苏泊尔公司厨具营销诊断报告
企业工作坊
组别： 第X组
组长： XX
成员：XX
时间： XX
一、企业简介
二、存在的管理问题分析
三、拟采用的诊断方法
四、诊断的时间安排
五、小组人员分工
六、诊断分析
七、总体结论
八、对策
目录
企业工作坊
一、企业简介
企业工作坊
苏泊尔，中国炊具行业的领导品牌！苏泊尔，中国炊具行业的领导品牌！
－－一个不断超越的优秀企业；
－－从OEM压力锅起家；
－－在压力锅行业新标准推出的过程中迎头；
－－引领中国炊具行业额研发和制造；
－－率先导入品牌形象管理；
－－连创销售新高，跻身于中国企业500强之列;
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
具有苏泊尔特色的企业现象
下面罗列的现象看似无足轻重，但却映射下面罗列的现象看似无足轻重，但却映射
着管理和系统方面的一些隐患，有些问题更是着管理和系统方面的一些隐患，有些问题更是
直接关系到苏泊尔炊具的可持续提升。直接关系到苏泊尔炊具的可持续提升。
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之一
苏苏泊泊尔尔炊炊具具事事业业部部的的员员工工流流动动率率非非常常低低，，公公司司的的销销售售队队
伍伍中中在在公公司司工工作作33年年以以上上的的员员工工占占据据受受访访者者比比例例的的6161％％。。低低流流动动
率率说说明明公公司司向向心心力力较较强强，，但但是是过过低低的的流流动动率率制制约约着着精精英英人人才才的的引引
进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。
苏苏泊泊尔尔的的经经销销商商队队伍伍调调整整率率也也很很低低，，却却不不能能和和市市场场同同步步发发
展展，，共共同同进进步步，，经经营营观观念念相相当当落落后后，，很很大大程程度度上上已已经经制制约约了了苏苏泊泊
尔的发展。尔的发展。
低流动
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之二
拥拥有有本本科科以以上上学学历历的的员员工工，，仅仅占占参参加加问问卷卷调调查查员员工工总总数数
的的％％，，而而拥拥有有大大专专（（％％））和和高高、、中中学学历历（（％％））
的的员员工工则则占占据据了了占占据据8787％％。。这这种种学学历历的的布布局局越越来来越越影影响响苏苏泊泊
尔尔向向现现代代化化企企业业的的发发展展和和转转型型。。九九阳阳小小家家电电公公司司，，早早在在三三年年
前前就就开开始始实实施施中中高高层层员员工工的的MBAMBA学学习习计计划划，，如如今今高高学学历历的的人人
才在他们公司占据才在他们公司占据80%80%以上，为企业高速发展奠定了基础。以上，为企业高速发展奠定了基础。
低学历
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之三
低执行力
种种种种事事实实表表明明，，区区域域终终端端考考核核方方案案落落实实不不利利、、区区域域终终端端
管管理理不不到到位位、、就就连连此此次次的的员员工工问问卷卷调调研研的的执执行行情情况况也也是是差差强强
人人意意。。公公司司决决策策和和计计划划在在执执行行过过程程中中，，意意图图被被扭扭曲曲、、执执行行结结
果果大大打打折折扣扣。。公公司司没没有有形形成成良良好好的的执执行行文文化化，，使使我我们们在在市市场场
上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之四
低专业素质
大大区区经经理理，，多多从从生生产产一一线线逐逐级级提提拔拔，，缺缺乏乏系系统统、、专专业业的的
营营销销知知识识，，对对于于营营销销和和市市场场的的认认识识还还停停留留在在初初级级阶阶段段，，多多属属
于于具具有有一一定定经经验验的的““老老业业务务员员””，，难难以以承承担担现现代代市市场场对对大大区区
经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之五
员员工工反反映映，，公公司司的的审审批批环环节节多多，，决决策策效效率率低低，，致致使使苏苏
泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。
有有销销售售人人员员曾曾经经申申请请当当地地一一个个费费用用总总额额为为14301430元元的的终终端端
演演示示活活动动，，结结果果经经过过44人人长长达达1919天天的的审审批批后后，，才才可可获获准准执执行行。。
费费用用的的报报批批周周期期需需要要两两个个月月以以上上，，至至今今许许多多员员工工手手头头都都有有需需要要
处处理理的的帐帐务务。。管管理理效效率率的的低低下下更更加加制制约约了了公公司司的的快快速速反反应应能能力力，，
制约了公司的高速发展。制约了公司的高速发展。
低效率
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之六
人治大于法治
尽尽管管公公司司有有许许多多管管理理制制度度，，但但在在执执行行过过程程中中，，往往往往被被
人人治治所所代代替替。。一一些些莫莫明明的的揣揣测测也也常常常常将将制制度度和和公公司司的的利利益益束束
之之高高阁阁。。例例如如，，在在是是否否淘淘汰汰经经销销商商或或服服务务商商决决定定上上，，许许多多人人
的的思思维维定定式式首首先先会会将将该该经经销销商商和和领领导导干干部部的的交交情情深深浅浅放放到到第第
一位。一位。
苏苏泊泊尔尔要要想想发发展展成成为为现现代代化化企企业业，，一一定定要要通通过过制制度度和和流流
程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之七
不敢面对问题
当当主主观观谈谈论论客客观观工工作作时时，，总总会会担担心心是是对对自自己己的的不不认认
可可。。因因此此谈谈到到问问题题时时，，常常常常找找客客观观原原因因，，找找借借口口，，疏疏于于想想
办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之八
多头管理
营营销销中中心心部部门门分分工工不不清清晰晰，，例例如如：：零零售售主主管管对对市市场场部部负负
责责，，但但日日常常管管理理归归属属于于销销售售部部各各区区域域，，要要同同时时面面对对市市场场部部终终端端
组组和和区区域域分分公公司司的的双双重重管管理理，，工工作作内内常常有有冲冲突突，，疲疲于于应应付付，，终终
端效率很难提高，制约了销量的提升。端效率很难提高，制约了销量的提升。
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
现象之九
计划不如变化快计划不如变化快
员员工工手手头头的的工工作作经经常常被被打打乱乱，，这这也也是是导导致致公公司司大大量量加加
班班的的原原因因，，许许多多工工作作计计划划也也缺缺乏乏落落实实的的追追踪踪和和考考评评，，工工作作最最
后后都都不不了了了了之之，，出出现现““计计划划最最重重要要，，结结果果不不负负责责””的的现现象象－－
－苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。－苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
对对于于业业务务人人员员的的考考评评指指标标只只有有销销量量指指标标，，没没有有市市场场综综
合合指指标标的的考考量量，，业业务务员员只只拼拼销销量量，，牺牺牲牲市市场场基基础础工工作作的的长长远远建建
设设和和公公司司的的长长远远利利益益。。市市场场基基础础管管理理相相当当弱弱，，精精耕耕细细作作得得不不到到
落落实实，，对对经经销销商商的的关关系系管管理理也也过过于于简简单单，，缺缺乏乏对对经经销销商商更更高高更更
好的指导。好的指导。
短视症短视症
现象之十
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
营营销销中中心心多多个个职职能能部部门门没没有有客客观观健健全全的的绩绩效效考考评评系系统统，，
没没有有激激励励体体系系。。引引发发能能力力偏偏弱弱的的员员工工可可以以混混日日子子，，能能力力高高的的员员
工有怨言。工有怨言。
大锅饭大锅饭
现象之十一
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
二、存在的管理问题分析
企业工作坊
情情感感文文化化使使得得苏苏泊泊尔尔企企业业的的凝凝聚聚力力非非常常强强，，但但优优于于地地
域域和和历历史史原原因因，，公公司司人人员员裙裙带带关关系系、、亲亲情情关关系系错错综综复复杂杂，，管管
理难度大。理难度大。
情感拖累情感拖累
现象之十二
苏泊尔之惑苏泊尔之惑
三、拟采用的诊断方法
企业工作坊
从现象到本质的探索
特有的现象，映射的是特有的企业管特有的现象，映射的是特有的企业管
理模式，决定着苏泊尔的营销结果，理模式，决定着苏泊尔的营销结果，
我们不能头痛医头，脚痛医脚。我们不能头痛医头，脚痛医脚。
追踪问题的本质，找到病源。
企业工作坊
三、拟采用的诊断方法
7S体系
组织组织structstruct
机制机制
systemsystem
战略战略
statestate
技能技能skillskill 作风作风stylestyle
SharedShared
共同的价值观共同的价值观
人力资源人力资源
staffstaff
我们首先用我们首先用7s7s系统对企业的管理进行深入的分析，得出结论系统对企业的管理进行深入的分析，得出结论
企业工作坊
三、拟采用的诊断方法
品牌营销5s
品牌及
品牌管理
产品管理
价格
和政策
渠道
和终端
整合
传播
然后再用品牌营销的分析方法对企业的营销问题进行深入的然后再用品牌营销的分析方法对企业的营销问题进行深入的
分析，得出结论分析，得出结论
企业工作坊
四、方法诊断的时间安排
阶段 时间 安排
计划阶段 4月12日至4月15日 明确工作任务及分工
调研阶段 4月16日至4月30日 组织访谈、座谈会、调查问
卷、资料和文献的查阅；
分析阶段 5月1日至5月17日 数据分析，召开研讨会、形
成诊断报告
对策阶段 5月18日至5月30日 根据诊断分析，提出针对性
建议
企业工作坊
五、小组人员分工
材料提供与整理 XX
综合分析 XX
对策研究 XX
文字整理汇总 XX
PPT制作 XX
课堂汇报 XX
企业工作坊
六、诊断分析
企业战略是企业发展的旗帜，是企业一切经营活动的
纲领。战略营销已成为企业获取市场份额和利润、打
击竞争对手、创造利润模式的核心。
不战而驱兵不战而驱兵
一、关于战略一、关于战略
用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
企业工作坊
六、诊断分析
Specific： 战略要清晰明确
Measurable：战略要可量化
Attainable：战略具挑战性，具可达性
Relevant： 战略要组织与个人能结合
Time-table: 战略要有时程
关于战略的关于战略的SAMRTSAMRT原则原则
一、关于战略一、关于战略
用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
企业工作坊
六、诊断分析
1、缺乏系统的战略规划，面对市场变化时显得被动，业绩的增长受到挫折
面对新型商业业态的涌现，公司犹豫观望了两年，才成
了大客户部、将终端列为战略重点，显示出战略方向的
不坚定，战略举措也不明确。
对于苏泊尔的品牌领导地位 ，缺乏系统的防御策略，
给竞争对手留下了成长的机会，大有咄咄逼人之势。
现状现状一、关于战略一、关于战略
用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
企业工作坊
六、诊断分析 用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
现状现状一、关于战略一、关于战略
员工认为公司产品存在最大的问题是缺乏防御策略，被对手跟随，
苏泊尔究竟有没有竞争策略呢？
企业工作坊
六、诊断分析
2、员工、甚至一些部门主管不清楚公司的战略目标，缺乏
战略使命感。
战略的纵向理解发生扭曲－－有的认为战略避开，有
的认为战略失误；
即使有战略，也缺乏系统的战略举措，员工不知所措，
意见不一，盲目执行；
现状现状一、关于战略一、关于战略
用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
企业工作坊
六、诊断分析
3、战略目标单一，只有销售目标。
缺乏战略指标，绩效考评就没有了根据和内容
4、战略原则不清楚。
采取成本领先战略，扩大市场占有率？
采取集中化战略，做强做精？
采取差异化战略，赚取高利润？
5、战略思想不统一，战略举措不清晰。
竞争战略、产品战略、品牌战略众说纷纭，无明确指向
近期、中期、远期目标战略分解 及措施不很明确
现状现状一、关于战略一、关于战略
用用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织
企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业
战略的成功实施，为企业战略服务。
人
组 织
结构
职能
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
自自
上上
而而
下，下，
以以
企企
业业
为为
中中
心心
的的
控控
制制
型型
组组
织织
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
１、公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了
解不深，易与市场脱节。
２、和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司
团队的力量，而一线员工的业务素质决定了整个企业
的服务质量。
3、导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司
难以应付变化多端的市场管理。
并非以市场为导向，以利润为目的组织设计，而是以并非以市场为导向，以利润为目的组织设计，而是以
自我为中心，以控制为目的组织架构。自我为中心，以控制为目的组织架构。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
1、销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心
负责即可。
2、行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝
节、营销中心内勤的综合体。
3、未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信
息管理。这部分工作由行政部担当，以行政部目前的
人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一
个传递的作用。
部门设置不合理部门设置不合理
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
1、市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788
名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直
接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权。多
头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端
工作一直难以改进和提升。
部门职能发生角色冲突，职能划分不清部门职能发生角色冲突，职能划分不清
截至截至2020XXXX年年XX月份，导购费用占据月份，导购费用占据A&PA&P费用比费用比
例高达例高达％，而导购的管理却是问题最多％，而导购的管理却是问题最多
的环节，造成的浪费和损失是显而易见的。的环节，造成的浪费和损失是显而易见的。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
市场部在市场研究、营销策划方面的职能有待增强，市场部在市场研究、营销策划方面的职能有待增强，
区域推广工作指导、监控不足区域推广工作指导、监控不足
市场部市场部
市场研究市场研究 市场推广市场推广市场策划市场策划
••市场信息收集、市场信息收集、
整理整理
••市场调查市场调查
••市场研究市场研究
••行业研究行业研究
••消费研究消费研究
••竞争对手研究竞争对手研究
••品牌策略品牌策略
••营销组合策略营销组合策略
••目标市场定位目标市场定位
••竞争定位竞争定位
••营销计划营销计划
••计划指导、监控、计划指导、监控、
评估评估
••市场推广方案市场推广方案
••区域推广工作指导、区域推广工作指导、
方案审核方案审核
••POPPOP设计和制作设计和制作
••终端终端VIVI实施管理实施管理
••广告促销效果评估广告促销效果评估
重要使命：重要使命：
••品牌的管理和维护品牌的管理和维护
••支持销售和利润目标的实现支持销售和利润目标的实现
••创造性的市场开拓和产品推广创造性的市场开拓和产品推广
••提供营销决策所需要的市场研究结果提供营销决策所需要的市场研究结果
现状：现状：
••零售主管、导购人员的管理零售主管、导购人员的管理
••各区域费用管理和控制各区域费用管理和控制
••媒体投放媒体投放
••报表管理报表管理
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
组织人力资源不足，核心部门主管多一身兼两职组织人力资源不足，核心部门主管多一身兼两职
1、营销总监身兼销售部经理
2、大客户部经理身兼销售部副经理
3、行政部经理身兼浙江大区经理
4、以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职
能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导
和支持、新产品的管理和跟踪）
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
二、关于组织二、关于组织 现状现状
组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门未组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门未
形成一种良性的动态改善机制形成一种良性的动态改善机制
缺乏战略导向，组织缺乏战略导向，组织
处于僵化状态处于僵化状态
缺乏
对组
织
缺乏
对组
织
结构
进行
阶
结构
进行
阶
段性
评估
，
段性
评估
，
并采
取措
施
并采
取措
施
薪酬结构不清楚，与考薪酬结构不清楚，与考
核相关程度不明确核相关程度不明确
各部门职责不清晰，各部门职责不清晰，
有有 交叉交叉
工作
流
工作
流
程滞
胀，
程滞
胀，
工作
责
工作
责
任不
清
任不
清
楚楚
缺乏缺乏
相应相应
的考的考
核办核办
法法
职责职责 流程流程
激励激励
考核考核
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
决策机制
激励机制
管理系统
沟通机制
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
决 策 系 统
信息系统
计
划
系
统
检查
与反馈系统
执 行 系 统
PDCA循环系统
管理系统管理系统
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
计划计划
执行执行
检查检查
行动及改进行动及改进
计划计划
执行执行
检查检查
行动及改进行动及改进
计划计划
执行执行
检查检查
行动及改进行动及改进
PDCA PDCA循环上升图循环上升图
每完成一次每完成一次PDCAPDCA循环，循环，
管理就实现了一定的升级。管理就实现了一定的升级。
管理系统管理系统
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
营销计划的制定主观性较强，
同时缺乏具体的策略和行动举措支持
营销机会分析营销机会分析
市场机遇的市场机遇的
研究和选择研究和选择
执行和控制执行和控制
制定营销制定营销
目标及策略目标及策略
制定行制定行
动方案动方案
•宏观环境分析
•营销现状分析
•行业分析
•消费者分析
•竞争对手分析
•SWOT分析
•市场细分
•选择目标市
场
•市场定位
•消费者定位
•竞争定位
•营销目标
－销量、份额、
利润、品牌、
终端、网络
•4C策略
－需求
－成本
－购买便利性
－沟通
•推广计划
•主要行动措施
•投入与分配
•销售费用计划
•营销费用预算
•计划执行
•计划控制
－执行过程控制
－营销计划监控
－效率监控
－盈利能力监控
管理系统－管理系统－PP
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
11、没有客观地进行营销机会分析和市场机遇的研究、没有客观地进行营销机会分析和市场机遇的研究
和选择，经营目标的确定缺乏科学性。和选择，经营目标的确定缺乏科学性。
22、缺乏具体的营销策略和行动方案（或者说策略和、缺乏具体的营销策略和行动方案（或者说策略和
方案的制定闭门造车）支持经营目标的实现。方案的制定闭门造车）支持经营目标的实现。
33、缺乏对营销活动的执行进行监控和督导。、缺乏对营销活动的执行进行监控和督导。
管理系统－管理系统－PP
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
“执行力”是在苏泊尔听到频率最高的词组之一。
终端组要求各区域经理对终端进行评估和考评，结果问卷发终端组要求各区域经理对终端进行评估和考评，结果问卷发
出一个月，仅回收出一个月，仅回收33份。份。
由于缺乏跟踪和考核，许多工作往往是半途而废。由于缺乏跟踪和考核，许多工作往往是半途而废。
员工在工作进行中，因为遇到困难得不到明确的指示和帮助，员工在工作进行中，因为遇到困难得不到明确的指示和帮助，
也显得很困惑，不知所措！也显得很困惑，不知所措！
显然，苏泊尔的执行存在严重的问题！
管理系统－管理系统－DD
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 管理系统－管理系统－DD
大家把低执行力归咎于人员素质低下，却没有
客观审视到导致苏泊尔营销系统执行力低下的其它
原因。
目标目标
过程过程
管理管理
指导指导
激励激励
•缺乏具体的目标，盲目工作；指令不清晰，无从下手
•结果管理，不重视对过程的管理，也缺乏管理过程的系统
•工作沟通止于上下级汇报，员工常常深陷困惑，却得不到
帮助和指导，由于观点的不统一，员工甚至带情绪工作
•没有鼓励之风，做好做坏一个样，多做多错，少做少错，
不做不错，员工缺乏成就感。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 管理系统－管理系统－C&AC&A
1、员工认为苏泊尔没有检查与反馈系统，PDCA没有
形成闭环。
2、报表管理多，缺乏真正的分析与检讨过程。
3、检查与反馈系统缺乏制度的保障，得不到落实，尤
其是对市场推广及执行的检查。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 管理系统－管理系统－II
未建立完整的营销 信息管理体系，各部门实行条线管理，缺
乏信息沟通和共享机制
具体表现在具体表现在
信息意信息意
识不强识不强
系统不系统不
完善完善
没有交没有交
流沟通流沟通
缺乏共缺乏共
享机制享机制
•高层领导对营销信息的重要性认识不足，因噎废食，对信息
系统的投入匮乏（人力、伙伴、资金）
•信息管理岗位设置不足，硬件不足；
•各部门都有分散的、不系统的信息，但未能形成完成的信息
系统，自下而上的信息仅属于内部报告系统的范畴。
•未形成成熟有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各
部门之间信息传递的内容、频率及递交机制。
•未建立信息共享机制，致使信息闲置，利用率不高
•即使是一些简单的汇报型信息，有时也只提供给个别领导
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
营销系统所拥有的信息的数量和质量都不能对营销决策、研发
决策提供强有力的支持
现现 状状 产生的结果产生的结果
1、信息来源单一
－未训练和鼓励营销人员、导购员、经
销商及时搜索市场信息，反馈重要情报。
－未向外界情报供应商购买信息和合作。
2、信息量少，缺乏营销环境、竞
争对手及消费者信息。
3、时效性差，无前瞻性调研，指
导作用不强。
4、信息处理方法简单，只局限在
简单的信息分类、汇总工作，缺乏
深入研究。
5、内部信息利用率低。
1、营销策略的制定缺乏针对性，
对市场反应迟钝。
2、广告宣传目标性不明确，方案
的实效性、针对性、攻击性不高。
3、设计研发根本得不到所需要的
信息，缺乏对消费者和市场竞争环
境的把握，开发处于无指导状态。
管理系统－管理系统－II
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制
信息系统的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，
没有建立行之有效的管理方法
具体表现具体表现
组织和人组织和人
员基础差员基础差
没有规范没有规范
的要求的要求
缺乏考核缺乏考核
指标指标
•没有独立的部门负责营销管理信息的汇总、分析及传递
•没有建立信息管理制度和流程
•现有的信息管理人员专业水平不足
•没有明确应当收集哪些信息，对哪些营销管理信息做哪些分
析，只对收集到的信息做一般性的归纳及初步的分析
•对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响信息的管理质
量
•没有将信息的收集、分析与各相关部门及人员的考核指标挂
钩，使信息的收集、加工分析流于形式
培训支持培训支持
差差
•没有给予足够的支持，各层级也缺乏对数据分析和应用的技
能
管理系统－管理系统－II
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 管理系统总结管理系统总结
管理制度不健全，新制度又不断更迭，苏泊尔的管
理制度仍处在补窟窿的防、堵、塞阶段，缺乏系统
性。
苏泊尔的管理还是以控制为导向的，没有形成以鼓
励创造为导向的管理理念，管理的硬件（系统投入）
、软件（管理人员素质）滞后。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 决策机制决策机制
由于公司管理的层级和链条较多，决策权限更多集中在中心和高层
方面，拉长了决策周期，决策效率低，严重制约苏泊尔在市场的表
现和反应。而营销体系信息系统建设薄弱，难以给决策提供有效的
信息。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 激励机制激励机制
现现 状状 造成的影响造成的影响
•对销售人员的考评指标单一，
只有销量指标，缺乏动态监控
•销售人员不注重市场质量的提
高，甚至有损害市场的行为
•员工缺乏成就感，积极性不高，
激励＝恩赐
•激励手段单一，激励频次少
•新老员工的薪资待遇不一 •老员工积极性受挫，抱怨大
•对后勤人员缺乏考核、薪酬没
有与工作质量、服务态度挂钩
•干多干少都一样，大锅饭现象
严重，缺乏工作热情
公司的激励考评制度和体系尚未建立健全，营销体系处于低收
入和低人员素质的两难境界。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
三、关于机制三、关于机制 沟通机制沟通机制
1、沟通系统缺乏相关有效制度的规范和保障，存在
沟通不畅的现象。
2、组织结构的不合理，岗位职责权不明确，使得苏
泊尔部门之间的沟通存在推诿和扯皮，部门之间本身
就少有积极的沟通和协调精神。
3、部门之间的配合和衔接显得更加不够，整个组织
没有进行有效地信息交流。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
四、人力资源四、人力资源 现状现状
状况状况
用人机用人机
制制
人才储人才储
备备
人才培人才培
养养
人员的人员的
任命任命
员工认为员工认为““唯亲唯亲””、不是、不是““唯才、唯德唯才、唯德””，用人机，用人机
制过于格式化。没有建立科学的人力资源管理体系。制过于格式化。没有建立科学的人力资源管理体系。
缺乏人才的储备，人力资源比较匮乏，新鲜血液的缺乏人才的储备，人力资源比较匮乏，新鲜血液的
输入量低，输入量低，
没有对员工进行职业生涯规划，普通员工认为自己没有对员工进行职业生涯规划，普通员工认为自己
的发展空间有限的发展空间有限
营销中心对人员的聘用、升迁、降职权力不大，营营销中心对人员的聘用、升迁、降职权力不大，营
销中心的招聘和任免权被肢解。销中心的招聘和任免权被肢解。
人员的人员的
来源来源
玉环人居多，没有实现人才分布全国化，缺乏系统玉环人居多，没有实现人才分布全国化，缺乏系统
的人力资源储备，人员招聘途径单一的人力资源储备，人员招聘途径单一
企业工作坊
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四、人力资源四、人力资源 技能技能
状况状况
基本素基本素
质质
专业素专业素
质质
沟通技沟通技
能能
人员培人员培
训训
营销中心的人员知识层次总体偏低，严重制约了企营销中心的人员知识层次总体偏低，严重制约了企
业的快速发展。业的快速发展。
有专业知识背景的人员少之又少，营销中心经验性有专业知识背景的人员少之又少，营销中心经验性
人才多过专业性人才人才多过专业性人才
许多中层干部缺乏沟通的技巧和管理的技能许多中层干部缺乏沟通的技巧和管理的技能
••业务人员长期在外，培训难度大，自我学习能力差；业务人员长期在外，培训难度大，自我学习能力差；
••尚未建立起系统的培训机制，对于公司的人力资源尚未建立起系统的培训机制，对于公司的人力资源
现状一直没有拿出具体的解决方案，由于缺乏系统现状一直没有拿出具体的解决方案，由于缺乏系统
的保障，强调学习也只能是总经理的呼唤，没有形的保障，强调学习也只能是总经理的呼唤，没有形
成组织的行为得以贯彻。成组织的行为得以贯彻。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
五、作风五、作风 现状现状
营销系统人员在强大的品牌庇护下，滋长了优越感，安营销系统人员在强大的品牌庇护下，滋长了优越感，安
于现状，作风疲塌，效率低下。于现状，作风疲塌，效率低下。
公司中常有的现象公司中常有的现象
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 现状现状
••朴实、热情、待人诚恳、乐于学习朴实、热情、待人诚恳、乐于学习
••对企业忠诚度高、热爱苏泊尔对企业忠诚度高、热爱苏泊尔
••并且，对企业问题的认知有着惊人的相似并且，对企业问题的认知有着惊人的相似
营销中心员工营销中心员工
企业文化建设企业文化建设
••墙上文化墙上文化
••苏泊尔报苏泊尔报
••自上而下的贯穿自上而下的贯穿
企业氛围企业氛围
••人情味浓人情味浓
••像是一个大家庭像是一个大家庭
••同事与同事之间的关系有些漠然同事与同事之间的关系有些漠然
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 现状现状
““真正的企业文化不在墙上，不在公司的规章真正的企业文化不在墙上，不在公司的规章
制度和各种条文中，而是体现在员工日常工制度和各种条文中，而是体现在员工日常工
作、生活行为中的一些不成文的规矩。作、生活行为中的一些不成文的规矩。””
苏泊尔有哪些不成文的
规矩呢？
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 现状现状
注重表象和眼前，有点沉闷和压抑
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 现状现状
安于现状，缺乏斗志，对公司的依靠性强安于现状，缺乏斗志，对公司的依靠性强
•深访期间，更多员工认为苏泊尔给大家提供了稳定的待遇，舒
适、安逸，像一个大家庭
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 现状现状
唯上风气浓，总经理语言和行为导向
总经理格言
总经理不经意的一句话，很可能就打乱了原本的计划
制度不如总经理的关系
粉饰太平
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
六、共同价值观六、共同价值观 总结总结
••苏泊尔公司有着很朴素的企业文化和价值观，尽管不断的蜕变，溶入了许多人缘、苏泊尔公司有着很朴素的企业文化和价值观，尽管不断的蜕变，溶入了许多人缘、
地缘的苏泊尔，目前处于一种地缘的苏泊尔，目前处于一种““泛家族企业泛家族企业””状态。状态。
••苏泊尔的团队文化尚未建立起来，缺少唯实文化氛围，苏泊尔的团队文化尚未建立起来，缺少唯实文化氛围，老板文化、唯上文化、唯亲老板文化、唯上文化、唯亲
文化文化依然是主流。依然是主流。
苏泊尔是我们见到的凝聚力较强的企业之一，可是这种凝聚力建立在人情和可依赖苏泊尔是我们见到的凝聚力较强的企业之一，可是这种凝聚力建立在人情和可依赖
的基础上，缺乏现代市场所需求和召唤价值取向，在很大程度上磨灭了苏泊尔面对的基础上，缺乏现代市场所需求和召唤价值取向，在很大程度上磨灭了苏泊尔面对
市场的斗志和创新精神。市场的斗志和创新精神。
企业工作坊
六、诊断分析 一、用一、用7-S7-S透视苏泊尔透视苏泊尔
七、总体结论七、总体结论
••苏泊尔就像一辆奔驰前进的马车，在经历了第一、第二次苏泊尔就像一辆奔驰前进的马车，在经历了第一、第二次
创业的成功后，现在出现方向不明确、动力不足、系统运创业的成功后，现在出现方向不明确、动力不足、系统运
转不灵活的问题，想要继续保持高速度的前进，显得有些转不灵活的问题，想要继续保持高速度的前进，显得有些
力不从心。力不从心。
企业工作坊
六、诊断分析
品牌与
品牌管理
苏泊尔品牌与
营销分析
产品管理
价格和
政策
渠道
和终端
整合传播
企业工作坊
六、诊断分析
一、品牌分析一、品牌分析
形象
知名度
美誉度
品牌联想
品牌结构
品牌策略
•炊具行业第一个导入品牌VI，视觉形象统一，识别
性强，包装和终端是行业的榜样、被模仿。
•在未提示情况下，品牌知名度高达 ％，排行
首位
•被评为炊具行业第一品牌，产品品质和形象好
•“安全到家”的联想最为显著，品牌联想首先来自
于压力锅，已经建立起炊具行业系列产品的联想
•品牌结构不清晰，制约了苏泊尔品牌在不同消费层
次、不同品类的发展
•单一品牌策略受到市场质疑，品牌延伸管理决策犹
豫不决，缺乏系统、深入的研究和分析，对品牌的
管理不系统、不理性。
结论结论
企业工作坊
六、诊断分析
一、品牌分析一、品牌分析
••对品牌的管理仅仅停留在形象的管理层面，缺乏更深入对品牌的管理仅仅停留在形象的管理层面，缺乏更深入
的策略导向，没有品牌管理指南；的策略导向，没有品牌管理指南；
••品牌策略不清晰，到底是单一品牌策略，还是多品牌策品牌策略不清晰，到底是单一品牌策略，还是多品牌策
略，或者是主副品牌策略；略，或者是主副品牌策略；
••策略执行不坚定，好帮手、宜家、精彩时尚并未建立起策略执行不坚定，好帮手、宜家、精彩时尚并未建立起
副品牌的个性和内涵，还停留在产品类别和系列的层面；副品牌的个性和内涵，还停留在产品类别和系列的层面；
企业工作坊
六、诊断分析
二、产品分析二、产品分析
品质
品类
品种
出样
•品质是苏泊尔一贯的坚持，此次访谈中，部分产品
品质遭到质疑，各部门对品质的理解也不一。
•炊具行业近乎全品类，但品类的市场地位并非个个
NO1，压力锅类仍然占据公司50%以上份额，没有对
品类进行很好的管理
•品种繁多，严重挤占资金和库存，经销商、业务员
负担重。
•出样少，速度慢，在大卖场感觉推陈出新不如竞争
对手。
状况状况
竞争
•OEM产品多，缺乏技术垄断，保密意识也不强，产
品被竞争对手模仿，被动。
企业工作坊
六、诊断分析
二、产品分析二、产品分析
••产品的研发、销售系统的管理，处于自然流放状态产品的研发、销售系统的管理，处于自然流放状态
••没有对产品的市场位置、份额、利润贡献、产品竞争力没有对产品的市场位置、份额、利润贡献、产品竞争力
进行分析和管理进行分析和管理
••没有建立产品的进攻、防御体系没有建立产品的进攻、防御体系
••新品开发率性，缺乏系统的需求分析和研究，缺乏专人新品开发率性，缺乏系统的需求分析和研究，缺乏专人
管理管理
企业工作坊
六、诊断分析
三、价格管理三、价格管理
11、对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不力，、对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不力，
形同虚设形同虚设
22、价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利、价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利
可图，经营积极性受挫。可图，经营积极性受挫。
33、季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到、季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到
成了砸价、蹿火的导火索。成了砸价、蹿火的导火索。
企业工作坊
六、诊断分析
四、网络渠道四、网络渠道
随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市
的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊
尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，
使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，急需迎
头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应
的网络渠道管理及服务体系。
企业工作坊
六、诊断分析
四、网络渠道四、网络渠道
经销商
网络覆盖
经销商
服务
经销商忠诚度高，但素质难以适应公司的发展
经销商缺乏忧患意识，吃品牌老本。
网络覆盖优于竞争对手。
由于产品结构问题，网络难以伸向二、三级市场。
经销商不愿意服务大卖场。
终端产品结构不合理，物流配送不 及时。
公司对经销商的服务也存在问题。
经销商
管理
对经销商的信用管理，成为一纸空文。
没有淘汰机制、没有经销商培训和再造机制。
经销商专题经销商专题
企业工作坊
六、诊断分析
四、网络渠道四、网络渠道 终端专题终端专题
终端管理
终端培训
终端效率
终端出样
管理被割裂，人员和形象管理归市场部；销量
和出样管理由各地营业单位负责；
报表管理多、现场管理少，政策一大堆、执行
难知晓，存在虚报现象
没有系统的培训手册和工具，培训频次低，零售
主管的素质决定了培训的质量
速度慢，不敌竞争对手，缺乏对市场和卖场的研
究，出样结构不合理
平均单店销量和主要竞争对手相比，优势不明显
大卖场优势不明显
企业工作坊
六、诊断分析
四、网络渠道四、网络渠道
终端专题终端专题
人员
终端激励
终端活动
频次低、形式单一陈旧
终端人员素质低、仰赖品牌，缺乏斗志，没有向
心力，效益导向唯利是图
导购员认为提成和奖励不如竞争对手
激励方案频频出台，但落实不好
苏泊尔的渠道竞争力下降，终端竞苏泊尔的渠道竞争力下降，终端竞
争力亟待提升！！争力亟待提升！！
企业工作坊
六、诊断分析
五、传播促销五、传播促销
整合传播缺乏对市场的了解，没有战略导向，有创整合传播缺乏对市场的了解，没有战略导向，有创
意，但战术零散，不整合；意，但战术零散，不整合；
媒体投放模式化，没有对区域市场不同媒体接受情媒体投放模式化，没有对区域市场不同媒体接受情
况进行客观的分析和研究况进行客观的分析和研究
传播和推广缺乏有效的沟通和指导，执行力不强传播和推广缺乏有效的沟通和指导，执行力不强
企业工作坊
七、总体结论
透过现象看本质
7-S分析 品牌营销分析
••企业战略规划不清晰企业战略规划不清晰
••组织缺乏统一使命，本位、组织缺乏统一使命，本位、
协调沟通梗塞，链条长、效协调沟通梗塞，链条长、效
率低率低
••PDCAPDCA没有形成，决策、沟没有形成，决策、沟
通效率低、缺乏激励考评，通效率低、缺乏激励考评，
执行力差，信息系统薄弱执行力差，信息系统薄弱
••人员素质、技能难以担当重人员素质、技能难以担当重
任，新鲜血液不足任，新鲜血液不足
••安于现状，缺乏激情安于现状，缺乏激情
••泛家族企业文化，和市场召泛家族企业文化，和市场召
唤的价值观有很大距离唤的价值观有很大距离
••品牌策略和架构不清晰品牌策略和架构不清晰
••缺乏系统的产品管理，自然缺乏系统的产品管理，自然
流放，产品线多带来资金、流放，产品线多带来资金、
库存的诸多压力，产品被竞库存的诸多压力，产品被竞
争对手跟随争对手跟随
••返利政策透明度高，保密意返利政策透明度高，保密意
识不强、利润空间小识不强、利润空间小
••经销商队伍需要重新整理，经销商队伍需要重新整理，
终端管理要扁平化终端管理要扁平化
••整合传播的策略导向性不强，整合传播的策略导向性不强，
实效性要提高、要加强对区实效性要提高、要加强对区
域的指导职能域的指导职能
企业工作坊
七、总体结论
没有建立起一套真正以市场为核心，以消费者为导没有建立起一套真正以市场为核心，以消费者为导
向的经营运作机制；苏泊尔仍然是一家向的经营运作机制；苏泊尔仍然是一家““产品＋销售型产品＋销售型
的企业，而不是的企业，而不是““顾客＋品牌顾客＋品牌””型的企业，缺乏系统的型的企业，缺乏系统的
营销观念，使得我们市场步伐变慢，表现乏力。营销观念，使得我们市场步伐变慢，表现乏力。
产生问题的根源产生问题的根源
企业工作坊
八、对策
□终端管理
□新产品上市推广
□产品线梳理和整合
□品牌结构搭建
□人员绩效考评
对于苏泊尔而言，必须尽快从以下方面入手
有这些也只
是暂时的止
痛，我们必
须从解决系
统的
营销能力入
手！
企业工作坊
八、对策
营销模式的重大
转型
战略转型
顾客＋品牌顾客＋品牌
产品＋营销产品＋营销
产品＋渠道产品＋渠道
产品＋销售产品＋销售
产品＋推销产品＋推销
企业发展的五种类型企业发展的五种类型
企业升级阶梯
企业工作坊
八、对策
管理转型
现代管理制度传统管理制度
管理制度的重
大转型
企业工作坊
八、对策
以现代营销理念，武装苏泊尔的营销系统：以现代营销理念，武装苏泊尔的营销系统：
（（11）要有战略上的总体规划）要有战略上的总体规划
（（22）组织管理要有弹性）组织管理要有弹性
（（33）建立新型的渠道关系）建立新型的渠道关系
（（44）产品规划要求有新的突破）产品规划要求有新的突破
（（55）人力资源必须有丰富的储备）人力资源必须有丰富的储备
（（66）新环境下企业价值观的重塑）新环境下企业价值观的重塑
打造苏泊尔的核心竞争力，确保苏泊尔持续高速发展打造苏泊尔的核心竞争力，确保苏泊尔持续高速发展
谢 谢 ！
企业工作坊
