•企业文化建设方案
企业文化的基本介绍和建设方案
导 读
企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共
同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和
• 公司的经营
理念是什么
• 员工自我行
动的指导原
则是什么
• 公司员工思
考问题的方
式是什么
• 公司员工的
价值理念是
什么
共同
意识
思维
方式
行为
准则
价值
观念
企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展的两大
法宝
管
理
性
质
•
柔
性
管
理
刚
性
管
理
控
制
方
式
•
以
人
为
本
，
依
靠
人
的
自
我
管
控
对
人
的
行
为
进
行
外
部
控
制
相
互
关
系
•
企
业
文
化
是
管
理
制
度
有
益
补
充
企
业
制
度
推
动
企
业
文
化
良
性
发
展
企业文化 管理制度
•从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化
管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体
员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平
企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力
适应适应
外部变化外部变化
实现实现
内部团结内部团结
强化强化
内在激励内在激励
弥补弥补
制度不足制度不足
塑造塑造
企业形象企业形象
创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速
适应外部环境的变化，及时调整经营策略适应外部环境的变化，及时调整经营策略
共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，
协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司
的认同感和归属感的认同感和归属感
良好的企业宗旨和远大的发展目标，使使员工产生良好的企业宗旨和远大的发展目标，使使员工产生
责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展需要责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展需要
共同的价值取向和行为准则，对员工的的思想和行共同的价值取向和行为准则，对员工的的思想和行
行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员
工个性的同时，收到完善管理之效工个性的同时，收到完善管理之效
积极的企业文化，可以将企业的的理念、精神和行积极的企业文化，可以将企业的的理念、精神和行
为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象
企业文化发生作用具有“软性”的特点，不能用企业文化代
替经营管理
尽管企业文化有若干的作用和优点，但它
仍然代替不了企业的经营管理和日常运作，
在建设企业文化的过程中，公司决策层对
此要有清醒的认识
制度层
企业文化分为三个层次，即物质层、制度层、精神层
精神层
企业中所有员工共同信守的基本信
念、价值标准、职业道德及精神风貌
对企业员工的行为产生约束性、规范性
影响的规章制度等
企业创造的物质文化，是形成精神层和
制度层的条件，包括办公环境、企业标
识、薪酬福利等制度层
物质层
企业文化的三个层次紧密联系、相互作用
精神层
制度层物质层
是企业文
化的外在
表现和载
体
为物质层和制度层
提供思想基础
约束和规范精神
层和物质层的建
设
大营国际企业文化现状的内部与外部成因分析
组织结构
区域文化
领导风格
公司战略
组织结构不断调整，形成的“动荡”局
面影响了企业文化
Option 01
公司文化的形成受到地区文化的影响
Option 02
公司战略的转变对公司文化形成冲击
Option 03
领导者的风格对公司文化的影响举足轻
重
Option 04
影响企业文化的四大因素
组织结构不断调整，形成的“动荡”局面大
大影响了企业文化
一方面，加强员工的
流动性，熟悉各个地
区的办事风格和节奏，
便于在日后工作的沟
通；也避免了员工与
负责人走关系路线的
捷径。
另一方面，异地调动
工作强度加大，请假
难、回家难等诸多因
素致使员工产生负面
心理，影响办公效率。
大同地区的文化特色对企业文化产生影响
人
情
氛
围
企业
文化
管
理
意
识大同的商业气息远不如南方发达地区浓
厚
管理落
管理观念落后，建设企业文化的观念比
较淡薄，人才流动较差
性差，
人情社会，关系层面占到很大的比重。
大同地区普遍缺少精益求精的意识，为
企业的精细化管理带来障碍。
战略的转变对公司文化形成巨大冲击
文
化
文化为成功提供成功的动力
文化是战略实施的关键要素
之一
战
略
战略对文化没有提出要求战略对文化没有提出要求
文化对于战略的实施不匹配文化对于战略的实施不匹配
一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。
当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，
当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施
领导者的风格对公司文化的影响举足轻重
专制型领导
民主型领导
家族型企业，严重集权
领导意志成为员工的行
动纲领
高、中、基层的积极性
不一样
轻松的工作氛围，有团
队合作精神
下属自主决策，承担责
任
员工工作积极，热情高
涨
制度文化
大营国际企业文化现状的分析从三个层面进行
精神文化
制度文化
物质文化
文化设施
企业标识
管理制度，运作机制
激励机制，人际关系
企业价值观，企业精神
经营理念，经营宗旨
在物质层面上，还存在诸多不完善的地方，
公司的标识、环境、纪念物等尚未成为统一
的企业文化的物质载体
在企业文化的制度层面上，做了部分基础工
作，初步形成标准化、规范化、制度化管理
的雏形，但不充分、不系统、不规范
制度
覆盖面
制度
内容
制度
执行
•存在一些“盲点”和 “死区”，例如缺乏明晰的员工激励制度；
•偏重于“物”的管理，而轻视对“人”的管理
•工作制度较全面，责任制度严重欠缺。
•泛而全，缺乏重点，没有根据公司经营目标确立鲜明的重点
•原则性强，对于实际工作可能存在产生矛盾
•制度制订与制度执行往往各行一套，形成事实上的“两张皮”现象；
•有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重；
•临时性规定频发，员工执行时常常会感到无所适从；
有了制度执行不力，造成制度的严肃性丧失
如果严格执行规章制度会影如果严格执行规章制
度会影维护人际关系，维护人际关系，又影响执
行规章制度的力度和公正性。
效益工资不能真正奖勤罚懒，调动人的积极性，
起到树立榜样，催人奋进的作用。
绩效工资发放不准时，员工产生懈怠心理。
公司的规章制度：以负激励为主与文化管理
理念不相符
•工作效果的达到大多采用惩罚的办法，而缺少奖励，使员
工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担
责任，缺乏主动性、创造性
•假设多数人工作是为了满足基本的生存需要，只有金钱才
能刺激他们工作。没有考虑到员工的更高层次的需求。
如有违反者，罚
款50元！
今天干不完别回
家！
没有通过奖励树立正面典型，
员工好的行为得不到鼓励和强化，失去积极性
行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值
观、作风形成统一的体系
合理制度观
制度观现状
将无形的观念制度化，使
之能够在企业的日常
管理中贯彻落实。
•由于制订制度的出发点难以统一到公司整
体利益的层面上，且部门内部缺乏更细致的
制度，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的
企业运转效率。
企业文化建设仅仅处于起步阶段
企业精神
企业目标
经营哲学
统一的价值观
统一的道德标准
?
?
?
?
?
往哪走？
怎么走？
内部现有的价值观念严重缺乏一致性，从根
本上影响了公司的发展
公司现存观念
知 足
论资排辈
讲究身份
安 定
可能导致的后果
随遇而安
不思进取
分配不公
无积极性
求稳怕变
公司的发展目标未能与员工个人目标统一公
司的整体凝聚力严重不足，缺乏“利益共同
体”意识和“命运共同体意识”
个人利益 公司利益
奉献精神
实现价值
业 绩
现象
不关心企业经济效益
会花钱的人多，会赚钱的人少
当一天和尚撞一天钟
对领导缺乏信任，不尊重同事
原因
个人利益没有和企业利益挂钩
员工没有个人职业生涯规划
没有激励措施，层面过小
员工晋升渠道缺失
公司的集权现象突出，员工参与企业决策的
意识淡薄
集权
不参与 02
不参与
决策是上层的事情，提了意见也不采用
01
集权
由于企业传统所致，公司从上至下“家长制”
现象普及。
公司内部各部门间缺乏服务意识
仅仅是分工不同，在企业中拥有同样的平等地位
公司利益的直接创造者
时间紧，任务重
没时间，忙不过来
公司利益的间接创造者
间接沟通，实际要求不明
事难办，脸难看
外勤部门 内勤部门
公司内部沟通渠道不通畅
上级
下级 下级
大部分问题，能够与
上级舒畅的沟通，解
决问题
公司依旧保持着自上而下
的沟通方式
沟通效果较差
不重视横向沟通，
缺乏公司内部沟通
员工的工作士气明显低落，工作效率低下
工作，差不
多就行了
缺乏责任意识，形成“不求有功，但求无过”的消极观念因
怕与领导的思想不一致，怕犯错误，怕担责任，而不惜贻误
企业发展的良机
缺乏公平竞争的环境，没有一套统一、公平、公正的评价员
工工作业绩的标准和与之相配套的激励与约束机制。
“说你行你就行，不行也行......”
没有树立自强意识、主人翁意识，缺乏危机感，责任感，向
上伸手 。
内部严重缺乏创新意识
个人创新和能动性
服从领导
公司注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新和能动精神，
久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中。
这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；
基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生
哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。
现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一
旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。
用人制度存在严重缺陷
用
人
制
度
论资排辈
因人设岗
片面要求员工
单方面磨合，
接受落后的观
念
排外
能上不能下
绝大部分员工可能都绝大部分员工可能都
看不到在企业中的前看不到在企业中的前
途和未来途和未来
公司目前所处的阶段要求进行企业文化建设，以达
到理顺思想、凝聚人心、规范管理、适应竞争的目
的
企
业
文
化
建
设
的
目
的
增强凝聚力
规范管理
适应竞争
建立共同的核心价值观，明确企业的发展目标，
使企业内部存在共同的利益和目标，使之成为员
工的精神支柱，从而把员工牢牢地连接起来。
一方面，为工作业绩考评提供依据，另一方面，
有利于减少工作随意性，提高工作效率
外部市场竞争日益激烈，竞争格局也在不断改变，
企业文化建设为企业适应环境变化提供了强有力
的思想保障。
培育公司内部优良习气的需要
经过近些年的发展，公司经营逐步走稳，并取得了较好经过近些年的发展，公司经营逐步走稳，并取得了较好
的经营业绩，但在成绩面前滋生了诸多不良的风气。这的经营业绩，但在成绩面前滋生了诸多不良的风气。这
些不良风气严重影响了企业的进一步发展。些不良风气严重影响了企业的进一步发展。
人浮于事 效率低下
小团体意识 领导层混乱
配合工作流程改革，重新设计工作流程、配合工作流程改革，重新设计工作流程、
制度，以提高工作效率为核心，从顶层设制度，以提高工作效率为核心，从顶层设
计上杜绝推诿现象的出现，改变公司风气。计上杜绝推诿现象的出现，改变公司风气。
建立
企业文化
满足公司员工内在需求
基于价值观的几种人性假设
经济人经济人 社会人社会人 自我实现人自我实现人
好逸恶劳，不负责任
工作只是为了基本
生存需要
只有金钱刺激才能
生效
以自我为中心
不关心组织
管理上采取强制惩
罚办法最为有效
人工作除了满足生存之
外，还要考虑社会需求
非正式组织对人硬性较
大
管理不应该只是命令和
监督
要提高员工满意度，鼓
舞士气，重视关系，培
养员工归属感和集体感
应提倡集体奖励
人除了社会需求外，还有
发挥自身潜力、表现自身
才能的欲望
人是勤奋的、愿承担责任
和有进取心的
管理者应创造和谐愉悦的
环境，充分发挥潜力和能
力，让获得知识，增长才
干，感到生活和工作的意
义
组织目标个人目标同时实
现。
企业文化建设的指导原则是以人为本，立足
公司发展战略，适应外部环境变化
以人为本
规范性、创新性
地建设企业文化
外部竞争 客户需求
员工
内在
要求
知识经济时代要求树立以人为本的人才观念
知识经济是指建立在知识和信息
的生产、分配和使用之
上的经济 。
知识经济时代有以下特征：
第一，变化的速度加快了。这是因为知识流动
速度加快，不论是资源的运用还是生产力的提
高都受到影响。
第二，竞争的强度增加了。一方面因为科技减
轻了空间和距离对各方面的影响，另一方面竞
争由于科技的革新变得更加激烈。
第三，知识成为独立的生产要素，人力资源成
为最宝贵的企业资源。
应建立
尊重知识
尊重人才
以人为本
任人唯贤
的人才观念
可持续发展要求强化创新进取精神
实现跨地区、跨品类的
可持续发展
去除求问
守旧的陈
旧观念
抛弃安于
现状的思
想
强化持续创新精
神
强烈的进取心和
使命感
公司使命
引领商业进步，共创美好生活
公司存在的意义和价值
引领商业进步，共创美好生活
将企业使命与商业进步和社会发展紧紧连在一起，表达了大
营将企业发展与社会进步交融行进的价值取向，体现了全体
大营人的崇高追求。
公司愿景
扎根古都大同，并线省城太原，辐射山西全
境，向全国范围发展，成为大众信赖和喜爱
的企业。
公司未来的市场领域、规模及
核心能力
以全国化发展为愿景，要求大营必须扎根大同，汲取千年古
都丰厚的文化营养，才能跻身于竞争的大舞台，以宽阔的视
野配置资源、拓展市场，以成熟和自信，在自由、开放的经
济体系中赢得成功。
发展理念
做实、做强、做大、做好、做久
做实做实：
做实对利益相关方的诚信承诺，守住依法合规底线；
落实制度文化，提升发展质量和效益。
做强做强：
要做到在同行业中领头羊姿势的实力。
做大做大：
在做强的同时，努力争取在经营规模、市场份额等方面达到行业的领先水平，
以至对行业有重大的影响。
做好做好：
拥有卓越的团队、优异的业绩、一流的服务、良好的社会责任担当和声誉口
碑，深受行业内尊重，被客户、员工所高度认同。
做久做久：
建立核心竞争力、不断巩固市场优势，建立良好的内部运行机制和外部生态
环境，支持长远的发展。
企业精神
态度决定一切，细节决定成败
公司处理工作的态度
态度决定一切，细节决定成败
良好的态度是一切行为最好的开端，而细节的把控正是一件
事情完成程度的标尺。
公司价值体系描述
顾客
商品员工
老板 企业 社会
市场观念
人才观念 质量观念
发展观念
发展观
高水平、高效益，可持续发展
企业与员工、社会是利益共同
体
高水平、高效益，可持续发展，实现企业、员工与社会之间
价值的的高度和谐：
1.致力于所有者权益的充分实现
2.致力于与员工共同成长
3.致力于为社会作出贡献
市场观
以顾客为中心，更好地满足顾客期望
顾客
企业
竞争
者
价值价值
相对优势
企业的经营活动必须以顾客为中
心：
1.要研究市场，了解顾客的需求
2.要关注竞争者在经营活动中的
表现
3.要比竞争者更能满足顾客的需
求
质量观
高标准、精细化、全程监控
商品质量是企业的生命
产品质量是保障企业长期发展前提条件。高标准、精细化、全
程管控则是确保产品质量的重要手段：
1.高标准。产品质量一定要符合标准，就高不就低；
2.精细化。研究顾客的细微需求，并加以满足；
3.全程管控。通过建立完善的质量管理体系，来实现从采购、
销售，最终到售后服务的全过程的质量管控。
人才观
崇尚知识，以人为本
人才是企业可持续发展的不竭
资源
崇尚知识，以人为本：企业靠员工发展，员工靠企业立业；
先有满意的员工，后有满意的顾客。
1.育才观：结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的
的培训，提高员工的基本素质；
2.选才观：德才兼备，内外并重；任人唯贤，平等竞争；；
3.用才观：用人不疑，敢于授权；人尽其才，不求全备；
4.留才观：拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益；
主要用待遇和事业留人。
组织行为准则（一）
平等友爱
相互尊重
精细管理
降低成本
适当授权
允许特例
公司充分尊重员工，严禁任何歧视性的言语和行为
公司的员工都是平等的，不存在贵族阶级
部门间相互配合、监督、制约
全面管控，发现问题，分析原因，提出措施
责权对等，适当授权
允许各级管理者在自己权利范围内做出决定
上级仅在特殊情况下干预下级工作
组织行为准则（二）
团结协作
真诚服务
效率与效果
并重
统一指挥
部门之间要团结协作，不能相互推诿
要有服务观念，树立服务意识
公司要建立快速、高效的反应机制
重视过程，保证结果
一般情况下，领导不越级指挥
管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混
乱局面
组织行为准则（三）
公平竞争
令行禁止
即时激励
管理制度和选拔程序要公开公正
人员筛选的标准和过程要透明
以业绩论英雄，在业绩面前人人平等
以正面激励为主，以惩罚措施为辅
无论奖励或惩罚，都要及时兑现
年终奖励与即时激励相结合
管理制度一旦制定必须严格执行，不适合的制度要
及时废除；
在制度面前人人平等，各级领导应起表率作用
高层领导的职业素养
作为公司的高层领导，根本任务是引领全体员工把企业
做强做大，对企业文化建设起主导作用，须具备一定的
素养
有较强的学习能力、组织能力、领导能力和战略规划能力。
有强烈的责任感，为社会、顾客和员工负责。
有强烈的进取心、创新精神和市场意识，保持企业活力。
崇尚知识，尊重人才，关心员工的利益和长期职业发规划。
胸怀博大，平易近人，破除等级观念，同一般员工同吃、同行。
高层领导的领导艺术
作为公司的高层领导，还要不断地提高自己的领导艺术
用人不疑，合理授权。
根据部门的职责权限，充分发挥部门主管的作用。
以品德服众。自觉遵守规章制度。
爱护下属，多加指导，不求全责备，不乱发脾气。
取信于人。有令必行，有禁必止；
处事公正，不因亲疏而有别。
善于倾听不同意见，不偏听偏信；
以事实为依据，不搞主观臆断。
全体员工的行为准则（一）
基本素养
具有强烈的进取心和创新精神，勤于学习，善于总结，不断提高
高自身管理水平和专业技术能力
敬业爱岗，脚踏实地
具备团结精神，把个人恩怨和哥们关系放在企业利益之下
具备服务意识：上游为下游服务，后勤为外勤服务，全员为顾客
客服务
具有强烈的责任感，为企业和顾客负责
全体员工的行为准则（二）
职业道德
洁身自爱，不做损害他人利益的事
维护企业利益，不做损害企业利益的事
不可诋毁同事的声誉，不可讥讽他人的成功
不拉帮结伙，不搞圈子文化
全体员工的行为准则（三）
言行举止
着装保持整洁，不穿奇装异服
员工之间要相互尊重，相互谦让，平等相处，不可恶语相向
接待客人要热情、耐心、有礼貌
使用礼貌用语，严禁说脏话；接电话时首先说“您好”
坐姿端正，禁止坐在桌上或脚踏桌椅
全体员工的行为准则（四）
工作准则
认真对待工作，按时完成任务
各级领导要关心员工，主动与员工沟通，及时了解员工思想动态
工作中不能因个人恩怨而消极协作，更不能丧失失原则
到完成期限，无论工作完成与否，都要主动回复完成情况
遇到问题及时汇报，虚心求教
公司文化建设的阶段性目标
搭建和完善企业文化系
统框架，在培养凝聚力、
提高员工基本素质等方
面初见成效
企业文化的建设对于企
业形象的宣传维护、知
名度的提高起到明显成
效
企业文化建设为企业超
常规发展与规范性管理
技术创新起到明显的支
撑和推动作用
2020年初
2020年中
2020年底
借鉴PDCA质量改进模式进行文化建设
A
处理
P
计划
C
检查
D
执行
P
计划
A
处理
C
检查
D
执行
原有水平
达到新高度
改 进
文化观念及行为习
惯的转变是渐进
的，因此企业文化
建设也是一个循序
渐进、不断提升的
过程。
计划（Plan）
处理（Action）
检查（Check）
执行（Do）
企业文化建设要分阶段逐步推进
2019年12月 2020年上半年 2020年下半年
企业文化
建设规划
修订与企
业文化冲
突的制度
和规定、
员工行为
宣传和贯
彻落实企
业文化
审视企业
文化执行
的情况和
效果
改进提升
循环往复
企业文化建设 的规划
制定改进方案和计划，并下达各部门执行
根据对企业文化建设的评估结果，制定改进措施
和下步工作计划，实现从计划→实行→检查→处
理改进→新计划的持续改进
处理 计划
执行检查
A P
C D
企业文化建设的要点（一）：全员参与，高
层推动
高层推动
企业
文化
全员参与
企业经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，
形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。
企业文化建设
的首要保障条
件是高层的领
导的大力支持
和有力推动
企业文化建设的要点（二）：各部门的协调、
配合
企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活
动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。
企业文化建设不仅仅是职能部门的专业职能管理工作，要求公司内各部
门协助共同参与。
制订、完善公司的激励制度，并统计制度的执行情况，以及考察制度的
有效性。
完善公司管理制度体系，并统计制度的执行率。
采购、业务部门有机结合，提高员工的成本意识
企业文化建设的要点（三）：领导带头、正
人先正己
领导风格 管理理念
改变官僚主义作风，领导者是企业民主环境的第一缔造者。
带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。
尝试“走动”管理，深入基层、接触员工，实行面对面领导。
用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。
对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”
企业文化建设的要点（四）：言而有信、奖
惩兑现
企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承
诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对
企业则失去信任。
优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、
示范推广
劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人
去管人
企业文化建设的要点（五）：注重外部环境
变化及内部经营状况对企业文化的影响
一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企
业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业
文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企
业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。
宏观经济形势
行业竞争格局
企业发展周期
战略发展阶段
内部运营状况
企业文化建设的要点（七）：多种方法有机
结合
舆论导向法
形象塑造法
事件利用法
行为激励法
建立礼仪法
（尤其重要，示范、
总结、灌输；可采取
明暗两种方式组织参
观学习）
造就楷模法
领导垂范法
活动感染法
创造氛围法
