2021-2025 年中国专用网络服务
行业海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国专用网络服务行业市场深度调研................................................13
第一节 专用网络服务概述 ..................................................................................................................13
一、专用网络服务行业概述 ........................................................................................................13
二、国内外虚拟专用网的主要技术和应用演变情况 ................................................................14
（1）20 世纪 90 年代中期，IPSecVPN 技术和应用.................................................................14
（2）21 世纪初期，MPLSVPN 技术与应用..............................................................................14
（3）21 世纪 10 年代中期，SD-WAN 架构和技术诞生 ..........................................................14
三、物理专用网和虚拟专用网的差异与替代性 ........................................................................15
（1）物理专用网和虚拟专用网的差异 ......................................................................................15
（2）物理专用网和虚拟专用网的替代性 ..................................................................................16
四、专用网络服务产品类别 ........................................................................................................16
（1）虚拟专用网服务种类 ..........................................................................................................16
（2）企业级互联网接入产品类别 ..............................................................................................17
第二节 我国专用网络服务行业监管体制与发展特征 ......................................................................17
一、专用网络服务所属行业及确定依据 ....................................................................................17
二、行业主管部门、行业监管体制 ............................................................................................18
三、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................18
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................18
（2）行业主要产业政策 ..............................................................................................................20
四、相关法律法规及产业政策对企业经营发展的影响 ............................................................23
五、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................23
（1）市场准入壁垒 ......................................................................................................................23
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（3）人才壁垒 ..............................................................................................................................24
（4）客户壁垒 ..............................................................................................................................24
第三节 2020-2021 年中国专用网络服务行业发展情况分析............................................................24
一、我国专用网络服务的发展历程 ............................................................................................24
二、行业市场现状 ........................................................................................................................25
三、专用网络行业的技术状况及发展趋势 ................................................................................29
第四节 2020-2021 年我国专用网络服务行业竞争格局分析............................................................30
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................30
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................31
（1）中企通信 ..............................................................................................................................31
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（2）太平洋电信 ..........................................................................................................................31
（3）深圳第一线 ..........................................................................................................................31
（4）鹏博士 ..................................................................................................................................31
（5）二六三 ..................................................................................................................................31
（6）首都在线 ..............................................................................................................................32
（7）光环新网 ..............................................................................................................................32
（8）网宿科技 ..............................................................................................................................32
三、同行业可比公司的比较情况 ................................................................................................32
（1）经营情况比较 ......................................................................................................................32
（2）研发投入比较 ......................................................................................................................33
（3）同行业可比公司的骨干网络情况 ......................................................................................33
第五节 企业案例分析：南凌科技 ......................................................................................................34
一、公司产品或服务的市场地位 ................................................................................................35
二、南凌科技技术优劣势 ............................................................................................................35
三、核心竞争力在业务开展中的具体体现情况 ........................................................................37
四、南凌科技的竞争优势与劣势 ................................................................................................38
第六节 2021-2025 年专用网络服务的应用领域发展态势................................................................40
一、零售业对专用网络的需求分析 ............................................................................................41
二、金融业对专用网络的需求分析 ............................................................................................41
三、物流业对专用网络的需求分析 ............................................................................................42
四、酒店与餐饮业对专用网络的需求分析 ................................................................................43
第七节 2021-2025 年我国专用网络服务行业发展前景及趋势预测................................................44
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................44
（1）国家政策的支持，为行业发展提供了良好的宏观环境 ..................................................44
（2）网络实时在线应用需求持续增长，强有力促进专用网络行业 ......................................44
（3）新技术的快速发展，带动了专用网络行业快速发展 ......................................................45
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................45
（1）专用网络行业发展依赖专业人才，人才不足问题日益凸显 ..........................................45
（2）资金实力有限，限制了行业快速发展 ..............................................................................45
三、虚拟专用网的技术的被替代风险 ........................................................................................45
（1）虚拟化技术大行其道 ..........................................................................................................45
（2）SDN 技术对虚拟专用网技术的影响 .................................................................................46
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................47
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................47
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................47
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................48
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................48
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................49
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................50
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................51
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................51
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................52
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四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................52
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................52
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................53
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................53
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................56
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................57
一、及早占领市场 ........................................................................................................................57
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................58
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................58
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................58
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................58
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................59
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................60
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................60
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................62
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................63
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................64
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................64
一、科学性 ....................................................................................................................................64
二、实践性 ....................................................................................................................................64
三、前瞻性 ....................................................................................................................................64
四、创新性 ....................................................................................................................................64
五、全面性 ....................................................................................................................................65
六、动态性 ....................................................................................................................................65
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................65
一、国家产业政策 ........................................................................................................................65
二、行业发展规律 ........................................................................................................................65
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................66
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................66
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................66
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................66
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................67
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................68
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................69
一、PEST 分析..............................................................................................................................69
二、SCP 模型 ................................................................................................................................70
三、SWOT 分析............................................................................................................................70
四、波特五力模型 ........................................................................................................................71
五、价值链分析 ............................................................................................................................71
六、7S 分析 ...................................................................................................................................72
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................73
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................74
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................75
十、层面论分析 ............................................................................................................................75
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十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................76
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................79
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................79
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................79
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................79
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................80
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................80
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................81
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................82
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................83
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................83
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................83
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................84
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................84
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................84
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................85
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................85
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................85
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................86
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................86
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................87
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................87
六、降低风险 ................................................................................................................................87
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................88
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................88
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................89
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................89
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................90
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................91
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................91
第六章 2021-2025 年中国专用网络服务企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议................................93
第一节 专用网络服务企业海外新兴市场开拓战略 ..........................................................................93
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................93
二、生产能力 ................................................................................................................................94
三、专业能力 ................................................................................................................................94
四、风险 ........................................................................................................................................95
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................95
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................96
第二节 专用网络服务企业新兴市场突围策略 ..................................................................................97
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................97
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................98
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................98
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................99
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................99
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第三节 专用网络服务企业本地化的新兴市场战略 ........................................................................100
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................101
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................101
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................102
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................102
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................103
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................103
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................103
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................103
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................103
五、产品创新策略 ......................................................................................................................103
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................104
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................104
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................104
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................104
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................104
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................105
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................105
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................105
第七章 2021-2025 年中国专用网络服务企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................106
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....106
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................106
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................106
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................106
第二节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................107
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................107
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................107
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................108
第三节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................108
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................108
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................109
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................109
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................109
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................109
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................110
第四节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施110
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................110
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................111
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................111
第五节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................112
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................113
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................113
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................113
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二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................114
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................115
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................115
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................115
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................115
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................116
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................116
六、小结 ......................................................................................................................................116
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................117
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国专用网络服务业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
专用网络服务行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国专用网络服务企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建专用网络服务企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为专用网络服务行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本专用网络服务行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对专用
网络服务行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于专用网络服务企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关
的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国专用网络服务行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 专用网络服务概述
一、专用网络服务行业概述
2010年以来，随着“三网融合”（电信网、计算机网和有线电视网三大网络的融合）的开展，
受业务互联网化、网络数据流量的激增、终端对应用多样化的支撑等因素的影响，现有电信网络架
构全面向“云、管、端”信息服务架构转变：IT信息、应用等资源向“云”（数据中心）集中，通
过“信息传输管道”向终端用户提供服务。
所谓“云、管、端”，即云服务、信息传输通道（或管道）和智能终端。在“云、管、端”信
息服务架构下，互联网基本的业务模式就是信息的存储和传输,具体而言，互联网活动将存储在数
据中心的信息通过传输通道传送到用户的终端设备，再将用户反馈通过传输通道回复到数据中心进
行处理，最终将处理结果通过传输通道传送到用户的终端设备。“云服务”是“云、管、端”信息
服务架构的核心，主要由 IDC和 CDN服务商以及互联网公司提供，在云计算的技术架构支撑下，对
用户提供动态、易扩展的虚拟化资源，用于替代用户在本地自建的 IT服务，从而大大提升业务部
署速度和处理能力。“信息传输通道”是“云、管、端”信息服务架构的基础，主要由基础电信运
营商和增值电信服务提供商来提供,在保证安全性的基础上，通过高带宽、可视化、可运维、低成
本的信息传输通道,为用户实现云服务到智能终端的解决方案。“智能终端”，即互联网终端用户，
用户使用智能终端通过信息传输通道访问数据中心，是网络服务的最终使用者。
公司所提供专用网络服务，包括虚拟专用网服务、企业级互联网接入服务，属于“云、管、
端”信息服务架构中“管”的范畴。公司的业务围绕“云”与“云”、“端”（智能终端）与“端”
以及“云”与“端”的连接开展，是数据传输中的重要环节。构建虚拟专用网，就如同在企业内部
不同分支机构之间，修建了一条专用的“信息高速公路”，企业的内部信息可以在“信息高速公
路”上快速、安全、方便地传送。
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二、国内外虚拟专用网的主要技术和应用演变情况
在计算机网络发展的初期，企业均位于同一区域，局域网技术即可满足其内部通讯需求，无需
进行远程连接搭建广域网。但随着经济的发展，计算机网络应用的普及，越来越多的企业开始在全
国，甚至在全球建立分支机构，如何解决分布在不同区域的分支机构局域网的广域互联，方便不同
区域的用户方便、快捷地访问企业内部网络，虚拟专用网（IP-VPN）技术应运而生。
（1）20 世纪 90 年代中期，IPSecVPN 技术和应用
20世纪 90年代中期推出并在 90年代后期普及的 IPSecVPN通过互联网实现了多地间的 VPN安
全连接。尽管公共互联网接入具有价格优势，但几乎所有企业都只是用于员工在家庭或移动办公、
需要远程企业内网 VPN的访问，或者当主要专线链路出现故障时，将其用于备份连接。很少有企业
将互联网作为企业专用网的主要技术。
在国内，覆盖全国各地的公共互联网主要由基础运营商投资建设并运营管理，最主要的是中国
电信的 163网和中国联通的 169网。中国移动、广电系统也有全国骨干网，中国的大专院校系统还
有全国的 CERNET等多个网络。
（2）21 世纪初期，MPLSVPN 技术与应用
全球 2000年代初期，建立在 IP技术之上的多协议标签交换 MPLS技术开始兴起。MPLS技术和
公共互联网都是基于同样的 IP技术，MPLS技术只是在 IP技术之上增加了许多功能的叠加技术因
为 MPLS网络是专门为企业服务而独立组建的虚拟专用网络，所以又称为企业的专用网或专网。
在 MPLS网络中，被称为标签的简短字段允许 MPLS路由器快速决定数据包的转发目的地，并可
以依据标签显示服务等级 QoS进行分类处理。这使得 MPLS网中可以为不同种类的应用提供不同优
先级的网络传输。运营商可以采用 MPLS将语音、视频和数据业务集中在同一个运营网络链路上。
多数企业在过去几年中都将其专用网络迁移到了 MPLS网络上。
2004年，中国电信在 163（CN1）互联网基础上，专门针对集团大客户服务采用 MPLS技术搭建
CN2网络，在全国 300多个城市提供虚拟专用网业务。与 CN2相竞争，中国联通在 169互联网之
外，也在全国投资建设了同样的 MPLS技术、规模相当的虚拟专用网络。
（3）21 世纪 10 年代中期，SD-WAN 架构和技术诞生
MPLS技术作为企业专用网主要技术已经接近 20年，开始面临着技术发展有所放缓。作为 WAN
的首选技术，仍然存在改进空间，如专线安装开通周期较长，维护仍需要一定专业性等。
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作为一个全新类别的广域网虚拟化技术，SD-WAN正在全球范围内见证巨大的增长。SD-WAN使
客户能够简单地进行整个网络的升级和变更，更快速地将新的网络功能服务于商业应用之中，包括
使用下一代视频、零售和财务应用的全新体验，为企业创造商业成功的新机会。
三、物理专用网和虚拟专用网的差异与替代性
（1）物理专用网和虚拟专用网的差异
相对于虚拟专用网，物理专用网是一般使用物理专线搭建，是一种具有封闭性的内网，一般由
基础电信运营商提供。具体而言，物理专用网和虚拟专用网的差异如下：
特性 虚拟专用网 物理专用网
网络结构
网状网络，组网结构灵活，支持任意类
型网络结构，适配任意类型的企业信息
管理结构
常规的点对点互联结构、星型组
网结构
安全性
安全性高：采用路由隔离、地址隔离和
信息隐藏等多种手段，提供抗攻击和标
记欺骗的手段
基于物理传输网络，安全性高
组网灵活性
组网灵活性高：网络结构、节点、带宽
变更可以根据需要简便的调整
组网灵活性差：网络变更需要大
量设备配置和线路管理工作
扩展性
扩展性强：网络扩展简便，增加网络节
点，其他节点无需任何改动
扩展性差：增加网络节点需要网
络汇聚中心点与其他分支节点配
合调整
网络可靠性
可靠性高：骨干网络通过主备线、多路
由提供可靠冗余，在发生故障时可以自
动切换线路
可靠性一般：单线网络结构在发
生故障时存在中断风险
QoS/CoS
有，可提供端到端 QoS/CoS 机制，根
据分类不同的应用系统保障，充分利用
网络资源
无
可管理性
可管理性高：由服务商提供管理，并根
据需求进行定制管理
可管理性差：用户需要额外自行
投入管理系统及人力资源
设备投资 小，对用户设备没有额外性能要求
大，中心端设备需要高密度专线
接口，对设备性能要求高
线路租费和带宽
根据需求调配带宽及费用，资源利用最
优
带宽及租费相对固定
与物理专用网相比，虚拟专用网基于网状全互联架构的骨干网为用户提供定制化产品，在保证
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接近物理专用网安全性的基础上，具有组网灵活、网络可扩展性高、资源利用率高、网络可管理等
技术优势。增值电信运营商不但能够提供稳定安全的网络服务，而且通过智能运维服务，提升客户
对服务的可感知性。
相较于物理专用网，虚拟专用网在满足客户需求情况下，也更加节省组网成本。
（2）物理专用网和虚拟专用网的替代性
在专用网络市场上基础电信运营商和专用网络服务商提供的专用网络服务各具特色且各有优
势，在长期发展过程中形成了竞争与合作并存的行业竞争格局。
物理专用网作为专用网络产品中的重要组成部分，适用特定行业的客户群体，如政府、军队等
高度涉密的行业，以及银行、证券等需要遵守监管机构强制性规范的行业，必须选用传统物理专用
网。但大部分企业客户更需要组网灵活、高效可靠、可管理、具有性价比的内网系统，因此，大部
分企业客户更倾向于使用虚拟专用网。
虚拟专用网的客户如转选物理专用网，需要解决以下困难：首先，转选物理专用网的直接成本
较高。转选物理专用网后，企业客户的企业内网线路均为其专用的数字链路，采购成本呈线性攀
升；其次物理专用网的管理及运维成本较高。物理专用网因其网络架构相对僵化的问题，导致企业
客户在组网架构、网络可扩展性、带宽资源利用率、网络可管理性等方面需要投入更多的管理及运
维成本。
综上，物理专用网及虚拟专用网具有各自的优势，适用于不同的目标客户；客户选用虚拟专用
网服务后，其具有的灵活度高、扩展性强、技术方案个性化等特点以及相对成本优势，使得虚拟专
用网的客户转选物理专用网的风险较小。
四、专用网络服务产品类别
专用网络服务是目前企事业单位网络接入服务的最主要形式。针对企业内部网络的服务需求，
专用网络服务行业的细分领域包括虚拟专用网服务、企业级互联网接入服务和其他配套服务（如：
数据中心托管、云计算服务）。
（1）虚拟专用网服务种类
虚拟专用网服务是企业内部网络的广域网互联，利用专用网络运营商提供的骨干网，企业不同
分支机构的内部网络可以进行连结，形成统一的企业内部网络。按照使用网络协议的区别，虚拟专
用网服务可分为 MPLS-VPN方案、IPSec-VPN方案和 SD-WAN方案等。
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近年来，随着云计算产业的高速发展以及软件定义广域网（SDN）技术的兴起，SD-WAN方案成
为当前虚拟专用网行业的热门技术。SD-WAN提供了更加简便和快捷的端到端一体化的解决方案，
用户可以通过本地专线、互联网、移动网络等方式快速、简化、灵活地搭建虚拟专用网。
企业逐渐显现的规模化趋势和不断增长的分支机构数量对虚拟专用网服务提出了更高的要求，
而混合云、软件定义网络（SDN）等技术的发展，使虚拟专用络在企业内部的应用领域和层级进一
步拓展。
（2）企业级互联网接入产品类别
企业级互联网接入服务的接入方式有很多，目前通常的接入方式包括：
①通过非对称数字用户线（ADSL）接入互联网
非对称数字用户线路（AsymmetricDigitalSubscriberLine）即采用非对称数字用户环路技
术，利用分频技术，把普通电话线路分成了电话、上行和下行三个相对独立的信道。另外考虑到用
户访问互联网时，主要是获取信息服务，而上传
信息相对较少，ADSL技术在交互式通信中，它的下行线路可提供比上行线路更高的带宽，
上、下行带宽的比例一般在 1:10左右。
②采用专线接入互联网
专线接入的传输媒介为数字链路等专线，客户通过专线与增值电信运营商的节点相连。专线接
入不仅具有带宽高、技术寿命长、维护成本低、抗电磁干扰能力强和耗电低等优势，其传输设备还
具有本地维护和远程集中监控功能，形成一个维护管理网，并通过相应的网管协议纳入监控中心统
一管理。
第二节 我国专用网络服务行业监管体制与发展特征
一、专用网络服务所属行业及确定依据
根据《中华人民共和国电信条例》，电信业务分为基础电信业务和增值电信业务。基础电信业
务是指提供公共网络基础设施、公共数据传送和基本话音通信服务的业务；增值电信业务是指利用
公共网络基础设施提供的电信与信息服务的业务。根据《电信业务分类目录（2015年版）》，公司
提供的虚拟专用网、企业级互联网接入、数据中心托管等服务属于增值电信业务。
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根据国家标准《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），专用网络服务属于“I信息传输、软
件和信息技术服务业”，具体为“164互联网和相关服务”中的“16410互联网接入及相关服务”。
根据《上市公司行业分类指引》（2012年修订），专用网络服务所属行业为“I信息传输、软件和信
息技术服务业”中的“164互联网和相关服务”。
二、行业主管部门、行业监管体制
国家工业和信息化部以及各省、自治区、直辖市电信管理机构共同构成我国增值电信业务的行
政管理体系。
国家工业和信息化部负责协调电信网、互联网、专用通信网的建设，促进网络资源共建共享，
拟订电信网、互联网数据安全管理政策、规范、标准并组织实施等，审批核发《跨地区增值电信业
务经营许可证》。国家工业和信息化部下设信息通信管理局，具体管理我国电信行业相关事务。各
省、自治区、直辖市电信管理机构依照《中华人民共和国电信条例》的规定对本行政区域内的电信
业实施监督管理，如对本地区专用电信网进行统筹规划与行业管理、受理核发本地区电信业务经营
许可证等，包括《增值电信业务经营许可证》。
中国通信企业协会为电信服务领域的行业自律组织。中国通信企业协会根据国家有关通信和信
息化发展的政策和要求，结合通信发展实际，研究分析行业发展状况和趋势，承担通信行业管理与
咨询服务，组织开展通信行业技术、业务、管理、法规等培训工作。
三、行业主要法律法规及产业政策
（1）行业主要法律法规
长期以来，国家制定了一系列法律法规，规范增值电信业务的发展，并根据行业发展状况，不
断进行符合时代要求的修订。针对该行业的主要法律法规如下：
相关法律法规 颁发部门 颁布时间 相关内容
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《工业和信息化部关
于做好电信业务经营
不良名单和失信名单
管理工作的通知》
工业和信息
化部
2018 年
依据《中华人民共和国电信条例》、《电信业务
经营许可管理办法》（工业和信息化部令第 42
号），工业和信息化部决定施行电信业务经营
不良名单和失信名单管理。其中，在电信管理
机构监督检查中被发现年报信息、日常经营活
动、落实网络与信息安全管理责任、停止经营
时的善后工作、执行国家和电信管理机构有关
规定等事项存在违法违规行为，受到行政处罚
的（需直接列入电信业务经营失信名单的除
外）电信业务经营者，列入电信业务经营不良
名单。电信管理机构应定期向社会公示电信业
务经营失信名单，对列入的电信业务经营者实
施重点监管，加强监督检查，不予守信激励。
对经营者本身及其主要投资者和主要经营管理
人员被列入失信名单的，电信管理机构不得批
准其新增电信业务经营许可申请，依法不批准
或从严审批其新增从事电信经营活动的资源申
请，不得批准其电信业务经营许可证续期。
《电信业务经营许可
管理办法》
工业和信息
化部
2017 年
《办法》明确规定建立电信业务综合管理信息
平台，强化了信用机制的约束作用，将信用情
况作为经营许可条件之一，使电信业务经营者
对其守信情况负责。同时，要求电信管理机构
对列入电信业务经营不良名单和失信名单的经
营者实施重点监管。《办法》设立了电信业务
经营不良名单和失信名单。电信业务经营者受
到电信管理机构行政处罚或者未按期报告年报
信息的，列入不良名单。受到电信管理机构责
令停业整顿、吊销经营许可证的处罚或者具有
我部规定的其他情形的，列入失信名单。列入
失信名单的，将不得再申请电信业务经营许可
证。《办法》建立了随机抽查机制，对电信业
务经营者年报信息、日常经营活动、执行电信
管理机构有关规定的情况等进行检查，并规定
了书面检查、实地核查、网络监测等检查手段
等内容。
《工业和信息化部关
于清理规范互联网网
络接入服务市场的通
知》
工业和信息
化部
2017 年
依法查处互联网数据中心（IDC）业务、互联
网接入服务（ISP）业务和内容分发网络
（CDN）业务市场存在的无证经营、超范围经
营、“层层转租”等违法行为，切实落实企业主
体责任，加强经营许可和接入资源的管理，强
化网络信息安全管理，维护公平有序的市场秩
序，促进行业健康发展。
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《中华人民共和国网
络安全法》
全国人民代
表大会常务
委员会
2016 年
网络安全法明确了以下制度：1、网络空间主
权原则制度；2、网络安全等级保护制度；3、
实名认证制度；4、关键信息基础设施运营者
采购网络产品、服务的安全审查制度；5、安
全认证检测制度；6、重要数据强制本地存储
制度；7、境外数据传输审查评估制度；8、个
人信息保护制度；9、个人信息流通制度；
10、网络通信管制制度。
《中华人民共和国电
信条例》
国务院 2016 年
专用电信网运营单位在所在地区经营电信业务
的，应当依照本条例规定的条件和程序提出申
请，经批准，取得电信业务经营许可证。
《电信业务目录分类》
（2015 年版）
工业和信
息化部
2016 年
我国电信业务分为基础电信业务和增值电信业
务两类。基础电信业务分为第一类基础电信业
务和第二类基础电信业务，该版本在此基础上
对互联网数据传送业务网络接入设施服务业务
等进行了调整和细化。
《关于规范代理电信
业务行为等规定的通
知》
原信息产业
部
2004 年
通知规定，电信业务经营者根据业务发展需
要，可以委托其他组织和个人代理其实施电信
业务市场销售、技术服务等直接面向用户的服
务性工作。并明确相关方的责任与义务。
（2）行业主要产业政策
“十三五”规划期间，国家为鼓励电信行业的发展，在产业政策和资源配置上给予更多的关注
与支持，颁布了涉及云计算、大数据等多个方面的若干产业政策，主要如下：
相关政策性文件 颁发部门 颁布时间 相关内容
《关于推动工业互联网
加快发展的通知》
工业和信息
化部
2020 年
鼓励工业企业升级改造工业互联网内网，打
造 10 个标杆网络，推动 100 个重点行业龙
头企业、1000 个地方骨干企业开展工业互
联网内网改造升级
《关于深入推动移动物
联网全面发展的通知》
工业和信息
化部
2020 年
准确把握全球移动物联网技术标准和产业格
局的演进趋势；以 5G 技术满足更高速率、
低时延联网需求；加强移动物联网安全防护
和数据保护；夯实移动物联网基础安全
《2020 年工业通信业标
准化工作要点》
工业和信息
化部
2020 年
聚焦 5G 网络与应用、人工智能、工业互联
网、物联网、数据中心等点领域，以专项方
式成体系推进重点领域行业标准制定工作，
促进产业基础能力和产业链现代化水平提升
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《关于工业大数据发展
的指导意见》
工业和信息
化部
2020 年
促进工业数据汇聚共享、融合创新，提升数
据治理能力，加强数据安全管理，着力打造
资源富集、应用繁荣、产业进步、治理有序
的工业大数据生态体系
《工业和信息化部关于
开展 2019 年 IPv6 网络
就绪专项行动的通知》
工业和信息
化部
2019 年
重点工作任务：网络基础设施 IPv6 能力就
绪，骨干网、城域网、接入网全面完成
IPv6 改造，并开通 IPv6 业务承载功能；应
用基础设施提升 IPv6 业务承载能力，基础
电信企业数据中心全面完成 IPv6 改造，为
用户提供基于 IPv6 的互联网数据中心服
务；终端设备增强 IPv6 支持能力；网站及
互联网应用生态加快向 IPv6 升级；IPv6 网
络及服务性能持续提升；IPv6 网络安全保
障进一步加强。
《长江三角洲区域一体
化发展规划纲要》
中共中央、
国务院
2019 年
加快推进 5G 网络建设，支持电信运营、制
造、IT 等行业龙头企业协同开展技术、设
备、产品研发、服务创新及综合应用示范。
深入推进 IPv6 规模部署，加快网络和应用
升级改造，打造下一代互联网产业生态。统
筹规划长三角数据中心，推进区域信息枢纽
港建设，实现数据中心和存算资源协同布局
《关于开展深入推进宽
带网络提速降费支撑经
济高质量发展 2019 专
项行动的通知》
工业和信息
化部、国资
委
2019 年
鼓励基础电信企业积极开展试点示范，利用
SDN（软件定义网络）、NFV（网络功能虚
拟化）、云计算、边缘计算等多种技术，持
续提升网络效率和服务能力；加快应用基础
设施 IPv6 改造进度，推动数据中心运营企
业完成大型以上数据中心内部网络和出口设
备的 IPv6 改造，推动 CDN 服务企业完成
CDN 节点的 IPv6 改造，实现开通 IPv6 带
宽达到 IPv4 带宽的 10%，推动云服务平台
企业完成 70%的公有云产品 IPv6 改造，满
足更多互联网业务需求
《云计算发展三年行动
计划》
工业和信息
化部
2017 年
到 2019 年我国云计算产业规模达到 4,300
亿元，突破一批核心关键技术，云计算服务
能力到国际先进水平；支持软件和信息技术
服务企业基于开发测试平台发展产品、服务
和解决方案，加速向云计算转型。完善云计
算市场监管措施。进一步明确云计算相关业
务的监管要求，依法做好互联网数据中心
（IDC）、互联网资源协作服务等相关业务
经营许可审批和事中事后监管工作。
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《产业技术创新能力发
展规划（2016-2020
年）》
工业和信息
化部
2016 年
继续提升操作系统、数据库、中间件、办公
软件等基础软件的成熟度、可靠性、安全
性，重点研究工业软件关键技术。继续加大
对软件资源虚拟化、云端化、服务化、桌面
虚拟化、应用程序虚拟化、平台虚拟化、网
络功能和资源虚拟化技术的研发力度，加强
对虚拟仿真、虚拟现实技术的研究。针对大
规模、分布式、跨系统、多源、异构数据资
源特点，研究大数据技术，提供数据知识服
务。针对智能制造、“互联网+制造业”等新
兴领域，顺应移动互联网、大数据等信息技
术快速发展的大形势，发展信息安全防护技
术产品。
《“十三五”国家战略性
新兴产业发展规划》
国务院 2016 年
开展智能网络新技术规模应用试点，推动国
家骨干网向高速传送、灵活调度、智能适配
方向升级。实施网络强国战略，加快建设
“数字中国”，推动物联网、云计算和人工智
能等技术向各行业全面融合渗透，构建万物
互联、融合创新、智能协同、安全可控的新
一代信息技术产业体系。
《“十三五”国家信息化
规划》
国务院 2016 年
落实网络安全责任制，促进政府职能部门、
企业、社会组织、广大网民共同参与，共筑
网络安全防线。加强国家网络安全顶层设
计，深化整体、动态、开放、相对、共同的
安全理念，提升网络安全防护水平，有效应
对网络攻击。
《促进大数据发展行动
纲要》
国务院 2015 年
培育高端智能、新兴繁荣的产业发展新生
态。推动大数据与云计算、物联网、移动互
联网等新一代信息技术融合发展，探索大数
据与传统产业协同发展的新业态、新模式，
促进传统产业转型升级和新兴产业发展，培
育新的经济增长点。
《国务院关于积极推进
“互联网+”行动的指导
意见》
国务院 2015 年
顺应世界“互联网+”发展趋势，充分发挥我
国互联网的规模优势和应用优势，推动互联
网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产
业发展水平，增强各行业创新能力，构筑经
济社会发展新优势和新动能。
坚持改革创新和市场需求导向，突出企业的
主体作用，大力拓展互联网与经济社会各领
域融合的广度和深度。
2021-2025 年中国专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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《国务院关于促进云计
算创新发展培育信息产
业新业态的意见》
国务院 2015 年
到 2020 年，云计算应用基本普及，云计算
服务能力达到国际先进水平，掌握云计算关
键技术，形成若干具有较强国际竞争力的云
计算骨干企业。云计算信息安全监管体系和
法规体系健全。大数据挖掘分析能力显著提
升。云计算成为我国信息化重要形态和建设
网络强国的重要支撑，推动经济社会各领域
信息化水平大幅提高。
《“宽带中国”战略
及实施方案》
国务院 2013 年
遵循宽带技术演进规律，充分利用现有网络
基础，围绕经济社会发展总体要求和宽带发
展目标，加强和完善总体布局，系统解决宽
带网络接入速度、覆盖范围、应用普及等关
键问题，强化产业发展和安全保障，不断提
高宽带发展整体水平，全面提升支撑经济社
会可持续发展的能力。
四、相关法律法规及产业政策对企业经营发展的影响
近年来，国家逐步出台各项行业政策法规，尤其是互联网相关立法工作在科技和市场的推动下
逐步完善，为全行业科技进步、技术创新发展提供了保障依据。
“十三五”期间，云计算、大数据、物联网、5G等信息技术得到快速发展，在国家新型基础
设施建设的倡导下，国家在大力兴建信息化基础设施的同时，千行百业将全面呈现出“产业数字
化、数字产业化”的趋势，以云计算为核心、全连接为载体的互联网化，对信息传输的要求越来越
高。在中央及各级地方政府的扶持政策推动下，专用网络行业创新发展，对南凌科技的业务经营具
有显著的积极影响。南凌科技作为位于行业前列的专用网络服务提供商，将继续依法规范运营，把
握新基建的时代机遇，通过提供高带宽、可视化、可运维、低成本的信息传输通道，为更多的客户
实现云服务到智能终端提供解决方案。
为加快建设网络强国，近年来，增值电信业务主管部门通过一系列制度，打击违规经营和无证
竞争，促进信息通信企业守法诚信经营，更加注重用户服务，引领全行业自觉维护良好市场环境，
有利于净化市场，为企业经营发展创造更好的环境。
五、进入本行业的主要壁垒
（1）市场准入壁垒
国家针对增值电信业务出台了一系列的政策法规，实行严格的市场准入制度。市场准入条件涉
及业务资质、资金规模、专业人员数量、商业信誉等多个方面，并以此为基础制定了服务和流程的
2021-2025 年中国专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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标准化文件，规范行业的发展。近年来，国家还针对增值电信市场严格查处无证经营、违规经营等
行为。因此，随着行业相关法律法规和产业政策的密集出台，增值电信业务的行业发展逐渐规范，
进入门槛逐渐提高，存在一定的市场准入壁垒。
（2）技术壁垒
增值电信业务的运营管理技术较为复杂，且技术和标准不断更新。一方面，涉及计算机科学、
通信工程、软件工程等多门学科知识，服务方案的设计及实施对技术能力要求较高；另一方面，对
数据的处理和应用以及对服务后期运维管理要求也在不断提升。因此，增值电信运营商既需要不断
提高技术水平以适应行业技术发展的需要，也需要长期的应用经验、服务经验和运维管理经验以不
断提升服务品质，降低新技术与新标准的应用难度。因此，行业存在一定的技术壁垒。
（3）人才壁垒
专用网络服务要求技术人员具有较高的综合素养拥有计算机、通信、软件、网络、管理、电子
信息等全方位知识体系，同时具备现场具体的实施和管理经验以及技术方案的研发经验。然而，由
于行业发展迅速，行业内兼具专业技术和丰富运营管理经验的人员不足，行业存在较高的人才壁
垒。
（4）客户壁垒
在专用网络服务领域客户重点关注的是技术和服务方案中的网络承载容量以及网络的稳定性、
可靠性和服务的及时性，且技术和服务方案需要能够满足客户的个性化需求，通常比较认可市场份
额较高、技术创新能力较强、服务质量和口碑较好的企业。为了保证服务质量和专用网络的稳定畅
通，客户一般不会轻易更换专用网络服务商。如果提供服务的专用网络服务商能够满足客户的个性
化需求，当客户需要在原有内部网络基础上构建其他网络线路时也会优先考虑。因此，对于新进入
的专用网络服务商而言，该行业具有较高的客户壁垒。
第三节 2020-2021 年中国专用网络服务行业发展情况分析
一、我国专用网络服务的发展历程
2003年 2月，原国家信息产业部重新调整并颁布《电信业务分类目录》，取消了国际电信业务
的分类，同时将虚拟专用网业务自基础电信业务中分离出来成为独立的增值电信业务分类当时被称
为“国内因特网虚拟专用网业务”。
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2003年 8月，信息产业部发布《关于组织开展国内多方通信服务等三项电信业务商用试验的
通知》，就“国内多方通信服务业务”、“在线数据处理与交易处理业务”、“国内因特网虚拟专用
网业务”等三项增值电信业务组织开展商用试验，有效期至 2004年 8月底。
2004年 11月，信息产业部发布《关于继续开展国内多方通信服务等三项增值电信业务商用试
验的通告》，决定将以上三项增值电信业务商用试验期延长一年，即至 2005年 8月 31日。
2006年 1月，信息产业部发布《关于两项增值电信业务及国内多方通信服务的通告》，宣布商
用试验相关工作结束。自该通告发布之日起，正式开放“国内因特网虚拟专用网业务”和“在线数
据处理与交易处理业务”两项增值电信业务，上述两项增值电信业务由商用试验转为正式商用。
2008年，中国正式颁发国内因特网虚拟专用网业务牌照。公司是首批获得国内因特网虚拟专
用网业务牌照的两家增值电信服务商之一。
2015年修订的《电信业务分类目录（2015年版）》中，国内因特网虚拟专用网业务变更为国内
互联网虚拟专用网业务。
根据中国信息通信研究院发布的《国内增值电信业务许可情况分析报告（）》数据显
示，2011年到 2016年，省部级持有虚拟专用网牌照的企业合计数量从 110家增长到 223家，年均
复合增长率达到 %,增长速度较为平稳。2016年后我国颁发虚拟专用网业务牌照进入高峰期。
根据中国信息通信研究院发布的数据显示，截至 2020年 8月底，全国虚拟专用网业务持证企业共
1,554家，全国互联网接入服务业务持证企业共 4,634家，公司面临的市场竞争日趋激烈。
二、行业市场现状
随着互联网和物联网的蓬勃发展，我国数据量爆发式增长，数字经济时代加速到来，作为数字
经济发展基础的数字基础设施呈现出迅猛发展态势。数字基础设施包括以大数据中心、物联网、云
计算等为代表的数字网络基础设施，以及以工业互联网、智能驾驶、无人配送等为代表的应用基础
设施，此外还涉及到相关政策法规、标准导则等规范性文件。
2019年 12月 31日，国家发展改革委等七部门印发《关于促进“互联网+社会服务”发展的意
见》，明确要求加快布局新型数字基础设施，为智能化社会服务应用赋能。面向远程医疗、在线教
育、智慧养老等领域，加快第五代移动通信技术（5G）行业应用试点，加速构建支持大数据应用和
云端海量信息处理的云计算基础设施，提升社会服务基础设施智能化水平。
2020年 3月 4日，中共中央政治局常务委员会召开会议，研究新型冠状病毒肺炎疫情防控和
稳定经济社会运行重点工作，会议强调，要加大公共卫生服务、应急物资保障领域投入，加快 5G
网络、数据中心等新型基础设施建设进度。自新型冠状病毒肺炎疫情爆发以来，我国监管部门多次
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强调加强线上业务服务，引导企业和居民通过互联网、手机 APP等线上方式开展在线教育、远程办
公、在线问诊等行为。以通信服务、在线服务、云服务、智慧服务平台等为代表的科技行业在这一
轮疫情中得到了快速发展的机会。这种非现场化开展业务服务的趋势，提升了 5G、Al、BI、大数
据分析等技术的重要性，有利于提高企业及社会运营效率，加快我国产业技术变革的脚步。
在大数据应用基础设施方面，以 5G和数据中心为例，根据 BISResearchAnalysis的统计数据
显示，预计我国 5G基础设施市场规模将从 2019年的 亿美元增至 2025年的 亿美元，年
均复合增长率为 %。据 TheInsightPartnerAnalysis统计数据显示，2018年我国数据中心建
设市场规模为 亿美元，2019-2026年，该规模将从 亿美元增至 亿美元，2019-
2026年年均复合增长率为 %。5G及数据中心建设市场规模的扩大，将提升我国在数字基础设
施建设领域的竞争力，助力我国数字经济转型。
2019-2025年中国 5G基础设施市场规模（单位：亿美元）
资料来源：BISResearchAnalysis
2017-2026年中国数据中心建设市场规模（单位：亿美元）
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资料来源：TheInsightPartnerAnalysis
在云计算基础设施方而，根据中国互联网络信息中心发布的第 43次《中国互联网络发展统计
报告》数据显示，截至 2018年 12月，我国互联网普及率为 %,互联网与社会各领域正在加速
深度融合。互联网技术在通信领域的网络应用平台不断呈现，为网络服务市场带来更大的发展空
间。根据工业和信息化部历年通信业主要指标完成情况，2011年至 2018年，中国宽带接入用户从
15,500万户增长至 40,738万户，年均复合增长率达到 %,互联网应用规模不断扩张。
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数据来源：工业和信息化部
随着互联网运用的不断扩展，各行各业在运营过程中逐渐产生了海暈的资源需求，用户亟需一
种灵活、可靠性高的方式共享数据信息，云计算服务应运而生。
云计算由一系列可以动态升级和被虚拟化的资源组成这些资源被所有云计算的用户共享并且可
以方便地通过网络访问，用户无需掌握云计算的技术，只需要按照个人或者团体的需要租赁云计算
的资源。从服务方式来看，云计算可以分为公有云和私有云。根据提供的资源所在层次的不同，云
计算可分为 SaaS（软件即服务）、PaaS（平台即服务）和 IaaS（基础设施即服务）。
公有云服务并非用户所拥有，是面向大众提供计算资源的服务，由 IDC服务商或第三方提供资
源，如应用和存储，这些资源是在服务商的场所内部署，用户通过互联网来获取这些资源的使用。
根据中国信息通信研究院《云计算发展白皮书（2019）》的数据，2014年至 2018年，SaaS市场规
模从 亿元增长到 亿元年均复合增长率达到 %PaaS市场规模从 亿元增长到
亿元，年均复合增长率达到 %；IaaS市场规模从 亿元增长到 亿元，年均
复合增长率达到 %，我国公有云服务市场规模不断扩大。
数据来源：中国信息通信研究院
私有云是企业传统数据中心的延伸和优化，能够针对各种功能提供存储容量和处理能力。私有
云是为了一个客户单独使用而构建的，所以其数据、安全和服务质量都较公有云有着更好地保障。
由于是客户独享，用户也相应拥有着构建云的基础设施，并可以控制在此基础设施上部署应用程序
的方式。在私有云模式中,云平台的资源为包含多个用户的单一组织专用。私有云可由该组织、第
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三方或两者联合拥有、管理和运营。根据中国信息通信研究院《云计算发展白皮书（2019）》的数
据，2016年至 2022年，我国私有云市场规模将从 亿元预计增长到 1,亿元，年均复
合增长率达到 %。
数据来源：中国信息通信研究院
当云的业务发展到一定规模时，具有“信息传输通道”作用的“管”的业务需求逐渐显现出
来。传统的信息传输通道一一“互联网”稳定性、安全性较弱，因此帮助企业稳定传输效果、提高
传输质量的虚拟专用网逐渐发展起来。未来，随着各行业分支机构的增多，私有云、公有云连接更
为广泛，数据传输的需求逐渐提高，作为高效、安全和可管控的网络服务，虚拟专用网的优势将越
来越明显,市场需求将逐步扩大。
三、专用网络行业的技术状况及发展趋势
专用网络服务行业是网络互联技术和通信需求快速发展的产物。随着网络通信技术的快速发展
及其应用领域的不断推广，专用网络服务行业的技术水平也在不断提升。虽然专用网络行业的相关
配套的硬件设备主要由海外公司提供，但国内大型厂商，如华为等公司已具有国产替代能力。
虚拟专用网服务是企业内部网络的广域网互联，利用专用网络运营商提供的骨干网，企业不同
分支机构的内部网络可以进行连结，形成统一的企业内部网络。按照使用网络协议的区别，虚拟专
用网服务可分为 MPLS-VPN方案、IPSec-VPN方案和 SD-WAN方案等。经过多年发展，MPLS-VPN方
案、IPSec-VPN方案等虚拟专用网服务的技术在应用层面上已相对较为成熟。近年来，随着云计算
产业的高速发展以及软件定义广域网（SDN）技术的兴起，SD-WAN方案成为当前虚拟专用网行业的
热门技术。相对于传统技术，SD-WAN既具有性价比优势，在策略化、自动化、可视化和可用性方
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面也具有其独特优势。SD-WAN提供了更加简便和快捷的端到端一体化的解决方案，用户可以通过
本地专线、互联网、移动网络等方式快速、简化、灵活地搭建虚拟专用网。SD-WAN可满足企业对
于多分支组网、混合云、多云连接、SaaS访问优化的需求，同时结合应用识别、安全、WAN加速，
形成一揽子的企业内网解决方案。
企业级互联网接入服务方面，ADSL接入、专线接入等技术在应用层面上已较为成熟。而作为
企业级互联网接入服务的重要产品，BGP接入方案具有以下技术特点：（1）采用认证和 GTSM的方
式，保证网络的安全性；（2）提供丰富的路由策略，能够灵活的进行路由选路；（3）提供路由聚
合和路由衰减功能,提高网络的稳定性；（4）使用 TCP作为其传输层协议，提高网络的可靠性。企
业级互联网接入的技术方案不断优化，提高网络接入的便捷性、稳定性和可靠性。
随着下游客户云计算等信息化需求的不断变化，SD-WAN、BGP等专用网络服务产品为下游客户
的云迁移铺平了道路，解决了云迁移面临的高标准、安全性、稳定性、可扩展性、可用性等问题。
随着各行业分支机构的增多，私有云、公有云连接更为广泛，数据传输的需求逐渐提高，作为高
效、安全和可管控的网络服务其优势将越来越明显，专用网络的市场需求将进一步扩大。
第四节 2020-2021 年我国专用网络服务行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
在专用网络市场上，基础电信运营商和专用网络服务商的服务各具特色且各有优势，在长期发
展过程中形成了竞争与合作并存的行业竞争格局。基础电信运营商提供的专用网络以物理专用网为
主，提供标准化产品，主要面向政府、大型国企提供服务。专用网络服务商提供的专用网络以虚拟
专用网为主，提供定制化产品，主要面向企事业单位提供服务，可以提供跨运营商的网络接入，服
务具有灵活度高、技术方案个性化等特点。专用网络服务商之间的差异化竞争明显，部分服务商侧
重于区域化的虚拟专用网和互联网接入服务，能够提供跨运营商连接、覆盖全国的专用网络服务商
较少，综合实力强的专业服务商能在满足客户基本需求的基础上提供更多的增值服务。“跨运营商
连接、覆盖全国”的专用网络服务商主要服务于跨地区经营的企业客户，这类客户对于专用网络服
务商的跨地区服务能力要求较高，一般会通过招投标的形式选择服务商。根据报告期内公司参与的
招投标的跨地区的专用网络服务项目，相关客户的总部与分支机构分布在全国主要省市，对于参与
投标的专用网络服务商在资质能力、网络覆盖、节点数量、网络运维方面均有较高的要求，因此参
与投标的企业主要为公司、公司主要竞争对手及基础电信运营商等少数能够提供跨运营商连接、覆
盖全国的专用网络服务商。
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二、行业内的主要企业
在国内，具有一定知名度，从事专用网络服务业务，与南凌科技业务有竞争关系的主要专用网
络服务商如下：
（1）中企通信
中企网络通信技术有限公司，香港联交所上市公司中信国际电讯（股票代码：）的控
股子公司，注册资本为 8,万元，2000年 8月 14日成立，拥有互联网数据中心业务、国内
互联网虚拟专用网业务、互联网接入服务业务、国内呼叫中心业务、信息服务业务（仅限互联网信
息服务）的业务行政许可。中企通信的 SmartCloud解决方案主要利用 MPLS-VPN网络互联多个分支
机构，SSL-VPN实现移动办公人员的内网访问。
（2）太平洋电信
太平洋电信股份有限公司，未上市股份有限公司，注册资本为 5,万元，2008年 1月 28
日成立。拥有互联网数据中心业务、国内互联网虚拟专用网业务、互联网接入服务业务、国内多方
通信服务业务、信息服务业务（仅限互联网信息服务）的行政许可。太平洋电信的主营业务是虚拟
专用网络、互联网专线接入等。
（3）深圳第一线
深圳第一线通信有限公司，未上市有限责任公司，注册资本为 2,万元，2007年 12月
14日成立。拥有因特网数据中心业务、因特网接入服务业务、国内因特网虚拟专用网业务、呼叫
中心业务的行政许可。深圳第一线的主营业务包括多协议标签交换的虚拟专用网络服务（MPLS专
用网络）、软件定义广域网（SD-WAN）、互联网接入、数据中心和互联网安全解决方案等。
（4）鹏博士
鹏博士电信传媒集团股份有限公司，A股上市公司（股票代码：600804），1985年 1月 17日成
立。拥有互联网数据中心业务、内容分发网络业务、国内互联网虚拟专用网业务、互联网接入服务
业务、信息服务业务（不含互联网信息服务）的行政许可。
（5）二六三
二六三网络通信股份有限公司，A股上市公司（股票代码：002467），1999年 12月 16日成
立，是一家运用互联网技术和转售方式为企业和个人提供虚拟运营通信服务的新型通信服务商，主
要针对大型企业客户提供企业 VPN及 IDC等服务。具有互联网接入服务业务、国内多方通信服务业
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务、国内呼叫中心业务、信息服务业务（不含互联网信息服务）的行政许可。
（6）首都在线
北京首都在线科技股份有限公司，A股上市公司（股票代码：300846），2005年 7月 13日成
立，是一家覆盖全球的互联网数据中心服务提供商，致力于为中国企业出海提供全球云网一体化解
决方案。主要服务于游戏、电商、视频、教育、大数据等互联网细分领域及传统行业客户，为其在
全球提供快速、安全、稳定的云计算及 IDC服务。
（7）光环新网
北京光环新网科技股份有限公司，A股上市公司（股票代码：300383），1999年 1月 27日成
立，公司从事的主要业务包括互联网数据中心业务（IDC及其增值服务）、互联网宽带接入服务
（ISP）及云计算业务，是北京最具影响力的互联网服务商之一。致力于先进技术、优质资源和高
品质服务推动互联网创新发展,为用户提供高速、稳定、安全的互联网环境。
（8）网宿科技
网宿科技股份有限公司，A股上市公司（股票代码：300017），2000年 1月 26日成立，致力于
互联网和云计算基础设施等方面的关键技术研究，主要业务是在全球范围提供内容分发网络
（CDN）、云安全、云计算、互联网数据中心（IDC）等服务。已在全球搭建了广泛高效的内容分发
网络，并持续推进节点下沉、本地覆盖，开发面向边缘计算的支撑平台，以满足未来用户随时随地
的数据计算及交互需求。
三、同行业可比公司的比较情况
南凌科技专业从事专用网络服务提供，面向企事业客户提供虚拟专用网服务、企业级互联网接
入服务及其他服务。目前，南凌科技在专用网络服务领域竞争对手主要包括中企通信、太平洋电
信、深圳第一线、鹏博士、二六三、首都在线、光环新网、网宿科技，具体对比情况如下：
（1）经营情况比较
同行业可比上市公司的经营指标对比情况如下：
营业收入（万元）
公司名称
2020 年 1-6 月 2019 年度 2018 年度 2017 年度
首都在线 48, 73, 60, 48,
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二六三 48, 101, 92, 83,
光环新网 397, 709, 602, 407,
鹏博士 285, 604, 685, 816,
网宿科技 306, 600, 633, 537,
南凌科技 24, 50, 42, 38,
注：上述可比公司数据根据其各年度财务报告或招股说明书数据整理获得。
（2）研发投入比较
南凌科技与同行业可比上市公司的研发投入对比情况如下:
2020 年 1-6 月 2019 年
公司名称 研发费用
（万元）
收入占比
研发费用
（万元）
收入占比
首都在线 2, % 5, %
二六三 5, % 11, %
光环新网 8, % 23, %
鹏博士 10, % 28, %
网宿科技 32, % 66, %
南凌科技 1, % 3, %
首都在线 4, % 3, %
二六三 13, % 16, %
光环新网 18, % 11, %
鹏博士 32, % 26, %
网宿科技 51, % 42, %
南凌科技 2, % 2, %
注：上述可比公司数据根据其各年度财务报告或招股说明书数据整理获得。
（3）同行业可比公司的骨干网络情况
南凌科技在专用网络服务领域竞争对手主要包括中企通信、太平洋电信、深圳第一线、鹏博
士、二六三、首都在线、光环新网、网宿科技，根据上述可比公司的公开信息，其骨干网络情况如
下：
2021-2025 年中国专用网络服务行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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第五节 企业案例分析：南凌科技
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一、公司产品或服务的市场地位
作为首批获得虚拟专用网服务资质的两家公司之一，公司已取得了经营国内虚拟专用网、互联
网接入等增值业务许可，持续向国内企事业客户提供专用网络服务。依托覆盖全国范围的骨干网络
平台和专业的技术团队，公司能够为各类客户提供从实施、开通到后续运营全流程的定制化专用网
络服务，从而持续满足客户在可用率、稳定性、传输速度、灵活性、安全性、保密性等方面的需
求。
2016年后我国颁发虚拟专用网业务牌照进入高峰期。截至 2020年 8月底，全国虚拟专用网业
务持证企业共 1,554家。虽然在专用网络服务行业，取得经营资质的公司数量较多，但大部分持牌
公司仅在其所在地区开展区域性的专用网络服务，业务规模相对较小；公司是国内少数搭建了覆盖
全国主要省市的骨干网络平台、自主研发了提供骨干网管控、接入网管控服务的核心智能系统的公
司之一，公司在专用网络服务领域位于行业前列。
目前，公司客户已覆盖金融业、房地产业、零售业、制造业等行业，包括与招商信诺、光大永
明、金地集团、华夏幸福、国美电器、红星美凯龙、宜家家居、优衣库、当纳利、立邦涂料等知名
客户形成了稳定的合作关系。2013-2016年，公司连续获得“CEIA中国企业 IT大奖”之“最佳
IP-VPN服务提供商”；2019年，公司的“凌网 SD-WAN”产品获得中国电子学会颁发的“2019中国
云计算、大数据及物联网服务卓越产品奖”。
二、南凌科技技术优劣势
（1）技术优势
目前增值电信业务正处于快速发展阶段，随着客户业务信息化的发展，增值电信运营商的中立
性保证其可综合多家基础运营商网络资源、叠加灵活智能的增值服务。相对于基础电信运营商和同
行业竞争对手，公司的技术优势包括：
① 与基础电信运营商相比的优势
我国基础电信运营商是全电信业务经营，其主要收入来自于固话和移动通讯收入，企业的专用
网络服务收入占比较相对较少。基础电信运营商各省之间独立核算，在为企业客户提供跨区域服务
时会面临体制和管理的问题；此外，在网络监控、客户端设备维护和保养、故障恢复等方面存在较
多内部协调的问题。
南凌科技多年来一直扎根在增值电信领域，投入大量资源进行产品研发和市场开拓工作；南凌
科技重视运维服务，能够实现跨区域的运维统一调度，业务灵活性好。在网络资源覆盖方面，南凌
科技可以充分利用多家基础运营商在国内不同地区的网络覆盖优势，为客户提供跨基础运营商的电
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信资源，尤其在客户需要主备网络的情况下，不同运营商线路可以为客户提供更可靠的网络保障。
配以自主研发的“骨干网管控系统”、“智能安全接入系统”及“CSS客户自服务系统”，南凌科技
可为客户提供更为智能的网络运维和定制化的增值服务，为客户带来优质的网络服务体验。
② 与同行业公司相比的优势
作为国内首批获得全国 IP-VPN牌照的两家企业之一，公司充分利用“先发优势”，投入大量资
源，率先建起了覆盖全国主要省市的骨干网，获取了大量的客户基础，并形成了长期的竞争优势。
南凌科技拥有针对企业客户提供服务所需的主要增值电信业务资质。公司紧跟网络通信技术发
展，围绕客户在大数据、云计算、软件定义网络（SDN）等方面的需求，可为客户提供从专网通
信、云计算到信息系统集成等一揽子解决方案。
公司经过二十多年的持续投入，目前已建成国内规模较大的、覆盖全国的骨干网络平台；数量
庞大的销售和售前顾问团队可为客户提供灵活定制的网络通信解决方案；资深项目管理团队和网络
运维技术人员，能够“一站式”灵活、高效、规范、及时的为客户提供跨区域网络通信和信息化建
设和运维服务。
（2）技术劣势
① 南凌科技相比基础电信运营商劣势如下：
1） 品牌和知名度不够
相对于基础电信运营商，南凌科技的规模较小，品牌和知名度相对较低。
2） 网络覆盖及服务覆盖能力较弱
相对于庞大的基础电信运营商，南凌科技在全国城市节点数及分支机构设置均远远少于基础电
信运营商，导致南凌科技的骨干网网络覆盖及运维服务覆盖能力相对较弱。
3） 骨干网资源成本偏高
南凌科技的骨干网电信资源均从基础电信运营商处采购，骨干网资源的成本相对较高，骨干网
带宽资源不如基础电信运营商充裕。
② 与同行业可比公司的劣势
南凌科技已建立完备的骨干网资源和“骨干网管控系统”、“智能安全接入系统”等运营系
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统，同时，在专用网络 SDN等前沿技术有所布局，相对于同行业可比公司，南凌科技无明显劣势；
但与中企通信等同行业公司相比，公司境外业务节点布局较少，境外业务运营经验还有一定差距。
三、核心竞争力在业务开展中的具体体现情况
南凌科技的核心竞争力主要体现在公司网络资源及运营支撑体系，即“一个基础、两个系统、
三个中心”。南凌科技核心竞争力在业务开展过程中的具体体现形式如下：
项目 获客 定制服务 客户保有
一个
基础
网络与节点中立：客户
的接入线路可以选择任
何一家基础电信运营商
资源，在广域范围内实
现了接入资源的互补
性；
高可用性：骨干网可为
客户的重要站点设计并
提供高可用接入架构
南凌科技可以根据客户的地理分
布情况设计接入方案，不论是专
线就近接入，还是基于互联网的
逻辑接入，南凌科技都就近提供
二级节点以接入骨干网
可靠的骨干网会让客户的
关键业务系统形成自然粘
性：随着企业客户上线的
站点与承载的业务系统逐
步增加，专用网可以让网
络基础设施的弹性充分得
以发挥，让网络与业务融
为一体，最终让客户对服
务的粘性逐渐增强
两个
系统
高效调度资源，降低运
营成本，优化产品成
本：南凌科技自主开发
的调度系统，不仅持续
提高运营管理效率，更
重要的是提高骨干网的
调度效率与复用比，不
断降低的成本最终让客
户获取更高的性价比的
产品
选择多、丰富的接入模式组合可
以为客户提供具有性价比的组网
方案：智能安全接入系统为客户
提供了本地专线物理接口、
IPSecVPN、SD-WAN、
SSLVPN 的虚拟接口等多种接入
形式，让客户结合需求选择合适
的组网方案
通信资源合理调度平稳运
行的基础：南凌科技提供
SLA 承诺重要基础，网络
基础设施的高可用率是客
户业务的生命线
三个
中心
为客户提供高质量、可
视化的使用体验：通信
服务不仅仅只是实现端
到端互通，而且还要让
客户对通信服务运行的
质量可感知，南凌科技
自行开发的三个服务中
心让客户随时随地感知
企业广域网运行状态，
让业务系统运行安枕无
忧
客户可以通过 CSS 自行管理定
制网络策略：客户上线后可以申
请配置权限，获得权限后，客户
可以自行配置各类网络策略，让
广域网的管理更加的便捷高效
客户运行数据可视化，帮
助客户快速决策：所有站
点的关键运行数据，包括
带宽、QoS、设备状态、感
兴趣流数据等都可以在
CSS 上得以展现，为客户
决策提供强有力的依据
四、南凌科技的竞争优势与劣势
（1）竞争优势
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① 骨干网络平台优势
公司依托分布在全国重要区域的接入节点，整合各项先进通信技术，构建了覆盖全国的骨干网
络平台。截至本招股说明书签署日，公司在全国建成业务节点 60个，涉及全国 22个省、直辖市、
自治区的 35个城市，公司的骨干网络平台接入节点的覆盖城市情况如下所示：
地域分布 节点数量
东北地区 3
华北地区 9
华东地区 23
华南地区 13
华中地区 5
西北地区 1
西南地区 4
香港地区 2
合计 60
公司的骨干网络可同时支持数据、语音、视频等多业务专网连接。通过优化网络架构、使用网
络运营设备、运用动态算法，公司在网络时延、网络丢包、网络抖动、传输速率等方面保证骨干网
络平台的工作性能。
② 服务优势
针对客户在行业、规模、组织结构上多样化的特点，公司在营销阶段就开展定制式、咨询式的
售前服务，确保能够为客户提供符合其实际需求的产品和服务。尤其在专用网络服务上，由于具体
的技术方案与客户的分支机构分布情况、各机构用网负荷情况、现有网络的逻辑架构和物理架构、
具体承载业务系统的网络要求高度相关，公司通过不断以咨询的方式为客户提供定制化、个性化的
服务，力争以不断超过客户预期的服务来提升客户满意度，提高客户粘性，从而维持较高的客户保
有率。
公司的业务团队具备较强的服务意识，能够提供较高的服务质量，保障高质量的项目实施和运
营。结合行业趋势和客户需求的变化，公司持续进行新型服务的开发，能够为客户提供更为全面的
专用网络服务，业务结构不断延伸。
③ 管理运营优势
运营水平是决定专用网络服务运行质量、响应客户报障速度、控制公司整体成本费用的核心要
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素之一，专用网络服务商的运营能力需要在长期的运营实践中逐渐积累，无法通过短期的学习和简
单的复制而快速获得。公司在多年的业务经营过程中，积累了丰富的运营经验，形成了成熟的运营
体系和运营文化，运营意识已经渗透于整个组织结构和管理过程。
公司通过了 ISO/IEC20000-1:2011标准体系认证，建立了标准化、全方位的服务管理体系，自
主构建了骨干网管控系统、智能安全接入系统，能够高效、规范、及时、可控地为客户提供相关服
务。
④ 品牌优势
公司通过长期优质服务积累了一大批优质企事业客户，广受其认可。首先，公司为客户提供的
良好服务使得客户保有率一直保持在较高水平，为公司业绩增长奠定了坚实基础。通过为优质客户
的持续服务，公司可以及时掌握到各个行业应用专用网络的最新趋势，促进公司掌握更多市场信
息，开展对应的研发和销售。业务规模不断扩大的优质客户，其对专用网络服务的需求也不断提
升，带动公司销售额不断增长。公司在金融、房地产、制造、零售餐饮、能源等行业的优质客户如
下：
行业 代表客户
金融 光大永明、中意人寿、长城人寿、招商信诺、连连银通
房地产 金地集团、华夏幸福、中海地产、卓越地产、金辉集团、旭辉地产
制造
当纳利、立邦涂料、法雷奥、冠捷科技、研祥集团、奔驰（中国）、福田汽
车、宝沃汽车
零售 国美电器、红星美凯龙、宜家家居、迈克尔高司（MICHAELKORS）、优衣
库
能源 港华燃气、歌美飒风电、光大环保、易高集团、晶澳太阳能
通过与行业代表客户的持续合作，公司树立了良好的品牌与市场影响力，形成很强的示范效
应，能够为公司带来更多的优质客户。
⑤研发优势
公司一直将提升研发能力作为提升公司竞争力的关键环节，并已形成完善的研发体系与研发制
度。公司以骨干网络平台的优化和维护为核心，持续关注行业技术进步和新技术的应用和发展，参
照 MEF等组织的标准，在新型运营管理解决方案、网络优化和加速、安全性提升等方面进行软件与
技术创新。
公司已成功应用链路负载均衡技术、自动化运维技术、自动路由选择技术、虚拟化技术、分布
式存储技术等核心技术，开发出一系列系统软件和功能应用。截至本招股说明书签署日，公司拥有
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软件著作权共 26项。
（2）竞争劣势
① 后续发展资金实力不足
近年来，我国增值电信行业投资的快速增长，行业内参与竞争的企业数量较多。为了发挥在专
用网络领域的先发优势，公司需进一步扩大在技术研发方面的投入，提高自主技术创新能力，并对
现有骨干网络、技术产品进行扩容和产业化升级，提升公司的综合竞争力。作为民营企业通过滚存
利润或银行贷款获得发展资金不足以支持公司现有业务扩张计划，因此，后续发展资金实力不足将
成为制约公司未来发展的关键因素之一。
② 专业人才有限
专用网络服务要求技术人员拥有计算机、通信、软件、网络、管理、电子信息等全方位知识体
系，同时具备现场具体的实施和管理经验以及技术方案的研发经验。公司在快速发展过程中，具备
专业技术而又具有丰富运营管理经验的人员较为不足。因此，专业人才缺乏将制约公司的未来发
展。
第六节 2021-2025 年专用网络服务的应用领域发展态势
随着信息化业务的蓬勃发展，市场客户群体的服务诉求变化，在解决内部通信、外部访问的网
络需求方面，专用网络服务越来越被企业用户认可。
以虚拟专用网服务为例，由于产业综合管理和服务价值的吸引，各产业中大规模资源聚集的总
部经济模式不断发展。该经济模式下，企事业需要建立高效稳定的数据中心管理、运营众多网点。
跨区域企事业单位，内部数据和信息传输较为频繁，云服务的使用频率增加，对传输数据的可靠
性、安全性、保密性等要求较高，对于网络的可管理性要求也越来越高。与此同时，随着企业用户
业务的发展，信息化需求不断提高，除了满足不同用户网络私密性、经济性的个性化需求外，服务
商在资源网络基础上开发了多种虚拟专用网服务，不断深化服务内容和服务品质，提高了用户使用
粘性和网络资源利用率。因此，专用网络服务的下游应用领域不断延伸。
根据受众客户群体划分，专用网络服务下游涉及多个领域，其中以零售业、金融业、物流业及
酒店与餐饮业最具代表性。
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一、零售业对专用网络的需求分析
连锁型零售是零售业目前最主要的业态之一，商业形态从传统的超市、便利店扩展到涵盖服务
业的方方面面。随着智慧零售、社交零售等理念的普及，零售企业总部与门店、门店与门店、线上
与线下之间形成了庞大的总部经济管理数据需求，需要专用网络服务的支撑。根据国家统计局的数
据，从 2010年至 2017年，我国便利店、超市、专业门店的总量持续增长，从 131,698家增长到
179,303家，年均复合增长率达到 %。未来，专业化和精细化营销、移动支付技术方式的应
用、对连锁门店的全景式动态监控更加需要企业内部通信网络的强力支持，对专用网络服务提出了
更高的要求。
连锁企业门店数量（单位：个）
数据来源：国家统计局
二、金融业对专用网络的需求分析
金融市场按照交易标的分为证券市场、保险市场和银行市场等。以保险业为例，根据国家统计
局的数据，2010年至 2018年，我国保险系统机构数量从 142家增加至 229家，年均复合增长率达
到 %。保险业不同程度地在全国范围内地域扩张，分支机构数量不断增加，对内部通信网络的
容量和稳定性提出了更高的要求。一方面，作为资金和资源需求密集型行业，专用网络提供的合理
高效的资源调配和安全有效的信息处理是保险行业内部保持正常运转的必要条件。另一方面，保险
业各分支机构、保险业与其他金融机构的业务往来，需要稳定、高效、便捷的即时专用网络服务。
因此，金融业对专用网络服务的市场空间将进一步扩大。
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数据来源：国家统计局
三、物流业对专用网络的需求分析
作为新兴服务产业，跨国化、规模化和网络化已成为物流业的重要趋势。与国外发达物流水平
相比，我国物流业仍处于发展中阶段。以快递业务为例，根据国家统计局的数据，2010年到 2018
年，我国快递业务量从 亿件增长到 亿件，年均复合增长率达到 %。高速发展的
业务量需要高效的流通体系和网络体系进行支撑。一方面，信息化覆盖下的现代物流流通系统需要
物流企业建立专用网络在保障信息安全的前提下进行物流单据的及时跟踪；另一方面，流通中交通
运输资源的合理分配以及物流网络的实时监控，形成了稳定且不断增长的专用网络业务需求空间。
2010-2018年我国快递业务量及增速情况
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数据来源：国家统计局
四、酒店与餐饮业对专用网络的需求分析
酒店与餐饮的连锁化经营是形成酒店与餐饮自主品牌且达到规模效应的重要方式，专用网络构
建的内部网络系统可以为酒店与餐饮内部网点合理分配房源、客源提供便捷服务。近年来，我国连
锁酒店行业与连锁餐饮行业发展较快，以连锁餐饮企业门店数为例，根据国家统计局的数据，
2010-2017年，我国连锁餐饮企业门店总数从 15,333个增加到 27,478个，年均复合增长率达
%，但相比于酒店与餐饮服务业发达的其他国家，上升空间依然巨大。连锁化经营的大规模普
及使酒店集团、餐饮集团在管理过程中产生了海量、复杂的数据信息，需要酒店与餐饮内部建立专
用网络优化运营。同时，随着互联网营销模式的兴起，网上预订与在线支付也需要兼具稳定性和安
全性的后台信息支持系统不断拉动对专用网络服务的需求。
2010-2017年我国连锁餐饮企业门店总数（单位：个）
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数据来源：国家统计局
第七节 2021-2025 年我国专用网络服务行业发展前景及趋势预测
一、行业面临的机遇
（1）国家政策的支持，为行业发展提供了良好的宏观环境
为了规范增值电信业务市场，支持电信行业在技术和市场上的发展与进步，国家制定了一系列
法律法规和政策，推动和规范相关业务的发展。《云计算发展三年行动计划》、《“十三五”国家战
略性新兴产业发展规划》、《“十三五”国家信息化规划》、《促进大数据发展行动纲要》、《国务院关
于积极推进“互联网+”行动的指导意见》、《国务院关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态
的意见》和《“宽带中国”战略及实施方案》等当中，专门提出了对专用网络服务的规范要求和支
持条件。国家政策的持续支持和引导，有利于促进行业向着更高技术水平健康发展。
（2）网络实时在线应用需求持续增长，强有力促进专用网络行业
我国“十三五”信息化进程中，传统行业在改造过程中大力引入信息化建设。信息化和工业化
深度融合，行业的数字化、网络化、智能化趋势明显，催生出信息经济新业态。此背景下，网络实
时在线应用需求激增，企业只有消除内部信息壁垒，各部门业务系统互联互通，跨部门跨层级共享
共用信息，才能提高发展的竞争力。网络实时在线应用需求的持续增长，对专用网络的发展有很强
的促进作用。
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（3）新技术的快速发展，带动了专用网络行业快速发展
全球范围内的科技变革推动了移动通信、网络架构和网络设备等方面技术的发展。网络设备的
更新换代可以更加合理地分配和利用基础电信网络资源。混合云、云计算的发展拓展了专用网络的
业务范围，有效提高专用网络的使用效率。软件定义网络（SDN）技术的出现将专用网络业务拓展
到更多的行业和应用领域。因此，新技术的快速发展带动了行业的快速发展。
二、行业面临的挑战
（1）专用网络行业发展依赖专业人才，人才不足问题日益凸显
近年来互联网产业的快速发展，网络服务相关的专业化人才的需求量迅速扩大专业人才供不应
求。由于专用网络相关的专业技术涵盖范畴广、更新速度快，人才培养需要一定的时间，新增人才
补给速度跟不上行业快速发展形势，限制了本行业的发展。
（2）资金实力有限，限制了行业快速发展
专用网络服务行业为保持技术持续跟进行业发展趋势和保持技术优势需要投入大量研发费用。
一方面，专用网络的技术更迭速度较快，跟进过程中需要投入大量的研发费用；另一方面，行业的
产品化发展趋势较强，未来的专用网络服务行业将与通讯等其他行业相结合，将抽象化网络向具体
的产品转变，而产品的开发和推广过程中也需要大量的资金。除了研发投入较大外，逐步扩大公司
骨干网络的节点覆盖范围，覆盖更多的客户和区域，不断提高网络承载容量、质量和客户服务满意
度，也需要较大的资金投入。除了少数上市公司外，行业整体资金实力较为有限，限制了行业的发
展。
三、虚拟专用网的技术的被替代风险
随着网络技术的不断更新迭代，新的技术越来越快的涌现，但是，从历史的更替来看，从
IPSecVPN技术到 MPLSVPN技术，链路虚拟化是日常使用最多的网络虚拟化技术之一；随着 SDN技
术的出现，极大地推动了网络虚拟化的发展进程。
（1）虚拟化技术大行其道
随着云计算时代的到来，计算、存储类的典型基础设施已经在虚拟化的趋势上发展的如火如
荼。新的虚拟化技术层出不穷，完全颠覆了人类对数据处理与存储的认知。计算与存储的虚拟化为
各行业数字化转型带来了原来购买物理服务器资产不可比拟的价值，充分释放了数字经济活力，让
更多的企业像使用水和电一样轻松获得云计算资源。
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（2）SDN 技术对虚拟专用网技术的影响
当企业开始从数据中心转移到公有云平台，SDN在云计算和局域网的虚拟化实践并取得成功
后，就开始了专用网技术架构的变革：将 SDN技术扩展到广域网的虚拟化，实现集中和简化管理，
全程网络可视化；将部分控制机制从硬件设备的转发层面分离出来，纳入到可以快速创新的软件平
台；使大量广泛分散的分支机构的设备安装、配置、管理和升级变得简单一致和具有成本效益。
SD-WAN技术使客户可以通过网页创建自有的虚拟专用网，其底层网络可以是任何传输网络及
其组合。SD-WAN的技术架构保证了企业内网的独立性和灵活性。集中管理网络的资源和安全策
略，基于应用的性能和需求动态地决策网络路由，并为特定应用提供最佳性价比服务。SD-WAN技
术根据业务所需的品质，通过适当链路组合来获得更具成本效益的网络带宽，而不会影响或破坏客
户
原有内网的拓扑结构。SD-WAN最终的目标是使企业内网进一步虚拟化从而成为可以“理解”
客户商业需求，跟随客户应用而自动提供安全、经济和高品质的网络传输服务。
虽然虚拟专用网技术在不断演进，如果南凌科技不能准确把握行业技术和应用发展趋势，不断
开发和改进自身技术，则南凌科技现有的虚拟专用网技术可能存在替代的风险；因此，南凌科技保
持紧随 SDN等虚拟化技术趋势，开发并推出了 SD-WAN等新型虚拟专用网产品，南凌科技的虚拟专
用网技术被替代的风险较小。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要
