于技能/基于能力
因素打分(Point System)
把职位细化为一些影响其大小的因素，就每个因素在该职位的情况打分，然后把每个因素的分值加总，即为该职位大小
因素打分法：Mercer伟世
Innovation
Complexity
Communication
Frame
Knowledge
Teams
Breadth
Contribution
Impact
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
4大因素，１０个纬度，104 刻度，１２０６点
因素打分法：Hay
Know-how(知识、能力、经验)
Problem Solving(跨度/复杂性/分析)
Accountability(范围/影响/责任)
因数打分法－Watson Wyatt（惠悦）
Knowledge(知识)
Experience(经验)
Scope of activity(活动范围)
Responsibility for decision making(决策权)
Consequence of errors(错误的后果)
Internal business contact(内部联系)
External business contact(外部联系)
Complexity of supervision(管理的复杂性)
Number of employees supervised(下属人数)
Research & Analysis(研究分析)
职位级别
基于技能评估
根据任职者所具备的技能的不同来分等级
可能有一些不同的技能因素，每个有不同分数等级
职位评估主要特征
一个相对而非绝对的过程
一个基于判断，艺术多于科学的过程
一个基于事实的分析过程
一个系统的过程
传统方法侧重工作本身而非任职者
第三章
设计工资结构
劳动力市场资料收集
咨询公司薪资调查
劳动部门公布数据
人力资源俱乐部/协会会员调查
应聘人员
职位评价确保内部公平性，薪资调查确保外部竞争性
劳动力市场资料收集
基准职位名称： Human Resources Officer
基准职位代码： 053
公司数目:10 样本总数:15
所有样本分析结果
(人民币/年) 25百分位 中位值 75百分位 平均值
基本工资 62，400 69，600 82，800 67，157
固定收入 70，000 79，080 91，000 78，693
可变收入 1，200 3，400 4，400 3，140
现金总收入 70，000 79，300 93，680 79，900
上海制造企业薪酬报告
2005年4月
职级
工资
工资范围
最低值(80%)
参考点(100%)
最低值(120%)
18920
23650
28380
44级工资范围
宽度50%
市场定位
P90
P75/Q3
P50/Q2/Median(中点)
P25/Q1
P110
P100
职级工资结构
38840
32370
25900
44
…
…
…
…
33200
27670
22140
43
28380
23650
18920
42
最大值
中位值(参考点)
最低
工资结构专用术语
1
2
3
4
5
6
7
8
职级
Market Anchor 参考点
Overlap
(重叠度)
Differential/
Progression
(职距)
(15-20%)
Range 工资范围
(20-80%)
工资
职级工资优点
确保一致性,避免随意性
提供灵活性
不用升级也可加薪水
分档职级工资结构
1200
…
…
C
1100
…
…
B
1000
…
…
A
1400
1300
44
…
…
…
…
…
43
…
…
42
E
D
职位家族结构
宽带结构(Broad Banding)
47-50
3(主管/专业人员)
51-56
4(经理)
57-63
5(总监)
64-
6(总裁)
41-43
1(工人/行政人员)
43-46
2(一般员工)
Grade职级
Band(宽带)
第四章
工资调整
年度薪资调整考虑因素
市场行情
公司薪资的实际市场位置与目标位置差异
预算
公司盈利状况
个人现有工资
个人表现
年度薪资调整作业程序
收集市场资料
批准预算
起草工资调整建议
取得公司高层经理的批准
向经理/员工沟通工资调整程序/指引
经理结合员工表现、现有工资按照调薪指引建议工资，并取得上级经理同意
人力资源部审阅
总经理批准
实施和沟通
年度薪资调整比例
15%
B
5%
A
5%
E
10%
D
65%
C
调整工资比例
员工
比例
考核等级
年度薪资调整矩阵
工资在所在
级别的比例
评估等级
工资调
整比例
晋级工资调整
1380
1200
…
…
C
1265
1100
…
…
B
1150
1000
…
…
A
1400
1300
44
1610
1495
45
…
…
43
…
…
42
E
D
第五章
奖金
为何采用奖金
把薪酬与表现挂钩
奖励员工的表现而非资历或工作小时
降低固定成本
设立奖金原则
Motivation激励=V* I*E
V: Value (奖励的价值)
I: Instrumental(努力对工作达成至关重
要)
E: Expected (达成工作会有奖励)
论功行赏五大黄金定律
清楚的绩效衡量目标/标准
员工可以了解绩效与目标的差距
员工可以通过改变行为/决定影响绩效
奖赏必须非常清楚
奖赏必须有意义
奖金种类
绩效工资
销售人员奖
生产人员奖
项目人员奖
技术人员奖
支持部门人员奖
销售人员奖励方法
员工可以根据自己的风险喜好选择不同的风险系数10%-50%,年度奖金最高:(1+2*风险系数)*年度固定工资,最低:(1-风险系数)*年度固定工资
弹性奖励
例子
种类
底薪1000,季度奖金取决于5个考核指标综合完成情况,范围0-200%
固定薪水加奖金
当月销售冠军奖励10000,客户服务明星奖励2000
一次性奖金
旅游,培训,专用车,培训员,
其他奖励方法
底薪1000,奖金=销售额*毛利系数*付款方式系数
佣金加系数
每月底薪1000,奖金佣金比例:销售额<10万的1%,10-20万的%,>20万的2%
底薪加佣金
每月的收入为当月销售利润10%
纯粹佣金
生产人员奖金种类
例子
种类
节约成本的10%奖励团队
节约成本奖
每增加一个岗位技能,工资增加100/月
多技能奖
质量改进创造的当年效益10%奖励团队
质量改进奖
超额完成当月生产任务的每个员工奖励月工资
超产奖励
员工每生产一件产品可以赚2元
计件工资
项目人员奖金种类
例子
种类
项目每提前一天奖励项目团队1万元,延迟一天扣除项目奖金10%
项目提前奖
项目利润提高的部分70%奖励项目团队
项目利润分成
技术人员奖金种类
例子
种类
物质奖励并以员工的名义命名各种发明
发明/革新奖
发表专业论文,国内:2000, 国际:5000
著作讲
得到国家发明专利奖励10万
专利奖
产品投产后的未来3年利润15%奖励研究人员
产品贡献奖
其他奖金
即时奖励(spot award)
总裁奖
专业奖项(如:公司最高技术奖,质量最高奖)
创新/提案奖
家属奖
价值观奖
设计奖金计划流程
明确公司策略/业务需求
确定关键因素
搜集市场资料
征求经理/员工意见
设计奖金计划
修改计划
批准
沟通/培训
实施/评估
确定预算
奖金政策内容
目的
适用人群
参加条件
一般条款(生效日/改变/所得稅/发放周期等)
计算公式
参加程序
发放程序
第六章
核心员工/高管的激励
案例—平安团险低流失率之迷
平安人寿从1989年开办团险业务,在团险市场中占有绝对市场份额.尽管其团险业务员一直是各个新公司的挖角对象,但团险业务员的流失率却很低.以北京为例,从2004年初至,在公司近100名团险业务员中,到其他公司另某高就的却只有两三人.这部分归功于它的”1/12法”.
2004年6月,平安人寿团险事业部下发<<调整团险业务业务人员业务津贴月度发放规定的通知>>,规定每笔业务的业务津贴将不再一次性发放.而是将其分为开拓津贴和服务津贴两部分,其中开拓津贴为单笔业绩产生的总津帖的40%, 服务津贴为单笔业绩产生的总津帖的60%,自业绩发生当月起的连续12个月逐月发放,每次1/12.公司的解释是:服务津贴为业务维护和客户服务而取得的津贴,这是为避免业务员收进保费取得收入后不再为客户提供应有服务而制定措施.
长期激励-员工持股
Stock Grant (股票直接授予)
Stock Option( 股票期权)
Stock Purchase(股票购买)
为何采用员工持股
所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是自己的.真正好的和有创意的思想来自公司的最底层,那里的人们直接和客户打交道.在那里,人们可以看到经理人投入大量经费可能正在干的蠢事,可能有较好的办法去做那些事情,我们鼓励人们那样思考.
花旗集团董事长桑迪.威尔
为何采用员工持股
使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感
保留员工
作为薪酬的一部分-节省现金成本
市场的趋势-吸引人才
平衡长期与短期激励
案例--交行2000人激励计划
2005年6月23日,出席香港联交所上市仪式的交通银行高管们喜形于色.上市即走高的股价,让高管们看到长期激励计划未来变现的希望.
交行2004年7月和2004年9月通过了一项长期激励计划.计划目的:未来提升本行的赢利能力和价值,并吸引,挽留和激励本银行高级管理层和为本银行做出重要贡献的关键员工.
交行最终采用了与股东价值增长挂钩的虚拟股权激励模式,称为股票增值权.具体操作是激励对象在未来一定时间和条件下,因公司业绩提升,股票价格上扬,可以获得行权价与行权日二级市场股价之间差价的收益,增殖收益以现金支付.股票增值权当日起10年有效,授出后两年后才可以行使权利,两年后最多只能行使25%,以后每年25%.但是如果行权日的二级市场价格低于授予时候确定的行权价,则不能获得任何收益.最终明确的激励对象包括:董事长,董事,董秘,监事,行长,副行长,总行部门总经理,副总经理,管辖和直属分行行长及副行长,少数关键岗位和有突出贡献的员工.在条件具备的情况下,交行的激励对象也可能覆盖全部员工.
股票期权
$20
$60
行权日
成本=$20/股
盈利=$40/股
授予价=$20/股
操作方式
股票期权基本条款
目的
适用条件
发放频率
股权期限
等待期
发放数量
表现要求
行权价
行权程序
行权方式/数量
终止
合并收购如何处理
税务
管理机构
案例-非上市公司虚拟股权
2004风险收入50000，企业每股净资产，风险
收入70%转化为期股，为35000，等同于10000股期
股。2005年企业每股净资产5，风险收入30%返回
给收益者，返还金额=10000*30%*企业年度每股净
资产(假定为5)=15000
薪酬激励技巧
选一个独特的方式去花一块钱,比采用平凡的
方式而花了50块钱,效果要大得多.
货币,如果不能伴随着打动人心的言辞,恰到
好处的真心,就成了根本没有效果的诱因.
第七章
福利
福利对雇主来说…
等成本曲线,工资和福利可以相互替代.
福利
工资
雇主福利偏好的原因
规模经济：保险
吸引某些特定人群
政府规定
福利对员工来说…
边际替代率递减的无差异曲线
曲线向右上方移动，效用增加
工资与福利有某种程度替代性
随着福利增加员工越不愿意牺牲工资来换取福利，因现金代表购买力，有选择权
福利
工资
员工福利偏好的原因
赋税利益：住房公积金
未来有保障：养老金
法定福利
养老保险
医疗保险
住房公积金
工伤保险/雇主责任
女职工生育保险
失业保险
其他福利
人身意外/寿险
出差险(交通/行李/现金)
附加养老保险
教育津贴
弹性工作制
年休假
灵活(菜单式)福利计划
同样为员工花钱,为什么不把薪酬这块蛋糕做
得好吃一点呢?
灵活(菜单式)福利计划
对员工
更能反映员工需要
增加福利对员工的价值
对企业
增加员工满意度
增加薪酬市场竞争力
提高员工最大化福利用途的意识
第八章
其他激励措施
你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不
能贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂
员工为公司工作。
激励影响人们的行为
激励
行为
但也可能导致一些你不希望的行为!
激励原则一---员工需求不同
激励就是为你的每个员工提供能够驱动他们内心发动机 的燃料,并持续运转. 但是不同的发动机需要不同的燃料,人也是一样
不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的,而且这些需要的模式也随着年龄与发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化,随着所处环境及人际关系的演变而不断变化!
转换角度看问题
自己的看法
他人的看法
激励原则二:从员工的角度看问题
激励方法-认可和表扬
每个人都应该表扬，如果你的员工没有什么值得表扬的，安排一些让他露脸的特别工作，然后表扬他。
不要认为员工只是你的下级，他同时是你的队员，帮助你完成工作，表扬应该成为你正常行为的一部分。
其他激励方法
情感激励
竞争激励
培训激励
兴趣激励
负激励
行为激励
定期和不定期的沟通
挑战性工作
“导师”制度
兴趣小组/娱乐活动
提供便利服务
