4X8绩效管理执行系统
目录
基本资料--------------------------------01
误区与障碍------------------------------21
战略目标--------------------------------37
组织结构--------------------------------42
岗位职责+KPI----------------------------53
4*8绩效系统-----------------------------88
执行保障--------------------------------175
绩效计划--------------------------------186
补充资料--------------------------------227
4X8绩效管理体系山东分公司
联系电话：18663761488；13793326909
联系人：陆兴明
地址：济南华信路15号
绩效管理的目的
误区与障碍
绩效管理的
四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核
绩效管理的
四大误区
误区二：认认真真的走形式
绩效管理的
四大误区
误区三：绩效管理是
人力资源部门的事情
绩效管理的
四大误区
误区四：绩效管理
就是为了发奖金
您以前存在的误区还有你哪些？
您现在正确的认识是？
▌ 企业在绩效管理中遇到的
五大障碍
企业绩效考核问题自测
您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题
测试一：目标是否清晰
绩效目标与战略目标不挂钩 其他
员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效目标
与实现企业战略的关系
导致工作无目的性
积极性随之下降
不利于工作任务的完成
战略目标无法实现
改进计划
您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题
测试二：职责是否清晰
缺少工作分析
组织结构混乱
个岗位职责划分不清
职责交叉、脱节
相互扯皮、推诿
其他
改进计划
您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题
测试三：流程是否清晰
没有制定合理的工作流程
被任意的工作流程所取代
员工的工作过程失去监督
失去监督往往会导致黑洞
资源流失、效率低下
改进计划
您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题
测试四：执行力
没有明确的实施计划 其他
不知道要干什么
没有相应的培训
不知道怎么干
没有合理的评估体系
干好干坏谁知道
没有有效的激励措施
干好干坏都一样
企业目标无法达成
改进计划
您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题
测试五：考核是否科学
没有就战略目标做出科学描述 其他
目标无法分解
失去判断依据、无法进行科学考评
工作没有明确目标、积极性差
导致绩效目标不能完成
组织战略无法实现
改进计划
本章小结
收获关键点：
战略目标
作业1:战略目标
组织架构
常用的五种组织结构
直线型 组织结构
优点 缺点 适用范围
权力集中，权责分明 需要全能管理者，缺乏横向 企业规模小，职工人数
命令统一，沟通便捷 协调，管理者会因企业规模 少,生产和管理较简单的
统一指挥，集中管理 扩大而精力不够。 情况或现场作业管理。
职能型 组织结构
优点 缺点 适用范围
政策、程序和职责规范明确， 项目性工作难开展，容易 适用于中小型的、产品
能实施很好的工作控制，容 关注部门专业，忽略整体 品种比较单一、生产技
易采取大规模生产活动，权 目标各部门意见很难一致， 术发展变化缓慢、外部
力高度集中，便于控制。 协调困难。 环境比较稳定的企业。
直线+职能型 组织结构
优点 缺点 适用范围
既保持了直线型结构集中 属于典型的集权制结构，下级 适用于规模中等的企业
统一指挥的优点，又吸收 缺乏鼻炎的自主权。职能部门
了职能型结构的分工细密、 之间的横向联系较差需要多部
注重专业化管理的长处。 门合作的项目难确定责任归属。
容易产生权力纠纷
事业部制 组织结构
优点 缺点 适用范围
分权管理改善了决策，利润和产量具 各事业部利益的独立性，容易 组织规模较大
体化，有利于调动各部门积极性，加 滋长本位主义，增加了费用开 组织的产品和
强了职能部门的合作。高层领导能从 支。对公司总部的管理工作要 提供的服务种
日常事务中解脱出来，集中精力研究 求较高，否则容易发生冲突。 类繁多，组织
企业战略，有利于企业长远发展。 分散，不是集
中于体。
产品事业部型
区域事业部型
矩阵式 组织结构
优点 缺点 适用范围
纵横交错，有利协作，发挥 成员来自不同的部门，难管 涉及面广的临时性工
个体优势，集众之长，利于 双重责任的先天缺陷，临时 程项目或阶段管理改
交流，提升员工综合能力。 感强，影响情绪。 革任务。
体现战略布局
利于目标分解
体现内部流程
公司组织架构体现业务流程
作业2:基于流程的公司组织结构
作业三：部门组织架构
岗位职责+KPI关键绩效指标
岗位是否合理？
岗位确定工具
▌为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
▌行政后勤部岗位确定方法
岗位确定工作练习
▌ 为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心
需求是什么？
最大价值
用什么服务
满足需求？
明确岗位
投入哪些资
源和成本？
以岗定人
关键职责确定工具
(该岗位对企业的核心价值是什么？
(通过哪几个方面实现？
(具体做什么？
关键绩效指标-KPI
关键绩效指标大多存在于过程流程中：
目标≠关键指标
▌ 关键指标从何而来
关键指标
▌ 建立绩效指标的工具
财 务 部
岗位：财务总监
KPI 关键绩效指标
净利润率 90%
员工投诉率 10%
岗位：财务总监
KPI指标1
KPI指标2
KPI指标3
权重
评估标准
数据来源
计算公式
评估周期
评估人
与薪酬关系
▌财务部其他岗位
总结
公 司 战 略 目 标 转 化 为 公 司 KPI
维度
战略目标
衡量指标（KPI）
财务
客户
内部流程
学习成长
公 司KPI 指 标 分 解 并 转 化 成 部 门 KPI 指 标
维
度
公司KPI
公司分解到部门 KPI
销售部
生产部
科研所
采购部
财务部
品管部
行政部
…
财
务
客
户
内
部
流
程
学
习
成
长
4*8绩效管理执行系统
▌ 什么是企业4*8绩效管理执行系统
4大步骤*8大部门
1
2
3
4
第一步： 制定明确的目标
[要点]
量化单位
层层分解
●按时间分
●按部门分
●按人头分
●按产品分
●按区域分
●按客户分
●按淡旺季分
制定绩效目标的七大关键
▌制定目标的七大关键之一
量 化：
制定绩效目标的四大方法
▌ 制定目标的四大方法之一
参考过去数据
▌ 制定目标的四大方法之二
参考行业增长率
▌ 制定目标的四大方法之三
标杆基准法
差异
指标
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
锁定标准
目标量化
层层细分
责任到人
双方认可
目标明确了，绩效管理就成功了一半！
目标结构举例
目标分解举例
▌ 销售总监-销售目标
销售部2010年全年目标 责任人：销售总监
目标
2010年12月31日止，完成销售额10400万
分解到月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
800
1600
1600
1600
1600
1600
2550
2550
2550
2550
800
800
分解到单元
销售一部
小王
小李
小陈
销售二部
小赵
小钱
小孙
销售三部
小叶
小夏
目标分解举例
▌ 销售经理-销售目标
销售部2010年全年目标 责任人：销售经理
目标
2010年12月31日止，完成销售额8300万
分解到月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
350
650
650
650
650
1000
1000
1000
1000
1000
350
350
分解到单元
第一周
小王
小李
小陈
第二周
小王
小李
小陈
第三周
小王
小李
小陈
第四周
小王
小李
小陈
第二步方法与措施
【要点】
达成目标的关键动作
+ +
第三步：评估与检讨
【要点】
沟通 + 会议 + 表格
●讨论方案 ●传达要求 ●岗位责任书
●解决问题 ●收集方案 ●目标分解表
●达成共识 ●团队动员 ●措施过程分析表
●评估表
考核表
岗位责任书 目标分解图 措施过程分析表 评估表
第四步：考核结果应用
【要点】
薪资激励系统
荣誉激励系统
4×8绩效系统执行总进度计划建议
阶段
关键事项
达成成果目标
第一阶
（准备）
制定绩效管理详细推进方案，中高层达成共识
公司红透文件下发
绩效管理推进总进度计划
明确分工职责
成立绩效管理委员会
第二阶段（转训）
绩效总动员
破冰统一全员思想
中层主管转训
主管掌握绩效管理逻辑和全套方法
第三阶段
（职责目标分解确认）
梳理岗位职责+PK1指标
岗位职责清晰
目标细分到个人
PK1指标和目标层层分解
薪酬与激励机制制定
模拟薪酬
第四阶段
（模拟运行）
模拟运行
测算PK1的合理性，以及与薪酬合理性
总结检讨
修正指标与薪酬
梳理流程，建立标准
公司完整的绩效管理体系
第五阶段
（正式运行）
正式导入新的绩效管理体系
签订岗位目标责任书
建议：
绩效管理最重要先把员工的目标、考核的PK1指标细分到位，并且薪酬机制匹配。
关键流程的梳理与标准的建立，是需要企业持续改进，运用所掌握的工具方法，每天进步一点点。
企业可以将此项工作作为工作专项项目，制定详细的计划
4×8绩效系统执行总进度计划
阶段
关键事项
输出结果
项目总负责人
第一阶段
（年 月 日- 年 月 日）
第二阶段
（年 月 日- 年 月 日）
第三阶段
（年 月 日- 年 月 日）
第四阶段
（年 月 日- 年 月 日）
第五阶段
（年 月 日- 年 月 日）
制表人： 审核人： 总裁：
日期： 日期： 日期：
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