第四讲 领导环境
领导用人
领导环境
指制约和影响活动开展的各种自然要素和社会要
素的总和。
领导要素论：领导主体、领导客体、领导目标、
领导环境、领导方法
领导环境的变量因素
—自然要素：地理位置、人口数量和质量、生态环境
等
—社会要素：政治、经济、文化、社会心理、意识形
态、价值取向等
回顾：西方领导理论之领导情境理论（权变理论）-
领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加
影响的能力取决于被领导的群体和群体的工作环境，
因而领导活动是一个系统。
—任何领导活动都是在一定的领导环境下开展
的，脱离了一定环境的领导活动是不可能存
在的。
—领导者一方面受制于领导环境，另一方面又
试图改造领导环境。
领导环境的特征
客观性 （环境是客观存在的，不以领导者的主观意志
为转移，应实事求是，正视和把握环境）
差异性 （性质多样：自然与社会；作用有大小；作用
方向不同）
复杂性 （难以划分环境自身界限；环境与领导者相互
作用结果不确定）
动态性 （即使在一定的时间、空间范围内，影响领导
活动的客观环境因素也不是固定不变的）
可塑性 （环境可被改造，改造不能随心所欲，要顺应
环境发展变化的规律）
领导环境的分类
1 从基本性质分：自然环境和社会环境
2 从范围上分：内部环境和外部环境
内部环境
1. 组织的性质和类别 （企业领导学、行政领导学、军事领
导学、学校领导学、农村领导学等）
2. 组织内部的文化传统 （同仁堂：儒家思想-德、诚、信；
恩威药业：道家思想-清静无为，守中抱一；海航：佛家
思想-生生不息）
3. 群体的发展状况 （群体性别、年龄、知识和技能构成等）
4. 领导者的特质 （性格、能力、行为偏好等）
5. 组织的内在基础 （物质是一切社会活动的基础。创新、
技术研发、人才建设等，巧妇难为无米之炊）
领导环境的分类
外部环境
艾默里和特里斯特、劳伦斯和洛斯奇的外部环境类型划分
外部领导环境对领导活动的影响和作用具有层次性、方向性
的特点，具体体现在下列十个层面：
一、政治层面，二、经济层面，三、文化层面，四、社会层
面，五、教育层面，六、技术层面，七、法制层面，八、
自然资源层面，九、人口层面，十、国防层面。
三、从助益性影响分：顺境、逆境、沌境
领导环境优化
正确认识和把握环境
积极适应和利用环境
善于改造和优化环境
课堂讨论1
官员受贿现象
逢年过节送红包，顺着收了，显得很自然，很合群儿，团结友
好，皆大欢喜。不收就会有些麻烦，你怀疑我？不信任我
？没把我当自己人？我怎么这么倒霉！看来今后还得对他
敬而远之，投靠别的领导。
讨论：
—体现领导环境的哪种要素？对领导活动有什么影响？
—有朝一日你任领导，置身这种环境，你该如何作为？
领导用人
在现代社会中，科学知识高度分化，学科分工越来越
细。据联合国教科文组织统计，当代的基础学科已达500
个以上，学科门类已超过2000多种。知识量如此巨大，这
是任何杰出人才都无法全部涉足的。所以，现代社会人才
的专业性越来越强是一种客观趋势。因此，在育才、用人
方面，我们要根据实际，创造条件，形成优势，用其所长，
避其所短，防止“求全责备”的片面性。当然，也要看到现
代各学科相互交叉，密不可分的整体化特点，在大量培养
多学科人才的同时，培养知识面较宽的人才，“文理兼修”
，知识的整体性较强的人才同样不可忽视。
领导用人
一、 什么是人才？
才能较高、以其创造性的劳动成果对社会
发展和人类进步做出较大贡献的人。
只要具有一定的知识和技能，能够进行创
造性劳动，为推进社会主义物质文明、政
治文明、精神文明建设，在建设中国特色
社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是
党和国家需要的人才。—中共中央、国务院
《关于进一步加强人才工作的决定》
人才的类型
1、决策型人才
2、参谋型人才
3、专家型人才
4、执行型人才
5、关系型人才
6、监督型人才
选拔人才的原则
1、德才兼备的原则（有才无德是毒品，无才有德是次品。有才有德是
正品，有才无德是废品。大才大德是精品，伟才伟德是极品。）
2、求真务实的原则
3、和谐相容的原则
4、竞争择优的原则
5、不拘一格的原则
选拔人才的方式
1、考试制
2、委任制
3、选举制
4、聘任制
5、试用制
6、推荐制
例如，深圳华为公司在其公司纲领《华为基本法》
中就有一条：“下属人员才干的发挥与对优秀人才的
举荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素”。
该公司形成了各级领导层人人争当伯乐，甘做人梯，
勇于荐贤举能的文化氛围，企业一直保持者强大的
生命力和持续的发展力。
领导用人的原则
量才任用，扬长避短
举例：唐太宗量才而用
“玄武门之变”后，李世民同年即位为唐太宗。
这时，如何选拔干部成为他面临的一个重大问题。在李世民
南征北战以及“玄武门之变”中，秦府的官兵功劳最大，
如只提升原秦府的人员，也说得过去，历史上也有很多皇
帝是这样做的，如刘邦只封刘姓为王。他除了重用秦府旧
人如长孙无忌、房玄龄、杜如晦、尉迟敬德、宇文士及、
程知节、秦叔宝、屈突通等人外，对于原太子手下的魏征、
王珪等人也既往不究，加以重用。
唐太宗在解释这样做的原因时，指出："我以天下为家，不
能对任何人有私人感情，只有考察人的才学和品行才能任
用，哪能因为跟随我时间长短而不同呢？"
领导用人的原则
信任授权，放手用人
举例：刘邦 . 项羽
刘邦打败项羽统一中国，在洛阳举行庆功宴，他问部属为什
么我刘邦可以得到天下、而项羽却失去了天下。部属们说：
因为你可以把功劳分出去给大家，于是我们拥护你；而项
羽刚愎自用，把功劳全揽在自己身上，最后众叛亲离。刘
邦听后哈哈大笑：你们只知其一，不知其二，我刘邦之所
以得天下是因为获得了三位英雄人物的帮助。对刘邦来说，
策略制定远不如张良，行政管理远不如萧何，带兵作战远
不如韩信，但他胸怀宽广，敢于起用这些人才；反观项羽，
心胸狭窄，疑神疑鬼，连范增都不敢用，因此历史的结果
是必然的。
领导用人的原则
提携新人，更新标准
举例：团队是圣诞树而非金字塔
麦当劳流传着这么一句话：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会
被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”
有趣的是，当很多企业将自己的管理团队比喻为越上越小的金字塔时，
麦当劳将自己的人才体系比喻为一棵圣诞树—如果员工能力足够大，
就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝。“员工永远有
升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。培训就是要让员工得到尽快发
展。”
一位用7年时间成为麦当劳17家分店店长的人士介绍，在麦当劳能否升迁
主要看两方面：第一是你所领导的团队部门绩效好不好，而不是看你
个人好不好；第二是你能不能培养新人来接替你，如果不能，那么你
一辈子都不可能得到升迁。“麦当劳不用天才，麦当劳请的是最适合的
人才。”
领导用人的原则
监督检查，奖惩分明
举例： 奖惩什么行为
事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许
多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，
有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个“热血青年
”的热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海
的不计其数，甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的
精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。
事件二：Ｂ从一名普通员工很快升到总经理秘书，从公司组织结构来看，
她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“Ｂ是
公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”此后，公司加
班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的
有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人气”倒是旺了不少。
领导用人的艺术
攻心为上
举例：徐庶 “身在曹营心在汉”
三国演义中的徐庶，曾经先佐刘备，大胜曹操两场，但是后
来被曹操捉得其母，用计骗去许昌，徐母得知，上吊身亡。
彼时刘备为徐庶摆酒饯行，说道：“百善孝为先，何况是
至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我
再向先生请教”。等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，
将徐庶送了一程又一程，不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，
为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，
并终生不为曹操施一计谋。
领导用人的艺术
以柔克刚
以理服人、以礼待人、以智驭人、以情动人、
以信处人
领导用人的艺术
维持平衡
—衔接、平衡、协调好各方面的关系，兼
顾多方利益，使原则性和灵活性恰当结合，
确保对各种势力实行有效管理。
领导用人的艺术
典型警示
举例：杀鸡儆猴
吴国兵少将寡，屡屡受楚国侵扰。吴王不安，便从后宫选出
300名宫女，请孙武训练。在训练前，孙武约法三章：一、
不许混乱；二、不许交谈；三、不许乱动。然后令吴王的
两个宠姬持旗为先导，传令布阵。但众宫女却当儿戏一般
不听号令。孙武再三申明军令，并亲自擂鼓，宫女们依然
故我，操练无法进行。于是，孙武不顾吴王的求情，斩杀
两个宠姬，威慑众宫女，操练便井然有序了。后来，吴王
在孙武的帮助下训练出了一支强大的军队，吴国也成为春
秋五霸之一。
