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人
中国人民健康保险股份有限公司
服务部经营规划
河北分公司
李中刚
二零一零年一月
此文档为人保健康拥有全部知识产权
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1、营业单位状况诊断及分析
2、营销服务部的目标规划
3、年度计划制定
4、计划的执行与评估
5、案例分析：营销服务部经营计划拟定
6、制定经营计划的管理工具（系列表格）
营销服务部的经营规划
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古希腊彼得斯说：
“需有人生的目标，否则
精力全属浪费”
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一、营业单位状况诊断及分析
（一）诊断
（二）分析
（三）诊断及分析的工具
（四）营业单位绩效指标
（五）绩效指标分析与运用
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一、营业单位状况诊断及分析
(一)诊断
1、内部因素
2、内部诊断依据
3、外部因素
4、外部诊断论据
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一、营业单位状况诊断及分析
(二)分析
1、营业单位的优势力
2、营业单位的弱势
3、营业单位的经营方向
4、营业单位的机会
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一、营业单位状况诊断及分析
(三)诊断及分析的工具
1、DOME诊断表
2、SWOT分析表
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一、营业单位状况诊断及分析
(三)诊断及分析的工具
1、市场运作规划流程的步骤（DOME）
营销服务部规划步骤
诊
断
D
目
标
O
方
法
M
评
估
E
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一、营业单位状况诊断及分析
(三)诊断及分析的工具
2、策略性规划:SWOT分析表
优势（S）
内 做得好的有哪些?
劣势（W）
有哪些部分需要改善？
机会（O）
外 有哪些潜在的机会
？
威胁（T）
哪些事情可能会错？
SWOT（优势、劣势、机会与威胁）
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一、营业单位状况诊断及分析
(三)诊断及分析的工具
在进行了SWOT诊断分析后，应从中：
获得在SWOT分析中未考虑的想法
确定已考虑的“所有事项”
更有创造力，且更能自由发挥新想法
有机会协助其他主管进行分析
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优势
有经验的管理团队
设置在具成长性的地区的服务部
高品质的技术支持与工具
优良的训练计划
良好与高曝光率的社区关系
30%的绩优秀业务员
高继续率的人寿保单
劣势
低品质与高流动率的新业务员
低层次的市场目标
服务部经理过分专注在个人生产力
2个空缺的行政职位
2位高生产力经理将离职，无继任者
讲师未追踪已提供的训练的成效
营业部经理不了解现有竞争为何在做
什么
机会
建立交叉销售之计划，以销售其
它产品
建立保单准客户计划
开发孤儿保单关系的行销计划
雇用养老金专家，协助养老金计
划销售
在新的地区开始驻点销售
投资联结型产品开始风行
威胁
竞争者挖走单位中高产能的管理者
行业中外资企业在销售上更加积极
市场经营问题，导致所有业务员没有
共识
其他公司推出低价或革命性产品
经济萧条
可能对持证上岗有新的制度要求，而
限制在的成长
SWOT（优势、劣势、机会与威胁）
(三)诊断及分析的工具
2、策略性规划:SWOT分析表
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
首年总保费、总人力及组织架构、
人均件数、活动率、人均标保、
3个月转正率、13个月留存率
增员率、脱落率、正式业务员净增长率、有效人力占比
13个月保费继续率、犹豫期退保率、短险赔付率、
客户投诉率
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
1）活动率（破零率） = 开单人力÷期末人力×100%
该指标表明队伍的士气和勤奋度；正常水平为75%
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
2）人均保费 = 总保费 ÷期末人力
人均保费：表明队伍的平均战斗力和收入状况
正常水平 为4000元/人
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
3)人均件数 = 总件数 ÷期末人力
该指标表明队伍的勤奋度和市场措施的有效度；
正常水平为每人4件/月
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
4）件均保费 = 本期新单保费 ÷ 本期新单件数
该指标表明队伍的技能水平和技能培训的效果；
正常水平为：1500元/件
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
5）人均产能 = 总保费 ÷ 活动人力
该指标表明队伍的成熟度，这个指标和人均保费越接近
越能证明队伍的真实战斗力，通常为6000元/人
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
6）出勤率 = 实到人数 ÷ 应到人数 ×100%
该指标通常略等于活动率，正常水平为80%以上
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
7） 转正率 = 转正人数 ÷期末人力 ×100%
该指标表明队伍的留存情况以及经营的永续性、成长性
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
8） 计划达成率 = 实际达成 ÷ 月初计划 ×100%
该指标表明队伍执行力水平，太高太底都有问题，
通常为100%左右，相差不超过20%为宜
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
9）脱落率（留存率）三月留存率；六月留存率；13个月留存率
该指标表明队伍的成长性和凝聚力，通常月脱落率不超过5%
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
10）继续率 = 实收保费（件数） ÷ 应收保费（件数）×100%
13个月持续率 = [本月之前的第13个月承保的现仍有效的长险保单保费（或件数）
÷ 本月之前的第13个月承保的长险新单保险费（或件数）] × 100%
持续率可用保费计算，也可用保额、保单件数计算。
该指标表明服务和良质保单水平，以及客户的忠诚度，非常重要，
是考核代理人业务质量的指标。
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
11）保费达成率 = 实际销售额 ÷ 计划额 × 100%
该指标表明业务员实际的销售规定的计划额的比率，
是反映个人业绩执行情况的指标。
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
12）流动率 = 本期离职人数 ÷期末人数 ×100%
该指标表明全体业务员的综合流动情况；
但通常情况是新加入的流动率较高，已经工作过一段时间的业务员的
流动率相对较低。所以，分年资组别计算的流动率更能反映实际情况。
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一、营业单位状况诊断及分析
(四)营业单位绩效指标
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
13）活动率（破零率） = 开单人力÷期末人力×100%
该指标是反映队伍动态情况的指标，指标高，反映出队伍的新人多；
指标低，反映出不能保证有足够的新人加入。
一般将该指标与流动率指标结合起来评估一支队伍的动态变化是否合理。
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一、营业单位状况诊断及分析
(五)绩效指标分析与运用
1、诊断团队和个人训练需求
2、设定目标
3、业务推动
4、业务员的工作效率评估
5、督导
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二、营销服务部的目标规划
(一)制定目标的重要性
(二)如何设定目标（方法）
1、设立目标的要素
2、设立目标的注意事项
3、设立目标的原则
4、设立目标的方法
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二、营销服务部的目标规划
(一)制定目标的重要性
我们订立目标，就是为了最大限度地、
高效地集中有限的体力和智力在那些
最重要的事情上，抓住重要的事情，
各个击破。同时也必须把有限的时间
和精力适当地分配给每一种工作，使
单位效益达到最大程度。如此才能有
目的地工作、圆满地达成目标，
这就是计划经营
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二、营销服务部的目标规划
(二)如何设定目标（方法）
1、设立目标的五 大要素
目标的明确性
价值程度
周遭的支援
评估的可能性
成就动机
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(二)如何设定目标（方法）
2、设立目标的注意事项
目标应以上年度实际完成的总额乘以预定
成长率计算
目标的设计一般以四季来安排
目标设定应考虑的因素 （4个）
完成目标应有的认知和准备（3方面）
二、营销服务部的目标规划
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二、营销服务部的目标规划
(二)如何设定目标（方法）
3、设立目标的原则
明确具体 Specific：
可衡量 Measurable：
可达成 Attainable：
现实性 Realistic：
时效性 TimeLimited
：
挑战性 Challenged
： 31
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二、营销服务部的目标规划
(二)如何设定目标（方法)
4、设立目标的方法
1）分配式：一种由上而下的分配方式。
被分配者只能被动式接受目标。分配者
自订一套分配的标准。单位规模大时可
运用此法。
分配式优点：容易分配。节省分配的时间。
比较具有公平性。
分配式缺点：无法正确反映现况。
缺乏沟通，不易引起对目标的共识。
造成达成机率受到影响。
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二、营销服务部的目标规划
(二)如何设定目标（方法)
4、设立目标的方法
2）加总式：一种由下而上的分配方式。
被分配者可先自行拟定目标。会有必要的
沟通调整动作。可适用于中、小型组织规模。
加总式优点：对目标的认同度比较高。了解被分配者的
经营企图心。自行申报有鼓励属员参与单
位经营及训练属员掌握目标的作用。
加总式缺点：申报总数远较单位责任目标低，需花很多
时间逐一沟通调整。经营心态不健全，
只考虑奖励办法，忽略协助业务员追求
个人目标，发挥战力，申报过于保守。
容易引起不公平的说法。
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二、营销服务部的目标规划
(二)如何设定目标（方法)
4、设立目标的方法
3）参与式：由经理召集所有主管共同参与规划目标的
方式。单位规模不太大时最适合使用。
参与式优点：因共同参与，所以对目标的认同性特别高。
最能清楚掌握单位现况。
参与式缺点：只适用小型单位。所费时间较长。
容易感染消极心态，容易造成规划动作难
以继续。
拟定年度目标：分解为上半年下半年。依季度划分工作重点。
落实到每个月必须达成的目标。
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ye
三、年度计划制定与评估
(一)什么是年度计划 ？
(二)拟定年度计划的过程
1、完整计划的内容
2、设立计划的步骤
(三)拟定年度计划的模式
（案例及表格）
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三、年度计划制定与评估
(一)什么是年度计划 ？
年度计划
是发展评估方式及实际的
短期、长期营销服务部目标，
是分析欲达成目标所需的资源
拟定计划步骤来配合营销
服务部目标的达成。
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
1、完整计划的内容
2、设立计划的步骤
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
1、完整计划的内容
1) 了解目前的情况
2）分解目标
3）拟定行动计划并执行
4）检查与总结评估
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(二)拟定年度计划的过程
2、设立计划的六个步骤
步骤一：
建立实
际的生
产及增
员目标
步骤二：
评估营
业部的
目标
步骤三：
评估营
销服务
部的运
作
步骤四：
决定优
先顺序
及时间
分配
步骤五：
预测产
能
步骤六：
完成营
销服务
部年度
计划
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三、年度计划制定与评估
(三)拟定年度计划的模式（案例及表格 ）
工作目标
1、业务发展
2、人力发展
3、激励训练
4、其它
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四、计划的执行与评估
(一）计划的执行
（二）评估的步骤
（三）评估方法拟定年度计划的过程
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四、计划的执行与评估
(一）计划的执行
1、明确团队目标及个人目标并全力完成
2、立即详细地做好业绩记录
3、每月、每季检讨目标及进度，并找出超前
和落后的原因所在
4、调整策略，达成目标，始终坚持“调整、
改革、整顿、提高”的八字方针，周而复始
地使计划的情况处于最佳状况，并尽量使
实际进度略微领先于目标进度。
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四、计划的执行与评估
（二）评估的步骤
1、把营业单位的目标收入归档，直到有机会与
所属的业务员讨论其个人目标。
2、检讨本年的预期业绩（此时应是十一月或十
二月），并为每一个业务员准备未来销售额
的预计。
3、业务员单位单独会面，一同检讨本年的成绩
和展望未来。业务经理的原则是管理目标，
让业务员自己订立目标。
4、业务员的目标综合，并与原先订立的目标做
出比较
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
1、评估检视的思考
2、每月计划检视
3、绩效检视评估
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
1、评估检视的思考
计划的五个“W”二个“H”
Why------为什么做？原因与目的。
What-----做什么？活动与内容
Who----- 谁去做？人员选择
Where-----在什么地主做？地点安排
When------在什么时候做？时间控制
How-------怎么样做？方法与手段
How much---- 预算有多少？成本的重要性
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
2、每月计划检视
例行性的月会报管理：如周工作例
会、月度经营分析会等来检视计划的
执行和达成状况。
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
3、绩效检视评估
下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法：
1）、计划及控制的主要管理责任
（1）评估市场及个人
（2）决定年度产能及增员目标
（3）达成目标所需的发展计划
(4）建立这个计划的优先顺序
(5）分配各个计划所需的时间
（6） 比较企划目标和达成目标并且修正行动方案
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
3、绩效检视评估
下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法：
2）、评估单位所有的绩效
(1） 绩效和企划目标如何比较？
（2）哪些营业部有好的绩效？他们是否能提高绩效？
如何做？如果不能，为什么？
（3）哪些营业部绩效较差？这些绩效是否反映一般的
单位问题，或者只是个案
（4）单位的绩效对你个人产能是否有影响？
（5）哪些是影响营销服务部的绩效？是否影响所有的绩效？
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
3、绩效检视评估
下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法：
3）营业部经理绩效
（1）这些营业部经理的绩效和企划目标比较如何？
（2）如果营业部经理超过本身的目标，是否能实际达到这层次？
（3）如果营业部经理没有达到目标，他如何去改进绩效？
在特殊情况下，他有哪些不好和绩效需要改进而不会重复
使用它？
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四、计划的执行与评估
（三）评估方法
3、绩效检视评估
下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法
4）评估服务部经理绩效
是否按照上月的月计划进行工作？
① 在这计划的限制里是否有变化？这些状况是否合理？
② 你的行动有哪些效果？
③ 增员的强与弱？
④ 这些花费的时间及努力是有成效？
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五、案例分析：营销服务部经营计划拟定
案例分析一：
经营计划的拟定
-------营销服务部2010年年度发展计划
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五、案例分析：营销服务部经营计划拟定
案例分析二：
营销服务部经理Zhang的个案
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六、制定经营计划的管理工具
（系列表格）
（一）营业单位管理表格
（二）2010营业部经营计划填写说明
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