（薪酬管理）薪酬
薪酬管理(Reward Management)
目录
[隐藏]
• 1 薪酬管理的定义
• 2 薪酬管理的特殊性
• 3 薪酬管理的原则
• 4 薪酬管理的内容
• 5 薪酬的形式[1]
• 6 薪酬构成[1]
• 7 薪酬管理的地位与作用[1]
• 8 薪酬管理的目标
• 9 薪酬管理的误区
• 10 如何提高薪酬管理的满意度
• 11 薪酬管理案例分析
o 案例一:IBM的薪酬管理
o 案例二:薪酬管理在河南理工大学图书馆应
用分析[2]
• 12 参考文献
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薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来
确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个
过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、
薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持
续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预
算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性
做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问
题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有
效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，
但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的
企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的
战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策
略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特
殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公
司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高
的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在
公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量
自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公
司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管
理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对
于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大
。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工
资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同
公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
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薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、
行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的
费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及
劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达
到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手
续简便。
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薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何
满足员工的需要；
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性
的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，
包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公
司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以
及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权
期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良
好的职业预期和就业能力的管理；
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确
定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗
位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工
公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、
审计和控制体系又该如何建立和设计。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工
作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制
度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对
基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或
通货膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进
一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外
的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明
，美国 90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在 2000年
前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主
要组成部分的岗位工资体系，事业单位在 2006年的工资改革中
也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可
变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通
常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学
与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了 8%的资本回报率目
标，就可以得到一天的工资；回报率达到 %，在这个季度工
作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到 20%的资
本回报率，任何员工都可以得到等于 天的工资奖金。而长期
激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员
或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力
主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标
上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有
三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为
，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；二是激励
工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往
不会提前被雇员所知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力
成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩
效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅
）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金），福利越来越成为薪
酬的一种重要形式。
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薪酬构成[1]
构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响
人们的行为。包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学
习的机会。其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有
才华的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一
部分。并经常和薪酬相提并论。全国经济专业技术资格考试人力
资源管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬
两大类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表所示
构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们
的行为。包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的
机会。其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华
的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一部分
。并经常和薪酬相提并论。全国经济专业技术资格考试人力资源
管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大
类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表所示
薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅
体现在人力资源管理内部，对于整体组织管理也具有重要意义，
尤其体现在薪酬水平上。
（一）薪酬管理对整体组织管理的作用
1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的
补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影
响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就是要尊重人
力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡
以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在我国物
质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，
更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，
建立起适应国民经济发展水平的薪制度。
2．薪酬战略是组织的基本战略之一
一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战
略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是
一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到四
个作用：
（1）吸引优秀的人才加盟；
（2）保留核心骨干员工；
（3）突出组织的重点业务与重点岗位；
（4）保证组织总体战略的实现。
3．薪酬管理影响着组织的赢利能力
薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。
虽然现代的人力资源管理理念不能简单地以成本角度来看待薪
酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定
薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提
高竞争力无疑作用是直接的。
（二）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系
由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其他人力
资源管理环节同样具有密切的联系，董克用和叶向峰认为主要关
系如下：
1．薪酬管理与工作分析的关系。
工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更
是建立内部公平薪酬体系的必备前提。工作分析所形成的岗位说
明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价信息大都来
自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍
然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们
从事的工作为基础来进行。
2．薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需
平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段
，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而
增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加
以控制。
3．薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择
工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应
聘者，从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对薪酬管理产
生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要
因素。
4．薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效
管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效
做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不
同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束
性。
5．薪酬管理与员工关系管理的关系。
在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议
也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳
动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良
好的组织文化，维护稳定的劳动关系。
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薪酬管理的目标
1.吸引和留住组织需要的优秀员工；
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；
3.鼓励员工高效率地工作。
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薪酬管理的误区
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一
个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职
位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但
是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪
酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬
系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分
配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造
过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递
的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创
新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力
。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟
一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资
高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理
方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员
工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪
成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而
非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，
但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国
许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常
充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应
自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬
水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企
业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，
很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只
不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不
满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望
的激励效果。
2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八
项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于
许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中
应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、
最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块
。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，
员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你
单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不
仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就
是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不
清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不
清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企
业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系
。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产
类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段
是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明
确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在
很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其
说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义
上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门
经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实
上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异
非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属
于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业
中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常
可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决
定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资
制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的
方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家
的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适
应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企
业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能
保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取
决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金
的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参
考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要
考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基
本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效
相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：
绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一
次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩
效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是
久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高
到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的
加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种
激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖
金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。
当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变
得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务
类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚
的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内
部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知
道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身
在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员
工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
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如何提高薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最
主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进
行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬
的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的
薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会
陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理
的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同
等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则
满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会
降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估
，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后
感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上
，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司
之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的
薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对
公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降
低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高
公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高
于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募
。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订
薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的
需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在
解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的
过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践
证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担
心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身
的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但
解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自
利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任
的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制
定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，
同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经
常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，
沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高
对薪酬管理的满意度。
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薪酬管理案例分析
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案例一:IBM的薪酬管理
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种
机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常
独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，
IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初 IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得
如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复
杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工
的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短
和学历高低与薪金没有必然关系。在 IBM，你的学历是一块很好
的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
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案例二:薪酬管理在河南理工大学图书馆应用分析[2]
薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的以货币形式
和非货币形式所表现的补偿，是组织支付给员工的劳动报酬。它
作为激励手段，在人力资源管理中具有十分重要的作用。高校图
书馆是学校的文献信息中心，它支撑着学校的人才培养、教学和
科研工作，是学校的重要组成部分。长期以来，高校图书馆由于
受计划经济和教育体制的影响，在薪酬管理上相对滞后，缺乏科
学、合理的分配体系。这种状况严重制约了高校图书馆自身的发
展，因而，高校图书馆要想可持续发展，必须对其薪酬管理进行
改革。
一、传统高校图书馆分配制度中存在的问题
1.传统的分配制度缺乏激励机制
激励是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，它追求
管理活动的人性化。激励机制理论就是以制度化为基础、以人为
中心的人力资源管理理论。激励的基本任务就是调动员工的积极
性，提高组织的工作效率。薪酬的激励包括当期激励和长期激励
。当期激励是指在职工获得一定的业绩时，组织及时地给予物质
和精神奖励；长期激励是指组织为职工提供一个心理预期，使职
工对自己未来的薪酬水平有一定的了解，能够激发职工工作的积
极性。
然而，长期以来高校图书馆一直沿用事业单位薪酬管理模式
，在收入分配上以职工职称作为薪酬定级的依据，不论工作人员
的学历、水平、贡献以及工作表现如何，一律平均分配；在用人
制度上“论资排辈”现象较为严重，工作人员普遍缺乏竞争意识
，在这种工作环境下，部分有进取心的工作人员也渐渐失去了工
作的积极性，致使图书馆人才流失现象严重。现行的图书馆薪酬
制度在客观上限制了员工个人能力的发挥，从而影响了图书馆事
业发展。
2.传统的分配制度缺乏考核机制
考核是实施有效激励的关键，它能帮助管理者进行人事决策
，有助于提拔优秀员工、鞭策后进员工、培训和调动不称职人员
、惩罚违纪分子，还为工作出色者增加工资提供依据。绩效考核
不仅是发现员工能力、知识差距的重要方法，实施员工培训制度
的有力依据，还是发现和选拔人才的有效措施。高校图书馆的考
核是依据岗位职责的要求对职工的政治思想素质、知识基础、业
务能力、实际贡献的全面评估与考查。考核结果应作为职工聘任
、调配、职务升降、获得培训机会等的重要依据。但长期以来，
高校图书馆的考核工作一直是有名无实、流于形式，因为图书馆
的领导和职工总是认为图书馆工作难以量化，从而忽视了对考核
工作的实施，使年度评优、评先进工作由于没有定性和定量的考
核标准而变得无据可依。这种做法不但不利于公平竞争，而且也
不利于职工的内部团结。
二、高校图书馆实行薪酬管理的必要性
1.实行薪酬管理是吸引人才、留住人才的有效途径
不论企业还是事业单位，要发展就需要具有不同技能与知识
的员工。对组织而言，在吸引和保留这些拥有特定技能与知识的
员工的问题上，薪酬起到十分重要的作用。
员工对薪酬公平性的评价直接影响着工作行为，因此合理的
薪酬有利于提高员工的满意度和工作绩效。以往，高校图书馆职
工的工资按工龄递增，即高工龄高工资，并且职位部门不分主次，
实行等级同酬，既没有依据其相对价值来定薪，又没有把工作
绩效和收入分配有机地结合起来，这种分配制度影响了职工工作
的积极性。高校图书馆实行薪酬管理，可以把职工的劳动所得与
劳动付出相结合，提高职工的公平感，可以使现有的职工安心本
职工作，也可以吸引不同专业的高层次人才加入到高校图书馆队
伍中来。
2.实行薪酬管理能促进人力资源的合理配置
资源的合理配置问题被认为是一切经济制度的一个基本问
题。组织的资源大体上可分为物质资源、财力资源、人力资源和
信息资源四类。在这四类资源中，人力资源的配置与使用至关重
要。薪酬具有调节人力资源的作用，它能使组织中的劳动力得到
合理的配置。首先，由于人们通常愿意到工资高、工作环境好的
组织去工作，因此薪酬能够在劳动力市场中影响劳动力供求关系
并引导劳动力资源配置的流动方向；其次，由于生产技术的提高
和产品结构的变化，对员工的知识结构和技能结构提出了更高的
要求，组织通过对薪酬水平的调整来引导员工学习组织亟需的知
识和技能，以此来实现员工素质结构的合理调整。
由于高校图书馆职工完成岗位工作所需要的专业知识、脑力、
体力、职责等各不相同，岗位之间的薪酬就应该有所不同，这
样不但有利于岗位竞争，而且能促进职工学习更多的知识和技能，
从而提高图书馆职工的整体素质。
3.薪酬管理是职工“自我价值”实现与否的判断依据
薪酬不仅仅是自己劳动所得，在一定程度上代表着职工自身
的价值及图书馆管理者对职工工作的认同，也代表着职工个人的
能力和发展前景。根据马斯洛的需求层次理论，当较低层次的物
质需求得到满足后，人们开始追求更高境界的精神需求，包括社
会需求、尊重需求和自我实现的需求。人都有一种“自我实现”
的内在需求，这种需求应该在某种程度上受到社会的认可和肯定
，人们“自我实现”的需求不仅体现在权利、地位上，也体现在
薪酬水平上。也可以说，薪酬是人们“自我价值实现”与否的判
断依据。
三、薪酬管理在河南理工大学图书馆的应用研究
1.薪酬体系建立的过程
薪酬体系是一个 PDCA（Plan-计划；Do-执行，实施；Check-
检查；Action-处置实施改善对策）的循环体系，涉及到工作分
析、职位评估等许多方面，薪酬设计的要点是使组织薪酬制度体
现出“对内具有公平性、对外具有竞争力”。设计合理科学的薪
酬体系和薪酬制度一般需经历以下 6个步骤（见下图）：
(1)职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。一个职位的产生定有其必要性
。这个职位也就是组织中人与事结合的一个平台，这个职位对员
工的最基本的要求由这个平台上的流程及组织对这个平台的要
求来决定。不管谁来做，都最起码要达到这个标准，换句话说，
只有达到这个职位的要求，才能登上这个平台。河南理工大学图
书馆结合自己的发展目标，在对本馆各个岗位进行工作分析的基
础上明确了各职务和岗位的关系，然后编写职位说明书，确定岗
位职责。
(2)职位评价
职位评价也称工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献
，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比
较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。高校图书馆的职位评价重在解决
薪酬的内部公平性问题。通过比较馆内各个职位的相对重要性得
出职位等级序列，然后根据职位等级序列确定职工的薪酬水平。
(3)薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。一个组织在确定
自己的薪酬水平之前要进行薪酬调查，调查的对象最好是与自己
有竞争关系的组织或同行业的类似企业。河南理工大学图书馆在
制定职工薪酬制度时，调查了其他兄弟院校图书馆职工的薪酬水
平、公共图书馆职工的薪酬水平和当地劳动力的市场价格。
(4)薪酬定位
高校图书馆在分析本校其他部门职工薪酬水平、公共图书馆
职工的薪酬水平和当地劳动力的薪酬数据后，根据自身状况制定
职工的薪酬水平。一般说来，高校图书馆的薪酬水平应与公共图
书馆的薪酬水平相当或高于市场上的劳动力价格，这样才具有竞
争力。
(5)薪酬结构设计
高校图书馆薪酬结构设计往往要综合考虑 3个方面的因素：
一是职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资
结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资，也
有些图书馆将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础
。
(6)薪酬体系的实施和修正
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或
培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，规范化
的组织都对薪酬的定期调整做了规定。世界上不存在绝对公平的
薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。组织的人力资源管
理部门、宣传部门应及时向员工介绍薪酬制定的依据，以赢得广
大员工的理解和支持。
2.河南理工大学图书馆的薪酬体系构建原则
河南理工大学图书馆在建立薪酬体系时，充分体现了公平性
原则、物质激励与精神激励相结合的原则及薪酬与绩效挂钩的原
则。
(1)公平性原则
薪酬设计的公平性原则不是传统分配上的平均主义，必须综
合考虑教职工的工作投入与成果产出及对本馆的贡献。公平性有
外部公平性、内部公平性、个人公平性 3个层次。外部公平性主
要体现在与同行业或当地其他行业的平均薪酬水平的比较上，一
般来说高校教职工的整体薪酬水平应略高于其他行业的平均薪
酬水平；内部公平性即同一图书馆内部不同工作之间薪酬的公平
性，这与对图书馆的贡献成正比；个人公平性是指图书馆内同类
工作之间薪酬的公平性，个人的劳动付出与所得薪酬之间的公平
性以及个人原来、目前和未来期望薪酬之间的公平性。
(2)物质激励与精神激励相结合原则
河南理工大学图书馆建立薪酬体系时坚持以物质激励为核
心。因为引进和稳定优秀人才已经成为高校图书馆竞争和人力资
源开发的首要问题。高校图书馆职工的需求是多种多样的，不同
年龄层、不同经历背景的馆员有着不同的需求侧重，但是有一点
是相同的，即最基本的物质需求。
中国古代有“衣食足而知荣辱，仓糜实而知礼节”的说法，
可见物质激励在薪酬管理中的重要作用。
人们的物质需求与精神需求往往是交织在一起的。河南理工
大学图书馆的精神激励主要是指提供给职工的不能量化的货币
形式之外的各种激励措施，包括为馆员提供良好的工作生活环境
与具有吸引力的校园人文环境，提供具有挑战性、有吸引力的工
作任务，赋予他们工作的成就感、荣誉感、满意感和恰当的社会
地位，给予他们弹性工作时间及学校对人才个人的表彰，等等。
(3)薪酬与绩效挂钩原则
要使薪酬的激励作用充分发挥出来，绩效考核与薪酬挂钩是
普遍行之有效的方法。考核可以使图书馆职工从结果中找到自身
存在的问题和明确进一步的发展方向。河南理工大学图书馆充分
发挥考核的作用，把考核结果与职工的薪酬挂钩，做到优劳优酬
，真正使职工感受到“一份耕耘一份收获”的公平感，从而从根
本上激发了职工的工作热情和提高了职工的工作质量。
3.河南理工大学图书馆职工的薪酬体系
目前，我国高校图书馆实行的分配制度是基本工资和校内津
贴并存的薪酬结构。河南理工大学图书馆职工的校内津贴包括岗
位津贴、业绩津贴和福利 3个部分。
(1)基本工资
高校图书馆职工的基本工资分为国家工资和地方补贴两部
分。国家工资实行的是 1993年工资改革以后确立的全国高校统
一的职务等级工资制；地方补贴部分包括省职务岗位津贴和综合
补贴两项。综合补贴是对 1993年工资改革以前地方政府发放的
各项补贴的整合，只要是在编教工均按统一标准平均发放。国家
工资和地方补贴原封不动地实行计划经济体制下的工资制度。
(2)校内津贴
• 岗位津贴。
高校的岗位津贴是学校根据自身的支付能力支付给职工的
报酬之一。可以说岗位津贴也是激励馆员的一种方法和手段，是
市场经济体制下的薪酬管理模式。
这种制度有利于真实、客观地反映馆员的工作能力和工作积
极性。河南理工大学图书馆制定了倾斜于有突出贡献的馆员和关
键技术岗位的馆员的岗位津贴标准（见下表）。在制定岗位津贴
标准时注意强调关键技术岗位与一般岗位的区别，并将不同岗位
的津贴标准适当拉开，以求做到留住人才，进而吸引人才。
河南理工大学图书馆职工岗位津贴标准
岗位
级别
标准
(年)
岗位 岗位职责
八
万元
正高
一级
(1)能够很好地完成学校及本单位安排的各
项工作任务。
(2)协助本单位认真做好各项业务发展规划
的制订、
科研课题的申报及组织实施工作。(3)负责指
导学校及本单位文献资源利用与服务等重
大业务问题的解决与处理。(4)负责本单位专
业技术人员的业务指导与培训工作。
(5)聘期内完成下列任务之一：①工作有开拓、
有创新，成效显著，表现突出，
受到领导一致认可与好评。②独立承担 1门
信息素质教育课程的讲授
或辅导培训工作；或全面负责本校数字化文
献资源建设的重要专业技术
工作；或主持负责 1项数字化文献资源的开
发与设计或计算机管理系统软件维
护与编程工作；或全面负责本校文献采访编
目、信息咨
询等重要技术处理与运作工作；或主持负责1
项二次文献的研发工作。
③以第一作者在核心及以上期刊发表论文 1
篇或被学校认可的刊物收录 1篇；
或编写教材或著作 1部(执笔 5万字及以上)；
或主持(参与)校级及以上教
学或科研项目(地厅级为主持、省部级限前三
名、国家级限前五名)；
或获地厅级及以上奖 1项(名次要求与项目名
次的要求相同)。
七
万元
副高
一级
(1)能很好地完成学校及本单位安排的各项
工作任务。
(2)协助本单位认真做好各项业务规划的制
订、科研课题申报及组织实施工作。
(3)负责指导学校及本单位文献资源利用与
服务等重大业务问
题的解决与处理。(4)负责本单位馆员、助理
馆员和新进职工的业务指导与培训工作。
(5)聘期内完成下列任务之一：①独立承担 1
门信息素质教育课程的讲授或辅导培训工作；
或全面负责本校数字化文献资源建设的重要
专业技术工作；或主持负责 1项
数字化文献资源的开发与设计或计算机管理
系统软件维护与编程工作(前两名)；
或全面负责我校文献采访编目、信息咨询等
重要技术处理与运作工
作；或主持负责 1项二次文献的研发工作(前
两名)。②以第一作者在有 CN刊号的期刊发
表论文 1篇
或被学校认可的刊物收录 1篇；或编写教材
或著作 1部(执笔 5万字及以上)；
或主持(参与)校级及以上教学或科研项目(地
厅级为主持、省部级限前三名、
国家级限前五名)；或获地厅级及以上奖 1项
(名次要求与项目名次的要求相同)。
六
万元
副高
二级
(1)能较好地完成学校及本单位安排的各项
工作任务。
(2)积极参与本单位各项业务发展规划的制
订、科研课题申报及
组织实施工作。(3)负责指导读者利用本单位
文献资源。(4)负责本单位馆员、
助理馆员和新进职工的业务指导与培训工作。
(5)聘期内完成下列任务之一：
①工作有开拓、有创新，成效显著，表现较
为突出，受到领导一致认
可与好评。②独立承担 1门信息素质教育课
程的讲授或辅
导培训工作；或主要负责本校数字化文献资
源建设的重要专业技术工作；或参与 1 项数
字化
文献资源的开发与设计或计算机管理系统软
件维护与编程工作(前三名)；
或主要负责本校文献采访编目、信息咨询等
重要技术处理与运作工作；
或参与 1项二次文献的研发工作(前三名)。③
以第一作者在有 CN
刊号的期刊发表论文 1篇或被学校认可的刊
物收录 1篇；或编写著作或
教材 1部(执笔 3万字及以上)；或主持(参与)
校级及以上教学或科研项目
(地厅级为主持、省部级限前五名、国家级限
前七名)；或获地厅级及以上奖 1项
(名次要求与项目名次的要求相同)。
五 中级 (1)能较好地完成学校及本单位安排的各项
万元 一级 工作任务。
(2)积极参与本单位各项业务发展规划的制
订、科研课题申报及
组织实施工作。(3)协助研究员指导读者利用
本单位文献资源。(4)负责本单
位助理馆员和新进职工的业务指导与培训工
作。(5)聘期内完成下列任务之一：
①独立承担 1门信息素质教育课程的讲授或
辅导培训工作；
或主要负责本校数字化文献资源建设较重要
的专业技术工作；
或参与 1项数字化文献资源的开发与设计或
计算机管理系统软件维护与编程工作
(前四名)；或主要负责本校文献采访编目、
信息咨询等重要的技术处理与运作工作；
或参与 1项二次文献的研发工作(前四名)。②
以第一作者在有 CN刊号的刊物发表论文
1篇或被学校认可的刊物收录 1篇；或编写著
作或教材 1部(执笔 2万字及以上)；
或主持(参与)校级及以上教学或科研项目(地
厅级为主持、省部级
限前五名、国家级限前七名)；或获地厅级及
以上奖 1项(名次要求与项目名次的要求相
同)。
四
万元
中级
二级
(1)能较好地完成学校及本单位安排的各项
工作任务。
(2)认真做好学校及单位文献资源信息建设
与服务工作，
切实保障服务的水平与质量。(3)积极参与本
单位科研课题申报及落实工作。
(4)协助领导负责本单位下级专业技术人员
的业务指导与培训工作。
(5)聘期内完成下列任务之一：①工作有开拓、
有创新，成效显著；
或服务工作表现突出，受到领导一致认可与
好评。②参与承担 1项对读
者信息素质教育与辅导或服务与调研工作；
或参与本校数字化文献资源建
设较重要的专业技术工作；或参与 1项数字
化文献资源的开发与设计或计
算机管理系统软件维护与编程工作(前五名)；
或参与本校文献采访编目、
信息咨询等较重要的技术处理与运作工作；
或参与 1项二次文献的研发工作(前五
名)。③以第一作者在有 CN刊号的刊物发表
论文 1篇或被学校认可的
刊物收录 1篇；或参与出版学术专著或教材 1
部(执笔 1万字及以上)；
或参与教学或科研项目；或有论文(著)、教
材、科研等获奖。
三
万元
初级
一级
(1)能较好地完成学校及本单位安排的各项
工作任务。
(2)认真做好学校及单位文献资源信息建设
与服务工作，
切实保障服务的水平与质量。(3)积极参与本
单位专业技术人员的学习与培训工作。
(4)聘期内完成下列任务之一：①参与 1项对
读者信息素质教育与辅导或服务
与调研工作；或参与本校数字化文献资源建
设常见的专业技术工作；
或参与 1项数字化文献资源的开发与设计或
计算机管理系统软件维护
与编程工作；或参与本校文献采访编目、信
息咨询等常见的技术处理与运作工作；
或参与 1项二次文献的研发工作。②发表相
关专业研究论文 1篇，或提交图书馆工作
研究报告 1篇，或被学校认可的刊物收录 1
篇；或参与出版学术专著或教
材 1部(执笔 1万字及以上)；或参与教学或
科研项目；或有论文(著)、教材、科研等获
奖。
二 初级 (1)工作任务完成较好，无任何责任事故。
万元 二级
(2)积极参加本单位业务知识的学习与培训，
单位考评合格。
(3)服务意识好，服务工作到位，受到单位及
读者的好评。(4)聘期内完成下列任务之一:①
积极协助参与文献资源的建设、服务与管理
工作。②积极协助馆员
做文献资源的采访、编目和参考咨询等服务
工作。
③积极协助参与文献资源利用设备的保管与
维护工作。
一
万元
员级
(1)工作任务完成较好，无任何责任事故。
(2)积极参加本单位业务知识的学习与培训，
单位考
评合格。(3)服务意识较好，服务工作到位，
单位及读者评价较好。
(4)聘期内完成下列任务之一:①认真学习实
践文献资源的采访、
编目、参考咨询等服务工作。②认真学习或
参与图书馆对读者文献资
源利用情况的访调工作。③认真学习或参与
文献资源利用设备的保管与维护工作。
• 业绩津贴
业绩津贴=岗位职责外业绩点×业绩点单价，河南理工大学图
书馆职工的业绩点单价为 80元/个。
职工的业绩点包括文检课的教学工作量、申报课题和发表学
术论文等。
• 福利
福利是薪酬体系的必要补充。为职工提供某种服务、便利和
保障等方式传递了图书馆对职工的关怀，有利于增强图书馆的凝
聚力。河南理工大学图书馆职工的福利主要包括为职工提供培训
机会、学术休假、职务晋升、给予工作奖励以及改善其工作环境
等。这些福利项目激发了职工的工作积极性和爱岗敬业的精神。
高校图书馆薪酬管理制度的建立是一个系统工程，牵涉到方
方面面，并且没有现成的模式可资借鉴，但笔者相信随着时间的
推移和图书馆界同仁的共同努力，高校图书馆的薪酬管理制度将
会逐步完善。
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