中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
思考题：
1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？
2 你如何理解本案例的最后一句话？
归纳一下,二者的区别主要表现在以下几个方面:
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心
第一，在管理内容上,传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，
只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，
其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心
理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，
致使企业取得最佳的社会和经济效益。
第二，在管理形式上．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注
重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是
“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保
护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为 21 世纪的管
理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
第三，传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系
不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事
部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉
及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个
部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧
重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素
质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现
企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
第四，在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制
作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人力资源管
理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时
准确地提供决策依据。
第五点，在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;
现代人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决
策部门之一。
大家都知道人是最终的管理者，没有好的管理者，企业肯定一败涂地，但是没有好的
员工也不行，因为他更本不听你的训导，好的员工何来，加强生产管理培训教育。员工的整
体素质也会提高，企业才会更加的壮大。
部工作就是确保公司的正常运作及生产稳步，正常的进行，为企业创造，这也是人事行政部
门存在的价值。作为一个人事行政部门的主管，如果不能掌握以上大部分知识和技能，是不
可能做好该部门的工作，更不用说为企业创造经济效益了。而做业务是对公司全面了解最快
捷的途径，也是做的一个前提条件，你没有威信、没有能力是无法协调好人事上的问题。
一、管理观念的区别
传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产
生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的
重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代
人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有
人才才具有无可替代的、不能复制的优势。人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。
这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们
对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，
我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平
也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的
人力开发水平。
二、管理重心的转移
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要
讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖
惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。
而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力
的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不
能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人
设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的
各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个
严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”
是同等重要的，或者说是互为基础的。
三、管理视野和内容上的区别
“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种
功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代
人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点
已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不
仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行
工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数
人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，
如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中
推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。
四、管理原则和方法上的区别
我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么
差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？
就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还
是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并
运用到工作中去。而区别就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者
加强这方面的学习。
五、管理组织上的区别
现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既
得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将
重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和
调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬
如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实
际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有
制约的权力才是符合现代企业发展方向的。
1 手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理
、背景：
D 集团在短短 5 年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，
缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，
员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，
因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资
源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2、问题：
近来由于 3 名高级技术工人退休，2 名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力
资源经理 3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国
各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5
名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经
理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要
时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……
3、分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，
虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者
人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在
20 世纪 90 年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏
成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规
划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。
4、结论：
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、
要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决
这一问题。
开篇案例
某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：
柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，
我们为此事请示过老总，他对此很生气。”……
职责管理中的常见问题
人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相
互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过
重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。
1.互相扯皮
在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的
问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权
限问题。
扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都
觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远
继续下去。
鼎文酒店集团的扩张
思考
1.结合本章的学习内容，你认为该酒店的问题出在哪里？
赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的
骨干人员？
2.酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进
行规划，或者等到需要时再招聘？
1、 不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建
议本地化。不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。2、首先应当和人事
经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，
比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司
稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。3、服务员也需要规划，需
要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，
特别是重点人员的规划。
发言人 2:
看来这是人力规划这个版块的案例分析. 1。赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必
要必须从外地雇佣一批新的骨干 反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训 了解
企业的管理模式与管理制度 而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初
规划 以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好 而对于服务员这类的初级岗位，估计
连总公司也不能保证本土化 酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类
的通道 2。对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人
力部门的主要职责 从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽
视的 从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划 涉及各个层级与人员，包括管理、
技能、理念等等方面 人力这块也需加强企业文化的宣导 而在招聘这块 人员的任职明显不
能配合岗位职责的要求 发
言人 3:
第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特
点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质． 在了解基础之上，
反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但
是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷
区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在
服务行业．更加重要． 在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最
容易取得收购整合成功 那么，至于该不该从外地雇请新雇员．这个是从人力资源规划中看
规划的情况 一般，在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加
入，中期集团派驻，后期本地化 所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一
样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．所以，通过集团的
培训是解决这个问题的一个方法 后面的问题也是我这个思路具体的解说．
发言人 4:
1,这是一个高速发展阶段的企业 2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3,对于
新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,对于新收购的酒店企业采取了低人工
成本措施与员工本地化战略. 案例中所出现的问题当然就与上面的背景即企业所处状况与策
略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题 A,熟手即骨干老员工的离职 B,
员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.C,管理混乱 D,人事经理与老总出现矛盾.两
者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.
大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而这个企业出现了一个很关键性的失败,
才引起老总与 HRM 分别向上面告状.以及出现如此的多的问题.关键性的失败是 1 扩张厉害,
缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该说企业并购行为中人力资源没很好的参与规划. 2,对收
购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.这 2 个失败直接与前面背景分析中,所表现出
来的是有关系的.
发言人 5:
1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 本案所陈述情
况来看，除了人事经理外，其他没有涉及到部门主管，所以要先换了人事经理。但是是否需
要雇佣外地骨干的话，首先要考虑本地员工队伍的稳定，除非有足够把握全部换血，过于激
进的休克疗法是否能够解决现实问题？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的
问题？ 更换人力资源负责人，但是作为总经理不能直接插手细节工作。我还是比较赞成大
家先把管理干部由总公司进行培训。 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需
要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 最主要还是招聘和培训。对于已经开业的酒店基层
员工的规划，一般包括两个方面：补缺需要和替换需要。所以注意——招募工作重点不是只
对员工而是招募渠道的检讨和拓展；培训是需要根据不同岗位和阶段进行。 对于是否需要
从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本
地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取 1/3 本地，2/3 外
地或者对半。 另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水
兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。
另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。 4、 赵某应当与什么人
一起完成酒店的人力资源规划？——应该是用人需求部门如：客房，餐厅，商场，保安等等，
但是人事部（含培训部门）应该是主导的。 那么进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些
问题？ 其实就是人力需求的估算，招募渠道的抉择，培训计划的制订考核，绩效管理以及
薪资福利制度完善。事实上也就是 PDCA 的循环。
6 对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒
店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采
取 1/3 本地，2/3 外地或者对半。另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业
是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度
不是非常大的。另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。
发言人 6:
一。决定换“血”思想是好的，但是做法不是非常好。骨干队伍是需要招聘的（其实提倡
长期准备培养），但是的确需要控制比例。现在的情 况不适应招聘太多的骨干，原因是现
在的情况并没有影响非常严重，新的空降落兵只会更加的影响现在的员工积极性，（如果觉
得真的很严重 ，可以对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。-----同意发言 1 的
看法----------任何非紧急状况，新空降兵都建议逐 渐降落，不适应大面积降落，并且新的空
降兵最好是建立在企业绩效刺激旧员工进步的原则！ 二。现在的情况解决 1.酒店的人力资
源经理到总部接受培训是主要，（而且还应该包过其他一些主要职位的回总部培训。------这
点的考虑是到现在酒店的业务很 好，也不适合全面的培训，采取选择的培训，以后就让这
批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子） 2.建立新
的关于培训的绩效考核。 3.解决有人才流动问题。（主要方向还是培训+留人+新的发展期
望和以后的晋升方式和进步可能性）。因为已经的高星级的酒店，发展的期望 和进步的可
能性的刺激应该是很重要的） 4.人力资源经理问题----说明了职位的跃出权利，就是职权不
正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）。。这些解决发言人 4 是高手 三。
1.酒店的人力资源规划重点------（储备+培训）已经很必须建立新的储备规划了，因为发展
太快。 2.改变新的扩张人才规划仅仅是经理+财会方式-------建议用点式核心--就是重要的岗
位，并且这些岗位的人才进入必须有利益新的培训方式 四。应该与什么人一起规划，这样
的问题还是很现成的大家想。 会遇到的困难，培训的人才和时间问题。 （另外加一句，解
决问题应该从简单和重点入手）
发言人 7:
1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某的想法有
一定的代表性，我认为基本正确。对于新收购的酒店，原来的人事关系比较负责，如果只是
换一些人员，很难说不卷入复杂的人际关系，对于国有企业更是如此。如果总经理不能对直
接下属有足够的影响力，工作很难很好进行下去。所以从外地招聘一批骨干过来，同时把原
来公司优秀人员留下了，也不失为一个较好的办法！当然，如果有商业管理公司介入，也是
不错的过渡办法！
2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
第一、换人；第二，组织新的领导班子；第三，通过培训等手段提高士气；第四、逐步
规范化管理。
发言人 8:
这是一个酒店发展壮大所遇到的最常见的问题，一般筹备期的管理人员只负责筹备，一
旦酒店进入营业期，都会大换血，尤其是管理骨干。该酒店集团在酒店开张之初，其人力资
源决策失误： 1。单靠老总和财务骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。酒店
推行的是标准化服务，不是一个好老总就可以实现一整套的管理理念和方式。2。人力资源
部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训以及有效的管理，尤其是
管理成本的控制。3。对人员的流动分析的层面不够，没有有效的办法来，即使能招回来骨
干，那么如整个运作机制或者员工福利不合理，也是没有什么改观的。4。对基层员工的管
理力度不够，说明基层干部对酒店管理理会不够，素质不高。5。没有实施灌输酒店的 管理
理念和价值观。大致问题如上，如何解决各位不得而知。需要说明的是酒店是标准化的服务，
其管理理念和模式需要发展成熟才可以进行复制，这不同制造业只要一个老总和财务总监就
可以搞定，一定要有一个符合公司价值理念的人力资源部经理，这是推行企业服务理念的执
行者，监督者，也能开发符合酒店发展的人力资源，否则只能是滥用私权搞乱了公司管理秩
序，严重影响公司发展。以上看法纯属个人意见，请赐教。
发言人 9:
我觉得这个公司现所存在的问题是：1、公司没有完善的岗位职务说明；2、员工福利低，
无法推动员工的积极性；3、员工流动率较大，管理混乱，责任心不强；4、各部门间团队意
识差；5、员工服务意识不强，欠缺专业的技能培训，我认为赵经理在外大批招聘骨干的做
法欠妥：1、在外地招人进公司，首先他们对本地的风土人情不了解，不利工作的快速发展；
2、如全部换人，成本将会很高，对于一个刚起步的新公司来说，这无疑增加了企业的负担；
3、若在同一个时间内将所有的人员全换掉，公司的运作将会暂停，公司的所有新人将得从
一个新起点开始摸索，这样会不但费时又费力且费钱；做法：1、换部分高层管理人员，外
招些专业人员进公司给新老员工进行全面的各岗位的培训，增强他们的服务意识；2、制定
一个完善的公司制度，奖惩分明，刺激员工的进取心；
2、松下公司招聘实录
9、人资管理是企业中服务、支持性管理，招聘属于人资管理的一部分，理应是服务、支持企业运营管理
的一部分。具体说，招聘管理是要招到适合于公司战略发展、公司文化要求、与具体岗位相匹配的人
才。这样才能说招聘管理是在支持企业管理和发展，才能说作为企业的战略性支持部门。
7. 第一点，松下公司的战略是公司确立的“两大使命”、“一个重点”。 “两大使命”，一是建立一个“星
罗棋布的网络社会”，另一是“与地球环境共存”；“一个重点”是把在中国的发展作为带动松下电器公司
整个海外事业发展的重点。然而，但就和本案例有关的市场战略，松下在中国则以“争夺下游销售渠道，
确立农村市场目标”为营销战略。既然如此，招聘管理就应该服从或支持这一一级公司战略和营销职能
战略的实现。
8. 第二点，松下知道“用什么样的人”。松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部
培养为主。松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人
品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才，程度
过高，不见得就一定就招进来。松下公司认为，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即
所谓劳动成果=能力?热忱（干劲）。
9. 并且，对于人才的标准，松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念
的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地
都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
10.不仅如此，松下强调“群体的智慧”。松下企业的创始人松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，
如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。集思广益，
全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。
11. 第三点，本次招聘的员工为与营销团队中的产品宣传和市场推广业务有关的员工。他们的胜任能
力一定要考察。考察以按产品宣传和市场推广人员胜任能力模型为依据的任职资格为标准。也就是说，
对于应聘者的考察是基于战略目标实现的，应聘者所应该具备的知识、技能和行为、能力（素质）。
12.项目
内容描述
工作职责（工作行为）
研究市场的宏观方面的信息，包含市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势等，并收集
产品与市场信息
深入了解公司产品，设计、建立与维护公司产品品牌的定位，设计与实施具体市场方案，评估方案实
施效果
