评价中心技术
评价中心技术基本问题
评价中心技术主要内容
评价中心技术流程
对各种人事测量方法的喜爱性
人事测量方法 喜欢选用的人数比例
面试 100%
推荐信 96%
申请信 93%
能力测验 70%
个性测验 64%
评价中心 59%
评价中心技术（ , ）
评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为
评价组成的。
在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种
测量技术进行评价。
评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论
以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整
合。
通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综
合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者
变量来进行的。
评价中心技术的特点
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特
之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和
工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和
绩效”的原则
试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的
工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观
察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行
为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩
效。
评价中心的历史
1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，
其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。
后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己
的比较成功的评价中心。
二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。
从1952年起美国电话电报公司（）实施了为时4年“管理进
步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，
按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期
的评估，取得了比较理想的效果。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、
菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化
的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就
至少有2000个组织使用了评价中心。
评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有
了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的
初步应用。
1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选
拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令
人满意的结果。
随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高
级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中
心中某些情境化测验
评价中心的组成
文件筐测验
模拟面谈
小组讨论
模拟会议
搜寻事实
案例分析
演讲
备忘录分析
招聘副局级干部
1996年，北京市政府公开招聘副局级干部时
就曾经用过如下方法。面试的主考官对其中
一位应聘者，提出了这样一个问题。假若:你
是本局的副局长，由于工作的需要，其他局
领导均出差在外。今天是星期一，上班后有
这样几件事情必须由你处理，一是有许多公
文要你批示，这项工作约花费近一小时时间;
二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一
个谈判会;三是本局的某先生在今天早晨出了
车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，
需局领导火速去医院探望。你如何处理这三
件非由你处理的事情。
问题：1、案例中用的是哪种面试方法？
2、如果被试者是你，你会如何处理案例中
的事情？
案 例
文件筐测验
这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。
这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测量
方法之一。
在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电
话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件
、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息
（如求职申请或晋升推荐信等）……这样的资料一
般有10到25条，有来自上级的（例如表）也有
来自下级的，有组织内部的也有组织外部的，有日
常的琐事，也有重大的紧急事件。
文件筐测验
测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到……职位上，这
个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由
于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能
自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿，你都需
要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。如
果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相
应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对
于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠
纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或
解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你
也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个
小时之内完成，请注意你的时间安排！”
来自：王志强
主题：员工的迟到
日期：
内容：
经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近
总是迟到。虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但
一般仍要求员工上午在7:30到9:00之间到公司。然
而小陈最近总是在9:15左右才到公司。因为这件事
我批评过他，但他总是说他工作很努力并且总能把
工作干好。小陈说的也是事实，但是我认为这样对
其它的员工不公平。我能就这个问题与你进行一次
讨论吗？
签字：王志强
无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术。
具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压
力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。
小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不
参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行
为表现。
讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和
组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，
也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的
时间，等等。
无领导小组讨论
无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅
要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有
一定的深度，有深入展开讨论的可能性。
无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在
人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领
导性。
同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对
应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的
能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得
到一定的考察。
搜索事实
这是一个需要口语表述的模拟活动。
这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。
应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的
材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造
性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出与该问
题有关的信息。
应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问
题所缺少的关键信息。在与角色扮演这充分交流之后，应聘
者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题
的方案。
通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，
从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论。整个过程中主
考完全不介入，只是在旁边观察和记录。
演讲
一个需要口语表述的模拟活动。
应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要
根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了
解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备
之后，他们向主考陈述自己的想法。
当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中
存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地
提一些问题。
这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有
特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力
及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综
合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。
模拟面谈
这种活动需要角色扮演者的参与。
应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮
演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有
工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。
例如，应聘者拟任生产部经理，在他负责下的公司生产部门
最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（角
色扮演者）进行一次面谈。在面谈中，角色扮演者一般遵循
一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、
反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标就是尽
量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，
以利于主考进行更全面和充分的评价。
模拟面谈
这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技
能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟
面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、
表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那
些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价
职位的具体情况。
模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。
根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计
一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进
行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。
这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把
握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等
重要的特性。
但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模
式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者
的行为表现与主考的评分过程。
而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。
因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话，
一般建议运用其它测量方法。
案例分析
这是书面测量方法的一种。
实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织
中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系
列建议，以便汇报给高层管理人员。
一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选
拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思
考问题、提出建议。
这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、
分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关
注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方
式等。
备忘录分析
这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头
陈述”两个部分。
在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预
先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定
一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然
后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即
口头陈述。
或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作
备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般
是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。
备忘录分析
这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工
作潜力关键在于：主考需要在“工作分析” 阶段
充分地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设
定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。
这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能
力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处，
它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主考
经验和能力的影响和制约。
评价中心技术参与人
主考（）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选人的工
作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可
以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具有不同
身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天
以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。
应聘者（ ）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能
够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的
内部员工。
角色扮演者（）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者
共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设计好的模
式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考
更好地观察和评分。
评价中心技术参与人
督导（）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进行的工
作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价
过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，
可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询
公司派来的顾问。
评估报告撰写人（）：是对评价中心最终的评估结果进行系
统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出
中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔、提升
或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可以是主考、
督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。
确定目标
工作分析
确定评价标准
选择活动
设计评价方案
实施评价中心
报告和反馈评价结
果
筛选应聘者
指导应聘者
筛选主考
培训主考
评价中心流程图
以选拔为例了解工作流程
工作分析
通过工作分析中的关键事件访谈法与行为坐
标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检
核表。
如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名
销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的
评价中心专家来设计并实施评价中心流程。
评价中心专家在调整公司原有销售经理行为
检核表之后得到简核表。
工作行为1 计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标
工作行为2 大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案
工作行为3 恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈
工作行为4 维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求
工作行为5 在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案
工作行为6 与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持
工作行为7 积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩
工作行为8 当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售
战略和计划
工作行为9 在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感
工作行为10 主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整
自己的工作
工作行为11 能够及时发现团队成员的情绪、行为所发生的较大变化，采取相应
的措施来调整，确保团队任务的完成
销售经理工作行为检核表
确定评价维度、设计和选择相应的活
动
在工作分析阶段获得一个详细的工作行为列
表之后，相关管理人员、专家和顾问需要做
进一步的工作：确定评价维度和设计适当的
活动。通过分工,一部分管理人员、专家和顾
问专门负责分析各种工作行为背后潜在的特
质维度
工作行为 评价维度
工作行为1 计划和组织能力
工作行为2 授权和管理控制
工作行为3 解决问题能力
工作行为4 主动性
工作行为5 坚定性
工作行为6 领导性
工作行为7 创新性
工作行为8 决断性
工作行为9 社会性
工作行为10 主动性
工作行为11 领导性
工作行为——评价维度转换表
初级
维度
二级
维度
1 2 3 4 5 6 7 8
智能 分析问题 √ √ √ √ √ √ √
解决问题 √ √ √ √ √ √ √
创新性 √ √ √ √ √
社会
技能
人际敏感性 √ √ √ √ √ √
社会性 √ √ √ √ √
领导性 √ √ √ √ √
决 断
力
计划和组织 √ √ √ √
授权和管理 √ √ √
意 志
力
主动性 √ √ √ √ √
坚持性 √ √ √ √ √
坚定性 √ √ √
决断性 √ √ √ √ √ √ √
活动1：文件筐测验 活动2：小组讨论 活动3：搜寻事实
活动4：演讲 活动5：模拟面谈 活动6：模拟会议
活动7：案例分析 活动8：备忘录分析
评价维度
第一个初级维度“智能”：不仅仅指被动地了解知识，而
且指那种以积极的方式去思考新事物的能力。不仅能对面
临的问题进行剖析，明确问题的各个方面（分析问题），
而且能综合问题的各个方面形成一个提议、计划或者想法，
这个提议、计划或者想法不仅很新颖（独创性）而且是切
实可行的（解决问题）。
第二个初级维度“社会技能”指的是为了完成组织赋予的
使命而与他人打交道的各个方面。“人际敏感性”强调一
个人是否愿意积极参与一个团体。凭着自己的热情和实践
经验去组建一个团体，营造某种特定的团体氛围，并且主
动发起团体聚会的行为所体现的是一种“社会性”。“领
导性”则更多地关注于能否说服团体成员听从自己的建议
去努力实现组织的目标。这种社会技能，对于管理者来说
非常重要。
评价维度
第三个初级维度“决断力”：注重的是一个人无论遇到哪种
经济的、社会的问题都能实现自己意图的能力。最重要的是
实际的计划能力、检查和指导项目进程的能力和安排高效的
管理进度的能力（计划和组织能力）。控制和授权，以及管
理次要事务的能力（授权和管理控制能力），这是管理工作
所必备的能力。
第四个初级维度“意志力”：首先，一个员工应该能够主动
地开始工作，而不是被动地等待上级的指示——这是“主动
性”；开始了一项工作之后，能够坚持把工作做下去——这
是坚持性；工作中出现了外部压力，甚至遇到了极大的困难，
但仍然能够坚定地把他的工作做下去——这是坚定性；最后，
能够决定自己的生活原则，决断性的、独立地做出自己的选
择，甚至于主动地去承受一定的风险——这就是决断性。
模拟面谈
主考： 日期：
维度 得分（5表示优秀、4表示良好、3表
示一般、2表示合格，1表示很差）
分析问题
解决问题
人际敏感性
社会性
领导性
授权和
管理控制
坚定性
决断性
维度评价表格
设计评价方案
设计评价中心方案的工作包括：评价中心活动的组合、时间的安排和
人员的组织等更为具体但很重要的问题。
在时间安排方面，一般要考虑选用了多少个活动、多少个主考、各个
活动占用的时间，主考和应聘者从一种活动地点转换到另一个活动地
点所花费的时间、主考和后勤人员准备活动材料和相关设施所花费的
时间以及他们午餐的时间。
一个比较严谨的评价中心流程一般至少需要两天时间，白天按计划组
织模拟活动或心理测验，对应聘者进行初步评估，晚上主考小组对应
聘者进行综合的评估，调整不同主考对于同一应聘者的评价差别过大
的情况。
而对于评价中心流程选用的模拟活动，一般需要把书面活动和口头表
达活动穿插开来，交替着进行安排，如文件筐测验和模拟面谈搭配，
然后备忘录分析和演讲搭配，这样可以避免应聘者和主考感到厌烦，
从而减少可能的主观偏差。
培训主考
有关评价中心方法的一般介绍
主要是评价中心方法的历史、运用于实践的一些背景以及
实施的公平性原则等等。
工作分析
培训主考分析和理解工作行为检核表的能力。通过训练，
他们能较深刻地理解工作行为检核表中的工作行为对于胜
任空缺职位为什么很关键。
评价中心的评价维度
主考需要深入了解评价中心流程中关注的核心评价维度。
经过培训之后，他们能够从观察到的具体工作行为中很容
易地分析出这些行为背后的评价维度，或者能很快地把具
体的工作行为归类到特定评价维度中去。
培训主考
评价中心中的模拟活动：了解评价中心流程中模
拟活动的内容和详细安排，甚至需要参与活动的整
个设计过程
模拟活动中的评价维度：在接受培训的过程中反复
观察角色扮演者扮演的整个模拟活动，不仅能捕捉
住模拟活动中可能出现的关键性行为表现，甚至能
把握住活动进程的哪个阶段会出现哪些行为。
评价中心的组织和实施：主考的主要职责就是参与
评价中心的各个活动、对应聘者进行客观而全面的
评估，他们并不直接负责评价中心的组织和实施，
但是他们需要了解组织和实施评价中心的各个环节
，包括其中可能出现的各种问题，如评估现场主考
没有到齐怎么办？出现评估材料的流失怎么办？
培训主考（技巧）
（1）观察：关注应聘者在模拟活动中的所有表现，
尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。
（2）记录：记录应聘者在模拟活动中的所有表现，
尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。
在接受培训的初期，主考在观察和记录方面很容易
加上自己的主观判断而不能保持客观。
如，一个应聘者正斜靠在椅子上，那么没有经验的
主考可能就会把这种行为描述成“他很懒，很冷漠。
”而真正准确的行为描述是“他正斜靠在椅子上。
”
培训主考（技巧）
（3）分类：把应聘者的行为表现进行分类，迅速
而准确地把它们归到适当的评价维度中去。
（4）评分：对应聘者在每一个评价维度上的表现
评出一个分数，是评价中心流程中最具主观性的一
个环节。主考的评分最关键的就是有理有据，也就
是说评价要完全基于应聘者的行为表现。
（5）综合评价：根据每一个维度上的得分给应聘
者一个最终的得分，主考在比较和权衡了应聘者在
各个维度上的得分之后，谨慎地给出一个综合评分。
当不同主考对同一应聘者的评分有较大分歧时，需
要召开主考讨论会，那么每一位主考都应该能用自
己观察到的应聘者行为表现来支持自己的结论，并
且能易于听取他人的看法，在适当的时候适当调整
自己的评分。
评价结果的报告和反馈
所有评估中心的活动结束之后，需要有专门的人员
负责评估报告的撰写。为了节约费用以及确保评估
报告的准确性，组织一般要求参与评估过程的主考
来撰写评估中心的评估报告。
在撰写评估报告之前，报告人需要熟悉评价中心的
整个方案，收集各个活动的所有相关资料（包括给
应聘者、角色扮演者的指导语，主考在活动中记录
的应聘者行为资料，以及对应聘者的维度评分等），
对主考的评分情况进行汇总。
模拟活动
应聘者：李 ╳ ╳
D PR GD MO IB
评价维度
分析问题 * * * * *
解决问题 * * * * *
人际敏感性 * * * *
社会性 * * *
领导性 * * * *
授权和管理控制 * *
计划和组织 * * *
坚持性 * * *
坚定性 *
决断性 * *
D：模拟面谈 ：演讲测验 ：小组讨论
：备忘录分析 ：文件筐测验
李 ╳ ╳有待改进之处
在不同的情境下运用不同管理技巧的能力
通过追问考察问题潜在原因的能力
协调协议双方的需要以达成协议的能力
向下属分派任务和责任的意识
案例
壳牌在人员选拔和考核中最关注的就是人才
的潜质。它把人才的发展潜质定义为“”，
即成就力（）、关系力（）和分析力（），
各占三分之一的权重。这三个方面是壳牌对
人才素质要求的核心内容。下表是关于“”
的具体描述。
成就力
l 给自 己和他人指定有挑战性的目标
l 出成果
l 百折不饶
l 能够权衡轻重缓急和不断变化的要求
l 有勇气处理不熟悉的问题
关系力
l 尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见
l 表现诚实和正直
l 有能力感染和激励他人
l 坦率、直接和清晰地沟通
l 建立富有成效的工作关系
分析力
l 能够迅速分析数据和学习
l 在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题
l 分析外部环境的约束
l 分析潜在影响和联系
l 在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出有创造性的解决方案
案例
壳牌的招聘考核主要有三个环节。第一步是
应聘者填写应聘表，公司进行初步筛选。壳
牌的招聘表格针对“”设计，它是面试内容的
素材。通过这一关，80-90%的应聘者被淘
汰。
第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面
试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，
考察应聘者分析和解决问题的综合能力，应
聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐
到评价中心流程。这一关的一般通过率为
25%。
案例
接下来通过结构化面试的人进入评价中心流程，接受为期
一天的测试。其内容包括：小组讨论（有6-8名应聘者独立
探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接
受质询，这其实就是演讲）、商业模拟（处理成批的业务，
这其实就是文件筐测验）、面试（主要针对分析力，这其
实就是模拟面谈）。测试的结果交由公司最资深的经理进
行评估。经过评价中心这一关，就基本可以确定招聘的人
选了。
人员被选入壳牌之后的职业发展（如三年的“大学毕业
生职业发展计划”）以及老员工的一年两到三次的考核与
发展都是围绕着评估“”，培训“”和提高“”而进行的。
无领导小组讨论
什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论的特点
无领导小组讨论考察的维度
无领导小组讨论的试题编制流程
无领导小组讨论的题型
无领导小组讨论的实施流程
无领导小组讨论的评分维度
什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论，是指由多个应聘者组
成一个临时小组，依据给定的某个问题，
在规定时间内充分进行讨论，并最终得
出统一的结论；而评分者（主考官）会
依据每个应聘者在讨论过程中的行为表
现，为应聘者在各个维度上进行评分。
无领导小组讨论的优点
可测出人的实际工作表现，而不象某些纸笔测验那样，只能
测出人的态度倾向。这是因为人在进入讨论情境后，往往容
易忘掉掩饰自己，不再受社会赞许性的影响，从而使人的个
性特点可以充分而清晰地展现出来。
测试的效率高，一次可同时测多人，并了解他们多方面的特
征。
可以实地观察对管理人员来说十分重要的在人际互动中的交
往、沟通能力，这在其它测验中也是难以测量的。
应聘者有平等的机会发挥自己，主考也可较快地发现个体间
的差异及表现突出者。
应用范围广，在选拔专业技术人才、非专业技术人才、管理
人才时都可使用这种方法。
无领导小组讨论中的难点
对测试题目的要求高
对评分者要求很高，需要专业培训
评分维度定义困难
应聘者仍然有伪装和掩饰的可能
应聘者表现受其他组员影响较大
不同组之间的应聘者难以相互比较
无领导小组讨论测评的维度
（1）倾听技巧。主要考察应聘者是否能够专心聆听他人的
见解，并及时与他人沟通（如面部表情、身体动作等），
在讨论中不随便打断别人的谈话；是否能够理解别人的意
见，尊重他人的不同看法，是固执己见，还是择善而从，
通过接纳、同化别人观点中的有益成分，修正和调整自己
的意见。倾听是一个好的领导者需要具备的重要品质。
（2）言语能力。它包括两个方面：一是表达能力，即能
否清晰、准确、流畅地表达自己的观点，语音、语速、语
调适宜，发言有针对性，逻辑严密；二是说服力，即是否
善于说服别人，特别是在自己的正确观点或立场受到反对
时，能否坚持，是否敢于发表不同意见，并收集证据、引
经据典说服别人。
无领导小组讨论测评的维度
（3）组织协调能力。主要考查应聘者在小组
讨论中是否主动发言，阐述自己的观点，以及
能否顾全大局、积极主动地请他人发言，并向
他人提出质疑，及时纠正偏离主题的发言，能
够综合他人意见，并针对大家的观点，适时概
括、总结，形成最佳观点和方案的能力。
（4）洞察力。主要考察应聘者能否针对面临
的问题，澄清前提条件，提出新颖、独到的观
点和见解，及时洞察他人谈话中的漏洞，给以
补充、完善和支持。
无领导小组讨论测评的维度
（5）团队意识。在无领导小组讨论中，要求应聘
者们密切合作，尽快形成小组一致意见。由此可以
考察应聘者在讨论中的自我定位，团队合作精神，
对他人观点的回馈状况等。
（6）控制能力。主要考察应聘者对自己情绪和行
为的把握能力，即能否调控好自己的情绪与行为，
善于化解讨论中形成的紧张、对峙局面，不出现不
适当的反应与表现。
无领导小组讨论测评的维度
（7）反应与应变能力。主要考察应聘者反应
的次数、快慢、正确性以及意外情况发生时的
应变能力。
（8）领导力。主要考察应聘者对讨论的总体
状况的把握，尤其在压力增加时，是否善于消
除紧张气氛，调解争议，创造积极融洽的气氛，
使每个人都积极思考，畅所欲言，以良好的个
人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人
的意见引向一致，做出小组决策。
无领导小组讨论试题编制流程
（1）工作分析。首先要对拟聘任的工作岗位进行分析，了
解该岗位工作人员应具备的的技能、特征，并确定招聘时要
测试哪些技能和特征，然后进行试题的收集与编制。
（2） 案例收集与筛选。收集与拟聘任岗位相关、能充分代
表拟任岗位特点的案例，从中选出难度适中、内容合适、较
为典型，有现实意义，又有讨论空间易于引起争论的案例。
（3） 试题编写。对筛选出的案例进行加工整理，根据无领
导小组讨论的要求，剔除那些不宜讨论或过于琐细的部分，
补充需要的内容，尤其是那些与拟任岗位相关而又符合讨论
特点的情境内容，使其成为科学性强、操作性强、效度高的
讨论题。试题的立意要高远，内涵要深刻，难度要适当，要
讨论有情境的具体问题。
无领导小组讨论试题编制流程
（4） 试测。讨论题编写出来之后，并不是可以
立即使用，而应当先对与应聘对象相同的一组人
（不是应聘者）进行试测。整个试测过程要与正
式测试一样，从指导语的宣读、施测，到评分等，
都要严格按照标准进行，并做好详细记录，测试
完成后要进行测算，以发现试题存在的问题，检
查试题的优劣，看其是否能够达到预期的目的。
（5） 修正。对发现的问题要进行修订，直至试
题能达到预期的效果，并根据试测的结果计算出
试题的效度。
讨论题目
－无领导小组讨论的基础
题目是讨论的基础，冲突是激发应聘者
自我表现的关键因素
题型的选择需要考虑竞聘岗位对应聘者
的具体要求
角色平等原则
无领导小组讨论的题型
开放式问题
如何更好的调动员工的工作积极性？
如何进一步加强公司的企业文化建设？
制定某种产品的市场推广计划
考察重点：思维分析能力、言语表达能力
无领导小组讨论的题型
操作性问题
搭塔
建设公园或社区
考察重点：团队协作、创造性
无领导小组讨论的题型
两难问题
你认为是工作取向的领导好？还是人本
取向的领导好？
当今社会是需要通才，还是需要专才？
考察重点：思维敏捷性、言语表达能力
无领导小组讨论的题型
选择型问题与排序型问题
公司裁员
海上逃生
海上遇险
考察的能力素质比较全面
无领导小组讨论的题型
资源争夺型问题－冲突最激烈的题型
让应聘者扮演公司各个分部门的经理，
对有限数量的资金进行分配。
考察重点：压力反应、人际影响力
应聘者安排
人数：每组5－6人
分组原则：竞聘同一岗位的应聘者必须
被安排在同一小组，以利于相互比较；
同时，同一小组内的成员也应尽量是竞
聘同一个岗位（或相似岗位）的应聘者，
以保证相对公平性。
无领导小组讨论中的评分者
评分者构成：由竞聘岗位的上级经理和
心理学家（或人事选拔专家）共同组成，
以保证评分的公证性，人数在6－10人左
右。
评分者培训：深入理解无领导小组讨论
的观察方式、评分方法以及各个评分维
度的含义，必要时还要进行模拟评分练
习。
评分者的观察方式
现场观察
优点：直观、形象
缺点：应聘者可能有意掩饰；
可能造成应聘者压力过大。
录象观察
优点：应聘者表现更加放松，真实。
缺点：评分者信息收集不全面。
实施环境
一般要求：安静、宽敞、明亮
特殊要求：
（1）讨论者之间的距离应该远近适中。
米－1米是比较合适的距离。
（2）座位安排。观察者与讨论者之间的
位置关系也是必须考虑的因素，尤其是
现场观察时，要让讨论者尽量不受观察
者的影响。
图1：无领导小组讨论的座位安排（1）
评分者
应聘者
图2：无领导小组讨论的座位安排（2）
评分者或摄像机的位置 应聘者
无领导小组讨论的实施流程
开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论
题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人
发言。准备时间一般为3－5分钟。
个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自
己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3
分钟。
自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨
论阶段。应聘者不但要继续阐明自己观点，而
且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达
成一致意见。自由讨论的时间一般为30－40分
钟，此阶段主考官不作任何干预
无领导小组讨论的观察方法
行为观察的要点：
（1）应聘者说了些什么？－发言内容
（2）应聘者是怎么说的？－发言的形式
和特点。
（3）讨论者的发言对整个讨论的进程产
生了哪些作用？－发言的影响
先记录，后打分
无领导小组讨论的核心问题
——评分维度
评分维度的数量：不超过6个
确定评分维度时需要考虑的问题
（1）必须保证评分维度与竞聘岗位的胜
任特征相匹配；
（2）不同维度之间不能有概念上重叠，
以免使评分者产生混淆；
（3）明确各维度的操作定义和典型行为
表现
无领导小组讨论中的评分维度
思维分析能力
人际交往能力
压力反应
人际影响力
组织协调能力
积极性（成就动机）
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
思维分析能力：指个体的一般智力和认
知能力水平
对讨论题目的前提条件和任务要求理解
准确，分析透彻。
观点逻辑严密，说服力强。
能提出新颖、独到的观点或见解。
能够旁征博引、引经据典、举出实例来
支持自己的观点。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
人际交往能力
倾听: 别人发言时，能够耐心倾听，并及时
给予发言者反馈，如保持目光接触、点头等；
对于他人的发言理解迅速、反应敏捷。
表达：言语流畅，语调、语速运用适宜；观
点清晰，重点突出；善于运用面部表情和肢
体动作强调自己的观点。
开放性：充分尊重与自己有分歧的观点；对
于与自己想法不一致却有道理的观点，能够
择善而从，修正自己意见。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
压力反应：在压力情境下，镇定自若、表现
自 如
与别人观点发生冲突时，耐心、沉着的进行
解释，表现自信，争论过程中，能够准确把
握自己的优势和对方的不足，顺利说服对方。
在自己的观点遭到大家的否定和打击后，仍
能保持平稳的情绪，继续积极发表自己的看
法，并为小组讨论进程做出自己的贡献。
双方争执不下时，适时做出让步，以推动整
体讨论的顺利进行。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现
人际影响力：个人的观点能够得到小组成员
的充分重视，对讨论结果起到关键性的影响。
决定性：通过自己的发言，主导小组讨论的
进程。对讨论结果的形成产生关键性影响。
言语影响力：发言时表现得十分自信，言语
有感染力，甚至煽动性，富有感情，具有节
奏感，重点突出，有说服力。
主动劝说持不同意见者，从而把众人的意见
引向一致，做出小组决策。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为
表现
组织协调能力
通过重复、总结、建议等方式，主动推动小
组讨论的进展。
支持、质疑他人意见，并调解成员间的不同
意见。
倡导民主、自由的发言气氛。注意征询其他
小组成员的意见，鼓励他人发言。
待人友善，尊重他人意见，让他人在与之交
谈时感到愉悦和舒服，没有距离感。
无领导小组讨论的评分维度及其典型行为
表现
积极性（成就动机）
完全进入讨论角色，能够从角色的角度
出发考虑问题。
积极主动的发表自己的看法。
言谈举止富有活力。
积极记录他人发言。
测 评 项 目 分值 应 聘 者
A B C …
倾听
技巧
能够专心聆听他人见解 4
能够理解、尊重他人不同意见 3
能够择善而从，修正自己意见 5
适当的非言语表情 3
言语
能力
能够清晰、准确地表达自己的观点 5
逻辑严密、说服力强 5
敢于发表不同意见 5
组织
协调
能力
发言的主动性 5
支持、质疑或调解不同意见 5
能把小组意见引向一致 5
洞察
力
能够分析、澄清目前面临的问题 7
能够提出新颖、独到的观点、见解 8
团队
意识
讨论中与人合作的意识 5
能够营造使每个人积极发言的气氛 5
领导
力
对讨论的总体情况的把握 5
能够消除紧张气氛和化解压力 5
能够概括、总结、形成决议 5
反 应
与 控
制力
反应的灵敏性、正确性 5
对意外情况的应变能力 5
对自我的情绪、行为的调控能力 5
得分
4、撰写测评报告
无领导小组讨论的测试完成后，所有主考除对自己所观察的应聘者评分外，还要进行集体讨论，彼此交流记录与看法，经讨论
协商后，得出集体评分与鉴定结果，最后写出测评报告。报告的内容包括此次无领导小组讨论的总体情况、测试题目、测试要点与特
点，每个应聘者的具体表现、主考的建议、最终录用结果等。
测评报告样例：
无领导小组讨论测评报告
编号：102 姓名：*** 性别：女 年龄：30
测评维度与得分：
倾听技巧： 言语能力： 组织协调能力：、
洞察力： 团队意识： 反应与控制能力：
领导力： 总分：
撰写测评报告
无领导小组讨论的测试完成后，所有主
考除对自己所观察的应聘者评分外，还
要进行集体讨论，彼此交流记录与看法，
经讨论协商后，得出集体评分与鉴定结
果，最后写出测评报告。报告的内容包
括此次无领导小组讨论的总体情况、测
试题目、测试要点与特点，每个应聘者
的具体表现、主考的建议、最终录用结
果等。
测评报告样例
编号：102 姓名：*** 性别：女 年龄：
30
测评维度与得分：
倾听技巧： 言语能力： 组织协调能力：
、
洞察力： 团队意识： 反应与控制能力：
领导力： 总分：
评语
该应聘者具有优良的组织协调能力、团队意识，善
于营造合作气氛，引导小组意见，人际关系取向较
高。
在言语能力、倾听技巧、反应与控制能力方面的得
分也较高，表明其在与他人的交流、交往过程中，
善解人意、尊重他人，能为他人着想，并能较好地
控制自己的情绪和行为。
在洞察力上较为不足，很少能提出自己新颖、独到
的见解；在领导力上也有待加强，特别是在概括、
总结，最终影响小组决策方面尚显不够。
无领导小组讨论的评分方法
——如何做出决策？
评分讨论会的作用
（1）通过交换意见，评分者可以补充自
己观察时的遗漏；
（2）对分歧进行充分讨论。
评价者最后的整体评价
A－“不能胜任岗位”
B－“胜任岗位”
C－“优秀”
谢 谢
七月-
2216:36:4116:361
6:36七月-22七月-
2216:36
16:3616:36:
41七月-22七
月-
2216:36:41
2022/7/19 16:36:41
