第七章 企业的竞争性战略
第一节 成本领先战略
第二节 差异化战略
第三节 集中化战略
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件，理解上述三种竞争战略的优势和风险以及实现途径，掌握上述三种竞争战略的误区及避让方法。本章分三节来学习：
企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特(Michael )教授1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。
第一节 成本领先战略
一、适用条件
二、优势分析
三、风险分析
四、战略途径选择
五、误区避让
一、适用条件
成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称
为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，
使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于
最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。
实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特
征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言
之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够
形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。
运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出
比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利
润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单
位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规
模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
(1) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，由于产品
在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影
响因素就是价格的高低。
(一)外部条件
一、适用条件
(2) 企业产品的市场需求具有价格弹性。消费者对价格越敏感，就越
倾向购买低价格企业提供的产品，成本领先战略就越有吸引力。
(3) 实现产品差异化的途径很少。很难进行特色经营以使自己的产
品具有独特的优势。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费
者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。
(4) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。绝大多数消费者使用
产品的方式都是一样的，即用户要求相同的标准化的产品能够
满足购买者的需求。在这种情况下，较低的销售价格成了购买
者选择品牌的主要决定因素。
(5) 消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一
企业的产品所承担的成本较低时，他就具有较大的灵活性，从
而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。
(二)企业本身必须具有的技能和资源
(1) 持续的资本投资和良好的融资能力。
(2) 生产加工工艺技能。
(3) 严格的劳动监督。
(4) 所设计的产品易于制造。
(5) 低成本的分销系统。
(6) 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相
关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户
群服务，增加产品数量。
(7) 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和
承受初期的亏损，以攫取市场份额。
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位，
可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方
式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有
良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的
控制报告。
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥有以下优势。
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业
者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的
进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的
同时，也提高了行业的进入障碍。
二、优势分析
(一)能形成进入障碍
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得
领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争
对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业
的作用。
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。
(三)能获得高于行业平均水平的利润
(四)能对抗强有力的买方
购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产
品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，购买者也
就失去了与企业讨价还价的能力。
(五)能有效应对来自替代品的竞争
因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或
者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在
前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后
种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。
企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般
情况下都会获得较高的市场份额，同时获得较高的利润。而较高的收
益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成
本领先地位。
(六)能实现“低成本、较高的收益”
的良性循环
产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较
低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业
丧失成本领先地位。
三、风险分析
技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的
经验失效，成为无效的资源。
成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化
的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。
在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中
在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好
和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。
规模经济是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的
产出。只有实现了规模经济，单位产品的成本才会逐渐降低。例如
制造类行业往往可以通过简化产品线，对比较少的产品模型生产采
用较长的生产计划周期，在不同的产品模型中采用相同的零配件等
措施实现规模效益。规模经济也可能来自于企业的销售管理和市场
营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，往往可以随着
区域销售额的上升实现规模经济。
(一)成本驱动因素
波特提出了获取成本优势的两种主要方法：一是控制成本驱动因
素。企业可以在获得成本中占有重大比例的价值活动，研究其驱
动因素，获得优势；二是重构价值链。企业可以采用不同的、效
率更高的方法来设计、生产、分销或销售产品。下面将分别考察
获取成本优势的两种主要途径。
四、战略途径选择
企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行
为取决于影响成本的一些结构性因素，我们称之为成本驱动因素。
通过分析成本驱动因素，企业可以采取相应的控制措施，具体如下
1．规模经济
开展某项活动的成本往往因为经验和学习的经济性而随时间下
降。经验性成本节约来源于企业的职员学会了如何更有效完成他们
的任务和使用更新的技术；找到了改善工厂布置和工作流程的方式；
找到了修改产品设计以提高效率的途径；找到了改进零配件以简化
装配的工艺方法。学习还可以降低建造和运作新零售网点、新生产
工厂或新分销设施的成本。
2．学习及经验曲线效应
3．关键资源的投入成本
开展价值链活动的成本部分取决于企业购买关键资源的投入所
造成的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗
的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。很多大企业通
常利用大批量采购从供应商那里获得低价格。厂商之间这种批量采
购谈判能力的差异中可能成为成本优势或劣势的一个重要源泉。另
外，通过重新布置工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点，也
可以找到降低成本的机会。
4．企业内业务单元的协作与配合实现资源共享
企业内的不同产品线或业务单元通常共同使用一个订单处理系统或客户服务处理系统，使用相同销售力量、仓储、分销设施，依靠相同的客户服务和技术支持队伍。
改进产品的设计或构成，也能形成成本优势。
2．改进设计型成本领先竞争战略
3．材料节约型成本领先竞争战略
企业如果能够控制原材料来源，通过各种途径来获得廉价的原材料
和零配件，实行经济批量采购，并且在设计和生产过程中注意节约
原材料，也能降低产品成本，建立不败的成本优势。
4．人工费用降低型成本领先竞争战略
5．生产创新及自动化型成本领先竞争战略
生产过程的创新和自动化，可以作为降低成本的重要措施。如美国
内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及
营销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。
6．营销和管理费用降低型成本领先竞争战略
使用“直接到达最终用户”的营销策略，从而削减批发商和零售商造
成的成本费用。紧缩营销费用和其他行政性管理费用的支出，保持适
度的研究开发、广告、服务和分销费用，会给企业带来成本优势。
许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析
中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施建设等过程
中的成本和费用。事实上，在实施成本领先战略时，认真审视价值链，
往往会获得许多降低成本的新切入点。
(一)忽视采购成本
五、误区避让
许多企业对内部成本控制很严，而对外部采购成本却放任不管，
或者仅关注关键原材料的采购。事实上，对许多企业来说，采购方
式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。如果更重视采购员素质
和议价能力，就会为企业赚得一笔较大的收入。
(二)只重视制造活动成本，而忽视其
他活动成本
(三)忽视间接或小规模活动成本
多企业往往将降低成本集中在大规模的成本活动和直接活动上，
而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，
任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与
企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。
(四)缺少对价值活动的内在联系的协
调和优化
企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的
特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例
如，研发部门等。
(五)忽视价值链的创新活动
企业往往把注意力放在对现有的价值链的改进上，而忽视了去探
索重新配置价值链的途径，从而进入一个全新的成本水平阶段。
第二节 差异化战略
差异化战略(Differentiation Strategy)是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。
一、适用条件
二、优势分析
三、风险分析
四、战略途径选择
五、误区避让
差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开来。但差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。
一、适用条件
(一)差异化战略的外部条件
存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种
差异被顾客认为是有价值的。
顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差
异的。
(4) 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新
的特色产品。
(1) 企业具有很强的研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光。
(二)实施差异化战略必须具备的内部条件
(2) 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望。
采用差异化策略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异
化”的。
(3) 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成
一体。
(4) 企业具有很强的市场营销能力。
(5) 企业能够得到各种销售渠道强有力的合作。
(6) 企业的研发部门，市场营销部门等职能部门能够实现密切协作。
(7) 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的
物质基础和良好氛围。
(二)形成强有力的进入壁垒
差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效
战略。具体来说，实施差异化战略的意义有以下几点。
由于差异化，顾客对产品或服务具有某种偏好，并形成对品牌的
忠诚度，因此，顾客对价格的敏感程度降低。这样，差异化战略就可
以为企业在该行业竞争中制造了一个隔离带，避免竞争者的伤害。
由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度。如果行业新加入者要参
与竞争，就必须获得这些差异性，或者扭转顾客对原有产品或服务的
信赖以及克服原有产品独特性的影响，从而要付出相当大的代价。这
就增加了新加入者进入该行业的难度。
二、优势分析
(一)降低顾客的价格敏感程度
(三)增强讨价还价的能力
产品差异化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业总成
本，增强企业应对供应商讨价还价的能力。同时，由于购买者对产品
的选择性和价格的敏感度都相对较低，企业可以运用这一战略削弱购
买者的讨价还价能力。
由于产品或服务具有差异性，能够赢得顾客的信任，可以在与替
代品的较量中处于更有利的地位。
差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证一定能够创
造有意义的优势。企业在实施差异化战略时面临两种主要风险：首先
是企业没有能够形成适当的差异化；其次是企业在遭受竞争对手的模
仿和进攻下，没有保持差异化。具体表现在以下几点。
(四)防止替代品的威胁
(一)不合适的差异化风险
三、风险分析
差异化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证一定能够创
造有意义的优势。企业在实施差异化战略时面临两种主要风险：首先
是企业没有能够形成适当的差异化；其次是企业在遭受竞争对手的模
仿和进攻下，没有保持差异化。具体表现在以下几点。
没有认清有必要进行差异化的突破点。如果购买者满足于基本的
产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，在这种情况下，
低成本生产商战略就可以击败差异化战略。
(2) 忽视及时向购买者宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品属性
来获得差异化。过度的差异化可以使得产品的价格相对于竞争对手
过高，或者差异化属性超出购买者的需求。
实现差异化的成本很高，从而形成了较高的销售价格。如果价格
超过了顾客的承受能力，顾客就会放弃差异化产品的诱惑，转而选择
物美价廉的产品。这时实行低成本战略的企业就会占据竞争优势。
(二)高代价的差异化风险
(三)差异化的模仿风险
由于竞争对手的模仿降低了产品的特色，或使差异趋同化，顾客
感受不到产品个性化给他们带来的愉悦，差异的优势也就慢慢消失。
因此，企业在实行差异化战略时，要高度关注差异的难模仿性和持久
性。
(四)差异化的竞争和转移风险
竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了
竞争对手的市场。企业也应该清醒地认识到，并不是所有的顾客都愿
意支付产品差异化带来的较高的价格。
差异化战略可以分为多种形式和途径，针对企业内不同的战略
经营单位和不同的产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战
略。企业在市场细分的基础上，可以从许多角度寻求差异化。企业
在实践中突出与对手的差异性，有5种基本途径：产品、服务、人事、
渠道和形象
四、战略途径选择
有许多途径可以实现产品差异化，企业的任务就是要选择合适的
途径把无差异产品转化为差异化产品。企业通过选择和突出有效的产
品差异，能够在顾客心目中确立起良好的企业产品形象。产品差异化
的主要切入点包括：特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修
性、风格和设计等。
(一)产品差异化战略
特色是指对产品基本功能的增补。产品最初只具备一些基本功能，
在对顾客的调研、了解和认识顾客需求差异的基础上，根据顾客的不
同需求，在基本功能的基础上增加一些新功能。特色是企业产品差异
化的有力竞争手段。
1．特色
性能是指产品的主要特点在运用中的水平。顾客在购买价值较高的产品时，一般会衡量产品的性能价格比。一般情况下，只要产品价格可以接受，顾客总是愿意购买性能更优越的产品，即使支付更高的价格。
2．性能
一致性是指产品的设计特征和工作性能与预期标准的吻合程度。它能反映出产品是否结构相同、符合规格。如果产品在使用中能达到各项设计指标，即，产品具有高度的一致性，顾客就会留下美好印象，并乐于购买；反之，一致性差的产品会使消费者感到失望，从而损害企业的产品形象。例如长虹的各种家电产品具有高度一致性，因此购买者众多。
3．一致性
4．耐用性
耐用性是指产品在自然或在重压条件下的预期使用寿命。一般
说来，消费者愿意以较高价格购买使用寿命较长的产品。
可靠性是指产品在一定时间内不出故障、能正常使用的可能性。顾客愿意支付较高价格购买可靠性较高的产品，以避免产品故障和维修时间、费用带来的高成本。然而顾客最担心的还是因为产品损坏而影响自身正常生产经营活动带来的损失。这也正是利用计算机系统进行生产管理的企业总是乐于购买可靠性很高的品牌机的原因，尽管这需要企业多支付很多的费用。
5．可靠性
可维修性是指产品出现故障或损坏后维修的难易程度。它包括零部件的获取和修复工作的难易程度、提供维修服务的及时性等方面。由标准化零部件组装而成的产品可维修性较高。如果产品由标准件组装，或者维修非常简单，顾客可以通过自行更换零件修复产品；或者通过电话指导即可进行维修；或者企业能在产品出现故障后最快捷地提供服务，那么产品的可维修性就高。
7．风格
6．可维修性
风格是指产品给予顾客的视觉和感觉效果。在风格差异化中，
必须注意包装的使用，尤其是在食品、卫生用品、化妆品等方面。
因为包装是顾客对产品的第一印象，所以它对顾客是“购买”还
是“退出”有很大影响。
设计是一种对产品整合的力量(上述所有品质都是产品设计
的参数)，它是从顾客要求出发，能影响产品外观和性能等全部
特征的组合。随着竞争的加剧，设计将成为企业对产品和服务实
现差异化以及明确企业市场定位的强有力途径，尤其是在销售耐
用设备、服装、零售业乃至商品包装方面。设计包括产品设计、
工艺设计、图案设计、建筑物及内部设计、企业标志设计等。
随着企业越来越重视产品的差异化工作，实体产品的差异化难
度增加。这时，竞争成功的关键就取决于服务的数量和质量。区分
服务水平的主要因素包括订货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、
维修及其他。
(二)服务差异化战略
订货必须简单方便。
8．设计
1．订货
送货指产品或服务如何送抵顾客的过程，包括送货的速度、
准确性和文明的送货服务。
2．送货
安装是指将产品安放于计划位置，并确保产品正常运转的过
程。重型设备的供应商一般都提供良好的安装服务以赢得顾客，供应商在安装服务的质量上存在差异。
客户咨询是指销售商向购买者无偿(或收取一定费用)提供有关
资料，建立客户信息系统和提出建议等服务。
维修是指企业向产品购买者提供的修理服务。
3．安装
企业还可以发掘许多其他途径来区分服务和服务质量，以增加
产品价值。比如可以提供比竞争对手优越的产品担保或维修合同；
也可以对经常光顾者提供优惠。
7．其他服务
客户培训是指对购买者进行培训，以便他们能正确、有效地使用购买设备的过程。
4．客户培训
5．客户咨询
6．维修
(三)人员差异化战略
(1) 能力。具有产品生产、维修或销售的技能和知识；
企业还可以发掘许多其他途径来区分服务和服务质量，以增加
产品价值。比如可以提供比竞争对手优越的产品担保或维修合同；
也可以对经常光顾者提供优惠。
(2) 礼貌。热情友好，尊重别人，体贴周到；
(3) 诚实。使人感到坦诚和可以信赖；
(4) 可靠。能够始终如一、准确无误地完成工作；
(5) 反应敏锐。对顾客提出的请求和问题迅速作出反应；
(6) 善于交流。力求理解顾客并清楚地将有关信息传达给顾客。
(四)渠道差异化战略
企业的分销渠道也可以实现差异化，尤其在覆盖面、专业化和
绩效方面。例如戴尔电脑通过高质量的直销渠道实现差异化，取得
了巨大的成功，顾客与企业的联系只要通过电话或者国际互联网即
可实现，非常方便快捷。
(五)形象差异化战略
即使其他竞争因素都相同，但由于企业或品牌的形象不同，消
费者也会做出不同的反应。企业还可以通过树立自身形象或品牌形
象来实现差异化，供消费者识别。
企业树立一个鲜明有力的形象需要进行创新和艰苦的工作，
同时需要利用一切可以利用的手段将特定信息不断传递给公众，
反复强化，再辅以适应公众需求的营销活动，认知就会发展为
对企业及其产品的认同。这些手段包括标志、文字与视听媒体、
环境、事件等。
企业形象是指一个企业实际存在文明的总体形态，并具体表现
为在公众心目中留下的印象。企业形象由“认知”和“认同”两个
要素构成。认知是指通过传递特定的信息(优点、定位等)，使公众
知道企业及其产品的存在，从而认识企业及其产品。在此过程中，
实现与竞争者的区分；认同是指企业通过一定的感染力，使得其产
品获得公众的接受。
强烈的印象应包括一个或多个识别企业或品牌的标志。标志
应构思深刻、构图简洁、形象生动、易于识别，还应新颖别致、
独具一格，给人以美的享受。
企业可以通过赞助各类活动来提升自身形象。
组织生产以及运送产品或服务的有形空间，也可以塑造企业
的形象。例如，银行厚重的大门显示其安全性，而内部明亮、宽
敞的柜台则体现出友好的态度。
1．标志
通过各种各样的广告，使企业或品牌所选定的标志得以广泛传播。广告要尝试创造一个故事梗概，一种情感，一种表演，以传播与众不同的信息。信息还应在年度报告、宣传手册、商品目录等其他出版物上反复出现。企业的文具、信笺、商业名片等也应该反映企业所要传达的形象。
2．文字与视听媒体
3．环境
4．事件
从差异化中获得的溢价是差异化价值和持久性的函数。如果溢价太高，顾客将难以承受。因此，企业应该制定一个合理的价格标准，与顾客共同分享价值。
独特性并不就是差异化，只有为顾客提供有效的附加值才是有意义的差异化。大部分有意义的差异化通常来自买方的追求和可以衡量的价值。一项差异化是否有价值，衡量的标准就是企业能否在向顾客推销时，控制和维持溢价。
五、误区避让
(一)溢价太高
(二)无意义的独特性
(三)不能正确认识买方市场
差异化需要以满足一定的买方购买标准为基础。如果企业不能
正确划分买方市场，它的差异化就无法满足任何一个买方。
(四)只重视产品而忽视整个价值链
正如在差异化途径中所论述的那样，整个价值链能够提供无数
差异化的切入点，企业要全面审视价值链的整个活动，从每一项活
动中创造有价值的差异化。
第三节 集中化战略
一、基本概念
二、适用条件
三、优势分析
四、风险分析
五、战略途径选择
一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介于其间，因此，这些企业就无法获得这两种战略所能形成的竞争优势。但是如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或者仅仅集中于较窄的产品线，那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获得竞争优势。因此，集中化战略就是以选定的细分市场为对象进行专业化服务的战略。
集中化战略(Focus Strategy)又称为集中战略或重点集中战略，
也称作集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消
费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使
企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，
建立竞争优势。
集中化战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，一般的成
本领先和差异化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围谋求
竞争优势。集中化战略则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域
内，在局部市场争取成本领先或差异化，建立竞争优势。一般来说
中小型企业多采用这一战略。
一、基本概念
集中化战略有两种表现形式：一种着眼于在局部领域获得成本
领先优势，称之为集中成本领先战略；另一种着眼于在局部领域获
得差异化优势，称之为集中差异化战略。
采用集中化战略的依据是，企业能比竞争对手更有效地为某一
狭隘的顾客群体服务。即企业或由于能够更好地满足特定需求而获
得产品差异，或能在为目标顾客服务的过程中降低成本，或两者兼
而有之。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异
化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
竞 争 范 围
争
范
围
成本领先
集中成本
集中差异化
成本领先地位
全行业范围
仅限于某个特定的市场
差异化
客户觉察到的特殊性
战略优势
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标，一般原则是，企业要尽可能地选择竞争对手最薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标。不管是以低成本为基础的集中化战略还是以差异化为基础的集中化战略都应满足下列条件
(1) 目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力。
(2) 企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标。
(3) 在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采用这一战略。
二、适用条件
(4) 企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟。
(5) 企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者。
三、优势分析
同其他战略一样，通过采用集中化战略也能在本行业中获得高
于一般水平的收益。主要表现在
(1) 该战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程
易于控制，从而带来管理上的便利。
(1) 该战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易
于控制，从而带来管理上的便利。
四、风险分析
实施集中化战略也有相当大的风险主要表现在下面几点
(2) 可以避开行业中的各种竞争力量，可以化解替代品的威胁，
以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。如根据消费者不断
变化的需求形成产品的差异化优势；或者在为该目标市场的
专门服务过程中降低成本，形成低成本优势，或者兼而有之。
(3) 便于集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。
(1) 由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一
个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新
的替代品出现时，就会导致这部分市场对产品或服务的需求
下降。企业会受到很大冲击。
竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的
更集中化的战略。
产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，
导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。
五、战略途径选择
对于产品开发和工艺装配成本较高的行业，部分企业可以将
产品线的某一部分作为经营重点。
集中战略是指主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细
分区段或某一个特定地区的市场。集中化战略同其他两种战略一
样，具体途径和形式上有多种选择。但一般都是从成本集中和差
异化集中两方面入手，其具体途径分析如下。
将经营重点放在具有特殊需要的顾客群上，是顾客集中化战略的
主要特点。
地区集中化战略，即按地区为标准划分细分市场。如果一种
产品能够根据特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。
(一)产品线的重点集中战略
(二)顾客集中化战略
(三)地区集中化战略
(四)低占有率集中化战略
市场占有率低的事业部，通常被企业总部视为“瘦狗”类业务单
元。对这些事业部，往往采取放弃或彻底整顿的战略。但是，根据美
国哈佛大学教授哈默什等人对市场占有率低、经营业绩好的美国企业
进行分析研究，结果发现，市场占有率低的企业要想经营成功，主要
应依靠将经营重点集中在某个特定的、相对狭小的领域内。
本章小结
复习与思考
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