‘‘ 阿米巴经营"的秘密
“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业
伦理和个人素质。“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
t 个世纪六七十年代，日本经济正值高速发展
r 时期，电子行业发展迅速。这为向电子行业
— JL_-一 提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。
京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司
U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非
易事。日本关西地区流行一句名言：“松下电子会把你
尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求
京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审
查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这
儿还可以降 3％。”京瓷担心这样再继续下去会无利可
图，于是拿掺了水的结算书去恳求 ： “我们已经是
赤字了，请务必多多包涵 !实在不能再降价，还望能
把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上
回答说 ：“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向
松下电子提出京瓷只拿 5％的适度利润，却再次遭到
拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。
1963年，成立 5年的京瓷已初具规模，经营业
绩迅速提高。此时任公司专务 (副总经理 )的稻盛和
夫更为不安，后来他回忆说：“最初的 28名员工，在
不到 5年的时间里就超过了 100名，然后就是 200名、
300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业
几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，
这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。 ”
1 O8 21世纪商业评论 第41期
文／王建坤
正是这样 日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思
考优化的会计核算制度。为此 ，京瓷公司发展出一套
被称为 “阿米巴经营”的管理体系。
“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是
单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸
而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变
化不定，故而得名 “变形虫”。变形虫最大的特性是
能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整
来适应所面临的生存环境。
京瓷公司就是由一个个被称为 “阿米巴小组”的
单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本
部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公
司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以 “阿米巴小组”
为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车
间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，
一 个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平
均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的
小组有 50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米
巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样
活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实
绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行
运作。每个阿米 巴都集生产、会计、经营于一体，再
加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样
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就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道 (当时京瓷本部工
厂以及滋贺工厂的厂长 )联合推出了 “单位时间核算
制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入 “阿米
巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状
况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓 “单位时
间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价
值的会计体系 (需要解释的是，此处的附加值并非我
们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特
指稻盛和夫说的 “以更少的资源做出市场上价值更高
的东西”)。计算公式为 ：单位时间附加价值 一销售
额 费用 (劳务费以外的原
材料费等)／总劳动时间(正
常工作时间+加班时间)(以
生产部门为例 )。由此可见，
在阿米巴经营中，阿米巴设
定的目标不是成本而是生产
量和附加值。阿米巴不仅进
行成本管理，还要想方设法
把实际成本做到比标准成本
更低，以最少费用实现订单，
以最少的费用创造最大的价
值，从而实现附加值的最大
化。通过这个过程，阿米巴
成为一个不断挑战的创造性
团队。换句话说，在传统的
分掌握 自己所属的阿米 巴组织目标，在各自岗位上为
达到目标而不懈努力，在当中实现 自我。公司会按月
公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月
的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占
公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因
此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是
做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们 “对
公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公
司会严格追究责任，但所谓 “经营业绩不佳”并非单
看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位
成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一
个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是
以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的 “人”组成
的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小
组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说 ，
大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感
觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，
很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，
单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴
经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充
时间附加价值较高的阿米巴
干部反倒得到低评价，因为
它可能为了自身利益，而不
顾其他阿米巴如何，从而被
认定为 “经营业绩”不佳。
这样做是为了避免各个阿米
巴之间恶性竞争局面的出
现，稻盛和夫在提高公司员
工素质方面用力颇多。
1968年，体现稻盛和
夫 “敬天爱人”、“以心经营”
思想的 “员工手册”问世。
1994年， 京瓷哲学手册
成为员工人手一本的语录。
正是由于稻盛和夫塑造的上
述公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪
“遵守交货 日期是销售人员的责任，接受订单是生产
部门的职责”。
因此 ，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识
和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
这两方面相辅相成促成了 “阿米巴经营”这种管理方
式在京瓷的成功。京瓷成功地把 “阿米巴”架构上的、
以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门问横向管
理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全
局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功
的两大支柱之一。国
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