精益生产方式是继单件生
产方式和大量生产方式之后在日
本丰田汽车公司诞生的全新生产
方式。这种生产方式与传统的生
产方式相比，具有非常卓越的模
式，是具有几千年历史的工业生
产方式的巨大变革。同时精益生
产的思想又被广泛的应用于传统
制造业之外的行业，如服务业、
物流运输业、饮食业等，并且推
行十分成功。
精益生产：
通过消除企业所有环节上的
不增值活动，来达到降低成本、
缩短生产周期和改善质量的目的
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、
供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检
验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环
节
订
单
处
理
采
购
下
单
供
应
商
备
料
运
输
来
料
检
验
原
料
存
储
搬
运
和
等
待
加
工
检
验
及
返
工
成
品
存
储
成
品
发
运
货
款
回
收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基
本原则：
• 价值
• 价值流
• 价值流动
• 需求拉动
• 尽善尽美
一、精确的确定产品的
价值 • 产品的价值通常由功效和价格等
组成。功效又可分为功能和质量，
功能可进一步细分为主要功能和
辅助功能。产品的价值构成如下
图所示：
产
品
价
值
1、产品的价值是由顾客定义
产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超
过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客
的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写
道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽
然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上
一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然
也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买
产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来
言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是
个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾
客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的
产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者
创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的
高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值
是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成
的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热
衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然
后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然
他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创
造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，
德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代
的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通
过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提
供的产品精确定义价值；
这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通
过任何一项商务活动的三项关键
性管理任务时所必须的一组特定
活动。此三项关键性管理任务为：
1、从接受订单到执行生产计划
发货的信息流；
2、从原材料到转化为产成品的
物流；
3、从概念到正式发布的产品设
计流程。
这是精益生产的第二大步。
识别是否增值的活动
活动可以分为又可分为三种
类型：
第一种：明确的创造价值的
活动；
第二类：不创造价值但是在
现阶段不可避免的活动，通常称
之为一型浪费；
第三种：不创造价值，可立
即去除的活动，通常称之为二型
浪费。
如果按照是否增值的角度来
考察企业的产品过程，我们不难
发现，原来我们习以为常的方式
存在着太多的浪费，这些浪费使
得企业在满足用户的要求方面总
是力不从心。
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第
二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的
活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组
而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置
在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工
作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种
观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确
的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部
等。
福特将轿车总装生产转变为
连续流动生产，使福特的T型车
的总装工作量减少了90％，同样，
将产品从接到订单到发货中的活
动按照流水线的原理设计也将大
大提高效率，保证按期向顾客交
货。
精益生产方式的价值流动原
则要求企业重新定义职能、部门
和企业的作用，使他们能对创造
价值做出积极的贡献；说明价值
流上每一点的员工的真正需要，
因此，使价值流动起来才真正符
合员工的利益。这不仅要求为每
种产品建立精益企业，还应该重
新思考传统的企业、职能、职业，
重新考虑精益战略的发展。
价值流分析
以单个产品为例，进行价
值流的分析，我们可以分为三步：
一、了解当前工艺流程是怎么
运作的；
二、设计一个精益价值流；
三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，
在实施未来状态的计划时通常需
要企业的许多部门的协作，甚至
需要供方的配合，一起联合检验
每一个创造价值的步骤，并且持
续到产品的最后。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化
到“生产团队”和“流动”，可
见的效果是：
从概念投产、销售到送货
以及原材料到用户所需的时间大
大的减少了，可能提高几倍甚至
几十倍。引进了流动以后，需要
几年才能设计出来的产品，在几
个月内就可以完成；需要若干天
才能办完的订货手续，几小时就
可以办完。而且精益系统现在可
以使正在生产的所有产品进行任
意组合，所以变了的需求可以及
时得到满足。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金
周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传
统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资
金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为，
一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制
造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业
可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际
要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就
是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户
从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不
想要的产品硬推给用户。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价
值，识别出整个价值路，并且使
创造产品价值的活动连续流动起
来，并且让顾客从企业的拉动价
值开始时，奇迹就出现了。具体
表现为，当企业为真正满足用户
的要求并且全心全力的为之努力，
付出时间、资金、场地、成本和
错误时，尽善尽美的原则就不是
那么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈
想真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一
些，就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，
企业就会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足
用户的要求。
追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。
在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批
发商、用户到员工，都可以看到所有的事情，因
而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做
出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正
是精益工作的关键特征，也是不断努力寻求改进
的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和
生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客
满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”
的方法也就不必要了。
以上是精益生
产方式的五大基本
原则，此五项原则
是环环相扣的关系，
即后一原则必须依
存于前一原则；企
业没有全面深入掌
握此五项原则，对
精益生产方式的追
求和推行只能是形
式上的貌合，至于
精神，早已经离开
了。
不合格品干扰了生产活动，
也耗费昂贵的重修费用。不合格
品通常被丢掉，是资源及设备的
最大浪费。在今日大量生产的环
境中，一部出差错的高速度性能
自动机器在问题被发现之前，就
已吐出了巨量的不合格品了。不
合格品有时也可能伤害了昂贵的
机器设备。因此必须指派人员站
在一旁监视这种高速度的机器，
一看到不正常的情况时，立即停
止机器。为了拥有一部高速度的
机器，就必须指定专人为其服务。
像这样的设计，至少应装设有不
合格品一旦产生时，就能立即停
止下来的机构。
供应商经常抱怨与顾客交易
时，有太多的文书及设计变更的
工作。就广义而言，此两种问题
也是浪费。减少官僚作风、作业
流线化、剔除不必要的流程及加
速决策制订时间，是可以剔除文
书作业的浪费。过多的设计变更，
产生重修的浪费。如果人员第一
次就把工作做对—假如他们对顾
客、供应商及自己的现场有较佳
的了解，就可以消除设计变更的
浪费。改善可以有效地实用于工
程项目上，就如同在现场的工作
改善一样。
过量生产产生的浪费，是生
产线督导人员的心理作用造成的，
他担心机器会出故障、不合格品
会产生，以及员工会缺席，而被
迫生产比需要数更多的产品，以
策安全。此种形式的浪费，是由
于提早生产造成的，尤其是对昂
贵的机器，为了有效地运用而生
产超过需要的数量。
然而，在及时生产体系里，
提早生产被视为比延后生产更不
好。生产过多产生巨大的浪费：
提早耗用原材料、浪费人力及设
施、增加了机器负荷、增加利息
负担及额外的空间以储存多余的
存货，及增加搬运和管理成本。
在所有的浪费中，制造过多是最
严重的浪费，它带给人们一个安
心的错觉，掩盖了各种问题，以
及隐藏了现场中可供改善的线索。
要把制造过多当做犯罪看待。
制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：
1、没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生
产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产
品。
2、让作业员有生产伸缩的充分空间。
3、让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
4、因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产
品不用重修的比率)。
5、因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需
之量。
6、因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，
而提高稼动率，生产过多的产品。
有时不适当的科技或设计，
会衍生加工工作本身的浪费。机
器加工作行程过长或过份加工、
冲床没有生产力的冲击时，以及
去毛边的动作，都是加工浪费的
例子，这都可以避免的。在每一
道加工步骤时，我们将价值加入
被加工的工作物或信息，然后送
至下一个流程。在此，加工是指
在调制一个工作物或一条信息。
用一般常识及低成本的技巧，
可以经常消除加工的浪费。通过
作业的合并，可以避免一些浪费
的加工。例如，在一家生产电话
机的工厂，受话器及机体分别在
不同的生产线上装配，然后再放
至另处一条装配线上做总装配。
为避免受话器在搬运至最终装配
线时，表面受到刮伤，每一个受
话器都用塑胶袋包扎着。然而，
将受话器装配线连结到最终装配
线时，就可剔除包扎塑胶袋的作
业。
在许多实例中，加工浪费也
是由于流程无法同步所造成的。
作业员经常把工作分得太精细，
超越了需要的程度，这也是加工
浪费的另一个例子。
成品、半成品、零件及物
料的存货，是不会产生任何附加
价值的，反而增加了营运的成本；
因为占用了空间，需要额外的机
器及设施，例如：仓库、堆高机
以及电脑自动搬运系统。此处，
仓库又需要额外的人员来操作及
管理。
多余的库存品又积满灰尘，
是没有附加价值的，其质量随着
时间而腐化。更糟的是，会因遭
逢火灾或其他灾难而化为灰烬。
如果没有存货的浪费，就可以避
免许多浪费。存货是由生产过多
所造成的。如果说制造过多是罪
恶的话，那么存货就要视为被击
毙的个人。
不幸的是，我们都知道管
理人员若没有“足够的库存”，
夜晚就难以入眠。存货有时被比
作为隐藏问题的水库。当库存的
水位高涨时，管理者就感受不到
问题的严重性，像质量的问题、
机器故障、及员工缺勤，也因此
而失去了改善的机会。
存货水位降低时，有助于
发掘需要关注的地方，以及迫使
要去面对处理的问题。此即是及
时生产体系所追求的目标：当存
货的水位持续下降至“一个流”
的生产线时，“改善”就成为每
日必行的活动。
任何人体的动作，若是没有直接产生附加价
值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并
没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，
需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应
予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这
代表着浪费。可以借由工作地点的重新安排，来
剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而
已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起
或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由
右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝
衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然
后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝
制，这就是动作的浪费。供料箱应重新摆置，使
作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。
要认定动作的浪费，需详细观察作业员手脚使用
的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以
及开发适当的工具及夹具。
搬运的产生的浪费
在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、
堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部
分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加
价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物
品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为
消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所
谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库
存过多及没有必要的等待一样，搬运的浪费是很
容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，
最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送
带。
人员分配不合理造成的等待浪费：
作业员的双手停滞不动时，
就是等待的浪费发生的时候。生
产线不平衡、缺料、机器故障，
使得作业员停滞，或者机器在进
行附加价值的加工时，而作业员
在旁监视，这些都是等待的浪费。
这类的浪费很容易看得出来。较
难以发现的，是当机器在加工或
装配工作时等待的浪费。纵使作
业员很拼命地工作，仍然存在着
数秒、数分钟的浪费，以等待下
一个工作物的到达。在此段时间
内，作业员仅能无所事事地望着
机器。
