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知识经济背景下的人力资源管理思想变革
第一节 企业所有权的转移
在论述知识经济对人力资源管理思想的影响之前，本文首先讨论知识经济条
件下企业所有权的转移。之所以要讨论企业所有权问题，是因为所有权本ന上是
一种要素主导权，任何企业制度的设计都是为了主导要素所有者目标的实现。人
力资源管理思想的变革，是跟企业所有权从实物资本所有者向智力资本所有者的
转移分不开的。
“所有权”不是单一的权利关系，而是一组权利关系，它包括拥有权、占有权
和支配权。拥有权是对财产的最后支配权，是核心财产权。占有权是对财产的实
际控制权。支配权指处置、安排财产并决定其使用方向的权利。随着生产的发展
和财产主体拥有财产数量的扩大，财产支配权和拥有权会出现分离。
工业经济是以资本所有权为基础的经济形态。实物资本是社会生产力中的主体、
社会生产、分配、交换和消费主要表现为实物资本的生产、分配、消费和交换。
在这种实物资本占统治地位的经济中，企业的所有权掌握在实物资本的提供者手
中，而企业所创造财富的分配，也遵循“按资分配”的原则，这种“资本雇佣劳动”
的体制，马克思在其经济著作中已作过深刻的分析和论述。
知识经济导致了各种生产要素地位的改变，由此引起生产资料所有制度的变
化。由于实物资本在财富创造中的主导地位日益为知识所取代，企业的所有权也
从实物资本的提供者转向智力资本的提供者。“按资分配”的原则也将被“按能力
分配”所取代。从企业的产权制度来说，企业的所有权和控制权将进一步高度分
离。企业中的“知识工作者”，包括技术人员和管理人员，不仅是企业的“雇员”，
而且更重要的是，他们作为智力资本的拥有者，是企业的实际所有者。“智力雇
佣资本”正在逐渐成为现实。
在知识经济条件下，企业所有权呈现以下特征：
一、企业所有权从统一走向分离
工业经济初期，资本家以自有资本独力经营，占有权与经营权合一，所有权
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是统一的。随着企业规模的扩大，单人资本不能满足需要，出现了股份公司的组
织形式，并出现了受雇佣的经理人员，但总的看来，在股权不高度分离的情况下，
股东仍行使着企业的控制权，担当董事、经理的角色。
公司规模进一步扩大后，企业所有权就出现了实质性分离。股东对数量庞大
的产权，只能由专业管理人员实施控制。所有权更多地表现为获取股息，并在公
司破产时得到公司的剩余资产。当然，股东理论上仍拥有最终投票权，但在当今
大多数公开交易的股份公司中，股权是如此之分散，以致于投票权只具有象征意
义。这样，公司真正的所有权从股东（传统意义上的资本家）转向了经营者。
二、人力资本所有者的地位不断上升
在传统企业中，由于实物资本相对短缺，人力资本相对过剩，实物资本所有
者拥有剩余索取权和剩余控制权，但随着生产力的提高，企业实物资本与人力资
本的相对地位会发生变化，人力资本所有者将获得剩余索取控制权。原因有两个：
一、企业人力资本的开发利用，必须建立一套有效的激励制度，而剩余索取与控
制权是必要的激励手段。二、如何充分动员企业中的人力资本，以便有效地利用
财务资本，成为企业保持竞争力的中心问题。
三、人力资本的拥有者实际上拥有企业
在知识经济中，创办企业的关键也不再是实物资本，而是知识；并且，知识
可在企业中资本化，可以折算为股权；企业的成功也依赖于企业内的知识工作者
如何利用正确的知识和技术。
在这种情况下，知识作为企业资产的地位超过实物资本。企业虽然仍需要股
东的实物资产投入，但其他各方的“知识资产”投入将更为重要。特别在国际资本
市场非常发达，各种资本为寻求增值机会而互相竞争的情况下，更是如此。因此，
企业内的权力已经不再来源于资本或职位，而来自于为企业增加价值的能力。企
业的内部人将拥有企业。
这种企业所有权地位的转变对以后的讨论有非常重要的意义。就像经济制度
决定上层建筑那样，企业的产权制度决定了企业的组织形态，而企业的一切活动，
包括人力资源活动，都是在一定组织形态内展开的。在以知识为主导的企业中，
正是由于知识工作者取得了高于传统企业雇员的地位，才使得组织变革，如层级
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的瓦解成为可能和必要，而新的组织形态，要求人力资源活动发挥其核心作用，
并实现自我更新。
第二节 企业管理重大理念变革
企业所有权（实际控制权）的转移。将引起组织向知识管理的转变。企业管
理的重大理念将发生如下变革：
一、管理的重点从实物资本转向人力资本
在工业经济时代中，由于实物资本占生产要素的主体，实物资本的拥有者是
企业的所有者，形成了以资本为中心（主要是机器设备），以工人为附属物，以
追求资本利润率为目标的管理模式。这种管理模式在思想理论方面的体现，就是
泰勒的“科学管理”。尽管泰勒制对人性的漠视，对工人的严格控制和贬低使其遭
受伦理上的众多批判，但它反映的正是工业经济的事实。当工人的标准动作和严
格纪律比其在工作中的创造性更有助于提高生产力的时候，科学管理自然成为企
业管理理念的主流。相反，以“社会人”假设为基础的管理学派，尽管他们设计过
许多实验，并在管理实践中进行过尝试，他们在提高工人工作满意度的同时却得
不到“人性管理”（humanistic management）能够改善企业产能的有力证明。从根
本上来说，是因为这种管理思想超前于企业所有权的现实情况，显然，如果实物
资本是企业财富的主要驱动力量，实物资本所有者是企业的主人，而工人离开机
器便无法生存，那么管理以实物资本，而不是以人为中心，就是必然的。
而在知识经济时代，人力资本占据了生产要素的主体，知识工作者实际上拥
有企业。管理模式转为以掌握核心知识的企业员工为中心，以通过激发员工的创
造力和学习能力保持企业的竞争力。这种“柔性管理”的典型是现代管理理论中的
行为科学学派。与“科学管理”相比较，这种管理思想强调人的行为，主张通过研
究企业员工的需要、动机及个性，激发员工的潜力。“人性管理”的思想在现代企
业中的广泛应用也不是一个孤立、偶然的现象，不是管理层道德省悟的结果，而
是有着深刻的知识经济背景。知识（人力资本）在生产要素中比重的增加，导致
知识工作者的重要性和地位不断上升而事实上成为企业所有权的代表，在这种情
况下，管理转向以人力资本，而不是实物资本为中心，也是必然的趋势。在不少
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的管理著作中，往往把“人性管理”看作是管理科学的一次进步，似乎“人性管理”
是推进现代企业提高生产力的首发力量。本文旨在指出，无论“科学管理”或是“人
性管理”，都是一定社会经济形态的产物，反映着当时的生产力水平，并在特定
经济发展条件下成为必然，这也是符合马克思主义唯物历史观的。当然，管理思
想的革新同时也促进了企业生产力的进一步提高。
二、组织从层级化转变为网络化
层级化组织是为了适应实物资本所有者的需要而建立的，体现着他们的要求。
层级化组织的简化模式为股东大会－－董事会－－经理阶层－－一般雇员。股东
大会是最终的决策和投票机构，它将所有者的资本，通过信托方式交由企业经营；
董事会是企业的最高权力机构，作出有关企业经营的一切重大决策，并将其交由
经理层执行；经理层是董事会决策的执行机构，负责企业的日常管理，并保证董
事会决议得以实施。对一般雇员，经理层起着监督与控制的作用。虽然层次结构
有多种具体形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。但其基本的信托－－委
托－－监督模式并没有本质的变化。层级制之所以成为工业经济时代企业占主导
地位的组织形式，是因为实物资本所有者通过这种形式，能有效地实施对资本的
控制，从而行使对整个企业的所有权。层级化企业结构是围绕实物资本而建立的。
体现着实物资本的统治权力。
网络化组织应企业知识化趋向的要求而形成。随着知识成为企业资源的核心，
企业结构演变遵循了职能部门组织→矩阵型组织→网络型组织的线路。知识，尤
其大量不可脱离知识工作者而独立存在的知识，难以通过由其拥有者层层授权控
制的方式经营管理。知识的两个特性决定层次制不适合组织知识化企业。其一，
许多知识是不可编码的，因此它们不能脱离人而成为企业的资本，也不能从外界
渠道购买，除非同时雇佣知识所依赖的主体，这样，就避免了知识象实物资本那
样大量地积累在某个人或机构手中。资本的分散导致权力的分散，集权化的层级
制因此而难以奏效；其二，知识可以实现共享。与实物资本的排他性占有不同的
是，知识资本可由多人同时掌握，这就给起初的知识所有者通过象实物资本授权
控制方式建立“知识霸权”带来了困难，因为传授知识的过程事实上会造成所有权
的转移和稀释。并且，新知识是在旧有知识基础上建立的，因此得到知识传播的
人完全可以实现对原有知识的扬弃，即通常所说的“青出于蓝而胜于蓝”，这将直
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接降低甚至消毁原知识的市场价值，从而剥夺原知识所有者在企业中的所有者地
位。由此可见，由知识带来的层级式控制权即便有，也不是稳固的。它存在的前
提条件是：第一、某个人或集团股东掌握关键性知识资本，企业人员不可能通过
学习共享这种资本；第二、这种知识资本在投入要素中占绝对优势，不需要或较
少需要其他知识资本的贡献辅助即可完成价值创造。只有满足这两个条件，才可
能在层级制的基础上运行知识化企业。这是相当罕见的情况，因为这样的企业即
使从孤立看来可以维持，也会在竞争中处于劣势而消亡。
知识化企业需要网络型结构。在层级结构中，权力来源于职位，而在网络结
构中，权力来源于知识、知识工作者是企业网络中的知识节点（knowledge
node）。网络组织的向心力量是其战略中心（strategic center），战略中心决定了
节点和它们之间的连接关系。网络型组织的特点可概括如下：
1、网络结点的地位是平等的。
虽然由于占有知识的性质和数量不同产生重要性差别，但它们间不存在行政
层级关系。
2、知识网络是不定型的
一定型态的知识网络只能维持到特定任务或项目的完成，之后知识结点将加
入其他项目中，因此网络关系是流动的，不能象层级组织被结构化的。正如查尔
斯·塞维奇在《第五代管理》中所说的，一个知识结点能直接与另一结点交流，
不必通过逐层设计等级制度（Savage 1996）。1
3、知识网络的边界是模糊的
当代管理理论中“无边界组织”概念实际上是指知识网络的无边界。企业的产
出是管理人员、技术人员、咨询师、供应商、顾客共同投入的结果，他们都可以
包含在知识网络/价值网络之中而构成利益共同体，共同体的成员呈现相互促进
和制约关系。知识网络一方面可以外部各方，如供应商和顾客整合入企业运作，
另一方面也可以使企业内部职能外部化，即以市场职能代替指令式的管理职能。
在后一种情况下，网络中的结点有可能成为独立的交易单位而使网络型结构走到
其极端形式—虚拟企业。
1 Charles M. Savage, Fifth Generation Management: Co-creating Through Virtual Enterprising, Dynamic
Teaming and Knowledge Networking, Butterworth-Heinemann, 1996
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虚拟企业通过市场协调大部分业务，而只保留核心的内部管理专家利用外部
供应者（有可能是原先的企业内部人员）的知识和技术进行生产。以虚拟企业作
为目标组织模式的企业组织创新本质在于：一、通过市场机制来激励企业的创新
行为和对环境变化的快速响应，利用市场来协调大部分经营活动，迅速完成开发、
制造、市场化和服务等一系列环节；二、借助外部资源（包括人力资源和组织资
源）来实现企业资本的增值。正因如此，虚拟企业成为许多企业网络化的目标模
式。
但值得注意的是，过分依赖于“虚拟企业”的组织创新，可能会严重损害企业
固有的组织学习机制和知识共享机制，从而影响到企业核心能力的培育和成长。
如果过分关注于虚拟化而不注意企业核心能力的完整性，将与核心能力有关的功
能市场化，将造成创新过程中学习的中断，严重影响组织知识的有效积累。有关
组织学习的问题，下面将加以讨论。
三、学习型组织的兴起
学习型组织是善于创造、获取、传输知识，并善于修正其行为以反映新知识
和学识的组织（Dessler 1996）。组织内知识的积累和创新依赖组织的学习。学
习是整合及应用信息以适应需求变化的过程。
在组织中起重要作用的是组织学习，这种学习过程既带有个体化的成分，又
是一个社会化的过程，它要求共同的交流基础和协调的探索程序（Teece
1996）。也就是说，组织学习区别于个体学习的最大特点是它以组织共享的知识
基础为中心展开。在此，本文导入两个工作概念：外部知识和内部知识，外部知
识是指个人所拥有的，可以独立于组织而保持其完整性的知识；内部知识虽然也
为个人所拥有，但个人不能将其完整地带离组织，它是一种组织共享的知识。上
面所提到的组织知识基础，就是指内部知识。
组织学习包括三种类型：单向式、双向式和反思式。
在单向式学习中，组织成员共同进行探索，发现错误、提出新战略，并评价
和确定解决问题的方法。单向式学习通常发生于对市场变化情况和竞争对手压力
的响应，它是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型。
双向式学习不仅包括在已有组织规范下的探索，而且还包括对组织规范本身
的探索。双向式学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期，或者两个组织合
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并，一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中。
反思式学习则经常出现在组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足，从
而进一步寻求更好的学习方法的情况中。反思式学习包括有意识地学习怎样学习
（learn to learn）以及努力寻找提高单向式和双向式学习效率的途径。反思式学
习是企业根本性知识创新过程中的主要学习类型。
企业的知识创新过程实际上就是一个组织学习过程。从组织学习的角度来看，
知识创新过程就是通过企业不同子系统以及职能部门的合作而达成的一种双向
式或反思式学习。这种学习通常包括四个环节的循环：产生新思想→创造新选择
→产生新行动→观察行动结果。通过这种循环，组织的新知识得以创造并逐渐积
累起来。知识创新程度的不同使组织学习的类型也有所不同。根本性的知识创新
往往通过反思式学习实现；而渐进式的知识创新往往通过双向式学习实现。
在知识经济条件下，成功实现知识创新的学习型组织都实施有效的知识管理。
知识管理的目标就在于提高组织可编码知识和个人化知识的数量和质量，通过知
识共享增强组织的内部知识，提高组织的创新能力。可编码知识易于整理和存储，
但个人化知识则为组织中个人拥有，不能脱离个人而存在。因此知识管理不仅限
于信息管理，更要注重于智力资源的开发与管理，以便最大地发挥个人化知识对
组织内部知识的贡献。
本文认为，实现有效知识管理的组织本质在于具有开放性的组织环境：
1、组织具有外部开放度
外部开放度指对行业管理与技术趋势的接受程度。具体而言，就是通过组织
信息网络，大量吸收或利用可编码的知识和未经内部化的个人化知识，使知识创
新和学习建立在高效的信息网络基础上。
2、组织具有内部开放度。
内部开放度指组织成员能够自由、安全地与他人交流思想并开展合作。具体
而言，就是建立有利于组织成员参与知识共享的机制，也就是实现可编码知识及
个人化知识外部部分内部化的过程。由于大量个人化知识的存在，有效的合作与
交流尤为重要。
组织只有在内部和外部两方面实现开放，才能通过双向或反思式的学习实现
知识创新。但是，实际情况可能要复杂得多。不同组织能够容忍的开放度是不一
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样的，因此其实现双向或反思式学习的程度也不同。本文认为，学习方式背后有
更为深层的动因，即组织的价值体系乃至文化，约制着组织的学习和知识创新。
组织文化不仅本身是一种内部知识，而且是决定其他内部知识形成的框架。知识
化企业是具有新型企业文化的组织。本文接下来将探讨这个问题。
四、企业文化的变革
企业文化可定义为“一整套非正式的、人们通常按其行事的规则体系”（Deal
& Kennedy 1982）。2价值观念是企业文化的核心要素，一种文化中最重要的价
值观念可以概括为企业的宗旨。
企业文化变革是知识化企业最重要的变革，也是企业知识化最难以克服的障
碍。因为企业文化很大程度上决定了组织的学习方式和内容，而后者又决定了企
业知识创新的可能性和创新的深度。
明茨伯格将企业战略和企业文化相结合，提出了“组织视角”（organizational
perspective）的概念。他认为，“组织在其产生时期努力试验各种看待问题和处理
问题的方式，然后围绕特定的方式固定了一种视角。换句话说，组织在早期发展
它的特性正象人在早年发展其个性一样通过与世界的相互作用，人在使用内在的
技能和天生的禀赋的过程中形成了个性。正如人的个性一样，组织视角一旦建立
就很难改变。一种视角可以在组织行为中变得如此根深蒂固以至于与此相关的信
念在组织成员中成为潜意识”（Mintzberg 1987）3组织视角形成的组织思维模式
的功能在于对内外环境的反馈信号进行统一的说明，并实现组织中的合作与学习。
根据组织视角的不同，可以把与学习和知识创新有关的企业文化分成三类。
保守型企业文化：这种文化鼓励单向式学习，强调在现有的规范框架中做好
工作（do things right）；
适应型企业文化：这种文化鼓励双向式学习，要求建立或变更正式的程序、
规范、政策和部门功能角色，以便实现组织内外环境的理性化（do right
things）。
创造型企业文化：这种文化鼓励反思式学习，希望以组织的创造性变革来改
2 Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Perseus
Books, 1982
3 Henry Mintzberg, “Five Ps for Strategy”, Californian Management Review, Fall 12-19, 1987
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变组织的外部生存环境（make things happen）。
由此可见，要成功地建立企业的知识创新机制，必须通过企业文化的变革，
调整组织视角，以引导组织学习。
实际上，构成任何一种企业文化的大部分因素是各种思维模式。思维模式决
定了企业的行为模式。现在把知识化企业和传统企业的基本思维模式作一概括，
以期对关心企业文化的人力资源管理者有所帮助：
表 2-1 传统企业与知识化企业文化的对比
传统企业文化的思维模式 知识化企业文化的思维模式
经营 经营是竞争。就是在企业与企业之间，
企业内部门与部门之间，部门个人与
个人之间的冲突中击败对方。
经营是共生。企业间应建立积极的合
作伙伴关系，企业内部应容纳不同背
景和见解的人员。
企业 企业是非人性的系统，员工是企业系
统中的零件，其创造力、目标及需要，
完全取决于该系统的需要。经理的职
责是确保员工完全奉行系统的规则。
企业是团队。企业是众多个人组成的
集合体，每个成员都有各自的期望，
这些期望都同本企业的更高目标密
切相关。员工为实现本企业的目标而
努力工作，自愿为自己、同事及整个
团队的成功做出自己的贡献。
管理 管理是控制。经理的职责是控制员工
行为，以便使他们严格按照管理要求
行事。
管理是服务。经理的职责是制定方
针，提供员工所需的资源。管理工作
是领导而不是控制企业。
员工 员工是孩子，必须用复杂的规章制度
加以管束，不能给予信任。
员工是同事。员工无论地位高低，都
是企业重要的成员。每个岗位都有取
得成就的机会。
动力 动力来自畏惧。应该利用解雇、出丑、
剥夺权利等畏惧手段去激励员工。
动力来自理想。员工有明确目标，并
清楚实现目标后得到的奖励。员工的
努力不是出于畏惧，而是因为企业的
目标就是自己的目标。
变革 变革是痛苦。企业不到万不得已的危
机关头应该尽量避免改革。
变革是发展。变革是企业适应新环
境，取得更大成功不可缺少的环节。
接受并支持新思想、新业务、新措施。
资料来源：James, G., Business Wisdom of the Electronic Elite, Times Books, 1996
构筑适合知识经济的企业文化，是现代人力资源管理变革的重大战略。人力
资源管理人员应该评审当前的企业文化、对照典范企业的文化建设并构想出新型
企业文化。
第三节 人力资源管理思想变革
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人力资源管理思想是一个涵盖很广的概念，它包括指导人力资源管理活动的
各种基本假设和理论基础。本文旨在从几个关键性的人力资源管理理念出发，论
证知识经济对人力资源管理思想变革的决定性影响。
一、人力资源管理成为企业战略的中心
人力资源管理对企业战略的重要支持作用早已为人们所认识和承认。但只有
在知识经济条件下，当对人力资本的管理成为企业管理核心的时候，企业对人力
资源管理的看法才上升到企业战略中心的地位。也就是说人力资源管理已成为企
业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不仅仅是战略规划的执行过程。
在过去的战略规划中，一般都是企业先制定战略目标，如产能目标、市场开发目
标，然后再考虑人力资源活动，如招聘、培训等保证战略目标的完成，而在知识
经济条件下，战略规划所包含的各个过程要素都包含人力资源因素，因而战略规
划与人力资源规划在战略管理过程的早期就合为一体。
人力资源专家参与战略规划的制度是人力资源管理中心地位的一方面。另一
方面，人力产资源管理也从人力资源部门的专属职能渗透到各个部门，成为各级
管理人员的共同职责，各级管理人员在制度决策、拟定计划时，同样必须考虑人
力资源因素，并且各级管理人员还应该具备人力资源管理技能和知识。因此，由
于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，
人力资源管理人员与各级管理人员的合作关系也显得倍加重要，人力资源专家应
与业务管理人员互相协调，建立伙伴关系。
二、从控制人力成本转变为增加员工产能
在知识经济条件下，人力资源管理的核心功能被确定为增加产出，而不再只
是控制人力成本。从传统管理观点来看，人力资源部门是成本中心，其一切活动
都被视作费用，而不视作为企业积累资产。由于人力资源投资巨大，涉及选择、
培训、安置、薪资、安全、保健等活动，企业多把重点放在人力成本的控制。在
人力资源成为最活跃的投入要素的当代，虽然人力成本控制仍是重要问题，但增
加人力资源活动的产出率才是关键，因为正确的人力资源开发，其给企业带来的
收益潜力远远超过通过削减人力资源投资开支节省的资金。因此人力资源管理的
一大理念应以增加产出，而不是单纯将成本控制在某一范围之内作为出发点。
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人力资源活动对企业绩效的影响已经得到了普遍承认。当前的研究重点是找
到人力资源活动效率与企业业绩之间的量化关系。虽然结论性的成果还没有产生，
但经验性研究已经证明，人力资源活动与企业业绩之间有着很强的相互作用。据
美国人力资源管理学会的一项研究显示，适当的人力资源活动与资本回报率、股
东收益率、以及价格成本差额存在正相关性；适当的人力资源活动能降低人员流
动率，提高按员工人均销售额测算的生产力。事实上，人力资源活动是存在巨大
优化潜力的经营领域，未来生产绩效收益将极有可能在过去被忽视的人力资源领
域去发掘。
三、智力资本管理成为人力资源管理的核心。
从某种意义上说，管理就是资本的管理，在传统的企业经营中，流动资产通
过生产、销售过程变现，而固定和无形资产则通过折旧和摊销方式将其价值移转
到产品或服务中，企业经营的目的是实现股东投入资本的增值。在知识经济的企
业管理中，资本的管理中心是智力资本管理，而这要靠变革后的人力资源管理职
能加以实现。人力资源管理专家在知识企业中遇到的最大的挑战和范式转变是，
他们不再象以前那样，是受雇于实物资本方的代表来管理其他雇员，而是主要受
人力资本所有者的委托来经营智力资本。而这种智力资本又是属人的。企业的知
识员工既是工作者，接受企业的人力资源战略和政策安排，同时又是企业真正的
所有者（即智力资本股东）。人力资源专家是他们的雇员（或者该企业是足够网
络化，是他们的合作者）。作为工作者，知识员工和传统意义上的员工一样，有
薪金激励、工作环境、社会交往等方面的要求；而作为资本所有者，他们会关心
资本的收益，他们会像所有股东那样，关心投入资本是否增值，这种增值一方面
表现为他们的收入（包括作为员工的薪水和作为所有者的剩余索取），即资本流
量，一方面表现为他们在经理或职业市场上的身价，即资本存量。与实物资本非
常不同的是，实物资本一经投出，在公司清算之间不得随意撤回，而智力资本是
一种“自主资本”（volunteered capital），知识工作者可以控制其贡献量。知识工
作者的“怠工”行为，如拖延流程、加大费用、怠慢顾客、保留建议，是较为隐蔽
的，也很难通过债效评估加以控制。如果从劳动者的角度看，我们把知识工人限
制产出称为“怠工”，那么从他们作出智力资本出资者的角度看，这其实是一种“撤
资”行为。事实上，股票市场早已认可这种“撤资”。当知识企业的某关键技术或
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管理者个人或团队离职，公司股价一般会大幅下跌，体现了公司资本的损失。当
然，离职是极端行为，但如果控制产出的知识职员留在企业，其危害也不亚于离
职，因为企业要为他们支付高额的成本，特别是当他们握有企业的股份，实物资
本股东就必须承担他们的无所作为带来的利润损失。因此，人力资源管理的核心
是使智力资本保持并增加其价值，否则智力资本将自我封闭或流向其他企业，而
在知识化企业中，智力资本的撤出几乎等于企业的解体。不善于进行资本管理的
人力资源专家，其职业前途也将遭受威胁。他们将可能被知识工作者所解聘，或
解除合作关系。通过人力资源活动进行智力资本管理的具体途径将在下一章讨论。
