1
人力资源规划
（2005~2007年）
I
前言
公司1自1995年5月正式成立以来，根据国家经济发展战略、产
业政策和区域规划的要求，对基础产业、支柱产业和高新技术项目
进行参股、控股投资，提高投资效益，确保国有资产的保值增值。
2003年5月，公司党组在认真分析公司自身条件和外部环境的基
础上，做出了《关于二次创业，振兴国投，加快公司发展的决议》
，提出要经过十年的努力，使公司总资产和利润翻番。一次创业是
以打基础，创条件为标志；二次创业是以"加速发展，扩大规模，提
高效益，争创一流"为标志，实现跨越式的发展，公司为此确定了"
四位一体"的业务发展架构，并制定了《五年发展规划及十年发展设
想》。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，
持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人
力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构
。
配合公司五年发展规划及十年发展设想，特制定公司人力资源
规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略
，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和子公司，数量分析限于公司总
部和全资子公司。
本次规划的规划期为2005~2007年。
1
II
目 录
前言 ................................................................................................................................I
一、公司人力资源需求分析........................................................................................1
（一）影响人力资源需求的主要因素....................................................................1
1、公司性质和经营特点 ......................................................................................1
2、出资人的需要 ..................................................................................................2
3、公司愿景和发展战略 ......................................................................................3
（二）人才队伍分类及数量需求............................................................................4
1、人才队伍分类和数量分布 ..............................................................................4
2．人才需求总量和分布 ......................................................................................9
（三）人才队伍素质要求......................................................................................10
（四）人力资源管理需求......................................................................................13
二、公司人力资源现状分析......................................................................................16
（一）人力资源质量现状分析..............................................................................16
1、员工队伍总体分析 ........................................................................................17
2、员工队伍分类分析 ........................................................................................20
（二）人力资源数量现状分析..............................................................................24
1、各类人才分布现状 ........................................................................................24
2、人才总量和分布 ............................................................................................26
（三）人力资源职业能力分析..............................................................................26
（四）人力资源管理现状分析..............................................................................30
1、人力资源理念 ................................................................................................30
2、人力资源管理体制 ........................................................................................30
3、人力资源管理职能 ........................................................................................31
三、公司人力资源净需求分析..................................................................................33
（一）员工潜能开发分析......................................................................................33
1、潜能开发的意义 ............................................................................................33
2、潜能开发的类型及运用 ................................................................................33
3、潜能开发对净需求的影响 ............................................................................34
III
（二）员工流出分析..............................................................................................35
1、员工退休 ........................................................................................................35
2、员工辞职 ........................................................................................................35
3、员工淘汰 ........................................................................................................35
（三）人力资源净需求..........................................................................................36
1、各类人才数量净需求 ....................................................................................36
2、人才总量净需求 ............................................................................................38
3、质量净需求 ....................................................................................................39
四、公司人力资源开发与管理策略..........................................................................43
（一）员工潜能开发..............................................................................................43
（二）外部人才引进..............................................................................................44
（三）人力资源管理策略......................................................................................44
1、系统提炼公司人力资源理念 ........................................................................44
2、加强人力资源管理体制建设 ........................................................................45
3、提升人力资源管理职能 ................................................................................46
1
一、公司人力资源需求分析
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素
，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测
未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发
与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素
1、公司性质和经营特点
公司作为大型国有投资控股公司，以国有资产保值增值和发挥
政策导向作用为使命。公司的经营特点是资本（股权）经营、阶段
性持股和投融资相结合。公司经营的产品是股权，其核心是股权的
动态性组合、股权价值的提升和股权转让增值。公司的性质决定了
公司本部人力资源需求的高起点。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。实
业和金融股权管理主要采取间接管理方式，公司不直接从事商品或
服务的具体经营，不参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治
理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。资产
管理、金融信托、咨询服务等业务则采取直接运作方式，需要直接
面向市场和客户。业务运作和经营方式上的不同，需要公司在人才
管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方
式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
适应投资控股公司的经营和运作方式，公司在管理模式上呈现
出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理
体制，建立了公司总部、子公司、投资企业三级组织结构。总部为
集团的决策中心和职能管理中心，投资部、子公司为集团的业务管
理中心，投资企业为集团的利润中心。专业化主要体现在三个方面
2
：一是总部职能管理的专业化，主要包括战略、人力资源、财务、
法律、审计等；二是经营业务的专业化，主要有实业、金融、资产
管理和咨询等，实业板快中还有电力、煤炭、交通、化肥、汽车零
部件等行业分工；三是业务管理的专业化，如投资分析、股权管理
、专业功能服务等。专业化要求公司的人才必须具有一定的专长，
具备较高的专业水平。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专
业人才队伍，投资部、子公司需要建设以股权投资、股权管理、专
业化服务为主体的专业人才队伍，投资企业需要建设以企业家为主
体的职业经营者队伍。
规划期内，总部的决策和管理职能将进一步加强，战略、人力
资源、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步向投
资企业延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强
。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大和控股公司
功能的逐步完善，相关专业子公司的业务管理力量也需要进一步调
整或加强。
2、出资人的需要
国资委代表国家出资人的真正到位，为公司的发展提供了新的
机遇。近年来，我国国有经济布局和结构调整取得了积极进展，但
总体上调整的空间还很大。国务院国有资产监督管理委员会站在国
有经营性资产全局的角度，积极贯彻国家宏观调控要求，大力推进
国有经济战略性结构调整，对弱势企业或不是行业排头兵的企业，
通过资产、资本流动进行调整，进一步发挥国有经济的控制力、影
响力和带动力。
国投公司独特的投资控股公司模式、长期积累的股权经营的经
验，以及集实业、金融、资产、咨询“四位一体”的业务架构，为国
家出资人资产调整提供了综合性手段和方法。公司要在新的机遇面
前有大的作为，科学地组织煤电联营、运煤三通道，有效参与国有
3
企业的主辅分离、辅业改制，严格按照政策、程序分流安置富余人
员、进行资产处置和产权转让，就必须储备足够的财务、审计、法
律、人力资源管理，特别是领导人才。
3、公司愿景和发展战略
公司愿景是五年内成为国内一流的投资控股公司，十年内成为
世界一流的投资控股公司。为实现愿景，公司确定了集实业、金融
、资产管理和咨询服务“四位一体”的业务架构。四位一体，互相促
进，互为补充，共同发展。
实业板块，是公司长期生存和发展的基础，是资本经营的载体
。目前的业务领域主要涉及电力、煤炭、交通、化肥、机电制造、
高科技创业等多个行业，其中以电力、煤炭、交通和化肥等四个基
础性和资源性行业作为发展的重点，近期将以加大投资规模和提升
股权价值为主要目标。
金融板块，定位于公司发展所必需的功能和手段。主要目的是
提高公司的融资能力和资金运用效率，为公司开展资本经营服务。
近期的主要业务包括：一是金融股权经营业务，即通过对金融股权
的持有、价值提升和转让，获取增值收益；二是融资服务业务，即
通过承销债券、基金、股票等方式，为公司实业经营提供服务；三
是理财服务业务，即通过受托理财的方式，提供专业化的理财服务
，提高资金运用效率。
资产管理，是公司调整实业资产结构所需的功能和手段。一方
面运用专业化为公司实业资产的调整提供服务；另一方面，立足市
场，接受委托，为国有资产结构调整及其他客户处置不良资产提供
服务。
咨询服务，是公司发展的知识服务平台。主要业务包括为公司
的经营决策和项目管理提供智力支持，并积极参与市场竞争，为公
司提供新的利润来源。
4
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司“四位一体”的业
务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际
投资业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随
着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提
高员工队伍的国际化水平。
提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业
务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际
眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球
经济一体化的系统思维能力。
（二）人才队伍分类及数量需求
公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队
伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布
（1）最高决策人才
包括公司总裁、副总裁、总会计师、总法律顾问、总裁助理等
，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向。本规划对此只作为
一个类别提出，不涉及具体内容。
（2）管理人才
包括总部职能部门主任、副主任、主任助理，投资部/全资子公
司总经理、副总经理、总经理助理等高级管理人才，及职能部门处
长、副处长，投资部/全资子公司部门经理、副经理等中级管理人才
。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域
和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事
项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构
设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才需求为84人
5
左右。考虑到公司未来三年处于加速发展时期，需要有一定的管理
人才储备，以适应公司快速变化的需求，按目前单位管理人才平均
数储备一个单位的管理人才，则需要高级管理人才3人，中级管理人
才3人，共计6人。由此预测公司管理人才总需求为90人左右。具体
见表1。
表1 公司机构设置、管理人才配置需求预测表
序号 单位
管理人才
（人） 高级管理人才人 中级管理人才
1 总部职能部门 43 24 19
2 金融投资部 4 3 1
3 汽零投资部 4 3 1
4 电力公司 6 3 3
5 煤炭公司 6 3 3
6 交通公司 6 3 3
7 创业公司 6 3 3
8 资产管理公司 5 3 2
9 化肥项目 4 3 1
小计 84 48 36
管理人才储备 6 3 3
合计 90 51 39
说明：管理人才的配置规则是每个单位3名高级管理人才，每个处室1名中级管
理人才。
（3）职能专业人才
包括战略规划、人力资源、财务、审计、法律等专业人才。公
司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理
定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队
伍，各投资部/子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据
规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需
6
求为139~159人。考虑到公司的发展，按照配置原则增加1个子公司
的职能专业人才配置作为储备，以适应公司快速发展的需要。由此
，预测公司职能专业人才总需求为148~169人。具体见表2。
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表2 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表
序号 单位
职能专业
人才（人
）
战略
规划
人力
资源
财务
审计
法律
综合管
理
1 总部职能部门 85~97 11~12 11~12 19~28 4~5 40
2 金融投资部 3~4 3~4
3 汽零投资部 3~4 3~4
4 电力公司 9~10 1 4 1 3~4
5 煤炭公司 9~10 1 4 1 3~4
6 交通公司 9~10 1 4 1 3~4
7 创业公司 9~10 1 4 1 3~4
8 资产管理公司 9~10 1 4 1 3~4
9 化肥项目 3~4 3~4
小计 139~159 11~12 16~17 39~48 9~10 59~72
职能专业人才储备 9~10 1 4 1 3~4
合计 148~169 11~12 17~18 43~52 10~11 61~76
说明：（1）总部职能部门的职能专业人才预测是根据各部门的职能新增与加强
预测汇总得到的；（2）投资部按3~4名综合管理配置；（3）子公司按1名人力
资源、4名财务审计、1名法律、3~4名综合管理配置。
（4）业务专业人才
公司业务专业人才分为两类：一是股权经营类，二是功能保障
类。
股权经营类
主要包括能及时发现并捕捉最佳股权投资和转让机会的职业投
资者；以及能够推进投资企业法人治理结构有效运转，不断提升投
资企业价值的职业管理者。职业投资者和职业管理者统称为投资管
理者。在公司人才队伍建设中，职业经营者不是公司人才培养的方
8
向，其选用以市场配置为主，以公司外派为辅。出于对部分存在的
运作不规范、内部人控制、代理人侵犯股东权益等不良现象的制约
，以及出于培养人才队伍的需要，在规划期内，以外派的形式派遣
企业的经营者仍将继续存在。
股权经营类人才的需求主要集中在实业和金融板块。根据规划
期内的业务规模和人员配置原则，预计现有各单位的业务专业人才
需求。另外，考虑到公司的业务快速发展，未来三年之内可能进入
新的基础与资源性行业，需要储备一定的业务专业人才，按目前经
营单位业务专业人才的平均数预测，则需储备专业人才20~22人，故
预测公司股权经营类业务人才的总需求为163~171人。具体见表3。
表3 公司业务发展、股权经营人才配置需求预测表
序号 单位 业务发展规模
股权经营类
业务专业人才（人）
实业板块
1 汽零投资部 11
2 电力公司 28~30
3 煤炭公司 19~20
4 交通公司 24
5 创业公司 36
6 化肥项目 14~17
小计 132~138
金融板块
7 金融投资部 11
小计 11
股权经营类业务专业人才储备 20~22
合计 163~171
说明：各单位的业务人才需求是根据各单位的人员配置规律及未来业务发展的
变化预测得到的。
9
功能保障类
主要包括提供融资、理财服务的金融服务者，对非主业资产或
不良资产进行价值提升和有效处置的资产管理者，以及提供投资咨
询、工程咨询、管理咨询服务的咨询服务者。
这类人才的需求主要集中在金融、资产管理和咨询业务板块，
其中，金融服务者和咨询服务者两类功能保障人才的需求主要体现
在公司的投资控股企业：弘泰信托公司和中投咨询有限公司，故其
具体的人才配置需求在此不作具体体现。
根据规划期内，资产管理公司的业务规模和人员配置规律，预
计资产管理者的需求为20~25人。具体见表4。
表4 公司业务发展、功能保障人才配置需求预测表
序号 单位 业务发展规模
功能保障类
业务专业人才（人）
资产管理
1 资产管理公司 20~25
合计 20~25
说明：根据资产管理公司的人员配置规律及未来业务发展的变化预测得到。
（5）辅助人员
辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员
市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其
只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
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2．人才需求总量和分布
综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为428~468人
，其具体的数量和分布见表5。
表5 公司人才需求总量预测表
人才需求
总量（人
）
管理人才
职能专业人
才
业务专业
人才
公司总体 428~468 90 148~169 183~196
1 总部职能部门 128~140 43 85~97 ~
2 金融投资部 18~19 4 3~4 11
3 汽零投资部 18~19 4 3~4 11
4 电力公司 43~46 6 9~10 28~30
5 煤炭公司 34~36 6 9~10 19~20
6 交通公司 39~40 6 9~10 24
7 创业公司 51~52 6 9~10 36
8 资产管理公司 34~40 5 9~10 20~25
9 化肥项目 21~25 4 3~4 14~17
11 储备人才 35~38 6 9~10 20~22
12 其他人员2 7
说明：公司人才需求总量中不含公司领导。
2
注：其他人员具体指华靖、中鲁、康泰和三吉利董事长各1人，挂职安徽1人，挂职国资委1人和支援新疆1
人。
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（三）人才队伍素质要求
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该
重点发展和培养如下五支队伍：
专业化的职能管理团队
国内一流的投资管理团队
专业化的资产管理团队
业内一流的金融服务团队
业内一流的专家咨询团队
1．建立一支政治素质高、业务能力强、沟通协调能力强，且具
有较高客户服务能力的专业化职能管理团队。
建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求
1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。
2 学历结构 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。
3 专业结构
从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代经济管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知
识。
4 能力要求
职能管理者应该具备较高专业技能和客户服务能力，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为相关单位提供及时、准确的服
务。
职能管理者必须了解公司的关键业务流程及业务运作模式（可以通过入职资格考试加以保证）。
2．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资
环境中挖掘有价值项目的职业投资者。培养一批熟练掌握现代企业
管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，能有效提升企业
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应
该重点发展和培养如下五支队伍：
专业化的职能管理团队
国内一流的投资管理团队
专业化的资产管理团队
业内一流的金融服务团队
业内一流的专家咨询团队
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价值的职业管理者。从而建立国内一流的投资管理团队。
公司的投资管理团队主要包括两类人员：职业投资者和投资管
理者。根据公司的要求建立国内一流的投资管理团队，主要有如下
要求：
序号 类别 需求
1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁左右。
2 学历结构 职业投资者和职业管理者均以本科及以上学历为主。
3 专业结构
复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要有如下几类：
经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
工程技术类专业背景：电力、煤炭、交通、化工、机轻、电子、医药、污水处理和新材料等行业或相关工程技术专业背景
4 能力要求
职业投资者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，善于挖掘、发现适合公司投资的新项目，且具有一流投资分析和风险管理能力。
职业管理者，不仅要熟悉现代企业管理制度及其运作方式，具备现代工商管理知识，而且还应该具备一流的项目管理能力，精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价
值。
职业投资者和职业管理者都应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。
3．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际
提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产
管理团队。
结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该
培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求
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1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。
2 学历结构 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以本科及以上学历为主。
3 专业结构
要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：
经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
市场营销类专业背景
4 能力要求
资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小
化。
资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。
4．建立一支具备业内一流技能水平和客户服务能力的金融服务
团队。
公司对金融板块的业务进行了较大调整，新的金融业务刚刚起
步，公司对金融业务的发展要求公司拥有业内一流的金融服务团队
。主要有如下要求：
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序号 类别 需求
1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2 学历结构 根据金融业务的发展要求，金融服务者以本科及以上学历为主。
3 专业结构 金融业务的开展，要求公司具备专业化的金融服务者，其背景主要包括银行、信托、基金、证券、保险、投资理财等相关专业。
4 能力要求
金融服务者应具备业内一流的专业技能和较高的客户服务能力，能够运用先进的金融工具与手段，为公司提供融资、理财等服务，同时能够为市场提供增值服
务。
5．形成一支由多个具备行业或技术领域丰富工作经验的行业或
技术专家组成的业内一流的外围专家智囊。建立一支市场开拓能力
强、组织协调能力高的咨询商务团队。
公司咨询业务“高起点、规范化、创一流”的定位，要求公司具
有业内一流的专家咨询团队。要以契约方式储备、配置一批具备某
个行业或技术领域丰富工作经验的行业或技术专家队伍；引进和培
养一批市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务人员。
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（四）人力资源管理需求
1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。
当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈
现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要
求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必
须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，
方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管
理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多
个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应
。
2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。
选择项目和提升企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和
力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核
心能力是选择项目的能力和提升企业价值的能力，其载体是管理团
队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源
管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争
择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才
开发计划，科学合理的考核评价机制。确保业务发展和人员供给的
动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发
与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理
人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力
、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保
护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管
理。
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要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，
要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个
人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危
机意识，加强人才储备。
4、要根据不同队伍的特点，设计差别化的使用、培养、考核制
度，加强人力资源管理的针对性。
公司的业务架构已从单纯的实业投资演变为集实业、金融、资
产、咨询为一体的多元结构，运作方式也由单纯的股权管理演变为
股权管理和直接经营相结合。不同业务板块的人才要求、人才成长
模式有很大差异，提出了分类管理的新课题。公司的人力资源管理
体系不能沿袭统一模式、统一标准的做法，而需要根据实际情况，
进行差别化管理。
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二、公司人力资源现状分析
公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数
量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
（一）人力资源质量现状分析
通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论
：
年龄结构总体较为合理。通过统计分析，公司有4/5以上的员工处
于31~55岁之间，各类人员的平均年龄主要处于35~40之间，员工
总体处于年富力强阶段。但是，公司的资产管理者平均年龄达44
，且40岁以上的员工占到%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋
势。
学历结构呈知识老化趋势。公司有%的员工拥有本科及以上学
历，但公司有近%的员工是在工作三年之后才取得本科或专科
学历，说明公司有超过1/3的员工的基础素质教育不完整。另外，
通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系不完整和知识老化
的问题，不适应公司进一步发展和新业务领域拓展的需要。
专业结构呈集中化趋势。公司员工以工程技术、经济管理和财务
会计类为主，合计达%，复合类人员为%，专业人才相对单
一和集中。另外，公司大部分员工是从政府部门调来，虽然具有
丰富的宏观经济管理或行业管理经验，但缺乏企业经营管理工作
经验。公司急需资本运作、企业管理、金融、法律等方面的专业
人才或复合型人才。
员工潜能有较大开发空间。通过问卷调查统计分析，公司有%
的员工认为本单位人员的能力素质与目前工作或业务的需要存在
不匹配现象，有%的员工认为本部门人员的能力素质与部门未
来发展需要不匹配或不太匹配。总体说明，一方面有的员工潜能
处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很
难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态
，即能力有待于进一步发挥和使用。
通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：
年龄结构总体较为合理。通过统计分析，公司有4/5以上的员工处
于31~55岁之间，各类人员的平均年龄主要处于35~40之间，员工
总体处于年富力强阶段。但是，公司的资产管理者平均年龄达44
，且40岁以上的员工占到%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋
势。
学历结构呈知识老化趋势。公司有%的员工拥有本科及以上学
历，但公司有近%的员工是在工作三年之后才取得本科或专科
学历，说明公司有超过1/3的员工的基础素质教育不完整。另外，
通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系不完整和知识老化
的问题，不适应公司进一步发展和新业务领域拓展的需要。
专业结构呈集中化趋势。公司员工以工程技术、经济管理和财务
会计类为主，合计达%，复合类人员为%，专业人才相对单
一和集中。另外，公司大部分员工是从政府部门调来，虽然具有
丰富的宏观经济管理或行业管理经验，但缺乏企业经营管理工作
经验。公司急需资本运作、企业管理、金融、法律等方面的专业
人才或复合型人才。
员工潜能有较大开发空间。通过问卷调查统计分析，公司有%
的员工认为本单位人员的能力素质与目前工作或业务的需要存在
不匹配现象，有%的员工认为本部门人员的能力素质与部门未
来发展需要不匹配或不太匹配。总体说明，一方面有的员工潜能
处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很
难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态
，即能力有待于进一步发挥和使用。
18
分析说明：
（a）原则上子公司业务发展部的员工为职业投资者，项目人员
为职业管理者，但是目前公司的职业投资者和职业管理者在投资部
和全资子公司没有一个严格的界线，大部分项目人员也兼职承担着
开发新项目的职责，这种状况在本规划期内还可能继续存在，故职
业投资者和投资管理者统一为股权经营类业务专业人才进行分析。
（b）公司目前还存在少量的外派人员（职业经营者），分析中
这部分人员将与职业投资者、职业管理者合称为业务专业人才，统
一进行分析。
（c）对于金融投资部的业务专业人才按股权经营类业务专业人
才统计分析，功能保障类的金融服务者主要体现在弘泰信托公司，
本规划不作具体分析。
（d）资产管理公司的业务人员作为功能保障类业务专业人才进
行分析。
1、员工队伍总体分析
（1）年龄结构
截止2004年9月，公司全体员工的平均年龄为39岁，有%的
员工处于31~55岁之间，员工总体处于年富力强阶段。员工的年龄结
构分布见表6。
19
表6 公司员工年龄结构表
年龄段
25岁及
以下
26~30
岁（含
）
31~35
岁（含
）
36~40
岁（含
）
41~45
岁（含
）
46~50
岁（含
）
51~55
岁（含
）
56岁及
以上
合计
数量 23 39 57 68 80 52 51 5 375
总体
比例 % % % % % % % % 100%
数量 0 0 0 5 16 8 14 3 46
高管
比例 % % % % % % % % 100%
数量 0 0 9 16 6 4 4 0 39
中管
比例 % % % % % % % % 100%
数量 16 27 25 16 21 18 7 0 130
职能
比例 % % % % % % % % 100%
数量 7 12 22 29 35 17 23 1 146
业务
比例 % % % % % % % % 100%
数量 7 10 21 24 25 9 15 1 112
股权
经营
比例 % % % % % % % % 100%
数量 0 2 1 5 10 8 8 0 34
功能
保障
比例 % % % % % % % % 100%
说明：（1）业务包括股权经营类和功能保障类业务专业人才；（2）股权经营类业务专业人
才是职业投资者和投资管理者，含对应单位的15名外派人员；（3）功能保障类业务专业人
才是资产管理者，含1名对应的外派人员。下同。
20
（2）学历结构
截止2004年9月，公司本科及以上学历员工达%，说明公司
员工有较高的学历素质。公司员工的学历结构具体见表7。
表7 公司员工学历结构表
学历 硕士及以上 大学本科 大学专科 高中及以下 合计
数量 77 230 63 5 375
总体
比例 % % % % %
数量 9 31 6 0 46
高管
比例 % % % % %
数量 9 27 3 0 39
中管
比例 % % % % %
数量 21 71 33 5 130
职能
比例 % % % % %
数量 35 90 21 0 146
业务
比例 % % % % %
数量 30 72 10 0 112股权
经营 比例 % % % % %
数量 5 18 11 0 34功能
保障 比例 % % % % %
说明：1、硕士及以上含：双学士、硕士、博士等；2、大学本科含：大学、大
学普通班、党校大学等；3、高中及以下含：高中、中专、初中等。
（3）专业结构
截止2004年9月，公司员工的专业结构具体见表8。
总体分析，公司员工以工程技术、经济管理和财务会计类为主
，合计达%，复合类人员为%，专业人才相对单一和集中。
21
表8 公司员工专业结构表
专业
工程技
术类
经济管
理类
财务会
计类
法律
类
复合
类
文史
类
其他
类
合计
数量 113 120 66 13 37 22 4 375
总
体
比例 % % % % % % % 100%
数量 14 50 37 6 7 12 4 130
职
能
比例 % % % % % % % 100%
数量 70 42 12 2 17 3 0 146
业
务
比例 % % % % % % % 100%
数量 56 28 10 2 15 1 0 112股
权
经
营
比例 % % % % % % % 100%
数量 14 14 2 0 2 2 0 34功
能
保
障
比例 % % % % % % % 100%
说明：复合类是指具有两类或两类以上专业背景的人员。
2、员工队伍分类分析
（1）管理人才
22
序号 类别 现状分析
1 年龄结构 截止2004年9月，公司高级和中级管理人才的平均年龄分别为46岁、39岁，结合公司特性，该年龄结构较为适中。
2 学历结构
截止2004年9月，公司高级和中级管理人才中，本科及以上学历分别占87%、%，其中硕士及以上学历分别占到%、%，具有较高的学历素
质。
3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。
（2）职能专业人才
序号 类别 现状分析
1 年龄结构 截止2004年9月，公司职能专业人才的平均年龄为36岁，%的员工处于26岁到50岁之间，且随着年龄段的增大，所占员工比例总体减少，这说明公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。
2 学历结构
截止2004年9月，公司的职能专业人才中本科及以上学历占%，专科学历占%，两者合计达%。但进一步分析，其中有%的员工是参加工作3年以后取得本科或大专学历，且有%的员工是进入公司3年后取得本科或大专学历，由于有相当
一部分职能专业人才是通过自修等半工半读的形式取得学历，因此，职能专业人才的学历水平仅只能满足公司现实需要，但与公司战略发展要求有差距。
3 专业结构 职能专业人才的专业以经济管理、财务会计、工程技术和文史类为主，合计达%。总体分析，职能专业人才的专业基本上适应或相关于目前的职能要求。
（3）业务专业人才
（a）股权经营类
公司股权经营类业务专业人才即为公司的投资管理团队。
序号 类别 现状分析
1 年龄结构 截止2004年9月，公司的投资管理者的平均年龄为39岁，基本满足投资型企业投资管理人员的年龄要求。
2 学历结构
截止2004年9月，公司投资管理团队（含外派人员）中本科及以上学历达到%。但进一步分析，其中有%的员工是参加工作3年以后取得本科或大专学历，且有%的员工是进入公司3年后取得本科或大专学历，这种通过自修等半工半读的形式取得
学历使投资管理团队的学历层次有所降低。
综合分析，投资管理团队总体具有相当高的学历素质，但有少部分人员存在知识体系不完整和知识老化的问题，需要进一步补充和更新。
3 专业结构
投资管理团队（含外派人员）目前主要以工程技术、经济管理和复合类专业人员为主，合计达%，其中工程技术类占到%，复合类占到%，考虑到后续教育，投资管理团队中复合类人员比例可能大于目前值。进一步分析，投资管理团队中，有
%的员工是于1994年和1995年进入公司，这部分员工主要是从公司成立之前的政府部门调入，其具有较丰富的宏观经济管理或行业管理经验，但缺乏企业经营管理的工作经验。另外，1995年以后，投资管理团队中有%的员工是毕业后直接进入公司的
23
，进入公司后主要从事的是股权经营管理，也缺乏具体企业经营管理的工作经验和基层现场管理工作经验。
(b)功能保障类
功能保障类业务专业人才包括资产管理者、金融服务者和咨询
服务者。
资产管理者
序号 类别 现状分析
1 年龄结构 截止2004年9月，公司资产管理者的平均年龄为44岁，40岁以上员工占到%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋势。
2 学历结构
截止2004年9月，公司资产管理者中本科及以上学历占%。进一步分析，其中有%的员工是参加工作3年以后取得本科或大专学历，总体上分析，资产管理者团队学历层次偏低。
综合分析，由于资产管理在我国产生较晚，是一个新生的行业，于是对专业资产管理人员也提出了很多新的知识和技能要求，资产管理者中有较大部分人员的知识体系需要进一步补充完整，且原有知识需要更新。
3 专业结构
资产管理者目前主要以工程技术和经济管理类专业背景为主，合计达%资产管理要求资产管理者了解相关行业或相关工程技术知识，但%的工程技术专业背景偏高，另外资产管理者中具备财务会计类（仅%）专业背景的人员偏少，总体显现出
资产管理团队的专业结构不够合理。进一步分析，%的资产管理者是于1994年和1995年进入公司，这部分员工主要是从公司成立之前的政府部门调入，其具有丰富的宏观经济管理或行业管理经验，但是对于系统整合不良资产，进行剥离、重组、交易还
缺乏专业的手段和技能水平。
金融服务者
金融板块的业务进行了大量的调整，金融服务团队还处于调整
和组建过程中，但金融业务新的定位对人力资源的需求无论在数量
上还是在质量上都需要进一步的加强。
咨询服务者
咨询板块的业务刚刚起步，咨询队伍还在组建过程中，业务对
人力资源的需求无论在数量上还是在质量上都需要进一步的加强。
24
（二）人力资源数量现状分析
通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论
：
员工总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司员工总量
平均变动幅度为%，平均增长率仅为-
%，表明公司的人员规模相对稳定。公司为投资控股型企
业，需要的是精于资本运作和股权管理的复合型高级人才，
总量上不会有较大突破。
管理人员的控制幅度提升空间较大。公司总体的管理人员控
制幅度为4，公司总部职能部门的管理人员控制幅度为，
业务单位总体的管理人员控制幅度为，相比较而言，总部
职能部门的管理人员控制幅度提升空间较大。
1、各类人才分布现状
（1）管理人才
公司目前共有管理人才85人，占公司总人数的%，其中高级
管理人员46人，占%；中级管理人才39人，占%。具体分布
见表9。
表9 公司管理人才分布现状
序号 单位
管理人才
（人） 高级管理人才人 中级管理人才
1 总部职能部门 46 23 23
2 金融投资部 3 2 1
3 汽零投资部 4 3 1
4 电力公司 6 3 3
5 煤炭公司 7 4 3
6 交通公司 6 3 3
7 创业公司 6 3 3
8 资产管理公司 7 5 2
合计 85 46 39
通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论：
员工总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司员工总量平均
变动幅度为%，平均增长率仅为-
%，表明公司的人员规模相对稳定。公司为投资控股型企业，
需要的是精于资本运作和股权管理的复合型高级人才，总量上不
会有较大突破。
管理人员的控制幅度提升空间较大。公司总体的管理人员控制幅
度为4，公司总部职能部门的管理人员控制幅度为，业务单位
总体的管理人员控制幅度为，相比较而言，总部职能部门的管
理人员控制幅度提升空间较大。
25
说明：（1）金融投资部总经理目前由战略发展部主任兼任。（2）战略发展部
主任和煤炭公司总经理暂均由公司领导兼任。
（2）职能专业人才
公司目前共有职能专业人才130人，占公司总人数%，其中
总部职能部门职能人员79人，占%；业务单位职能人员51人，占
%。其具体分布见表10。
表10 公司职能专业人才分布现状
序号 单位
职能专业
人才（人
）
战略
规划
人力
资源
财务
审计
法律
综合管
理
1 总部职能部门 79 8 8 20 3 40
2 金融投资部 3 3
3 汽零投资部 4 4
4 电力公司 9 1 4 4
5 煤炭公司 8 4 1 3
6 交通公司 9 1 4 4
7 创业公司 8 1 4 3
8 资产管理公司 10 4 1 5
合计 130 8 11 40 5 66
（3）业务专业人才
公司目前共有业务专业人才146人，占公司总人数的%，其
股权经营类业务专业人才112人，占%；功能保障类业务专业人
才34人，占%。其具体分布见表11。
26
表11 公司业务专业人才分布现状
序号 单位 业务专业人才（人） 备注
股权经营类
1 金融投资部 11
2 汽零投资部 14 含6名外派人员
3 电力公司 23 含2名外派人员
4 煤炭公司 13
5 交通公司 20
6 创业公司 31 含7名外派人员
股权经营类小计 113
功能保障类
7 资产管理公司 34 含1名外派人员
合计 146 共含16名外派人员
2、人才总量和分布
公司总部职能部门、投资部和全资子公司共有在岗员工375人。
公司员工总量及各类人才数量具体见表12。
（三）人力资源职业能力分析
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，并进行综合分
析，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今
后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1）高级管理人才的带领团队的能力、培养他人的能力和组织
力等需要注重培养
通过对高级管理人才的综合能力评估，结果表明：对于公司目
27
前的高级管理人才，最为重要的三项综合能力是带领团队的能力、
培养他人的能力和组织力；目前水平与期望水平差异最大的三项综
合能力也为带领团队的能力、培养他人的能力和组织力。综合分析
表明，高级管理人才的带领团队的能力、培养他人的能力和组织力
需要注重培养。
表12 公司人才总量和分布现状
人才总量
现状（人
）
公司
领导
管理人
才
职能专业人
才
业务专业
人才
公司总体 375 9 83 130 146
1 公司领导 9 9 ~ ~ ~
2 总部职能部门 124 ~ 45 79 ~
3 金融投资部 17 ~ 3 3 11
4 汽零投资部 22 ~ 4 4 14
5 电力公司 38 ~ 6 9 23
6 煤炭公司 27 ~ 6 8 13
7 交通公司 35 ~ 6 9 20
8 创业公司 45 ~ 6 8 31
10 资产管理公司 51 ~ 7 10 34
11 其他人员 7
说明：（1）金融投资部总经理目前由战略发展部主任兼任。（2）战略发展部
主任和煤炭公司总经理暂均由公司领导兼任。
（2）中级管理人才的执行力、主动性和解决问题的能力等需要
重点培养
通过对中级管理人才的综合能力评估，结果表明：对于公司目
前的中级管理人才，是为重要的三项综合能力是执行力、主动性和
28
解决问题的能力；目前水平与期望水平差异最大的三项综合能力也
为执行力、主动性和解决问题的能力。综合分析表明，中级管理人
才的执行力、主动性和解决问题的能力需要重点培养。
（3）职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能、客户服务能
力等职业能力需要进一步加强与提升
通过对职能专业人才的五项职业能力，即本岗位知识和技能、
客户服务能力、业务理解力、时间管理能力和熟悉现代企业管理制
度和运作方式，进行整体评估。评估结果表明：对于公司目前的职
能专业人才，最为重要的三项职业能力是本岗位的专业知识和技能
、客户服务能力和业务理解力；目前水平与期望水平差异最大的三
项职业能力为本岗位的专业知识和技能、时间管理能力和客户服务
能力。综合分析表明，职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能
、客户服务能力需要进一步加强与提升。
（4）职业投资者的行业经验和行业洞察力、风险管理能力和谈
判能力等有待进一步加强与提升
通过对职业投资者的五项职业能力，即行业经验和洞察力、风
险管理能力、谈判能力、了解相关法律法规、财务分析知识和能力
，进行整体评估。评估结果表明：对于公司目前的职业投资者，最
为重要的三项职业能力是行业经验和洞察力、风险管理能力和谈判
能力；目前水平与期望水平差异最大的三项职业能力为风险管理能
力、行业经验和洞察力和谈判能力。综合分析表明，职业投资者的
行业经验和行业洞察力、风险管理能力和谈判能力有待进一步加强
与提升。
（5）投资管理者的项目管理能力、熟悉现代企业管理制度和运
作方式有待进一步加强与提升
通过对投资管理者的五项职业能力，即项目管理能力、熟悉现
代企业管理制度和运作方式、了解相关法律法规、财务分析知识和
能力、行业经验和洞察力，进行整体评估。评估结果表明：对于公
29
司目前的投资管理者，最为重要的三项职业能力是项目管理能力、
熟悉现代企业管理制度和运作方式、了解相关法律法规；目前水平
与期望水平差异最大的三项职业能力为项目管理能力、财务分析知
识及行业经验和洞察力。综合分析表明，投资管理者的项目管理能
力、熟悉现代企业管理制度和运作方式有待进一步加强与提升。
（6）资产管理者的职业能力整体偏弱，其市场开拓能力急需加
强
通过对资产管理者的五项职业能力，即本岗位知识和技能、风
险管理能力、了解相关法律法规、谈判能力、行业经验和洞察力，
进行整体评估。评估结果表明：对于公司目前的资产管理者，最为
重要的三项职业能力是本岗位知识和技能、风险管理能力、了解相
关法律法规和谈判能力；资产管理者的五项职业能力的目前水平与
期望水平差异均较大。综合分析表明，目前资产管理者的职业能力
整体偏弱，需要提高与加强。另外，由于资产管理将走向市场的发
展需要，资产管理板块急需培养资产管理者的市场开拓能力。
（7）金融和咨询业务的拓展，对金融服务者和咨询服务者均提
出了较高的职业能力要求
由于公司金融业务处于调整与转型阶段，人员变动较大，目前
还不能系统评价公司金融服务者的职业能力现状，但可以明确对于
金融服务者，其本岗位的知识与专业技能、风险管理等职业能力最
为重要。
咨询业务刚刚起步，由于其“高起点、规范化、创一流”的定位
，要求咨询服务者具备高素质的职业能力。
30
（四）人力资源管理现状分析
通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的
行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过
渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。
人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，还
需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的
基础上，总部及各业务单位每年滚动调整人力资源规划，保证公司
人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。
公司已初步建立较为完善的人力资源管理流程和制度。经过内部改
革，公司的人力资源管理流程与制度已经得到初步建立，实施效果
得到肯定。
人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理
的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资
源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职
能需要进一步加强。
选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一
步加强与提升。
1、人力资源理念
目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力
资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且
为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
2、人力资源管理体制
公司的人力资源管理体制主要体现在两个方面：母子公司体制
和集团管理体制。
在母子公司管理体系内，公司的人力资源管理管辖范围为总部
职能部门、投资部和全资子公司，总部权限相对集中，子公司的管
人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，
但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源
规划的基础上，总部及各业务单位每年滚动调整人力资源规划，
保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。
公司已初步建立较为完善的人力资源管理流程和制度。经过内部
改革，公司的人力资源管理流程与制度已经得到初步建立，实施
效果得到肯定。
人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管
理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人
力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的
管理职能需要进一步加强。
选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进
一步加强与提升。
31
理力量薄弱，一般只在授权范围内执行具体的人力资源管理操作事
务。
在集团管理体系内，公司的人力资源管理还没有延伸到控股企
业。公司尚待建立集“控股企业—全资子公司—
国投总部”于一体的人力资源管理体制。
3、人力资源管理职能
（1）招聘与选拔
公司已逐步建立了通过社会招聘、熟人推荐、高校应届毕业生
招聘、京外调干、接收军队专业干部等多种形式引进员工的招聘体
系，且在公司内部改革后，员工招聘制度和流程已较为完善。公司
内部人员的流动较多，但形式多为组织调配，选拔机制多样性不够
，影响组织活力发挥。另外，员工离市场较远，公司的淘汰机制力
度不够，造成员工的市场竞争意识和生存危机感不足。
（2）培训
在现有条件下，公司实施的培训已基本涵盖知识、技能和专业
等多方面的内容，培训工作相比过去取得了公认的效果，但是由于
目前还缺乏专门的培训机构，培训组织管理人手不足，培训费用投
入和组织力度不够，缺乏公司内外部师资库，使得公司的培训覆盖
面有限，不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。
（3）薪酬激励
2004年8月份后，公司又一次进行工资体制改革，薪酬水平将逐
步提高，从而增加了公司薪酬水平的市场竞争力，在“效率优先、兼
顾公平”的前提下，公司的薪酬水平已基本能够满足员工的自我公平
、内部公平和外部公平。
另外，公司已在系统推进非薪酬激励制度（如住房补贴制度、
员工年金制度）的实施，这些将对员工起到更大的激励作用。
但是，公司的薪酬以职级或管理职务为主要影响因素，实质上
32
是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，一定程
度上制约了薪酬的激励作用。
（4）绩效管理
公司已经建立了绩效考核体系，考核制度的实施在很大程度上
激励了员工的工作积极性。但是，一方面由于考核周期过长，缺乏
时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，
主观性强，且单一主体所占权重过高，导致考核的公正性受到置疑
。
（5）员工职业生涯规划
公司目前的员工发展计划，实质上是员工岗位技能年度培训计
划，公司缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供
导向性。
33
三、公司人力资源净需求分析
通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发
分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。
（一）员工潜能开发分析
1、潜能开发的意义
员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开
发，以满足内部的人力资源需求。经问卷调查统计，有%的员工
认为公司员工总体能力素质完全能够适应于公司目前的需要，但需
要经过少部分调整或提高来适应公司未来发展的需要；有%的员
工认为公司员工总体能力素质基本能够适应公司目前的需要，但为
适应未来发展还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工
作，由此说明，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有
效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造
就高效、精干的员工队伍。
对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公
司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情
况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的
投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约
外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开
发的成本。①节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期
，时间成本高。①内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚
度高。
2、潜能开发的类型及运用
潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的
最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位
34
技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的
匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情
况：
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激
发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。
（2）当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜
能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；①通过轮岗等
方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。
（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓
展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。
3、潜能开发对净需求的影响
（1）潜能开发对质量的影响
通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的
工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我
价值。
（2）潜能开发对员工结构调整的影响
①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，
同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化
的需要。
①通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到
人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。
①通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位
，满足公司高级人才的需要。
（3）潜能开发对数量净需求的影响
一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减
少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未
来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及
35
潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，
员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。
（二）员工流出分析
员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退
休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2007年）内员工退休
、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。
1、员工退休
国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年
满60岁退休。根据这一规定，在规划期内，公司将有6名女性员工和
5名男性员工退休，合计将有11名员工退休。
2、员工辞职
公司1998~2003年员工的年平均辞职率为%，且在2002年、20
03年员工辞职率略有增长趋势，但考虑到如下具体情况：（1）公司
于2002年改革后，经2003年出现一个较大的波动（2003年员工辞职
率达%，近五年最高值）之后，2004年员工将有稳定的趋势；（2
）公司“二次创业”，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的
职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；（3）2004年8月份
后，公司进行工资体制改革，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力
，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。
经验估计未来三年公司员工年辞职率在1%~2%之间，由此可近
似预测2005~2007年公司的辞职员工数为：
下限：375人×1%人/年×3年=人=11人
上限：375人×2%人/年×3年=人=23人
3、员工淘汰
公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的
竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善
36
员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。
根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立%~1%
的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2007年公司的淘汰员工数为：
下限：375人×%人/年×3年=人=6人
上限：375人×1%人/年×3年=人=11人
（三）人力资源净需求
1、各类人才数量净需求
（1）管理人才
根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理
人才的净需求见表13。
表13 公司管理人才净需求预测表
序号 单位
管理人才净需求
（人） 高级管理人才人 中级管理人才
1 总部职能部门 -2 2 -4
2 金融投资部 1 1 0
3 汽零投资部 0 0 0
4 电力公司 0 0 0
5 煤炭公司 0 0 0
6 交通公司 0 0 0
7 创业公司 0 0 0
8 资产管理公司 -2 -2 0
9 化肥项目 4 3 1
管理人才储备 6 3 3
合计 7 7 0
37
对于各单位富余的管理人才需要进行结构调整，主要有如下两
种方式：①管理人才进行内部调配转岗；①管理人才由管理职务序列
转移到专业职务序列。
（2）职能专业人才
根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司
职能专业人才的净需求见表14。
表14 公司职能专业人才净需求预测表
序号 单位
职能专业
人才（人
）
战略
规划
人力
资源
财务
审计
法律
综合管
理
1 总部职能部门 6~18 3~4 3~4 -1~8 1~2 0~1
2 金融投资部 0~1 -1~0
3 汽零投资部 -1~0 -1~0
4 电力公司 0~1 1 0~1
5 煤炭公司 1~2 1 0~1
6 交通公司 0~1 1 -1~0
7 创业公司 1~2 1 0~1
8 资产管理公司 -1~0 1 -2~-1
9 化肥项目 3~4 3~4
职能专业人才储备 9~10 1 4 1 3~4
合计 18~39 3~4 6~7 3~12 5~6 1~10
对于各单位富余的职能专业人才应主要运用内部调配转岗来进
行结构调整。
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（3）业务专业人才
根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司
业务专业人才的净需求见表15。
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表15 公司业务专业人才净需求预测表
序号 单位 业务专业人才（人）
股权经营类
1 金融投资部 0
2 汽零投资部 -3
3 电力公司 5~7
4 煤炭公司 6~7
5 交通公司 4
6 创业公司 5
7 化肥项目 14~17
股权经营类小计 31~37
功能保障类
8 资产管理公司 -14~-9
业务专业人才储备 20~22
合计 37~50
对于各单位富余的业务专业人才应主要运用内部调配转岗来进
行结构调整。
2、人才总量净需求
结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影
响，公司2005~2007年内人才总量净需求预测值见表16。
根据公司人才总量净需求，未来三年，公司每年应引进人员规
模在30~47人之间。
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表16 公司人才总量净需求预测表
人才总量
净需求（
人）
管理人才
职能专业人
才
业务专业
人才
公司总体 90~141 7 18~39 37~50
员工退休影响 11 ~ ~ ~
员工辞职影响 11~23 ~ ~ ~
员工淘汰影响 6~11 ~ ~ ~
公司发展影响 62~96 7 18~39 37~50
1 总部职能部门 4~16 16 6~18 ~
2 金融投资部 1~2 2 0~1 0
3 汽零投资部 -4~-3 -3 -1~0 -3
4 电力公司 5~8 8 0~1 5~7
5 煤炭公司 7~9 9 1~2 6~7
6 交通公司 4~5 5 0~1 4
7 创业公司 6~7 7 1~2 5
8 资产管理公司 -17~-11 -11 -1~0 -14~-9
9 化肥项目 21~25 25 3~4 14~17
11 储备人才 35~38 38 9~10 20~22
3、质量净需求
（1）管理人才
序号 类别 质量净需求
1 年龄结构 管理人才的选用从年龄上尽量考虑低于目前的平均年龄（高级管理人才46岁，中级管理人才39岁）以年轻化公司管理队伍。
2 学历/专业结构 管理人才的选用以经验、能力和业绩为主，在学历和专业上不作过硬的限制，但原则上需要本科及以上学历。
3 能力要求
对高级管理人才应着重培养其带领团队的能力、培养他人的能力和组织力；对中级管理人才应注重培养其执行力、主动性和解决问题的能
力。
41
（2）职能专业人才
序号 类别 质量净需求
1 年龄结构 规划期内，公司招聘职能人员时，可保持目前年龄结构比例，但重点考虑低于目前平均年龄（36岁）的员工，以进一步年轻化职能管理队伍。
2 学历结构 招聘职能管理人员时，国投总部职能部门要求本科及以上学历，业务单位以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。
3 专业结构
分析公司职能人员的专业结构，总体看来，公司的职能专业人员已经初步专业化，规划期内，招聘或培训工作从专业结构优化方面应该注重如下两点：
从高校引进毕业生作为职能人员时，以职能专业对口为原则，即行政、信息管理、人力资源、战略规划、财务审计、法律等方面尽量招收本专业或相关专业的学生。对于新进的学生，应安排到业务单位的项目上实习3~6个月，以熟悉、了解公司的业
务流程和业务运作方式。
从社会招聘职能人员时，应要求其同时具备职能和行业（业务）两个方面的从业经验。
4 能力要求 通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高职能管理者的主动性、执行力、沟通能力和客户服务能力，以及本岗位要求的知识和技能。
42
（3）业务专业人才
（a）股权经营类
序号 类别 质量净需求
1 年龄结构 招聘投资管理人才时，以低于目前平均年龄（39岁）为原则。
2 学历结构 招聘投资管理人才时，以本科及以上学历为主。
3 专业结构
结合需求与现状分析，对于职业投资者和职业管理者从优化专业结构角度具体要求如下：
对于职业投资者：加强金融投资和经济管理类人员的引进，同时注重对该类人员的行业经济发展、行业市场分析及法律知识等的后续培训教育。
对于职业管理者：继续加强各业务板块工程技术类专业背景人员的力量，同时注重对这类人员的经济管理、金融投资和法律知识的后续培训教育。
从高校引进毕业生作为职业管理者时，综合引进工程技术、经济管理和金融投资类专业背景的学生，以工程技术类为主，经济管理和金融投资类为辅。一般不从高校引进学生直接作为职业投资者，内部从职业管理者中培养职业投资者。从社会招聘该
两类业务人员时，重点考虑其在相关行业的工作经验和业绩。
4 能力要求 通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高职业投资者的主动性、沟通能力和前瞻性思维能力，以及行业经验和洞察力和风险管理能力；不断提高职业管理者的监控能力、执行力和协调力，以及项目管理能力等。
（b）功能保障类
资产管理者
序号 类别 质量净需求
1 年龄结构
资产管理团队人员的平均年龄偏大，且未形成梯队发展，规划期内，招聘该类业务人员时，重点考虑35岁以下员工，以逐步降低该类业务人员的平均年
龄。
2 学历结构 公司招聘资产管理者时以本科及以上学历为主。
3 专业结构
结合需求与现状分析，对于资产管理者从优化专业结构角度具体要求如下：
引进资产管理者时以金融投资和经济管理类人员为主，同时注重对该类人员的行业经济发展、行业市场分析及法律知识等的后续培训教育。
结合资产管理走向市场的发展趋势，资产管理团队中适当引进市场营销方面的人才。
4 能力要求
通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高资产管理者的主动性、执行力和沟通能力，以及本岗位要求的知识技能和资产管理方面的市场开拓能
力。
金融服务者
公司在金融板块的业务进行了较大调整，新的金融业务刚刚起
步，规划期内，公司应重点从社会招聘金融行业具有工作经验的相
43
关专业人员，后续加强对其在经济管理和法律知识等方面的培训。
咨询服务者
咨询业务在公司刚刚起步，其定位是立足于在公司的整体业务
中起到重要的手段、重要的支撑、重要的中介服务作用，这要求咨
询板块的咨询顾问应具备专家水平，招聘时，重点考虑在投资、工
程建设等行业具有丰富工作经验和业绩的行业或技术专家。
咨询业务的还处于市场开拓阶段，因此咨询业务板块也需要引
进和培养一批咨询市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务人
员。
44
四、公司人力资源开发与管理策略
（一）员工潜能开发
运用各种方式来系统开发员工潜能：
1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能
在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用
人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。
采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员
工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。
2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员
工潜能
根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业
生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱
岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业
能力，激发员工潜能。
3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能
以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具
备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，
赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。
4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能
健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位
要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。
5、通过各种激励手段，激发员工潜能
通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等
，来激发员工的潜能。
45
（二）外部人才引进
依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位
的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗
位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注
重其特点和相应的引进方式。
（1）在人才储备方面，主要引进年轻的人才，改善员工年龄结
构，重点招聘高校应届毕业生。
（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘海外
归国留学人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过
猎头公司“猎取”。
（3）引进特殊的行业专家，如具备电力企业实际投资与管理经
验的高级人才，具有煤电联营管理经验的专家等人才时，重点以京
外调干的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。
（4）当前紧缺人才，如具备金融信托和咨询行业运作经验的高
级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，从金融行业和咨询行
业内获取。
（三）人力资源管理策略
1、系统提炼公司人力资源理念
作为投资控股公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源
的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化下列共
同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人
才。
人力资源是国投公司发展的核心竞争力
人人都是人才，人人都能成才
以人为本，以公平、公正的态度对待每一位员工
通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的员工职业生涯规划吸引、
保留和激励最优秀的人才
46
通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值
坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则
建立责任明确的团队协作氛围，发展良好的工作关系
为员工提供充分自主地发挥创造力的空间
2、加强人力资源管理体制建设
随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“
控股企业—全资子公司—
国投总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到控
股企业，明确各层级的人力资源管理定位。
①国投总部主要职责
负责人力资源管理的方向、理念和体系建设
负责公司总体人力资源规划与政策制定
负责指导和监控全资子公司与控股企业的人力资源管理工作
面向公司总部职能部门、投资部、全资子公司及控股企业，提供共
享的和专业的人力资源服务
负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力
资源管理职能的实施
负责总部其他人力资源事务管理
①全资子公司主要职责
在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划
在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资
源管理职能的实施
负责本单位各项人力资源事务管理
①控股企业
控股企业的人力资源管理以其自身的独立发展为主，国投公司
和全资子公司从战略的层面协同对控股企业进行人力资源管理，并
提供服务。
总部不直接干预控股公司人力资源政策制定，但对控股公司人力资
47
源管理政策体系的建设提供指导和支持
总部提供指导意见，由子公司通过董事会对控股企业经营层的任免
、考核、激励等进行管理，推动投资控股企业领导班子建设
总部建立统一的培训体系，为控股公司的经营层提供共享服务
3、提升人力资源管理职能
（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实
处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划
结合当前的实际，组织各职能部门和业务板块，在公司2005~20
07人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2007年度人力资源计
划。
分析公司战略（包括公司总体和各业务单位）对人员数量和素
质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状
，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人
力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量
、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性
和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。
（2）建立竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人
岗匹配度
建立公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司
的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配
置。
公司可逐步推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：①竞
争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；①竞争上岗应由中级岗
位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；①竞争上岗
逐步由子公司向总部过渡。
（3）设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市
场竞争意识
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公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的
竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一
定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。根据市场状况，并结合公司
的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为%~5%。
员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。
（4）建立基于能力素质模型的人才培养体系3，通过持续的人
才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本
以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能
力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成
公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。
首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核
心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关
人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的
行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织
相关人员讨论组织中能力强的员工的行为表现，提炼形成能力素质
评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。
一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，
使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对
员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。
在参照标准和培养方案的基础上，结合员工对培训需求的紧迫
性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等
多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。
（5）建立公司培训中心，加大培训投入和培训力度，为不同类
型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值
公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构
的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工
3 注：具体见附件三《公司基于能力素质模型的人才培养体系》。
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提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重
如下三点：
第一、建立公司的“培训中心”，加大培训投入和培训力度。同
时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量
。
第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展
制定相应的培训计划。同时，根据专业能力模型对不同层级和不同
岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过
培训提高员工的能力。
第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，
以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，
在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技
能的培训的义务。
（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相
结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义
公司目前的薪酬体系主要是建立在员工职务序列级别（即职级
）或管理职务（如主任、处长等）的基础之上，而员工岗位之间的
差异体现不明显。公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学
的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计
建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位和职级
相结合的薪酬激励体系。
（7）调整考核主体及权重，缩短考核周期，以进一步完善绩效
考核体系，同时加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩
效
公司已经建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，
很大程度上激励了员工的工作积极性。但是，在实施中也存在一些
问题，为了进一步完善公司的绩效考核体系，实现考核的激励意义
50
，帮助员工不断改善绩效，公司的绩效考核体系应做如下调整：
第一、建立以部门和岗位为基础的目标体系，将公司的经营目
标层层分解或分摊到岗位或个人，同时，通过业务流程分析确定每
个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系。
第二、调整绩效考核主体和考核权重，注重多方位的绩效评估
，以保证评估的客观与准确性。
第三、缩短绩效考核周期，增强绩效考核激励作用的时效性。
第四、建立绩效沟通文化，加强考核结果的反馈与运用，帮助
员工不断改善绩效。
（8）建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规
划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展
在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业
生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能
力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展
的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发
展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员
工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力
提升与绩效改进的实效性。
（9）运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率
公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的
工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：
①人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信
息储存和基础实务的标准化；①通过人力资源管理信息化项目的实
施，进行人力资源管理流程的改进和优化；①实现招聘、培训、薪
酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的
信息化；①最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力
资源管理信息化的最高级阶段-
51
员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理
方面的工作时间和精力。
