商业银行企业级运营体系的
内涵与建设路径研究
北京金融科技产业联盟
2026 年 4 月
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编委会成员
编委会成员：
孙 维 黄程林
编写组成员：
黄 玮 李 勐 王斯雅 施光宇 黎 斌 翟煜瑢 牛继红
张爱军 周华峰 陈 琛 张 波 龚黎明 沈 微
编审：
黄本涛 刘昌娟
编写单位：
北京金融科技产业联盟秘书处
中国建设银行股份有限公司
摘 要
在数字经济时代，人工智能、大数据等技术的快速变革，一
方面为银行经营提供了新工具与方法论，拓展了银行与客户接触
的广度，增强了客户洞察的深度，另一方面也对银行运营提出新
挑战，要求银行在运营范围、能力体系上进行拓展与升级。与此
同时，客户行为加速线上迁移，行为模式发生深刻变化，其对银
行服务期待已从单一的产品功能满足，上升为对个性化、便捷化、
一体化的全面优质体验的追求，显著提升了银行运营的复杂程度。
运营作为银行业业务的核心基础支撑，高水平的运营效率是
衡量金融机构核心竞争力与综合实力的关键体现。企业级运营体
系建设是商业银行深化改革推进发展整体蓝图的重要组成部分，
需要以系统化、科学化的理论体系为指导。本文立足于当前商业
银行运营管理现状与问题，着眼于未来发展趋势，尝试对“企业
级运营体系”的内涵进行创新性阐释，构建新的理论框架，并提
炼具有前瞻性与实操性的企业级运营体系建设路径，旨在为金融
改革的“顶层设计、总体规划”，助力走好中国式现代化的金融改
革开放之路。
目 录
一、基本概念 .............................................................................................................................................................. 1
（一）企业级“大运营”边界 ......................................................................................................................... 1
（二）企业级“大运营”特征 ......................................................................................................................... 2
二、问题与挑战 ..........................................................................................................................................................3
（一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳 .....................................................................................3
（二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高 .....................................................................................3
（三）智能技术应用前沿性不足，广度深度有待提升 ............................................................................4
（四）运营人才队伍老龄化严重，专业人才短缺 .....................................................................................4
三、建设方案 .............................................................................................................................................................. 5
（一）完善运营治理框架 ...................................................................................................................................6
（二）推动渠道协同融合 ...................................................................................................................................9
（三）实施客户旅程优化 ................................................................................................................................ 10
（四）拓展集约运营边界 ................................................................................................................................ 12
（五）搭建统一运营平台 ................................................................................................................................ 14
（六）深化智能技术应用 ................................................................................................................................ 16
四、应用实践 ............................................................................................................................................................18
五、价值意义 ............................................................................................................................................................19
（一）为商业银行破解运营痛点提供针对性解决方案 ......................................................................... 19
（二）为商业银行数字化运营转型提供清晰方向指引 ......................................................................... 20
（三）为金融行业运营体系建设提供可借鉴的实践标杆 .....................................................................20
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一、基本概念
运营活动是将原嵌入各业务条线中的事项通过专业分工逐
步聚合成的，具有高频重复、可相对标准化处理的特征。传统运
营体系聚焦后台运营部门内的清算、结算、核算等运营事项，围
绕“输入—转化—输出”的作业过程，形成相对标准化的业务运
作与管理框架。随着银行业务范围、经营模式与组织架构的变化，
传统运营体系的“小运营”逐步演进发展为企业级运营体系的“大
运营”。
（一）企业级“大运营”边界
企业级“大运营”应涵盖传统运营和数字化运营两个方面，
具体包括交易处理领域、信贷业务领域、风险合规领域、服务支
持领域、平台生态领域和客户经营领域。运营边界变化见图 1。
图 1 运营边界变化
交易处理领域。运营任务涉及线上线下存取转汇、核算业务、
单证业务、托管业务、金融市场交易清算、本外币清算等。
2
信贷业务领域。运营任务涉及个贷业务、普惠贷款业务、信
用卡业务等中后台事项，包括录入、审核、监测、催收等。
风险合规领域。运营任务涉及稽核、反洗钱、反赌反诈、反
欺诈、司法协助执行等。
服务支持领域。运营任务涉及客服支持、数据运维、经费报
销、银行卡制卡、现金金库、运营支持等。
平台运营领域。运营任务涉及线上平台内容运营、活动权益
运营、产品场景运营、数据运营、风控运营、客户体验运营、客
户直营等。
（二）企业级“大运营”特征
企业级运营体系立足全局视角，聚焦全流程、全渠道、全场
景运营事项，以企业整体价值创造为核心，建立以客户为中心、
流程体验一致、开放共享复用、集约高效安全、经营运营一体化
的系统性运营范式。一是目标更加多元，不仅关注高效交付，更
关注提升客户/员工体验、深化基层减负、增强风险防控、促进
降本增效、助力全行经营、深化价值创造。二是边界向前延伸，
运营范围由单纯的交易后台处理拓展至信贷业务、服务支持、风
险合规、平台运营等领域，推动银行运营从居后独立作业向趋前
与经营协同融合、从专事交付处理向支撑生态平台运营转变，运
营与经营的关系不再泾渭分明，而日益呈现经营运营一体化的趋
势。三是资源横向整合，一方面打破部门“各自为战”的壁垒，
推动部门高效协同，另一方面通过流程精益、运营模式优化等手
3
段，从原先分散的运营能力中挖掘同质化运营的集约化空间，促
进运营能力共享与规模效益提升。四是技术高度赋能，将人工智
能技术嵌入运营全流程，不仅作为辅助工具提升作业效率，更作
为核心引擎驱动流程优化升级，推动运营从“劳动密集型”向“知
识密集型”演进。
二、问题与挑战
（一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳
银行在业务流程设计上，长期存在以渠道或部门职能为中心、
以系统功能实现为导向的倾向，而非以客户体验为核心。业务需
求通常由各部门分别提出，缺乏跨部门的统筹规划与管理，导致
线上与线下系统需求不统一，对私业务之间以及公、私业务之间
的联动未能有效整合。业务流程呈现割裂状态，信息难以共享，
由此引发客户信息重复采集与验证、线上发起的业务无法在线下
延续（或反之）、客户无法跨渠道查询业务进度等一系列问题，
渠道间协同能力薄弱，流程中断点较多。在系统功能部署方面，
缺乏企业级统一管控，致使网点柜面操作菜单不断堆积，大部分
菜单在迭代过程中未能有效整合或下线，造成业务流程冗余。此
外，在互联网发展与行业变革的背景下，网点服务模式仍停留在
以线下为主的传统形态，未能依据不同客群的特征与诉求提供精
准化、差异化的服务，客户业务办理体验未能得到同步升级。
（二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高
银行各部门倾向于独立投入资源、相对封闭地构建本条线业
4
务运营团队和运营平台，导致大量重复建设和资源浪费，同时商
业银行虽然开展集约运营转型多年，但是在集约的范围和层级上
还有较大提升空间。交易处理领域，分行相对标准化业务还有进
一步向上集中的空间，境外机构复用境内运营资源还不足。信贷
业务领域，各部门自行搭建中后台信贷处理团队，同质处理环节
资源复用共享和线上化程度不足。风险合规领域，新增合规及风
险类事项，包括反洗钱尽职调查、涉赌涉诈、反欺诈等业务处理
分散，集约程度不足，网点承担合规处理事项较多。平台运营领
域，平台运营仍相对分散，运营资源统筹应用不足。客户经营领
域，支持客户直营的运营能力散落在分行尚未上升为企业级运营
能力。
（三）智能技术应用前沿性不足，广度深度有待提升
银行运营领域目前主要应用 RPA、ICR 等相对传统的智能技
术，用于衔接流程断点、辅助信息识别等替代重复性人力劳动和
基础风险防控方面的工作尚停留在“解放双手”层面，对应用知
识图谱、大模型等更加先进的智能技术提升专业审核能力、营销
支持能力、内部响应能力、生产调度能力等仍处于探索阶段，“解
放大脑”层面的应用还有很大提升空间。同时，智能技术应用常
以“项目制”形式做单点尝试，分散在个别业务环节成为孤立的
功能点，尚未深度、全面融入核心业务流程优化。
（四）运营人才队伍老龄化严重，专业人才短缺
在传统运营领域，银行业面临着运营人才队伍年龄结构偏高
5
的现实挑战。以某国有大型商业银行为例，其分行运营条线在未
来五年内预计退休人员占比较高。然而，分行校园招聘资源普遍
向前台业务部门倾斜，难以为运营条线持续补充新生力量，导致
人才梯队存在衔接不畅、后备不足的突出问题。与此同时，在银
行全面推进数字化、智能化转型的背景下，市场对数字化运营人
才的需求呈现显著增长态势。然而，当前既深刻理解银行业务逻
辑，又熟练掌握互联网用户运营、体验设计及数据分析建模等复
合型专业能力的人才供给严重不足，难以匹配行业转型的实际需
要。
三、建设方案
建立企业级运营体系，需求端要拓宽运营版图，兼顾传统运
营与数字化运营，供给端要优化运营资源，提升集约化、智能化
水平，资源配置上要强化横向协同纵向贯通，共享复用通用运营
能力。企业级运营体系框架见图 2。
图 2 企业级运营框架
6
（一）完善运营治理框架
建设企业级运营体系是一项长期化、全局性、基础性的系统
工作，需要商业银行提高战略重视、保持战略定力、明确实施路
线、强化组织执行。
1.搭建自上而下的运营转型组织架构。建立并完善运营决策、
统筹、执行三层组织架构，明确运营参与方职责分工。决策层：
总行层面建立企业级运营体系工作领导小组，负责全行企业级运
营体系建设的顶层设计和决策协调工作。领导小组应由董事长或
行长担任组长，分管运营板块的行领导担任副组长，成员包括渠
道运营部门、数据科技部门、对公/对私业务牵头部门、资源保
障部门等。统筹层：领导小组办公室可设在渠道运营部门，作为
企业级运营体系建设的统筹机构，承担企业级运营体系建设的督
导推进、日常协调和考核评价工作。执行层：总行业务主管部门、
各运营中心、各分支机构是企业级运营体系建设的执行层。领导
小组初期按月召开专题会议，董事长或行长听取工作进展，协调
解决实施问题，稳定期后可按季召开会议，会议形成的安排由领
导小组办公室做好督办，严格落实。
2.制定全行运营任务版图和运营能力版图。归纳传统金融业
务中的运营任务和数字经营模式下各类衍生出的运营任务，按照
目标态制定企业级运营体系的运营任务和运营能力版图，为全行
提供方向性指引。运营任务版图框定的是企业级运营“做什么”，
要从传统小运营向适应新形势的大运营扩围，应涵盖交易处理、
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信贷业务、服务支持、风险合规、平台生态等领域运营任务，是
企业级、全景式的运营任务全貌。在此基础上，抽象、提炼支撑
各领域运营任务高质量完成所需的胜任力，构建运营能力版图，
列明每项运营能力的牵头建设部门、能力子项（构成运营能力的
要素，可从团队、制度、工具、知识库等方面拆解）、实施路线
（自建或外包；里程碑计划），后续相关方将重点围绕能力建设
协同推进企业级运营体系。
3.建立运营资源配置标准。运营资源配置最核心的是运营团
队的配置，运营团队的配置由运营组织模式决定。运营组织模式
分为集中模式和分散模式两种。集中模式下，又可细分为通用集
中和专业集中。通用集中指的是把标准化的执行交付类的运营任
务集中由总分行运营机构处理，适合规模较大、规则清晰、工作
易量化的运营任务，如业务处理、客户服务、综合平台运营等运
营任务。通用集中模式的运营任务业务规模大，对运营人员数量
的需求较大，一般集中在总分行运营机构，由业务主管部门与运
营机构主管部门共同筹措运营资源。专业集中指的是把专业复杂
的运营任务集中由专业运营机构或团队处理，适合运营策略、规
则制定等类型的任务，如金融市场交易、资金托管、国际单证、
专业平台运营等运营任务。专业集中模式的运营任务对人员的专
业化程度要求高，对人员数量需求少，由业务主管部门或经营机
构组织筹措运营资源。分散模式是指将运营任务分散在该任务产
生的经营机构进行处理，运营人员分散在多地（分支机构/部门
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和网点）开展运营工作。分散模式适合地方特色化明显、与经营
耦合度高、区域位置约束性强、需频繁与当地市场主体或监管机
构沟通的运营任务。分散模式的运营任务分散在分支机构/部门
或网点执行，由分行或部门组织筹措运营资源。
4.明确运营任务承接流程。针对规模大、需求新，需要新建
或扩充运营能力的运营任务，明确运营需求提出-承接方案制定-
运营任务实施的流程。运营需求提出：业务主管部门或机构（需
求单位）提出运营任务承接需求，明确任务内容、业务量估算、
人员需求估算、任务执行要求等，并参考运营能力图谱明确所需
运营能力和拟承接机构，由运营管理部门、相应的运营承接机构
及其业务指导部门共同进行需求评估。评估需要判断该任务是否
符合运营任务的定义标准、是否适宜集中、运营机构是否具备相
应运营能力和充足的运营资源。对于需要新增较大运营资源投入
的需求，应组织资源管理部门共同评估。承接方案制定：需求评
估通过后，运营承接机构负责制定具体的承接方案。承接方案应
明确运营任务各环节具体内容、业务量测算、人员需求测算、风
险事项等。承接方案应由运营需求部门和需求单位审核确认，对
于需要新增较大运营资源投入的，由需求单位会同运营管理部门
报请行领导审批后，协调资源管理部门安排配置资源。运营任务
实施：运营承接机构按照承接方案做好承接任务的资源组织与任
务执行，并按照任务执行交付标准（包括质量效率、风险防控、
流程精益、资源耗用等方面），保障各项运营任务落地实施。运
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营管理部门和需求单位对运营承接机构就该运营任务的实施情
况进行监测评价。
（二）推动渠道协同融合
以客户为中心，以信息共享、服务提升为重点，实现线上线
下渠道在交易、服务、营销、生态经营中的无缝衔接，促进跨部
门多渠道协同融合发展，实现客户综合服务能力全面提升。
1.建立渠道需求统筹机制。改变以系统功能为主，分产品、
分部门设计业务流程的工作模式。制定物理渠道及线上线下渠道
融合需求标准规范，统筹业务产品渠道部署策略，并将标准规范
转化为研发实施工艺，确保产品服务在设计研发、技术实施与交
付验收的一致性。业务部门提出业务需求后由渠道部门统筹考虑
前台办理流程和线上线下业务部署，目标是前端实现全渠道业务
受理和便捷交付，底层数据信息实现全渠道共享复用，无纸化、
预约预处理成为公共基础流程。
2.推进线上线下体验连贯性。一是对标线下渠道高频交易，
推进线下业务向线上迁移，实现交易类、查询类业务最大程度向
线上渠道部署，优化客户体验。二是拓展线上预约场景，支持高
频、复杂业务客户线上预约预填单、网点预处理后再到店办理，
对于线下仅需现场审核的业务，探索打造“手机银行+大堂平板”
的快捷审核模式，节约客户和柜面办理时长。三是打造高效便捷
的到店到家实物交付模式，针对到店交付场景，支持客户在手机
银行发起业务申请，到店后读取二维码或识别身份后在自助设备
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或柜面领取实物；针对到家交付场景，支持客户在手机银行等线
上渠道申请、邮寄配送到家。四是共享复用渠道数据信息。形成
客户视角的全渠道统一的数据信息视图，支持客户信息、账户信
息、交易信息、产品信息等多维度的信息共享。
3.建立“先线上后线下”的引导分流机制。当前商业银行到
店客流资源未充分挖掘，大部分自主或被引导至自助设备，业务
办完即走，需要通过重塑网点厅堂引导分流服务流程加以解决，
打破优先向自助渠道分流的惯性。可将网点客户等候区升级打造
为线上快捷服务的综合营销区域，对年轻客群以及适应线上操作
的中老年客群，最大化引导线上快捷自助办理，将到店客流转化
为线上流量，增强线上渠道的活跃度和客户粘性，复用线上渠道
数字化经营能力，更高效实现客户价值转化。
（三）实施客户旅程优化
客户旅程是基于客户视角提升客户体验的一套完整解决方
案，相较传统的银行业务流程优化，客户旅程具有以客户为中心、
端到端全流程、全渠道全触点、兼顾金融非金融需求等特征。客
户旅程是银行适应内外部形势变化在客户经营和运营模式上的
主动变革创新，是建立企业级运营体系的关键抓手。
1.以数据驱动体验管理。传统项目制、一次性的流程优化，
只能解决静态问题，难以适应客户需求变化而持续优化，只有透
过客户行为数据和旅程运行监测才能持续地、动态地洞察客户需
求，调整我们的服务，提升客户的体验。要实现以数据驱动体验，
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首先在旅程建设前，应搜集和掌握客户在各种场景下的反应、表
情、行为数据以及变化情况，精准洞察客户各类需求、诉求及痛
点问题，发现和挖掘旅程改进要点。其次在旅程上线运营后，要
通过构建数字化运营管理平台，梳理定义客户与银行的交互触点，
绘制旅程地图，对客户体验、流程效率、价值转化等进行监测分
析，支持对旅程运营表现的持续洞察、业务价值的跟踪分析和执
行单元的比对分析，形成旅程监测、分析、评估、优化的管理闭
环。
2.以价值驱动内外协同。价值取向引导行为方向，只有确立
共同的价值目标和合理的考评体系，才能持续地、有力地引导凝
聚多方力量实现旅程“人货场”的有机融合。为此，对外，银行
要以客户价值创造为宗旨，将利他服务理念内化为企业组织文化，
坚持以客户视角审视银行的服务理念，以客户体验重塑银行的服
务流程，以客户需求重检银行的服务产品，围绕客户价值创造，
配置银行的产品、服务和渠道。对内，以战略目标实现为引领，
通过科学的考核体系，从体验、流程和经营三个方面，对客户体
验进行跟踪，对流程效率进行评价，对经营结果进行考核。通过
良好的组织治理，简化内部协调，提高响应速度，组建柔性团队，
实施敏捷开发。
3.以问题驱动敏捷实施。体验的终极目标是为客户提供超预
期的感受，但现实还是应立足于客户痛点问题的解决和基本需求
的满足。以问题为导向持续解决客户体验痛点是旅程建设的基本
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任务，“雪中送炭强过锦上添花”。基于此，首先要针对客户的体
验诉求及痛点问题，提出旅程优化需求；其次，端到端开展流程
梳理，寻找、定位各环节客户体验漏损点，归因、寻找旅程改进
点，形成体系化完整解决方案；然后，根据症结及改进点拆分细
化举措，采用最小可行性产品（MVP）敏捷开发调优；最后依托
数字化运营管理平台，通过旅程地图常态化监测分析旅程运行状
态，发现问题并敏捷迭代优化，不断满足客户需求。
（四）拓展集约运营边界
集约化是运营发展不变的方向。建设企业级运营体系，要实
现更大范围、更高层级、更密切融合的大集约运营，解决运营资
源竖井式配置问题，促进运营资源共享复用。
1.交易处理领域，加快分行网点业务进一步上收。由分行网
点处理的交易信息录入、印鉴建模验印、行名行号补录、对公账
户审核、外汇政策性审核、远程授权等涉及交易环节的运营任务，
通常具备规则标准、业务量大等特点，适合进一步集中到总行层
级运营机构处理。对于境外/子公司业务较多的银行，可以考虑
以集约运营和统一系统平台为抓手，将境外机构交易处理环节上
收总行集中处理，强化业务流程管控和连续性支持，降低运营人
力成本。
2.信贷业务领域，跨条线整合同类运营事项。对于分条线处
理零售普惠信贷业务的银行，有必要梳理事务性操作事项后进行
整合，建设统一的、跨条线的零售普惠信贷处理中心，充分复用
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通用运营资源及系统化工具手段，将抵押权证管理、集中放款、
风险预警、到期管理、逾期催收等通用环节集约化处理，实现各
业务板块人员岗位复用。
3.服务支持领域，构建总行统一运营能力。近年来，商业银
行在监管要求下已实现询证函集中处理，可以此为突破口，沉淀
形成包含实物接收、入库管理、业务处理、打印封装/邮寄、实
物存储等环节的一体化全流程实物处理集约运营能力，复用至借
记卡、信用卡、对账单、资金证明等涉及实物交付的运营任务中。
此外，要建设客服中心企业级外呼能力，将到期提醒、逾期催收、
开户回访、简单尽调、产品营销等纳入统一外呼，提升公信力、
提高接通率，同时要强化客服中心对内部员工响应支撑力度，形
成全面的用户咨询服务能力。
4.风险合规领域，进一步提升集约运营能力。面对日益繁多、
复杂的风险合规事项，要以专业的集中处理能力为前台网点赋能
减负。可以考虑在总行或一级分行建立专业的风险合规运营队伍，
将高风险客户身份尽调、反赌反诈提额解控、司法协助执行、反
欺诈、稽核质检等事项进一步提升集中层级。
5.平台生态领域，强化企业级平台运营支撑能力。商业银行
应精简整合面客线上平台，集中优势资源主推 1-2 个核心平台，
减少非核心平台对营销资源、开发资源和运营资源的消耗。要明
确各线上平台的定位，比如手机银行应主要定位为金融服务承载
平台，信用卡 APP 或其他“生活类”APP 应主要定位为聚合非金
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融场景促进消费金融和场景直营的平台。要提升产研运一体化水
平，构建通用的内容运营、活动运营、权益运营和数据分析等能
力，打通信息壁垒，避免重复开发。要复用网络金融生态场景搭
建与运营能力，对洞察、工具、产品、生态场景相融合的个人客
户经营提供专项运营支持。
（五）搭建统一运营平台
通过打造“全渠道接入+中台处理”模式，支持即插即用的
多渠道运营任务接入方式，统一运营任务入口和操作体验，提供
一套业务预测、生产排班、任务调度、监测预警等运营管理功能，
促进运营平台体系横向融合与纵向贯通。
1.统筹构建平台基础架构，分层实现运营基础功能。统一运
营平台整体框架可分为四大关键层次--任务接入层、任务呈现层、
业务处理层、运营管控层。各层有机融合，实现作业、审核、风
控、管理等不同运营属性的统一部署，减少系统开发成本和管理
成本，释放集约化效益。
2.打造运营任务接入层，实现全渠道需求高效接入。一是构
建运营任务接入层作为运营平台的门户。承担对接各类标准化交
易与数据流的枢纽角色，支持快速灵活对接来自银行内部各渠道、
各部门乃至外部合作伙伴的实时与非实时运营需求。二是支持多
渠道运营任务灵活接入。统一运营平台通过预设的、可拓展的标
准化交易逻辑与数据模型规范，支持配置化式接入覆盖员工渠道、
App、微信公众号、网银等多渠道，覆盖全行业务条线的多类标
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准和非标准化任务数据。
3.构建统一任务处理入口，实现运营任务集中呈现。一是构
建统一的任务处理入口呈现层。为用户提供统一的工作入口、全
局式工作台界面和直观易用的操作界面。二是实施任务呈现层基
础能力。统一运营平台提供标准化的任务处理工作台，支持为管
理者整体呈现平台全量集约化运营任务清单，支持按操作员权限
分类展示具体任务，如实时/非实时，采集/审核/审批/授权等。
4.筑牢运营任务处理底座，强化综合任务高效处理。一是构
建高效灵活的业务处理底座。高效率的业务流程支撑底座，涵盖
生产作业服务与流程引擎两大核心模块。前者负责多样化的任务
执行方式、智能调度机制与异常管理，后者则专注于业务流定义、
任务流转逻辑、工作项处理及获取提交规则，共同保障系统级与
用户级的大规模并发处理需求。二是实现实时非实时任务双轨处
理。统一运营平台提供具体业务处理能力时，底层可分为以实时
业务为主的推送式作业系统和以非实时业务为主的列表式任务
处理系统；系统层面支持通过参数定义任务类型、支持任务分配
方式、任务流转规则、获取提交规则、异常干预规则等；支持大
规模、高并发任务处理。三是支持用户操作体验统一。用户层面，
既支持用户在任务呈现层（统一任务处理入口）按主责主业自动
获取权限内任务，也支持用户在权限内按偏好自选运营任务。
5.实施运营平台智能管控，提升资源调度协同响应效率。一
是构建运营平台智能管控大脑。实现对运营任务和资源实施智能
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匹配，聚焦于数据驱动的决策支持与监控预警，为管理者提供定
制化、多维度的管理工具和可视化视图。二是聚焦统一运营平台
数据能力。平台数据采集和存储数据能力包括但不限于业务流程
数据、业务关键信息、用户信息，支持管理者依据个性化需求，
通过自定义取数方式，灵活配置多元化的管理者视图。三是完善
运营任务与资源管理工具库。任务和资源管理能力包括但不限于
基于趋势的任务预测与生产排班；以精细化管理为目标的运营监
控、任务调度和统计分析等能力，为管理者提供统一的运营管理
工具。四是支持可视化展示和分层级部署。支持可视化展现运行
状态，透明化呈现作业资源匹配、质效数据、成本耗用等情况，
协助管理决策制定；支持在不同业务领域、机构层级部署，并可
根据业务需求灵活定制功能模块。
（六）深化智能技术应用
人工智能是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量，将
对全球经济社会发展和人类文明进步产生深远影响。持续深化人
工智能技术在银行运营领域中的应用，是推进银行运营管理效能
不断跃升的关键。
1.构建智能技术应用敏捷协同机制。建立总、分行团队协同
工作机制，创设运营领域智能技术应用专家人才库，沉淀企业级
智能运营管理体系软实力。组建业技融合柔性团队，将智能技术
应用理念贯穿到运营体系建设全流程，依托人工智能平台形成
“评估-验证-释放”的敏捷研发响应机制，加快提升智能技术释
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放效果。
2.加快智能技术创新场景应用。做好统一规划部署，分批推
进计算机视觉、知识图谱、自然语言处理、RPA、大模型等智能
技术应用，深化技术融合创新，推进基层赋能减负，提升集团运
营质效。要提升业务凭证信息采集智能化程度，扩大凭证要素智
能采集实施范围，优化智能识别应用效果；推进外汇、账户、授
权等审核类业务智能审核；推进大模型应用落地，强化大模型对
交互类场景的智能化支持。
3.打造企业级技术运营管理能力。统筹人工智能技术应用运
营，建立穿透式和集成式管理机制，确保人工智能应用在可控可
感可见的体系下稳定运行。整合不同渠道、设备、场景智能技术
应用数据资源，对智能技术应用效果进行量化统计。完善场景长
期运营，建立科学的成效评估机制与技术投入产出评价体系，做
好智能技术应用成效量化评估和改进优化，提升智能技术在运营
领域的应用成效。
4.完善技术应用风险防控体系。加强智能技术应用事前、事
中、事后监控预警与全过程一体化风险管理。制定智能技术应用
风险缓释措施和业务应急风险防范预案，增强对风险的快速反应
能力。开展实时动态的智能技术应用监控，将风险隐患控制在最
低水平。定期对业务处理情况梳理审查，反馈并优化事前事中监
控策略与流程，形成监控预警管理体系的完整闭环。
5.强化技术应用推广机制保障。充分发挥创新主体作用，重
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视人工智能在现有业务场景中的应用前景分析与思考，加大培养
“智能技术应用+业务专业知识”复合型人才队伍；利用金融大
模型应用以自然语言提示词为主导的特点，营造大众创新、开放
共享的金融大模型原生应用众研生态，同时通过知识共享、创新
活动等形式激发智能技术应用热情，引导全员从“听过”到“用
过”再到“用好”转变。
四、应用实践
2024 年，建设银行深入调研全行运营体系现状，发现以客
户为中心的体验管理/渠道统筹不足、运营资源条块分割现象明
显、智能技术应用广度深度不足、运营人才队伍有待加强等问题
比较突出，总行党委决策部署完善运营管理体系，制定了《关于
完善运营管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》） 。
《指导意见》明确以提升客户/员工体验、深化基层减负、
增强风险防控、促进降本增效、助力全行经营、赋能集团高质量
内涵式发展为目标，建成以客户为中心、流程体验一致、开放共
享复用、集约高效安全、经营运营一体化的企业级运营体系。围
绕完善运营管理系统的“1 个主题”，聚焦客户体验管理、运营
资源复用共享、智能技术应用、运营队伍建设的“4 大方面”，
形成 2025-2027 年包含 35 项任务的工作清单，主要包括建立以
客户体验为核心的线下渠道统筹管理机制、建立线上线下深度融
合的渠道协同机制、进一步完善网点客户服务体系、加快分行/
境外机构业务进一步上收、跨条线整合信贷业务运营事项、进一
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步提升风险合规集约运营能力、加快建设全行级平台集约运营支
撑能力、拓展智能技术应用场景、构建运营人才库等举措。
截至目前，各项工作进展顺利。渠道协同机制方面，制定线
下渠道需求标准，将标准规范转化为研发实施工艺，确保产品服
务交付验收与需求提出的一致性；建立渠道需求统筹机制和线上
线下深度融合的业务协同部署机制，渠道部门统筹考虑前台办理
流程和线上线下业务部署。网点客户服务方面，规范全行营业网
点外部标牌悬挂和内部标识应用，优化厅堂服务流程。业务集中
上收方面，实现印鉴卡建模、验印和 15 家分行远程授权作业上
收总行集中处理，完成反洗钱信息核查、涉赌涉诈提额解控一级
分行集中处理，启动借记卡制卡、卡差错争议、对账单打印邮寄
等事项总行集中。智能技术应用方面，组合应用 ICR、NLP 和知
识图谱等技术，实现外汇智能审核、账户智能审核新模式落地，
审核效率提升超 30%。
五、价值意义
（一）为商业银行破解运营痛点提供针对性解决方案
报告深入分析商业银行现存的业务流程碎片化、运营资源竖
井式配置、智能技术应用不足、人才队伍老龄化等核心问题，如
业务流程因部门分割导致客户信息重复采集、线上线下服务断点，
运营资源因条线独立建设造成浪费。基于这些痛点，报告界定企
业级“大运营”边界，明确涵盖交易处理、信贷业务等多领域，
构建从完善治理框架到深化智能应用的建设路径，为银行提供可
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落地的整改方案，帮助银行系统性解决运营难题，改善客户体验
与运营效率。
（二）为商业银行数字化运营转型提供清晰方向指引
在数字经济背景下，客户行为线上化、需求个性化，传统运
营模式难以适应。报告聚焦数字化趋势，提出拓展集约运营边界，
推动分行网点业务、信贷同类事项等集中处理；搭建统一运营平
台，实现全渠道任务接入与集中管控；深化智能技术应用，推动
RPA 向知识图谱、大模型升级，从“解放双手”到“解放大脑”。
如上举措为银行数字化转型划定清晰路线，助力银行整合资源、
提升智能化水平，契合数字时代运营发展需求。
（三）为金融行业运营体系建设提供可借鉴的实践标杆
报告不仅理论层面阐释企业级运营体系内涵与特征，还结合
建设银行案例，展示渠道协同机制建立、业务集中上收、智能技
术落地等实践成果，如建设银行实现部分业务上收总行处理、智
能审核效率提升超 30%。如上理论与实践结合的内容，为其他商
业银行及金融机构提供参考样本，帮助行业内机构少走弯路。同
时，报告推动金融行业运营从分散化、传统化向集约化、智能化
转变，助力金融改革深化与行业高质量发展。
一、基本概念
（一）企业级“大运营”边界
（二）企业级“大运营”特征
二、问题与挑战
（一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳
（二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高
（三）智能技术应用前沿性不足，广度深度有待提升
（四）运营人才队伍老龄化严重，专业人才短缺
三、建设方案
（一）完善运营治理框架
（二）推动渠道协同融合
（三）实施客户旅程优化
（四）拓展集约运营边界
（五）搭建统一运营平台
（六）深化智能技术应用
四、应用实践
五、价值意义
（一）为商业银行破解运营痛点提供针对性解决方案
（二）为商业银行数字化运营转型提供清晰方向指引
（三）为金融行业运营体系建设提供可借鉴的实践标杆
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