壳牌石油公司的财务竞争力
2006 年 2 月 18 日－3 月 12 日，集团公司人事劳资部与财务资产
部共同组织部分企业高级财务管理人员赴美国休斯敦大学进行了短
期培训。其间，访问了壳牌北美公司，了解了壳牌公司财务管理资金、
预算等方面的情况。壳牌公司热情好客，向我们介绍了不少情况，并
赠送了几本《财务竞争力手册》。我们委托中油测井技术服务有限责
任公司财务部的同志进行了翻译。现将译文刊登出来，让大家共同分
享，以便有所借鉴、有所启发。
高级财务人员培训班全体学员
前言
竞争力是技能、知识和行为的综合体，其对个人和企业的重要性
为 Shell 所认可。竞争力能为你和你的全球经营提供有价值的通用语
言。
竞争力能帮助你规划长、短期职业，并通过提供系统方法帮助你
理解如何将现有的工作做得更好，指导你挑选下一个可能的商业计划
以及形成长期战略。
若使用得当，竞争力能帮助我们的企业吸收、雇佣、发展和留住
一个高竞争行业所需要的人才。财务竞争力关注作为一个企业的所有
发展需求，并更加明确如何提高财务管理对 Shell 的贡献。
财务领导层对财务竞争力负责。财务技巧开发组支持财务竞争力
并确保它们彼此相关、统一以及符合当前与未来的营运需求。来和我
一起鼓励自己运用竞争力吧，以帮助自己和企业的共同发展。
Tim Morrison-Acting Group Chief Financial Officer
2004 年 7 月第 1 版
重要信息—Shell people
Shell People 是 Shell 全球基于 SAP 的管理信息系统。在全球范
围内拥有这样一个集成的系统，使我们节约了成本和时间，提高了效
率。作为集团竞争力框架的一部分，财务竞争力源于 Shell People 系
统。这使得各项标准、界定以及选自其他框架的竞争力在全球范围内
的结合成为可能。财务竞争力的形式和术语反映了 Shell People 的这
些特点。
当你开始运用这些财务竞争力时，访问 Shell 网站会对你有所帮
助。你还可以利用该网站建立和存放个人级案。如果你需要进一步的
帮助，你可以求助于 Shell People 网站的“帮助”功能。如果你还未在
该网站设立个人区域，可以联系你的人力资源经理，以找到其他可行
的方法。
资源库
Shell people
Leadership competences
ent/framework/
Personal and business competences
Competences in finance
ml
Finance learning
Open resourcing online/dirs/
目录（略）
概要
摘要
竞争力是技能、知识和行为的综合体，其对个人和企业的重要性
为 Shell 所认可。在 Shell 内部有很多种竞争力:领导者竞争力、个人
和企业竞争力以及职能竞争力，例如财务职能竞争力。财务职能竞争
力可划分为 12 组。与 Shell 所有竞争力相同，每一组根据熟练程度的
不同可被定义为五个级次，从第一级的意识阶段开始到第五个级的发
展创新阶段。
作为一名财务人员，你需要具备一些技能以融入团队的财务技巧
组群。财务技巧组群可被划分为 12 个通用和专业技能组群。
领导层 个人与企业
职能
个人能力描述 工 作 竞 争 力 描
述
岗位描述
了解你的不足
你的发展计划
Shell 的工作被定义为与之相关的报告关系、技巧组群以及工作
群。在 Shell，设计者设计了一系列被称作工作竞争力标准的模型。
从广义上来讲，这种模型定义了竞争力与效率水平，这种水平要求实
现每一个技巧组群和工作群中的每一项工作。应具体工作的需要，经
理人制定并完善岗位描述。通过个人竞争力与岗位要求的比较，我们
可以找到自身的差距，从而制定一个有意义的个人发展计划。
你可以从本手册中找到更多有用的详细描述。如果你需要更多的
信息，可以在第一时间向你的生产线管理人员提出。注意，本手册是
以财务竞争力为中心展开阐述的。财务竞争力网站将提供与其它竞争
力网站的相关链接。
Shell 的竞争力
财务使用的“竞争力”一词是团队竞争力框架的一部分。它将领导
竞争力、个人和企业竞争力以及职能竞争力结合起来。
1、领导竞争力：一组领导行为的描述，应用于所有企业和职能
部门。该竞争力基于“Shell 九大领导行星”，如“企业机会最大化”、“传
递结果”和“激励、指导和发展”；
2、个人和企业竞争力：担任某一角色所必需的识别能力，而该
角色并非某个特定技巧组群所特有的。例如“使用计算机和通讯系统”
和“团队承诺”。语言和资格也包含在内。
3、职能竞争力:与本手册中描述的财务竞争力类似，其他职能竞
争力如 IT 和人力资源竞争力。财务竞争力的例子有“政府和企业控制”
以及“管理信息和企业决策支持”。
财务竞争力
考虑到职能部门的不同角色，财务竞争力可划分为 12 组。
1 财务领导职能
2 财务风险管理
3 价值管理
4 公司理财
5 治理、风险管理和内部控制系统
6 会计操作
7 财政运转
8 管理信息和企业决策支持
9 企业计划和策略
10 财务对 IT 管理的贡献
11 商业活动
12 税收
财务竞争力还要求我们掌握 Shell 的政策方针。你可以参见政策
和方针的详细描述以及最新的 URL 链接，这些信息都可在财务竞争
力网站中找到。
熟练程度级次
Shell 竞争力依据熟练程度的不同分为以下 5 个级次。
1 创新阶段--第 5 级：在新的专业领域能够策划重大的创新的方
案和措施。
1) 在专业领域能够评估长期潜在的商业和技术趋势；
2) 在专业领域能够制定创新的行动策略；
3) 在专业领域能够策划重大的创新的方法并且在实际中能够创
新应用。
2 精通阶段—第 4 级：排除故障/适应。能够诊断并解决重大、
不寻常的问题并能够成功地适应专业领域的各方面。
1) 在专业领域能够创造性地解决重大的、复杂的、非常规问题；
2) 在专业领域能够很快适应从一个市场或一个国家到另一个市
场或国家的实际业务转移；
3) 在专业领域能够对当地的实际工作或工作流程做出实质性的
改善。
3 熟练阶段—第 3 级:能够工作。在专业领域，能够保证工作的
连续性。
1）在专业领域中，能够将指导方针和标准应用于实践当中；
2）在专业领域中，能够解决想象中的、普遍的技术/操作问题；
3）在专业领域中，能够在技术/操作方面给予他人指导和建议。
4 掌握阶段—第 2 级：掌握工作。在专业领域，能够解释、评估
信息以及从专家那里得到的建议。
1）理解并能正确运用专业术语；
2）在专业领域，能够与专家展开内容丰富的辩论；
3）在专业领域，能够提出问题以测试提议的发展潜力。
5 意识阶段—第 1 级: 充分的了解。充分了解专业领域所涉及的
知识并了解它与企业的关系。
1) 在专业领域，能够描述主要元素以及他们对公司的重要性；
2) 能够识别在专业领域中，竞争力怎样以及在哪些方面与自身
的工作相关。
技巧组群和技巧组
作为一名财务人员，你需要具备一些技能以融入团队的财务技巧
组群。其他技巧组群的例子有信息、人力资源和化工。
财务技巧组群可拆分为通用技巧组和专业技巧组。这些从广义上
描述了财务工作类型的不同并且指出了培训和发展的重点。财务技巧
组为：
通用专家：财务管理 会计与控制 财务支持
税收：企业所得税 个人所得税 间接税负
公司融资：结构性融资 获得与丧失
其他专业技巧组: 风险和保险 内部审计 个人投资 财政
当你首次评估你的竞争力时，你可以依照最接近你自身竞争力的
技巧组作为标准。当你的职业得到发展且竞争力得到提高后，你的技
巧组将会发生变化。
工作竞争力要求与岗位要求
Shell 的工作被定义为与之相关的报告关系、技巧组群以及工作
群。在 Shell，设计者设计了一系列被称作工作竞争力标准的模型。
从广义上来讲，这种模型系统地描述了竞争力与水平，这种竞争力及
水平要求实现每一个技巧组群和工作群中的每一项工作。
工作不可避免地具有多样性，因为在特定的地点做特定的工作会
有特殊的要求（例如，一位西太平洋关岛的 JG3 财务经理与 EP 的 JG3
的小组会计所作的工作可能完全不同）。依据工作竞争力要求，经理
们可以通过编写岗位描述来反映他们的特定工作。他们通过增加或减
少熟练水平标准以及在工作竞争力标准中增减竞争力来实现这一目
标。下面的例子揭示了工作竞争力标准与两个实际工作人员（关岛财
务经理与一位 EP 的小组会计）之间的区别。
你可以把自身的竞争力、熟练水平与岗位职责要求的竞争力与水
工作竞
争力描
财务竞争力 3 3 3
1. 财务领导职能 K S K
2. 财务风险管理 S S A
3. 价值管理
4. 公司理财 A
5. 治理、风险管理和内控系统 K K K
6. 会计操作 S S M
7. 资金运营 K
8. 企业决策支持 S S S
9. 商业计划与战略 K A
10. 财务对信息管理的贡献 K
11. 商业活动 K S
12. 税负 K K A
M 精通 S 技能 K 知识 A 意识
控制与
计量
岗位描述
关岛财
务经理
EP组会
计
平相比较。你还可以利用工作竞争力标准来判断你可能感兴趣的工作
所要求的竞争力。
怎样创造个人竞争力标准—逐步引导
第一步：先将准备个人竞争力标准的材料集合起来。这些可能包括
以前的竞争力评价复印件或者个人鉴定。你还可以查看个人和企业竞
争力以及领导竞争力。
第二步：决定哪个技巧组最适宜描述自己。
第三步：通过实际竞争力工作，编制个人标准并最终选择能够描述
自己的最佳竞争力和水平。除财务竞争力之外，也要关注下面的内容：
个人和企业竞争力；
领导竞争力；
企业和职能的结构；
语言。
第四步：与你的直接领导者讨论并通过该个人竞争力标准。
第五步：向 Shell 同事公布你的个人标准。
第六步：与你的经理共事，找出个人竞争力与岗位竞争力之间的差
距。
第七步：以找出的差距为基础，制定一个有意义的发展计划并征得
你经理的同意。
正在进行的事项：全年都要参见你自己的标准，时刻检查是否偏离发
展计划。
每年都要进行的事项：每年都要重复上述步骤并把它们作为你目标和
绩效评估的一部分。
各司其职—团队角色、当地角色和个人角色
下面的图表揭示了将竞争力运用于实际工作中所涉及的团队角
色、当地角色和个人角色。
竞争力可以帮助你达到…
更加胜任你现有的工作：你可以通过比较你现有的个人竞争力与
现任岗位的竞争力标准找到二者的差距。制定一个有现实意义的计划，
在集团层面定义
技巧组群 技巧组
工作竞争力
描述
预设平均竞
争力和级次
模板
财务 控制与计量 T T T
地方 企业 岗位
在企业层
面定义
EPY 控制者 EPY
T T T L
个人
自行定义
个人能力
T T T L I
个人可能拥
有岗位要求
之外的额外
竞争力
竞争力
T 经模板定义的 L 由企业增加的 I 由个人增加的
经理根据模板，通过以下方
法，修改工作竞争力的描述
· 将熟练成都调高或调低
· 加/ 减竞争力指标
通过正式培训、相关工作经验和非正式指导来达到缩小差距的目的。
计划下一个职业变动：竞争力可以帮助你规划你的职业，它是通
过清楚地告知你怎样作才能达到你的职业目标来实现这一规划的。你
可以比较你的个人竞争力与现有的可供你选择的工作要求。或者查看
工作竞争力标准。通过这两种途径，你可以明白你是否可以跨越该差
距，或者跨越这段距离是否可以接近你的职业目标。
了解你的提升前景：你可以利用竞争力来指导你了解晋升所需要
的竞争力要求。注意，其他因素例如业务需要，工作机会，竞争和发
展需要也是驱动因素。
制定一个长期的职业规划：你可以给自己设定一个“终点”，比如
说十年。然后识别差距，并画一个中期工作的路标，这一路标将随时
间支持你的结构性竞争力发展。
竞争力能够帮助 Shell 达到…
评估自身组织的竞争力：Shell 可以比较它的全面竞争力要求与
个别竞争力要求。找出的任何差距都可能导致制定发展计划、培训以
及招募新员工。
支持内部公开竞聘：在 Shell 内部，公开竞聘向 Shell 人敞开，但
它并非与竞争力部分连接。在发布招聘启示时，直线经理会确保这一
职位描述是否真实反映了这一岗位所需要的竞争力标准。
发展基于竞争力的进程：该项仅适用于财务领域，尤其是税收和
财政方面。
进行相关的培训：财务培训都是围绕着竞争力量身打造的。一旦
竞争力差距的迹象出现，培训的重点将会改变。这样可以保证培训与
职能和企业的需要保持一致，并且抓住重点。
案例分析—竞争力在实际工作中的应用
下面是一个职位能力要求的例子，这些要求是一个全面型财务专
家在职业生涯中应该遵守的。
下面是一个典型的税收专家职位所要求的技能。
全面型专家
财务竞争力 4 3 2 1 A B
1. 财务领导职能 A K K S M M
2. 财务风险管理 S S S S S M
3. 价值管理 S S S S
4. 公司理财 K K S
5. 治理、风险管理和内控系统 A K M M M M
6. 会计操作 K S S M S M
7. 资金运营 A S S S
8. 企业决策支持 S S S S M M
9. 商业计划与战略 A A S M M
10. 财务对信息管理的贡献 K K K
11. 商业活动 A K K S M M
12. 税负 K K A S S S
M 精通 S 技能 K 知识 A 意识
团队
领导
地方财
务总监
管理
会计
控制
人员
内审
人员
财务
经理
经常提出问题
1 怎样才能提高财务竞争力？
财务界在 1999 年引入它的第一个竞争力框架。它主要是为工作组
3 而设计的。企业可自由地采纳和扩展框架来降低工作组同时建立更
详细的专业框架。我们现在利用这个机会来拓展竞争力，以便拓宽工
作组和专业领域。我们也可以考察我们的竞争力是怎样被应用并且是
如何在财务团体中被具体化为建议的。所有主要企业和专业服务的财
务代表共同发展财务竞争力并制定工作竞争力标准。
2 什么导致了竞争力差距，应该怎样描述它们？
竞争力差距暗示了发展的需求，发展是为了使从事的工作达到既
定的标准。竞争力差距源于：
1） 你是行业新人
特定型专家
财务竞争力 4 3 2 1 A B
1. 财务领导职能 A K K S M M
2. 财务风险管理 K S M M M M
3. 价值管理 A K S S M M
4. 公司理财 A K
5. 治理、风险管理和内控系统 S A
6. 会计操作 S
7. 资金运营
8. 企业决策支持 K S S S M M
9. 商业计划与战略 A A
10. 财务对信息管理的贡献
11. 商业活动 K S S S M M
12. 税负 K S M M M M
M 精通 S 技能 K 知识 A 意识
管理
会计
控制
人员
内审
人员
财务
经理
团队
领导
地方财
务总监
2） 在机构变动或者现行工作责任的变革中
3） 运营环境或者企业策略的变革
我们需要把竞争力差距转换成专业竞争力发展目标，并且还要有
获得批准的行动计划。如果这是被要求的行动，那么你在网上将会
找到适当的正式的学习方法。
当你应征一个新的工作，你能够清晰地看到在现有的自身竞争
力水平与新工作所要求的竞争力水平之间是否存在差距。切记，有
远见的雇主在挑选应征者时也会考虑这些差距。差距不是你应征招
聘职位的障碍；很少有应征者完全符合条件。经理们做选择时会在
现有竞争力和个人发展之间寻找一个平衡点。
3 竞争力怎样才能帮我获得一个更好的绩效评价？
与你的主管经理分析你的差距和竞争力将会获得特别培养计划的
机会，包括个人发展目标。如果你顺利地通过这些培训，你的绩效评
价中会有所体现。
4 竞争力怎样帮我获得晋升的机会？
工作竞争力标准揭示了财务领域中每个技巧组内的工作群所要
求的竞争力水平。你也可以查看公开招聘中的具体岗位描述。把要求
的竞争力与你现有的水平进行比较并且评估差距。这种方式可以使你
将精力集中到你的个人发展计划中，而不仅仅是达到你现有职位的要
求，更重要的是它可以使你更加适合你的下一个工作或者可能的晋升
职位。
5 竞争力怎样帮我选择专业路线或通用路线？
在你的面前有很多条发展之路，这些路由 Shell 支配。竞争力可
以帮你选择是走一条通用路线还是走专业路线。浏览工作竞争力标准，
看看哪个技巧组最适合你自己。例如，如果你是一个税收专家想转型
做控制工作，你最好开始就进入税收技巧组。随着时间的推移，你可
能希望能有更多的机会学习会计与控制或者财务管理方面的内容。同
样，你可能想查看其他行业竞争力来寻找合适的机会。通过查看这些，
你将获得一个职业发展的广阔前景。
6 我能够改变我的个人竞争力以及/或者我的技术组吗？
如果你的主管经理同意，你可以通过提高竞争力的方式来改变你
的个人竞争力和技巧组。
7 谁能够影响我的个人竞争力？
你与你的主管经理或者他/她的经理以及你的技巧组经理分享你
的个人竞争力信息。否则别人就无法获取你的个人竞争力信息。你在
公开招聘中应征职位时，你会希望未来的主管经理能够获得你的个人
竞争力信息。
8 我怎样能够得到 Shell 员工的帮助？
你能够在 Shell 公司的网站上找到当地 Shell 雇员的名单。
9 怎样获得更多的信息？
你初次接触的是你的主管经理，他将与你一同完成你的竞争力发
展。你还可以在 Shell 学习网上找到更多的信息。与财务学习和竞争
力发展中心联系可以获得更多的信息，详细内容参见上述网站。
财务竞争力
一、 财务职能领导
建立财务组织机构
1 为目标财务机构设计方案并进行资源配置，从而使企业价值最大化
2 拥护管理改革，并为这种变革制定方案
3 当机构改革或者发展时，促进财务机构的变革
4 在企业内部有效地为财务定位
5 激励并引领财务机构与企业创建联盟
6 为服务定义适当的标准
7 考虑当前和未来外部因素对企业的影响
8 在财务机构内培养敏锐的商业洞察力
维持财务组织
1 管理一个目标财务机构以使企业价值最大化
2 保证与企业的联盟
3 提供适宜的服务
4 考虑当前和未来信息技术的影响
5 解除赌金保管人的义务
6 为财务过程提供完善的管理
7 经常访问财务系统网站，以确保现行思路和概念在企业内部得以实
施
8 与员工仔细评估并讨论现行竞争力以及短期、中期、长期需要达到
的目标
9 为员工提供识别描述竞争力差距的建议，并提供达到长期职业目标
的行动方法
10 鼓励新的发展理念
11 支持人力资源要素（例如：IDS，培训，绩效指导）。
12 为相关组群的政策和标准提供保障。
顾客焦点
1 对财务在相关机构中的角色以及他们的客户要有清晰的认识，也就
是说，为了提供世界范围内的服务，他们预期或要求财务部所作的工
作
2 从个人角度和财务机构内将财务角色的蓝图转变到现实中
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
1 集团管理指导
2 Shell 整体企业原则
二、财务风险管理
处理财务风险
1 识别和评估企业所处环境中的财务和商业风险
2 应用量化方法及技术，并提供合理化建议
3 为相关的财务风险制定、实施或推荐适当的控制方法
4 为与兼并、收购、广告宣传以及项目融资有关的债务、风险和保险
有关的事项提供合理化建议。
5 为购买商品接受劳务和销售商品提供服务之间的风险分配提供合
理化建议
6 识别捐赠和债务可能带来的财务影响，为控制它们还要掌握全面的
替代方案。
财政管理和贸易风险
1 理解财政组的指导方针
2 评估提交的资产负债表、提交的通货和利率，信贷风险，贸易机会
等等。对金融工具要有感性的认识，例如套期保值业务及其相关的金
融衍生工具，这些工具是控制上述风险的有效方式
3 从内部和外部设计、实施并推荐适当的风险控制方法
风险和保险
1 建议绝对免赔额，自保和联保
2 为风险转移的保险，契约和替代方法提供建议，理解所有风险转移
市场的替代工具，包括保险市场和资本市场。
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
1 财政组指导方针
2 财务风险管理
三、价值管理
应用价值管理的概念和技巧
1 能够理解、交流 Shell 价值框架和跨集团的价值方法，并使之制度
化
2 在企业内，运用集团和企业的指导方针理解，交流并实施价值管理，
独立财务管理
3 把 Shell 价值框架以及相关的集团企业指导方针应用到实际决策中，
这样可以使股东权益最大化，同时还可在投资、股利和增长之间找到
价值最优化点
4 与非财务人员交流关于由价值管理所引发的结果
5 应用投资评估技术（例如，贴现现金流，租赁或购买）
6 为项目审查和购买权评价标准提供建议
7 依照价值计量，建立从驱动因素到主要绩效指标的“视线”
8 利用价值管理实现股东价值
9 与非财务决策者交流理念
综合管理
1 通过购买新企业、新资产或者实现业务、资产的多样化以及通过对
现有资产消耗的分配来识别、评估、追求、实现各种机遇以增加企业
价值。
2 发现企业新的机遇，促进组群竞争力，创立和保持外部关系。
四、公司理财
企业基本原理，财务目标和治理（财务结构）
1 从群组的角度和 JV 的角度引导财务购买选择权的讨论
2 达到适当的风险水平，以合资企业/融资结构的方式回报股东
3 确保合理的合资公司管理包括双方责任义务
4 解释并应用合资企业集团的指导方针
5 解释并应用投资决策指导
交易结构
1 制定一个全方位的融资计划（审查合作者的财务目标，识别项目对
银行的贴现竞争力、风险分析、资源和资金的影响，制定融资进度表
等）。
2 制定一个全面的投资风险分析。
3 作为股东代表 Shell 或者作为合资公司的顾问，引导财务体制的讨
论或辩论，以保证达到项目经济和财务健全。
4 为金融市场，财务结构影响和投资议案以及企业计划提供建议。
经济和财政影响
1 评价集团融资的财务和信用风险
2 运用金融模型
3 决策、评价、交流金融和经济对交易的影响
4 为 FX 和利率风险管理提供意见
交易谈判
1 在外部金融组织里开展财务谈判
2 为商业谈判、与政府的谈判和与其他受财务影响的组织谈判提供原
始材料
贸易终止和法律协议
为财务协议审查和提供材料，以保证协议能反应谈判贸易
过程管理
1 与外部顾问讨论约定内容，包括必要性评估，任命顾问的时间以及
与贸易有关的事项
2 在约定中通过管理承包人来保证“价值为资金”
3 调整贸易中内外部顾问提供的材料
4 代表企业协调内部授权进程
战略选择/企业基本原则
1 为企业管理和与之相关的企业战略作贡献
2 理解现行政策，执行模型以及与企业和地区有关的重要成功因素
3 为有价证券管理协调和引领财务，经济，结构事项
4 评估 MA&D 和机构发展的各自优势
5 分析和交流 MA&D 对企业战略的影响
6 分析和理解竞争对手的企业基本原则，以建立双赢贸易
贸易结构
发展、分析、挑战和交流贸易结构选择，考虑内部和竞争对手的思
路以保证达到经济和财务的健全
评价和财务影响
1 进行企业和交易的评估
2 识别与交易有关的主要风险，将其应用到评价中
3 识别、评价和交流有贸易引发的协同作用
4 开发、使用和检查经济模型
5 开发、使用和检查财务模型
6 决策、评估和交流金融和经济对贸易的影响
交易谈判
1 参与/指导交易谈判进程
2 在谈判中评价和交流贸易的优势并与指令谈判相比较
3 权衡代理和担保，保障金，价格和付款结构的条款，因为他们会影
响整个贸易价值
继任与贸易终止
1 管理继任过程，选择和管理外部建议
2 能够指导实施前任进行中的业务
过程和合同管理
1 有效管理有多层次成员组成的项目组，包括内部外部雇员，全职兼
职雇员，总部/地区或当地业务单位雇员
2 评价内外部顾问的必要性
3 协调贸易中内外部意见
4 与外部顾问讨论与贸易有关的条款
5 通过管理承包人来保证“价值为货币”
6 代表企业协调内部授权进程
完成继任和一体化
1 计划和管理谈判、贸易、终止和一体化的移交和继任
2 制定一个详细的团队移交计划，从而使一体化团队能够迅速评估主
要实施风险和优势，获得贸易价值
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
1 财团指导方针
2 联合企业集团指导方针
3 投资决策指导
五、治理、风险管理和内部控制体系
提供治理方案/方向
1 理解集团治理指导中描述的公司治理
2 为企业领导提供建议，并在实施集团治理标准时给予帮助
3 在集团治理指导范围内，为集团内部不同企业或组织开发/推荐有
效适宜的治理框架
推荐、开发、实施风险管理和内部控制系统
1 理解风险政策和指导中描述的集团风险控制方法，引起企业经理和
生产线管理员的注意
2 帮助企业领导实施风险政策和指导并提供合理化建议
3 为目标风险管理框架开发/推荐有效适宜的措施
4 为业务连续性和非常规计划机制提供全面的建议；在相应的专业领
域向专家咨询业务
5 理解并应用企业小事件报告控标准
6 行使企业控制框架管理员的职责，适当考核生产线管理人员
7 发展和维持授权委托体系
支持鉴定和行为保证
1 建议和帮助主管经理，开发和实施有效的鉴定和评价机制
2 回顾保证计划和审计程序，为企业鉴定委员会建议合理的范围
3 在审计追踪方面为企业鉴定委员会提供帮助
4 支持企业的自我鉴定行为，包括集团鉴定信处理中心有针对性的鉴
定
把握公司结构和政策
设计、拥护和实施最佳公司结构，以便在可接受的风险范围内达到
企业战水平和平衡业务、财务要求的目的
分公司与合资公司的治理
1 确保联合企业集团指导方针里描述的 Shell 治理原则能够在分公司
和合资公司中得到贯彻执行
2 作为股东代表，确保集团利益在组织战略计划中得到体现
3 作为董事会成员，识别经理对合资公司的信托责任
4 避免 Shell 代表和机构董事会成员间的利益冲突，这应该是两个独
立的角色
5 在分公司和合资公司中，理解并实施集团评价信流程
计划，管理和实施审计
1 编制基于内部风险的审计计划，该计划侧重于达到企业目标；咨询
相关企业评价委员会
2 完成内部审计计划，以便为管理、企业评价委员会提供独立的关于
风险控制框架设计和实施的评价
3 设计并执行审计程序：收集和评价信息，举行面试，交流结果/观
点以及倡导改进
4 分析和改进审计程序
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
1 集团治理指南
2 风险政策和指导
3 财务控制手册
4 Shell 内部审计标准
5 联合企业集团指南
6 企业控制小事件上报程序
7 企业评价委员会的职责
8 集团评价信处理
六、帐务处理
会计政策和标准
理解和掌握最新的集团，国家和世界标准
应用会计准则
1 理解财务基本准则
2 选择和运用正确的会计科目处理现实业务
3 为业务和决策提供会计上的建议
普通会计业务
1 理解与一般会计环境有关的业务事项。下面的列表包含了主要领域，
但并非全部领域：
资产（有形和无形）项目
投资项目
应收应付和现金项目
增值、供应和或有负债
租赁
界定和维持财务会计结构、体系和程序
1 制定和实施会计结构
2 坚持主要数据维护程序
3 理解维护总分类账体系的意义
为客户/供应商关系界定和维护服务水平协议
1 依照合理的报价机制界定 SLAs
2 了解与跨行业和跨国 SLAs 有关的税收事项
3 维护更新 SLAs
确保帐目的正确完整
1 为自动和解开发工具
2 识别并解决完整性问题
3 维护和报告机制
特殊会计业务――EP 会计业务
下面的列表包含了主要领域，但并非全部领域：
1 PSC 会计
2 储备会计
3 石油天然气会计和政策税收要求
MSD 特殊会计业务
商业特殊会计业务
零售业会计业务
化工会计业务
合资企业和合伙企业会计
1 理解实际操作中不同于合资企业和合伙企业
2 根据合资企业的实际情况，正确划分一级科目和合并科目
履行公司责任
1 会计组和上报
2 理解现行组集团政策，会计条款，法律和管制
当地会计法令和上报机制
1 理解当地会计政策，准则的附加要求
2 识别和处理由于集团要求的多样性而引起的事项
外部审计关系
与外部审计建立有效的积极的关系
税收会计
1 理解和掌握财务税收会计的相关原则
2 理解最新集团和世界标准和 GAAP
3 由于税收在小组会计和法令会计之间存在差距，因此我们可以通过
这样的差距识别机遇
理解会计系统
了解一个或多个会计系统或企业资源计划（ERP）系统
分散或集中会计操作
识别因分散或集中会计进程而产生的机会成本，然后实施落实、后
续管理和执行写协议的方案
下面的列表包含了主要领域，但并非全部领域：
1 集团财务信息手册
2 集团财务会计政策手册
七、财政运营
财政政策
1 理解和掌握最新集团财政指南
2 为与该指南有关的企业/企业单位设计健全的财政政策，使股东权
益最大化
3 建议在业务事项/决策中应用这些政策
4 通过维持适当的财政控制框架，确保与财政政策的一致性
资本和金融结构
1 为企业/公司选择健全的资本结构以支持企业单位独立筹资的理念
2 了解审批程序，该程序是为了获得集团贷款而必须执行的
3 熟悉有可能在贷款协议中出现的术语和条件
金融市场
1 理解外汇、资本和货币市场的操作以及在这些市场交易的金融产品
2 确定哪个是达到流动性要求或管理要求的最佳金融工具
3 关注影响汇率的驱动因素
财政交易
1 理解与配额定价和交易效率竞争力有关的市场条款
2 准确地利用市场数据资源确定价格工具，以确保所有交易更好地执
行
3 以适当地术语和价格安排信用信函和银行保函
现金管理
1 管理企业单位的现金，包括外汇和利息，短期贷款和保证金
2 编制准确的现金预测
银行操作
1 确认和安排贸易，处理付款/收据，协调银行帐户，维护统计数据
2 与银行和第三方就有关交易流有关的事项保持密切联系
3 管理银行帐户
4 与银行高效处理和开户消户包括更新指令有关的事项
5 与银行业务订约方建立伙伴关系，包括费用谈判
银行帐户基础
1 设计和管理银行帐户基础的实施，该基础能够使利益自动完成最大
化来支持一个标准的，受控的和成本有效现金管理的进程
2 掌握电子资金转移系统，熟悉该系统中适当的控制框架
对订约者的评价
1 理解等级评估中心用来评定订约者信用等级的方法，理解不同等级
的含义
2 形成订约者信用价值的观点
养老保险基金
分散/集中财政运营
识别分散/集中财政运营的有效机会，然后通过落实，后续管理和
实施协议执行方案
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
集团财政指南
八、信息管理和企业决策支持
为企业提供信息管理
1 开发并执行在企业内部可以有效传递信息管理的计划，过程和程
序
2 为企业以及为引导业务的管理建立一个透明，及时并且与财务，
非财务信息相关的系统。它属于有效成本，与整体业务和提高责任是
一致的
为业务解释和交流信息管理
1 分析解释信息管理
2 以最有效的方式在企业内部与不同的用户群交流信息及其相关事
项
开发并使用分数卡
1 设计或支持分数卡的设计，分数卡可用来识别企业主要驱动因素，
这些驱动因素需要与战略计划相一致
2 维护分数卡的处理流程，分数卡上的项目由不同的负责人打分，这
样可以在常规的基础上实现有效地评价和报告
建议和企业决策支持
1 理解企业模型和财务贡献对其成功的意义
2 理解并交流整体企业决策的影响
分析并使投资计划生效
1 理解，激励并为投资/不同计划增加价值，开发并分析替代方案
2 编制有效的前期执行情况回顾，包括检查耗费并与实际数字对比，
在绩效方面区分内外部因素，分析结果，识别学习点并在组织内与大
家交流
市场分析和竞争对手行为
1 调查和了解市场历史，产品晶粒，客户行为和市场参与者。此外，
还要理解竞争对手的市场行为和财务业绩，这些可以从其财务报表和
其他公共信息中获得
2 利用企业自身优势
3 从竞争对手的数据资料推断其未来趋势和策略，为自身识别机遇和
威胁
4 制定一个必要的行动计划，从内部和外部为企业定基准
5 打破主要业务进程，以协议标准为基础分配成本/收入，识别主要
业务推动力
6 比较类似的流程，找出不同之处的原因
7 帮助主管经理制定发展行动计划
客户分析和信贷信息
1 调查客户的获利竞争力
2 建议信用限制条件，在需要的时候促成业务
3 与客户讨论抵押物和付款时间表
了解信息管理及企业决策支持 IT 应用
了解应用，它可为企业提供适宜的有针对性的信息管理方案
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
投资决策指南
九、企业计划和战略
参与战略开发
1 纵观整个业务并在开发企业战略中担当领导角色，包括根据企业目
标设定全方位财务前景
2 为方案的产生和选择做出贡献
开发和支持企业决策模型
1 设计一个模型，可以使企业或项目评估不同环境下的影响及其相关
的敏感因素
2 充当企业和模型者的联络员，从而界定和实施适当的企业决策模型
3 理解和审查企业决策模型
战略管理，T&R 和企业计划流程
促进战略，T&R 和企业计划流程，强调评估主要金融，经济和政
治因素的影响
协调预算程序
1 协调预算准备
2 为企业提供相关财务支持以便其更好地制定计划
3 促进预算上报，寻求联合的协同作用
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
投资决策指南
十、财务对 IT 管理的贡献
财务对应用传递和维护的贡献
1 用既定的方法分析业务要求和用户需要，提供信息管理传递和技
术方案，范围涉及打包选择或设计应用到实施阶段
2 通过合理的预先的支持和应用的维护使业务达到连续性的目的，
确保技术执行和连续成本效益
3 财务技术体系执行中的项目管理
信息技术管理、行为和战略
1 在企业内部为开发全面的信息技术管理应用
2 为达到企业目标，计划、开发和为信息技术管理及专门技术配置资
源
开发和使用信息技术管理基础设施
1 为 IT 基础设施定义新要素，在适当的时候将其与当地和集团基础
设施结合起来，同时考虑集团标准以促进集中的进程
2 获得服务，与客户建立绩效水平并达成一致，确保基础设施在整个
生命周期内的成本效益和可靠的使用性
3 细分企业改进项目，考虑集中和一揽子执行的长期战略
4 根据集团标准执行 IT 信息安全政策
将财务观点应用于 IT 发展
1 积极配合 IT 的战略发展
2 参与制定与 IT 趋势进程有关的选择标准
3 认识与 IT 应用执行的预算和成本管理有关的事项
十一、商业活动
商业意识
1 界定并解释商业协议、合同和可应用的法律，为组织的业务寻找机
遇
2 运用合法的资源达成商业协议和合法事项
3 熟悉常规合同结构和内容
建立和监督商业政策和程序
执行反映集团指导方针、竞争规则，财务法律事项和 Shell 企业原
则的商业政策和程序
参与评标委员会
将财务和企业意识运用在评标中，以保证严格遵守商业政策且企业
能够获得收益
这些组群政策和指导方针与下列竞争力有关：
1 商业契约指南
2 Shell 集团企业原则
十二、税收
税收知识和非税收专家
1 了解现行的影响企业运营的法律制度和结构
2 了解因法律变动而带来的风险和机遇，向税务专家咨询以确保所有
业务遵循规范要求
企业所得税
理解和掌握公司经营/加强/分组规则，税收利益，合伙人，公司实
体，石油天然气税收及与其他税收间的相互作用
国际税收
理解和掌握转移定价，实体分类，外资企业控制法，避免双重纳税，
合伙制，OECD 指南协议和利息税，矿区使用费和红利
合并产生的税负，购置和放弃
1 能够设计和推荐与企业结构有关的最优税收方案，以达到企业战略
目标同时使股东权益最大化
2 了解合资企业协议
3 能够顺利接受移交的工作
增值/销售税
了解部分免税/资本条款，土地建筑，分组和服务供应
消费税/费
了解仓储，标记，损失豁免，计量点和收费点
关税/进口税
理解可享有的豁免，协调货品描述和编码体系，熟悉关税表和仓储
体系，保税区，原始规则和运输安排
能源/环境税收
理解垄断、折扣和豁免
跨境间接/贸易税收
1 理解外国和欧盟/联邦立法原则和实际操作
2 在不同辖区内运用间接/贸易税收
3 识别由于辖区不同而产生的机遇和风险
财产税
1 理解和掌握相关税法原则。例如技术知识包括税收支付过程，国家
和当地退税过程，应计，司法豁免和取消程序
2 能够解释法律原文并形成观点。在基本规则，法律和规定改变时，
在技术税领域及时适应并保持通用
财产税评价
1 理解评价原理和房地产、仪器/设备评估、存货和私人财产
2 熟悉现金流分析，折旧，各项资产的比较以及影响价值的因素
公司财务会计的财产税原则
理解和掌握企业财务运作的相关原则，，能够利用、提炼数据来证
实财产税评估和议案。例如专业知识包括：应付账款，存货计量，固
定资产，手和账目核对
关于财产税的上诉和审计
1 理解和掌握在适用的辖区关于财产税的审计/上诉程序
2 能够解释法律原文并形成判断
3 掌握谈判技巧，能够代表公司与税务局，受理上诉的管理机构（包
括国家税务局和其他政府实体）协调沟通。
财政职权
1 能够评价当地税务司法部门的政治、经济行为，将评估与税收筹划
相结合
2 在适用区域掌握政府财政结构
3 了解政治气候能够与公司领导就有争议的税收事项进行协商
国内报酬税收方面
了解收入，应扣除的税款和应税所得的处理方法
股票选购权方面
了解应税事项以及选择购买权时的税金计算方法
养老保险管理税金方面
了解课税事项，养老金支付和与维护计划、基金审批的事项
社会证券管理税金方面
了解社会证券的原则，双边协定和 EU 规则
国际收入体系税金方面
了解双重纳税事项，OECD 和联合国规章，协定和居所事项
税务参考资源
在需要时，能够就相关规章制度，文件，法律和标准进行咨询
税收政策
了解并理解国内国际税收趋势，税收竞争，IT 发展，OECD 文件
和非 OECD 国家的税收政策
对税收局和政府的外部表现
1 了解税务局和其他政府部门的组织结构
2 与政府官员和政客建立工作关系
法律税方面
1 设计并检查合同中与税收相关的条款
2 熟悉与税法相关的法律在实际中的应用，包括司法方面，合同法方
面和诉讼程序方面
3 能够直接或通过律师提出税务建议
