河北金融
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摘 要：纵观美国银行业的发展历
程，伴随金融市场的发展和银行职能的
不断转化，当前商业银行信用媒介的角
色日益淡化，以投资、信托、基金、保险、
代理、咨询等为代表的中间业务已经成
为各家银行不愿放弃的“摇钱树”。这是
外部环境变化与银行业自身努力两方
面共同作用的结果。本文试图从美国银
行业非利息收入的发展过程入手，结合
对美国梅隆银行转变盈利模式的案例
进行分析，以期为我国商业银行中间业
务发展提供一些借鉴。
关键词：非利息收入；中间业务；创
新管理机制
中图分类号：
文献标识码：A
文 章 编 号 ：1006-6373（2009）
11-0032-03
■张广君 1 张中良 2
（1.中国人民银行石家庄中心支行，河北 石家庄 050000；2.中国银行河北省分行，河北 石家庄 050000）
收稿日期：2009-10-21
作者简介：张广君（1965-），男，河北沧州人，大学本科，会计师，供职于中国人民银行石家庄中心支行。
张中良（1971-），男，河北赞皇人，大学本科，会计师，供职于中国银行河北省分行。
美国银行业非利息收入状况对我国
商业银行中间业务发展的启示
美国银行业非利息收入
的发展趋势
（一）非利息收入占比大幅度提高
直到上世纪 80年代初期，美国银
行业依然是利差收入占主导的盈利模
式，非利息收入占总收入的比例徘徊
在 20%左右。但此后伴随着利率、汇率
自由化，传统存贷款业务竞争日益激
烈，利差大幅收窄，同时金融体系向证
券化方向演进，金融服务与产品的界
限模糊，大量新的市场参与者能够开
展原来主要是由银行从事的业务，非
金融业公司通过证券形式进行直接融
资的比例逐步增大，商业银行明显感
受到巨大的经营压力。
在此情况下，众多商业银行顺势
而为，在努力降低经营成本的同时，积
极拓展服务和产品范围，通过经营的
多元化、综合化，以全能银行、综合金
融服务集团以及不同金融机构之间的
战略联盟为载体，将商业银行服务与
证券、保险、投资基金等多种金融服务
融为一体，推出了许多新的金融工具
以及新的服务模式。此举取得了显著
效果，非利息收入在银行总收入中的
占比稳步提高，2004年已经超过 45%。
通过分析，美国银行业非利息收
入结构呈现以下特点：
1． 传统收费业务是非利息收入的
重要来源，而且大多数商业银行均可
以分享此类收入。根据 FDIC的统计，
2004年美国银行业非利息收入中，三
分之一来源于传统商业银行业务，其
中存款账户管理费和信托业务收入所
占比例分别达到 ％和 ％，并
且收入排名前五位的银行合计占到总
额的 ％和 ％。
2．交易、投行及保险业务等收入主
要由大银行获得。2004年美国银行业
约有 15％的非利息收入来自交易收
入、投资银行业务收入（发行承销、财
务顾问及经纪等手续费和佣金）以及
代理保险佣金和手续费等。在交易收
益上，排名前五的银行市场份额合计
高达 ％。
3． 资产证券化相关收入是一项重
要的非利息收入，占总收入的比重为
％。
4． “其他非利息收入”占比接近
三分之一，包括不纳入合并报表范围
的子公司收入、数据处理服务收费、跨
行使用 ATM 的收费以及其他服务收
费等，这类收入是美国商业银行非利
息收入的另一重要来源。
（二）案例分析：梅隆银行收入结
构的转变过程
梅隆银行作为目前全球最大的资
产管理机构之一，曾是美国历史最为
悠久的大型商业银行。在很长的时期
里，利差收入是其主要的盈利来源。但
自上世纪 90年代初以来，梅隆银行在
经营策略上进行了根本性的调整，即
通过一系列资产出售以及并购活动，
建立了以资产管理、清算及证券托管
为主业的经营模式，非利差收入占总
收入的比例接近 80％，其资产利润率、
资本利润率连年高出美国银行业的平
均水平。
1．梅隆银行收入结构转变过程（大
致分为五个阶段）
观察思考
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阶段一：早期发展阶段（1869年到
1972年）
以利差收入为主，海外业务、零售
银行业务、信托业务以及票据清算业
务均有不同程度的发展。
阶段二：货币中心银行阶段（1973
年到 1982年）
经营地域相对集中，主要客户趋
向于大公司、政府机构和其他银行，收
入结构中仍以利差收入为主，但非利
息收入占比随银行业发展而逐步提
高。
阶段三：业务扩张阶段（1983年到
1992年）
通过业务并购，扩张经营地域，并
购对象经营范围繁杂，包括储贷机构、
金融服务公司；非利息收入占比继续
提高，1992年接近 46％，高于银行业平
均水平（33％），但与美国其他大型银行
集团相比差别不大。
阶段四：业务转型阶段（1993年到
1999年）
继续进行频繁并购，并购对象集
中在资产管理、托管和清算等证券服
务领域具有领先地位的公司，这成为
梅隆银行进行业务转型的明显标志，
从而确立了其在该领域的领先地位；
非利息收入占比迅速提高，逐渐拉大
了与其他大型商业银行的差距，并远
远高于美国银行业平均水平，反映出
梅隆银行在业务发展战略上与其他商
业银行之间的差别。
阶段五：新业务发展模式阶段
（2000年到 2007年）
随着梅隆业务发展战略的贯彻实
施，非利息收入在其总收入中所占的
比重不断提高，到 2007 年，梅隆非利
息收入占比高达 ％，与银行业平
均水平及其他大型商业银行之间的差
距进一步拉大。
2. 梅隆银行收入结构转型过程的
启示
（1）非利息收入占比的提高与银
行经营环境有密切的关系。
商业银行非利息收入占比提高是
由外生力量和内生力量共同驱动的：
外生力量包括银行业发展程度的提高
和银行监管环境的变化，而内生力量
则是银行为实现其战略目标而主动进
行的收入结构调整措施，包括组织架
构调整、业务结构调整和业务流程调
整等。
以梅隆为例，外生力量使该银行
能够在业务转型之前，实现与银行业
平均水平相仿的非利息收入占比；而
内生力量则推动梅隆取得了大大超出
银行业平均水平的非利息收入占比水
平。这反映出，银行在调整收入结构、
提高非利息收入占比的过程中，一方
面要顺应银行业发展的趋势，扩大非
利息收入来源；另一方面，也应注意通
过银行内部组织架构调整、业务流程
整合以及业务结构的调整，促进非利
息收入业务的进一步增长。
（2）差异化的战略定位是梅隆银
行非利息收入占比能够高达 80％的一
个重要先决条件。
1999年颁布的《金融服务现代化
法》取消了对美国银行业分业经营的
监管要求，大型商业银行均构建了全
面的业务板块，囊括了银行、证券、保
险、信托等金融服务。这种全能化的银
行经营格局，促使整个银行业非利息
收入在总收入中所占的比重不断提
高。但是，由于各银行之间发展战略的
差异，导致在这些银行中，非利息收入
占比水平也存在较大差异。例如，花旗
银行是典型的多元化发展的金融服务
集团，其非利息收入占比高于美国银
行业平均水平，在全能金融服务集团
中也处于较高水平；但是，与梅隆这样
专注于资本市场相关业务的银行相
比，其非利息收入占比还有很大的差
距。这反映出业务发展战略对收入结
构将会产生较大的影响。
（3）并购及资产出售是梅隆银行
实现其业务发展战略的重要手段。
从梅隆银行收入结构调整的过程
来看，并购和资产处置是贯彻其业务
发展战略、进行收入结构调整的重要
手段：通过并购目标经营领域具有领
先地位的公司，迅速在目标领域获得
客户和市场份额，确立领先地位；通过
出售和处置非目标经营领域的资产，
使银行能够将更多资源集中到目标经
营领域，获得专业化的优势。围绕上述
发展战略，梅隆银行在上世纪 70年代
到现在的三十多年中，进行了数十次
并购，从而完成了业务转型和在目标
业务领域确定领先地位的过程。
从美国银行业经验，看我
国商业银行中间业务发展
（一）我国商业银行中间业务发展
的形势
1. 外部环境给国内商业银行带来
了调整收入结构的巨大压力
从发展程度来看，与上世纪 80年
代初的美国银行业经营环境类似，我
国银行业也在进行着变革———这些变
革将使银行过于依赖利差收入的盈利
模式受到挑战，提高非利息收入的压
力越来越大。一是，利率市场化进程将
使银行存贷利率差逐渐缩小，净利息
收入水平持续收窄；二是，发展资本市
场、提高直接融资比例是我国金融改
革的基本方向，从长期来看银行金融
中介的作用必定有所下降。近年来，央
行在银行间市场陆续推出了短期融资
券和中期票据，对银行授信业务的影
响已经显现；三是，资本充足率等监管
要求提高，迫使银行改变单纯依靠资
产规模扩张来盈利的模式，《巴塞尔新
资本协议》的实施，将推动商业银行由
传统的融资中介向新型的金融服务中
介转型。
2. 未来我国商业银行中间业务面
临巨大的发展机遇
（1）人民币汇率制度改革和利率
市场化进程加快，将为商业银行中间
业务发展带来机遇。从 2005年下半年
开始，我国实行了以市场供求为基础、
参考一篮子货币进行调节、有管理的
浮动汇率制度，人民币汇率形成机制
改革取得了实质性的进展。人民币汇
率与利率市场之间的联系更加紧密，
汇率和利率波动幅度逐渐扩大，人民
币外汇市场的交易更趋活跃，这将在
两个方面为商业银行中间业务发展带
来机遇：一是外汇交易的规模将不断
增大，银行手续费收入提高；二是产品
观察思考
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创新的空间增大，银行可根据客户需
求设计更多的产品，从而扩大中间业
务收入来源。
（2）混业经营趋势将拓宽银行中
间业务收入来源渠道，有利于商业银
行充分发挥多业并举的整体优势。虽
然我国在立法上尚没有准许金融混业
经营，但在实践中突破政策限制的案
例屡见不鲜。随着证券、保险等行业的
经营趋于规范，银行自身公司治理结
构逐步完善，风险控制能力进一步提
高，立法的突破将只是一个时间问题，
商业银行将可以通过涉足其他金融领
域获得更多的非利息收入来源。
（3）社会观念的进步也将有助于
银行扩大收费服务的范围，我国商业
银行所拥有的巨大客户资源将会带来
现实的收益。随着财富水平和教育程
度的提高，国民对“服务创造价值”观
念将逐步认可，最终将促成市场和客
户对银行通过服务收费合理弥补经营
成本行为的接受，这将大大扩充银行
中间业务收入来源。以账户管理费收
入为例，2007 年美国存款账户管理费
占其全部非利息收入的 %，而我国
商业银行该比例目前只为 1%左右，相
比而言，各商业银行收费业务的潜力
相当可观。
（4）信息科技水平的提高将为银
行服务和产品创新提供支持，从而推
动银行服务品种增加，促进中间业务
的快速发展。随着当代科学技术的迅
猛发展，商业银行可以利用网络技术，
与证券公司、电信公司等联网进行代
收代付，同时与更多客户群体保持服
务联系，增加服务渠道；通过采用大量
银行自助服务设备、多媒体查询机等，
可有效扩大营业网点，延伸服务范围，
延长营业时间，更好地服务于客户。
3. 大力发展中间业务符合商业银
行的战略导向
大力发展中间业务是我国各商业
银行顺应国际银行业发展趋势的必然
选择，事关金融业发展大计。同时，大
力发展中间业务，也是各商业银行适
应“资本约束资产扩张”监管要求、转
变业务发展模式和盈利增长模式的内
在需求和重要手段。各行应逐步转变
过分倚重利差收入的盈利模式，摆脱
追求规模扩张的惯性思维和经营取
向，探索多元化、集约化经营的转型道
路，避免重走“大发展———大不良———
大剥离”的老路。
（二）以产品为切入点，促进中间
业务持续快速发展
业务发展离不开产品的支撑。在
世界经济一体化和金融业竞争加剧的
背景下，能否提供具有竞争力的产品，
将在某种程度上决定商业银行未来发
展的命运。谁能适应客户需求，及时推
出适销对路的产品，谁就将在激烈的
市场竞争中赢得先机。因此，提高产品
和服务的竞争力是目前国内各商业银
行迫切需要解决的重大课题。
近年来，我国金融市场在快速发
展之中，客户的观念和需求发生了重
大变化，金融脱媒趋势日益明显。近两
年，居民储蓄存款增长势头减弱，甚至
出现下降，而居民投资股票、基金的数
额则大幅上升，银行、保险、信托公司
也推出各种理财投资产品，纷纷抢夺
市场。但各行产品同质化现象较为普
遍，缺乏有竞争力的个性化产品，许多
产品一哄而上，缺乏规划，效果较差。
笔者认为，各家银行应立足本行实际，
发挥优势，扬长避短，明确业务发展重
点，对相关产品领域进行前瞻性研发，
着眼于未来，努力开发出一批功能完
善、适销对路的新产品。
2.改善流程，开拓高效率的产品和
服务渠道
高效率的产品和服务渠道是体现
银行竞争力和赢得客户的重要资源。
谁的渠道方便、效率高，谁就有竞争能
力，客户和资金将流向哪里。各商业银
行应从业务管理、系统操作和风险控
制等方面进行改革，以客户为中心，优
化业务管理流程，在风险可控的前提
下，适当简化系统操作步骤，缩短客户
等候时间；同时通过现代信息技术，对
后台进行优化整合，做到后台业务处
理集中化、虚拟化，着力为前台提供强
有力的服务支撑，进一步提高前台营
销效率。
3. 逐步建立以客户为导向的产品
与服务授权体制
目前，各大商业银行授权机制主
要是按产品进行授权，而不同产品的
管理权限又分散在银行内部不同的部
门，因此，在实践中必然面临客户需求
多元化与各产品分别授权的矛盾。对
此，各行应加以改革，逐步发展成按客
户进行授权并对客户经理的业绩进行
考核，促使客户经理真正根据客户需
要来营销银行的产品和服务，并在考
虑综合效益最大化的前提下合理让
利，从机制上减少银行内耗，提高管理
效率。
4. 建立健全务实高效的产品创新
机制
商业银行应进一步完善创新管理
机制，通过产品和服务的创新培育核
心竞争力。密切关注客户需求和同业
竞争态势，借助于快速的市场反应机
制，及时制订具有前瞻性的新产品开
发计划。完善新产品开发流程，在保证
质量的前提下缩短开发周期，提高研
发效率。加强产品的跟踪评价和售后
服务，不断改进和丰富产品功能。同时
加大新产品研发奖励力度，鼓励探索、
发明和创造，营造有利于创新的良好
氛围。■
参考文献：
［1］王志军，欧洲银行业非利息收入发
展状况［J］.国际金融研究，2004，（7）.
［2］the Bank of New York Mellon
Corporation, 2007 Annual Report.
［3］FDIC（2004）, Bank Profitability.
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