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第 1 讲 公司竞争战略的制定（一）
【本讲重点】
竞争战略的两种分析工具
持久竞争优势的种类
行业发展规律竞争策略
企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要
确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么
样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。
在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。
制定竞争战略常用的分析工具
分析法
SPACE 分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position & Action Evaluation），是国
际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的
罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，
在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进
取的战略，还是竞争的战略。
表 1-1 SPACE 分析表
内部战略处境 外部战略处境
财务优势（FS）
投资收益
杠杆比率
偿债能力
流动资金
环境稳定性（ES）
技术变化
通货膨胀率
需求变化性
竞争产品的价格范围
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现金流
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场进入壁垒
竞争压力
价格需求弹性
产业优势（IS）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
竞争能力利用率
专有技术知识
对供应商和经销商的控制
增长潜力
盈利潜力
财务稳定性
专有技术知识
资源利用
资本密集性
进入市场的便利性
生产效率和生产能力
图 1-1 SPACE（战略地位与行动评价）分析图
分析法与倒 SWOT 分析法
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SWOT 分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威
胁，其中 S 表示优势，W 表示弱点，O 表示机会，T 表示威胁。
OTSW 分析法也被称为倒 SWOT 分析法，其分析顺序与 SWOT 分析法恰好相反，首先
分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT 分析法首先分析自己，关注企
业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候
首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业
是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。
表 1-2 与竞争战略有关的常见问题
与竞争对手有关的问题 判断企业优劣势的问题
本企业主要竞争者的优势是什
么？
企业主要竞争者的弱点是什么？
竞争者的目标和战略是什么？
主要竞争对手对经济、社会、文化、
人口、地理、政府等的反应能力如何？
竞争者对本企业的战略有什么反
应？
本企业对主要竞争对手反击的
反应能力如何？
本企业能否阻挡对手的反击？
企业是否拥有重要的资源强
势、核心能力和特殊能力？
是否占有大部分的市场份额？
是否具备保持领先开拓性的战
略？
企业的客户群是不是在逐渐的
增大？
客户的忠诚度是否在不断的
提高？
企业能否持久地保持有利的
行业地位？
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相对主要竞争对手，企业的产品
和服务的市场定位是否清晰？
新企业进入和老企业退出本产
业的规模如何？
导致企业目前竞争地位的主要
因素是什么？
近年来主要竞争对手在行业排
序中的位置发生过什么变化？
变化的主要原因是什么？
本企业和供应商以及分销商的
关系如何？
替代产品或服务在多大程度上
对本企业构成威胁？
企业在有吸引力的细分市场
上是否处于有利的地位？
企业是否具有差别化很强的
产品和明显的成本优势？
企业能否保持平均水平之上
的利润率？
企业是否有平均水平之上的
技术和革新的能力？
企业是否具有创新精神和企
业家精神管理的队伍？
企业是否处于能够利用新兴
市场机会的位置？
分析法
TOWS 分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使
用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。
图 1-2 企业发展战略决策图
图中，1 区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3 区是绿灯区，表示企业占优势，应
当把握机会主动出击；2 区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。
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【案例】
企业甲原来主要生产 BP 机，但在目前市场上 BP 机的市场机会很弱，
而该企业的竞争实力则属于中等，那么根据上面的图形，该企业的生产
战略落在红灯区，企业有危险，需要及时转型。
企业乙是生产手机的厂商，手机的市场机会目前在全世界都比较高，
发展前景很好，而这个企业在中国的手机行业中竞争力中等，根据上面
的图形，该企业的生产战略位于绿灯区，应当全力以赴朝着目标继续努
力。
竞争的分类
持久竞争优势的分类
持久竞争优势总的来说包括五个部分，分别是：
1.结构性优势
结构性的竞争主要是指企业的竞争结构、顾客结构、资源的获得以及政府影响。其中，
竞争结构包括市场重点、规模经济等；顾客结构包括地理分布、转换壁垒等等。
2.良好声誉
一个企业的声誉包括企业产品的品牌作用力和顾客购买企业产品的习惯，良好的声誉
对于企业来说是一项无价之宝，它会直接影响顾客的购买倾向。
【案例】
有的孩子喜欢吃果冻，但是孩子们在要求买果冻的时候不说买果冻，
而是嚷嚷着“妈妈，我要喜之郎！”，这句话已经决定了顾客的购买倾向，
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是选择喜之郎品牌的果冻，而不是其他牌子，所以这句话体现了喜之郎
产品的声誉价值。
3.业务系统优势
业务系统优势包括优秀的设计能力；某职能部门的优秀表现，质量稳定；跨部门的合
作精神与合作能力。
【案例】
IBM 非常重视部门之间的合作与协调，在一次接待客户的过程中，
首先由直接合作部门的人员向客户进行总体介绍，然后由研发部的一位
项目经理讲解初步的设计和研发情况，10 分钟之后，售后服务的经理也
参与了讲解，最后由主管进行总结。整个工作流程有条不紊，部门之间
配合的非常协调，让客户感到可以信赖。
4.内在技能的竞争
一个企业的内在技能包括组织能力、创新能力和适应能力，一些企业总是抱怨市场竞
争越来越激烈，可是却没有想到要提高自身的内在技能。市场的要求是多变的，可是如果企
业有能力适应市场的需求，能够不断创新，就不会在竞争中被淘汰。
5.对竞争对手的约束能力
如果一个企业能够采取有效的措施制约对手，使之产生畏惧感，那么竞争对手就会自
愿的约束自己。
产品的生命周期
一个产品的生命周期依次是：导入期、成长期、成熟期、衰退期。企业在制定竞争战
略的时候，必须考虑产品的生命周期，选择投放新产品的时机。
表 1-3 产品生命周期阶段分析表
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竞争地
位
萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 老化阶段
占统治
地位
快速增长
急剧上升
快速增长
保持成本领先
注入新产品或
市场地位
保持地位
保持成本领
先
注入新产品
或市场
保持地位
集中
保持成本
领先与行
业一起增
长
强 大
急剧上升
差别化
快速增长
快速增长
追赶
保持成本领先
差别化
保持成本领
先
注入新产品
或市场
集中，与行业
一起增长，差
别化
寻找小分
区
保持小细
节市场，与
行业一起
增长
受欢迎
急剧上升
差别化
集中
快速增长
差别化，集中
追赶
与行业一起
增长
收获
寻找小分区
转产，差别化，
集中与行业
一起增长
缩减产品
或业务
转产
可保有
的
快速增长
与行业一起
增长
集中
收获，追赶
寻找小分区
转产
集中
保持小分区，
不定
收获
转产
寻找小分区
缩减产品或
业务
取消
缩减产品
或业务
弱
寻找小分区
追赶
与行业一起
增长
转产
缩减产品或
业务
退出
消失，取消
退出
【案例】
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目前在国内手机市场上，企业新产品投放市场的平均时间为一年。
一家企业为了提高竞争力，把这个周期缩减为三个月，从速度上来看，
这家企业确实占有优势，但是从进一步发展角度看，企业的问题也恰恰
出在这里，因为经过一年推出的新产品已经是成熟的产品，品质稳定，
而三个月赶出来的产品质量肯定不稳定，所以返修率很高，顾客纷纷抱
怨，影响了企业产品的声誉。
【自检】
请您判断下面的说法是否正确。
１．结构性的竞争主要是指企业的竞争结构，比如市场重点、规模经济
等。（√）
２．良好的声誉对于企业来说是一项无价之宝，是一项强烈的竞争种类。
（√）
３．企业最重要的是做好自己的事，对于竞争对手不必过多理会。（×）
４．一个新产品在研制出来之后，越早推向市场越好。（×）
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５．一个产品的生命周期依次是：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
（√）
６．企业要把老化的产品逐步淘汰。（√）
常用的企业竞争策略
三种基本策略
1.攻击策略
一个企业必须要敢于竞争，只有不断的竞争,才能够生存和发展，才能永远走在市场竞
争的前面。
【案例】
有一条街原来比较窄、比较偏僻，但是经过政府扩修后，越来越繁
华，有人首先在这里开了一家卖台湾打卤面的店铺，生意很不错，但是
在这家面店的旁边陆续开了越来越多的饮食店、快餐店，最后最开始开
的这家面店的生意都被抢走了，这家店不得不关门了。
2.认知策略
“认知战”比“产品战”更重要，在长期的市场竞争过程中，企业的一个非常重要的竞争战
略就是在消费者心目中完成对企业产品和品牌的认知。更深一步的工作是，企业产品不仅要
被认知，还要成为同类产品中的代表，如人们提到高档车就想到奔驰、提到车的安全性就想
到沃尔沃。
【案例】
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电视机的屏幕以前都是凸面的，在电视机市场达到饱和时，有的厂
家就推出了平面直角电视机，这种新型的产品与老产品最大的不同就是
屏幕显示不一样，其他的技术性能都没变，但是这种电视机迅速的被消
费者所认知，人们宁可多花钱也愿意选择平面直角电视机。
3.领先策略
每一行业的企业都有市场排名，在行业排名的时候，一般只列出前七位，因为顾客的
记忆是有限的，而且会下意识的排斥多余的信息，把排名第七以下的产品就都擦掉了。行业
排序的滑落对企业来说意味着灾难。
第 2 讲 公司竞争战略的制定（二）
【本讲重点】
价值链管理
品牌管理
成本领先战略
我们用一个案例来解释什么是成本领先战略，以及如何运用这个战略。在下面的图中
有两个交叉点，第一个交叉点代表企业的某一个产品现在的资金平衡点，但是据预测一年以
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后，这个资金平衡点会向下移动，即目前产品的成本是 80 元，价格是 100 元，利润是 20 元，
但是一年后市场只会接受 80 元的售价，如果成本仍然是 80 元，那么企业就没有利润了，因
此企业必须要想办法降低成本，其中一个有效的办法就是对价值链进行优化和整改，把成本
控制到 60 元，这时利润仍然能保持为 20 元。企业做到了成本领先，就不怕市场降价了。
图 1-3 产品盈亏平衡变化示意图
价值链管理
一个企业不是单独存在的，前有供应商后有客户，怎样处理好与外界的关系非常重要。
目前一些企业的观点是宁可得罪供应商不可得罪客户，这个观点是错误的，如果企业和供应
商的合作伙伴关系变得非常紧张，供应商就不会提供给企业很好的服务，甚至会影响供应原
料的质量和时间响应。
供应链一体化包括横向一体化、后向一体化和前向一体化，企业要把整个的管理系统
延伸到供应商和客户那里。下面列出一家企业关于供应链一体化战略的具体操作方法，供大
家参考。
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图 1-4 价值链一体化管理示范图
品牌管理战略
世界级的旗舰企业往往会高度关注品牌，因为他们知道一个优秀品牌是企业巨大的财
富。目前品牌意识在中国市场也逐渐地树立起来，众多企业纷纷努力打造自己的品牌。但是
需要提醒的是，一些企业对此有一个认识误区，认为建立品牌就是打广告，打了广告就能树
立品牌，这个认识误区是由于对品牌管理缺乏足够的认知而造成的。
品牌的建立
一个企业在战略导向下的品牌管理应当分成四个阶段：品牌的定位、品牌价值点的分
析、品牌组合、品牌传播。
图 1-5 品牌管理战略流程图
【案例】
美国有一家生产啤酒的企业，该企业的产品销路很不好，为此企业
去请教管理顾问公司。专家没有建议企业促销，而是从分析品牌的价值
点入手，专家在啤酒厂转了一圈，最后停在洗啤酒瓶的车间，这时专家
问了三个问题，第一个问题：是不是所有的啤酒生产厂都是这样洗啤酒
瓶的？回答：是。第二个问题：是不是你们的设备不是全美国最好的？
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回答：是。第三个问题：在美国的啤酒行业里有没有人告诉消费者啤酒
瓶是要这样洗的？回答：没有。这使得这家啤酒厂找到了真正的价值点！
他们迅速地发布了广告，说明消费者所喝的每一瓶该品牌的啤酒所用的
瓶子都要经过很多道工序的清洗和消毒，广告推动了该企业啤酒销量的
大幅度上升。所以，企业在创造品牌时必须找到合适的价值卖点。
品牌的属性
品牌属性的两个主要方面是专业化和多元化程度。企业在制定职能战略的时候，在进
行定位的时候，首先要明确品牌的属性，确定是专业化品牌还是多元化品牌。
【案例】
人们提到可口可乐，就会想到饮料，因此可口可乐是专业化品牌。
而人们如果提到宝洁，就会想起宝洁旗下的各种产品，包括洗浴用品、
化妆品、卫生用品等等，因此宝洁属于多元化的伞型品牌，宝洁是总体
的公司品牌，下面还有很多专业化的品牌。国内的企业，如格力是一个
非常专业的空调品牌，而海尔则是一个家电品牌，包括许多种具体的家
电，两者的定位不同，因此一个属于专业化品牌，一个属于多元化品牌。
国内的一些企业总是希望自己的品牌能够无限的延伸，可是事实上有些品牌是不能轻
易延伸的，比如以前的春兰集团，专一做空调，销量全国第一，但是后来春兰试图向多元化
方向发展，结果把自己重要的品牌定位拱手让给了格力。
【自检】
请您认真思考下面的问题。
1．自己所在企业的竞争对手是谁？
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2．自己所在企业的竞争战略是否明确？
3．企业竞争战略制定的依据是什么？
【本讲小结】
本讲的主要内容是竞争战略的制定。首先，介绍了制定竞争战略常
用的分析工具，包括 SPACE 分析法、SWOT 分析法和倒 SWOT 分析法、
TOWS 分析法，这些分析工具能够有效地帮助企业制定竞争战略。然后，
讲解了竞争的分类，包括持久竞争优势的五个组成部分和产品生命周期
的相关知识。最后，介绍了三种基本战略：攻击策略、认知策略和领先
策略，并介绍了三种具体的战略，分别是成本领先战略、供应链一体化
战略和品牌管理战略。这些战略的制定关系到企业在市场竞争中的胜败
存亡，需要仔细调查、慎重思考、认真对待。
