麦肯锡7s组织诊断模型、诊断流程、案例与工具解析
目录
阐释篇
流程篇
案例篇
工具篇
PA RT O N E
阐释篇
Definition of 7S
起源
二十世纪七、八十年代，美国学者托马斯· J· 彼得斯（Thomas J· Peters）
和小罗伯特· H·沃特曼（Robert H．Waterman）访问了美国历史悠久、
最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长速度为准则，对43家杰
出的模范公司进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯
锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素为研究的框架，总结了
这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成
功的秘诀》一书，创立了麦肯锡7S模型。
托马斯 · J · 彼得斯（Thomas · J · Peters）
托马斯 · J · 彼得斯（Thomas · J · Peters），曾获美国康奈尔
大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博
士学位。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，顶级
商业布道师，《财富》杂志把汤姆.彼得斯评为“管理领袖中的
领袖”，并将他和拉尔夫.爱默森、亨利.梭罗和瓦尔特.惠特曼
相提并论。
汤姆.彼得斯的著作颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销
书。主要代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”；
仅在美国就销售了600万册。汤姆.彼得斯又相继推出《乱中求
胜》、《解放管理》、《管理的革命》等企业管理经典之作，
在商业领域引起了巨大的反响。
小罗伯特 · H · 沃特曼（Robert · H · Waterman）
罗伯特·沃特曼，生于美国丹佛市，曾获科罗拉多州矿业大学工
程学学士学位、斯坦福大学企业管理硕士学位。曾在麦肯锡顾
问公司任职约二十多年。他发表了许多有关企业管理方面的文
章，并被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授。
沃特曼与汤姆·彼得斯合著了《追寻卓越》一书，这本书曾行销
百万册，但是沃特曼自此以后就开始了自己的艰苦研究。曾经
作为麦肯锡公司的资深专家，在日本、澳大利亚和欧洲，以及
他自己的家乡加利福尼亚工作。
麦肯锡7s模型的目标
提高公司绩效
improve the performance of a company
考察公司未来变化可能带来的影响
Examine the likely effects of future changes within a company
在合并或收购期间调整部门之间和流程之间的情况
Align departments and processes during merger or acquistion
Determine how best to implement a proposed strategy
确定如何最有效地实施所提出的策略
管理层的领导风格和行事方式
自上而下的影响整个企业。
技能包括个人技能和组织整体技能。
这是企业建立竞争优势的来源之一。
系统是指公司日常运作的程序和过程。
结构管理等级之间相互协调和配合的方式。
员工的能力、经验、潜力和
意愿是企业成功的决定因素。
企业文化是员工表现的总和。
包括工作、合作、沟通态度，
行为方式、道德准则等。
战略决定方向和意图，
同时提供企业成败的标准。
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
模型阐释：七要素
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
要素阐释：战略
企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技
术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻
社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、
最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营
已经进入了“战略制胜”的时代。
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情
况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对
企业发展目标、达到目标的途径和手段的总
体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是
一系列战略决策的结果，同时又是制定企业
规划和计划的基础。
要素阐释：结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖
以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、
相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
结构就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组
成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
案例分析：通用电气的组织结构选择
在60年代，通用电气公司有一个高度
分权的利润中心结构。这种结构共分四
层，最下层是事业部，共有175个，每
个事业部都有一个利润中心。这些事业
部由45个部管辖，45个部又由10个大
组管理，这10个大组形成最高管理层，
它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过
5000或6000万美元，如果超过这个限
度，这个事业部就会被分为两个事业
部。当时，通用电气公司占统治地位
的管理哲学是控制幅度，这个幅度要
“小到一个人足以管理得来的程度”。
通用电气公司通过使用这种结构大幅
增加了业务销售额。
案例分析：通用电气的组织结构选择
部门层
事业部层
集团层 集团
事务部1
总裁
工程部
总监
销售部
总监
财务部
总监
劳资关系
总监
事业部2
总裁
工程部
总监
销售部
总监
财务部
总监
劳资关系
总监
事业部3
总裁
工程部
总监
销售部
总监
财务部
总监
劳资关系
总监
1950-1958年 拉尔夫 科迪纳时期 分权事业部制 公司结构
案例分析：通用电气的组织结构选择
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售
额大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长，与此
同时，公司的投资报酬率也下降了。
案例分析：通用电气的组织结构选择
出现这种情况的原因是:
①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞争使用各种资源时发生了重复。
②在60年代的繁荣时期，通用电气公司没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较
就进行投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始改革。
通用电气组织结构示意图
案例分析：通用电气的组织结构选择
从70年代初期开始，通用电气公司在传统的事业部和大组的结构上，又建立了一种制订计划的
结构 — — 战略经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。通
用电气在全公司共建立了43个战略经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有
一致的业务 、相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经
销)，所有这些都由战略经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司
就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略经营单位是计划机构，其职责是制订战略，原有
的组织机构的任务是执行战略。
例如，公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年消售额近10亿美元。此外，公司还有一
个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个部很庞大，但都不是计划部门或战略经营单
位。计划的制订工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个
轮机业务大组是个战略经营单位。这个大组的战略思想。是向全世界的工业和公用事业用户提
供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将两者包括在一个战略经营
单位之内，就可使它们相辅相成，而不是相互竞争。
要素阐释：员工
IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来
执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都
是产生效能的源泉。
所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战
略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适
当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立
起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的
销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上
的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾
客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
战略实施还需要充分的人力准备
，有时战略实施的成败确系于有无适合
的人员去实施，实践证明，人力准备是
战略实施的关键。
要素阐释：技能
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于
严格、系统的培训。
每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如
在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和
技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练
的结果。
如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可
能无从发挥。
除了个人技能，组织技能也是7S模型中技能这一要素包含
的一部分。组织技能能让群体的效能达到1+1＞2的效果。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，
只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况
下，企业才能获得成功。
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
个人技能：（以互联网公司最重要的岗位产品经理为例）
腾讯对合格的产品经理的定义：
1）进行市场调研，收集用户需求；
2）确定产品功能，制定产品规划；
3）负责或指导产品运营，并主持版本更新；
4）认为任何东西，都是产品，它的价值取决于它满足了多少外部的需求；
5）具有产品 Sense，是产品经理的能力/经验的体验，目标是让产品用起来更爽；
6）产品经理最需要了解人的需求；
7）掌握产品规划流程：对市场走势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分
规则，对要投资或取得领先地位的细分市场进行选择和优先排序，从而制定可执
行的业务计划，并驱动新产品的开发。
组织技能：
在和平年代，腾讯组织的根基是市场化生态组织，这种组织可以最
大化地发挥自上而下的创新和活力。
在非常时期，腾讯组织能力的特点是主动进化，这种能力让鹅厂主
动对抗创新者的窘境中描述的大企业的固化结构，也符合学习型组
织的特点，从而获得长期的竞争力。
案例分析：腾讯
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
要素阐释：价值观
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所
有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，
战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能
只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个
层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了
解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚
、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，
统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现
企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手
段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、
掌握它，并用它来指导自己的行动。
小米公司内部的文化崇尚自由和平等，没有森严的等级制度。以真诚、
热爱作为核心价值观，不欺人也不自欺，全心投入并享受其中。
真诚、热爱使小米员工有信仰、有纪律，赢得铁杆粉丝的信任，而铁
杆粉的本质——就是买小米东西，根本不需要看价格。这样的价值观
进一步支撑了总成本领先与互联网粉丝经济的战略选择。
案例分析：小米
真诚
不欺人也不自欺
热爱
全心投入并享受其中
要素阐释：系统
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战
略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，
要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
案例分析：3M的系统
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
3M有四项促进组织发展的制度：
制度1：“15％的规定”
有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。
制度2：“25％规定”
每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提
高到30％，期间缩短为前4年）。
制度3：“创世纪奖金”
内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。
制度4：“科技共享奖”
颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。
例如，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会
随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可
以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
要素阐释：风格
风格
杰出企业都呈现出既中央集
权又地方分权的宽严并济的
管理风格，他们让生产部门
和产品开发部门极端自主，
另一方面又固执地遵守着几
项流传久远的价值观。
7S案例分析：以奈飞为例
战略选择
技术替代（DVD）阶段
（1997~2007）
技术替代（流媒体）阶段
（2007-2012）
算法、内容驱动阶段
（2012~）
Netflix在不同阶段有着不同的业务战略选择。同时期的百事达和HBO早已不能和Netflix
相提并论。Netflix持续的高速发展的表现，是其清晰的战略方向和意图的缩影。
◆ 先行布局DVD业务
◆ 算法优化
◆ 先行布局流媒体视频业务
◆ 渠道布局+囤积版权
◆ 数据，算法，测试：
◆ 全球化的规模经济
Chief Product
Officer
VP Product
Management
Directors
Product
VP UI
Engineering
Director
Development
Developers
DevOps
UI Data
Sources
AWS
VP Discovery
Engineering
Director
Development
Developers
DevOps
Discovery
Data Sources
AWS
VP Platform
Director
Platform
Developers
DevOps
Platform Data
Sources
AWS
组织结构选择
◆ 贝塔型组织架构常见于一些互联网公司。这类公司有领导层集中观察市场、制定共享的目标和约束的能力，
但是组织架构层级较扁平，团队组织偏向跨职能混搭和协作，能够快速相应市场变化。在强调针对市场变化
的灵活性前提下，具有一定宏观战略调整的效率。
◆ Netflix是一个面向用户的内容分发平台，内容推荐，制作都是为了吸引用户数，能否灵敏反应用户偏好的重
要程度超过了企业宏观调整效率的重要程度；另一方面，考虑到微服务+DevOps系统组织下跨职能的工作分
工，为了能更好地促进跨职能团队的协作，敏锐地响应市场的变化，同时兼顾管理沟通的成本。因此，
Netflix在控制反馈式型组织架构、贝塔型组织架构和金字塔型组织架构中，选择了贝塔型的组织架构。
员工选择
最优秀的高绩效人才
1、Netflix的员工一方面要能够利用好微服务伸缩性以及技术异构性的优势，能够创新得按硬件资源的需求进行不断地
独立扩容，去在微服务中尝试用不同的技术构架；另一方面，也要在DevOps的组织中，兼顾好研发端敏捷迭代与运维
工作等庞杂的知识技术体系，并能融会贯通。这些人才方面的要求都与业务上的算法、内容驱动战略相匹配。
2、只招成年人，也就是极度渴望成功的人；懂公司业务的人；与人相处时坦诚相待的人
成年人
组织技能：
解决复杂问题、沟通成本低、人才吸引、员工自我规划
Netflix假设高绩效人才都是能够轻松的面对复杂的业务
带来的沟通，合作、决策等问题。Netflix通过两个方面
帮助员工发展，一是通过充满挑战性的工作，二是周围
有足够优秀的同事，通过挑战性工作本身以及优秀员工
的刺激与帮助，员工才能获得最快速的发展。
个人技能：
一方面，既要能够利用好微服务伸缩性
以及技术异构性的优势，能够创新得按
硬件资源的需求进行不断地独立扩容，
去在微服务中尝试用不同的技术构架；
另一方面，也要在DevOps的组织中，
兼顾好研发端敏捷迭代与运维工作等庞
杂的知识技术体系，并能融会贯通。
技能选择
价值观选择
判断、沟通、冲劲、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私。
Netflix的核心价值观让最优秀的高绩效人才在解决复杂问题
时，行为更加统一、沟通更加顺畅。间接助力企业业务战略。
薪酬激励系统选择
最高的薪酬 自由决定现金期权的比例 “非正式的”360度考评制度
Netflix认为支付人力市场最高工资是
高绩效文化的核心。一个卓越的员工
比两个胜任的员工做得更多，花得更
少，Netflix只致力于雇佣卓越员工。
员工可以自己决定薪酬中现
金、期权的比例，决定自己
愿意多大程度上把自己的经
济前景和Netflix绑定在一起。
Netflix设立了“非正式的”360度考
评制度。提出尽可能简洁的问题：
你觉得你的同事应该“做什么”、
“继续做什么”、“不要做什么”。
Netflix考核机制的优点：支撑Netflix顺利实施以算法、内容驱动为为战略的前提是企业需要一群卓越的人才，而
Netflix的考核系统适合喜欢自由尊重的顶尖人才。同时优秀的员工又有较强的责任感与成熟度，能够降低管理成本。
风格选择
颠覆性思维勇于冒险、积极创新 果断出击、敢于挑战
哈斯廷斯曾说过：“不要成
为下一个柯达或者美国在线，
不要成为一家死守本业，而
错过大趋势的公司。”
哈斯廷斯在管理自己的第一个创业
公司时感到力不从心，最后以被收
购告终。他在后来面对媒体的采访
中表示：为这段经历，让他学会了
“要做个敢于冒险的领导者”。
2008年金融危机之后，很多用开始
户选择在家里看录像。哈斯廷斯果
断出击，改良措施，让新媒体成为
奈飞新一轮的目标。
哈斯廷斯的管理风格让Netflix在流媒体、算法等多个商业风口成功提前布局。
7S模型的结构分析：以共享价值观为核心
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
在这种结构中，共享价值观是核心。这也意味着，该模型适用于大型组织。
7S模型的结构分析：硬件与软件
风格
系统
结构
战略
技能
员工
共享价
值观
硬件包括战略、结构和系统
软件包括共享价值观、技能、风格、员工
7S模型的结构分析：制胜配方与支持系统
技能
价值观
战略
员工
结构
系统
风格
正确的方法
组织所拥有的、作为一个整
体区别与个体所具备的能力。
一些公司使用普通人但却表
现出超常的整体技能
正确的动机
什么是正确的和理想的想法（在公
司或个人的行为中体现）这些想法
在组织中具有代表性并为组织中大
多数成员所共有
科学性道德保障、统合综效、全
面维护
以在竞争中赢得可维持优势为目
标的一整套的一致行动方案
高效的系统运行模式
贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。
求真务实，坚实有力的领导
经理们集体所表现的办事方式
（与时间的使用、关注点、象
征性的行动有关）
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据公司
的整体统计观念来考虑，
而不是单独的个性
明确的责任分工
组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及
工作是怎样既被分解又被整合的
致胜配方 支持系统
结构左侧技能、战略、价值观共同构成企业长期的愿景。
结构右侧以员工为左右关联的核心，同时也突出了风格对于结构、员工和系统的影响。
7S 模型与其他模型对比
Reference model
Building
blocks
EFQM ISO McKinsey 7s
战略
Strategy
政策和战略
Policy and strategy
管理责任
Management responsibility
战略
Strategy
结构
Structure
流程
Processes
质量管理系统
Quality management system
结构
Structure
文化
Culture
领导力
Leadership
管理责任
Management responsibility
风格Style,
共享价值观shared values
人员
People
人员
People
资源管理
Resource management
员工Staff,
技能skills
资源
Resources
合作伙伴和资源
Partnerships & Resources
资源管理
Resource management
系统
Systems
结果
Results
核心绩效结果
Key performance results
监管分析Monitoring analysis
客户满意度customer satisfaction
-
7S模型在麦肯锡组织咨询中的应用
组织诊断－企业需要怎样的变革？ ＼ 咨询实施－企业应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？／存在哪些组织方面的挑战？ ／变革卸柱程中包括曝些阶段？／我们如何为变革的进程创痴切力？
7S
模型评价
该框架提出了几个要点，例如:
这是什么类型的分析?或者在你的组织参加
这次演习后，会引发什么行动?
这是否为您在分析完成后如何进一步进行提
供了真正的指导方针?
我们是否将此作为指导方针或检查表，并继
续使用其他技术来制定进一步的步骤?
还有其他一些流行的技术可以用来达到可行
的点。在这方面，可能也需要类似的方法，
作为一种工具，将其真正付诸行动。
上面的内容似乎是任何组织中通用元素的抽
象列表。它没有说明要采取哪些步骤来改进
每个业务流程，比如营销、财务、制造等。
模型评价
模型的优势：
它将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理
解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。
它能使公司的不同部门以连贯和“同步”的方式行动。
它可以跟踪关键元素变更产生的影响。
模型的缺点：
它很少被用于短期的规划。
随着商业性质的变化，这种模式将如何适应于企业还有
待观察。
它注重组织内部的变化，对于外部环境的影响反应有限。
PA RT T WO
流程篇
Process of 7S model
步骤
明确哪些没有形成有效组合的要素
第一步
不断回顾这7个要素
第五步
确定最优的组织设计形式
第二步
决定该在哪里做什么样的改变
第三步
在实施中不断调整
第四步
变革的一般顺序
麦肯锡7S模型涵盖了一个组织的多个方面。
为了最有效地改变一个组织，基本特征(共享
价值)和广泛的方向(战略)应该首先被处理。
在此之后，内部协调(结构)和设置(系统)应该
确定与方向一致。
最后，更以人为中心的领域实现组织的目标。
这是通过更新它的能力(技能)、个人位置(员
工)和人们交互和工作的方式(风格)来完成的。
需要注意的是，这种变革顺序更加适用于激
进式变革。
明确哪些没有形成有效组合的要素
首先你应该知道这7个要素和你的公司的联系是什么？
在回答了这些基本问题之后，企业应该寻找元素之间
关系的差距、不一致性和薄弱处。
例如，企业设计了依赖于快速引入产品的策略，但存
在冲突关系的矩阵结构阻碍了这一点，因此存在冲突，
需要改变策略或结构。
7s × 7s
共享价值观 战略 结构 系统 风格 员工 技能
共享价值观
战略
结构
系统
风格
员工
技能
匹配问题
7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处， 用7S矩阵进行标记可
以使结果更加直观。
✓ 从共同价值观开始，共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配？如果不匹配，需要如何
改变？
✓ 然后考察“硬件”部分，各项“硬件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变？
✓ 接下来考察“软件”部分，“软件”是否支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，
需要如何改变？
步骤
明确哪些没有形成有效组合的要素
第一步
不断回顾这7个要素
第五步
确定最优的组织设计形式
第二步
决定该在哪里做什么样的改变
第三步
在实施中不断调整
第四步
确定最优的组织设计形式
通过了解你想要的结果，你可以设定你的目标，使行动计划更
容易。但是这一步的制定是不那么容易达成的。
首先，企业需要找到那些之前不知道的最优组合的可能，而且
找到这些是不能仅仅通过访谈或者收集数据就能达成的。
其次，做这些事情是没有可以使用的模板或预先确定的组织设
计的，企业必须做大量的研究或基准测试，以了解其他类似的
组织是如何应对组织变革的，或者他们使用的是什么组织设计。
辅助思考工具：变革管理图表 Change Management Chart
企业现状
改变的力
Forces for change
限制改变的力
Forces against change
字节跳动学习Netflix的组织设计
高效组织
大中台+小前台的组织结构
前端闭环，快速迭代
能力沉淀在大中台，交叉赋能
杰出人才
大力气引入顶级人才
简单自主管理
高回报，重年终奖而非期权
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
字节跳动和Netflix的共性在于二者都是以算法驱动为核心的业务。字节跳动主
要在员工和系统两个维度学习了Netflix的组织设计。
步骤
明确哪些没有形成有效组合的要素
第一步
不断回顾这7个要素
第五步
确定最优的组织设计形式
第二步
决定该在哪里做什么样的改变
第三步
在实施中不断调整
第四步
确定最优的组织设计形式
这一步就是落实到制定行动计划的步骤。
这一步需要详细说明企业想要重新调整的领域以及企业想要如何去改变。
如果制定的过程中发现公司的结构和管理风格不符合公司的价值观,那么企业需要决定去改
变哪一项或哪几项来达到整体组合效率的最高解决方案。
在新成立的邮政储蓄银行中，员工大
部分都来自过去的邮政储汇专业。从
学历构成来看，高中及以下占79．85
％，大专占16．57％，大学及以上仅
占3．58％。高学历人才稀缺。从专
业素养来看，在投资、放贷、理财等
方面缺乏经验，与商业银行比整体素
质相对较低。
而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的
储汇专业管理方式运行，在资金运营、
投资管理、风险防控、内部监管等方
面的经验不足，缺乏一整套管理科学、
内控严密的制度体系。
邮储银行：突出问题
由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用
营业网点，在邮政建设资金紧缺的情
况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投
入不足，导致了城市网点数量偏少，
而且空间窄、装修陈旧、设备老化，
分布位置不尽合理，高规格网点十分
缺乏，尤其在电子银行、电话银行、
自助没备等方面投入不足；
其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形
象难以显现；再者，邮储计算机网络
稳定性较差，影响了整个网络优势的
发挥。
长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，
虽在近两年初涉贷款业务和货币市场
业务，但金融业务品种相对单一，特
别是针对个人的资产类、理财类业务
较少，对公业务还没有开办。
由于产品的种类单一，导致邮政储蓄
的客户以中低端客户居多，因而在与
商业银行争夺政府机构及大型国企、
外资企业、城市高端客户的竞争中，
处于明显劣势
基础建设落后
网络优势不显
业务种类单一
市场培育不足
人员素质较低
制度建设滞后
邮储银行组合方案
战略： 定位以零售业
务和中间业务为主。
构建扁平化的现代组织结构。
系统：管理严谨、内控严
密商业银行制度体系。吸引四类人才：
一是具备敏锐市场洞察力和
全局驾驭能力的企业家人才。
二是具备丰富投资理财知识
和经验的金融人才。
三是精通市场业务熟练的营
销人才。
四是计算机等专业技术人才。
技能：鼓励员工
进行岗位创新。
以客户服务为中心，创新、
学习、贡献的共同价值观。
共享价
值观
风格
技能
系统
结构
员工
战略
风格：严谨、稳健突破。
步骤
明确哪些没有形成有效组合的要素
第一步
不断回顾这7个要素
第五步
确定最优的组织设计形式
第二步
决定该在哪里做什么样的改变
第三步
在实施中不断调整
第四步
在实施中不断调整
在任何过程、变更或分析中，实施都是最重
要的阶段，只有实施良好的变更才会产生积
极的效果。因此，您应该在您的公司中找到
最适合实现这些变化的高管或聘请顾问。
步骤
明确哪些没有形成有效组合的要素
第一步
不断回顾7个要素
第五步
确定最优的组织设计形式
第二步
决定该在哪里做什么样的改变
第三步
在实施中不断调整
第四步
不断回顾7个要素
战略、结构、系统、技能、员工、风格和价
值观这七个要素是动态的，并且在不断变化。
一个元素的变化总是会影响其他元素，并且
需要实现新的组织设计。因此，对每个领域
的持续回顾是非常重要的。
PA R T T H R E E
案例篇
Case study of 7S
案例篇
7s作为诊断工具
案例背景：第一阶段
有一家提供在线服务的小型初创公司，
这家公司的主要策略是增加市场份额。
这家公司是新成立的，所以结构简单，
只有极少数的管理人员和底层工人，
他们承担特定的任务。正式的系统非
常少，主要是因为公司现在不需要太
多。
到目前为止，这7个因素是正确对齐
的。公司规模小，不需要复杂的矩阵
结构和全面的业务系统，开发成本非
常高。
案例背景：第一阶段组织诊断
麦肯锡7S组织诊断举例（1/3）
校准？
战略 市场渗透战略 是
结构 简单型组织结构 是
系统
极少的正式系统。只有客户支持系统和订单处理系统；没有战略规划、人事管
理和业务开发系统
是
技能 极少需要专业技能，大部分工作由管理层以及创始人担任 是
员工
需要比较少的员工，激励他们的是业务的持续增长，以及预期价值不断增长的
公司股票
是
风格 民主但充满混乱的管理风格 是
共享价值观 富有冒险精神，重视团队合作，彼此信任 是
案例背景：第二阶段
这家初创公司已经成长为拥有500多
名员工的大型企业，目前在国内市场
保持着50%的市场份额。它的结构已
经改变，现在是一台运转良好的官僚
机器。
公司扩大了员工队伍，引进了新的激
励、奖励和控制系统。共享的价值观
不断发展，现在公司重视热情和卓越。
由于新员工太多，信任和团队精神都
消失了。
公司扩大了，但也出现了一些问题。首先，该公司的战略不
再可行。该业务在国内市场占有很大的市场份额，所以最好
的增长方式是开始向市场推出新产品或者扩展到其他地理市
场。因此，它的战略与公司的其他部分或其目标不一致。该
公司应该意识到这一点，但它缺乏战略规划系统和分析技巧。
企业管理风格仍然混乱，是高层管理
人员缺乏管理技能的问题。最高管理
层主要由创始人组成，他们不具备相
应的技能。公司应该引进新的技能。
案例背景：第二阶段组织诊断
麦肯锡7S组织诊断举例（2/3）
校准？
战略 市场渗透战略 否
结构 官僚机器 是
系统 订单处理和控制、客户支持和人事管理系统 否
技能 与提供服务和业务支持相关的技能，但很少有管理和业务支持的分析能力 否
员工 很多员工和适当的激励与奖励制度 是
风格 民主但往往混乱的管理风格 否
共享价值观 热情与卓越 否
案例背景：第三阶段
公司意识到需要向其他地区扩张，所
以将战略从市场渗透转变为市场开发。
公司在亚洲、北美和南美开设了新的
办事处。公司引进了新的战略规划系
统，聘请了新的管理人员，这带来了
新的分析、战略规划和最重要的管理
技能。组织的结构和共享的价值观没
有改变。
公司的战略、体系、技能和风格都发生了变
化，现在都与公司的其他部门保持了一致。
共享价值观、员工和组织结构等其他因素也
不一致。首先，公司的结构应该从运转良好
的官僚机器转变为部门结构。该司的结构旨
在促进新的地理区域的业务。这一点还没有
做到，公司将很难有效地工作。
其次，新的共享价值观应该发展或引入组织，因为
许多来自新文化的人来到公司，他们都带来了自己
的价值观，通常与当前的价值观非常不同。这可能
会阻碍团队合作和不同地区之间的沟通。激励和奖
励系统也必须适应文化差异。
案例背景：第三阶段组织诊断
麦肯锡7S组织诊断举例（3/3）
校准？
战略 市场开发 是
结构 官僚机器 否
系统 订单处理和管控、客户支持和人事管理系统 是
技能 与公司运营匹配的技能 是
员工 来自不同文化的员工，期望不同的激励和奖励系统 否
风格 民主风格 是
共享价值观 热情与卓越 否
案例篇-7s作为变革工具
案例背景(商业银行解决风险问题)
商业银行风险是指在商业银行经营过程中，由于不确
定性因素的影响，使得银行实际收益偏离预期收益，
从而导致遭受损失或不能获取额外收益的可能性。
领先实践通过五大关键机制的九大抓手对风险文化进行固化
典范管理行为准则（风险
文化与管理篇）与360度
“主管职场行为反馈调研”
健全之风
险文化
针对性高，跨周期的“前
瞻性损失准备金”制度
针对性高，跨周期的延迟
支付薪酬与绩效奖金制度
以“风险资本报酬”与
“经济利润”为核心的绩
效管理与激励制度
追根究底严格的“风险问
责”制度
将GRC工作完全整合至
“风险治理”政策、流程
与管理制度
关键岗位与主管“风险偏
好制度”测验与以“组织
风险特质支撑指数”为基
础的“人岗匹配管理”制
度
6个西格玛水平的“风险
事件”揭露、检视、学习
与改善追踪制度
将风险战略与经营战略完
全对接整合至战略规划/
检视流程
塑造与维系风险文化之主要工作抓手
用人机制
GRC协同机制
绩效管理机制合规问责机制
战略制定机制
实际举措：整改价值观
对核心管理岗位的道德品行进行检视
• 为银行树立榜样，其道德品行决定着企业
文化
• 高管作为银行代表，其违规行为对银行的
声誉风险有巨大的负面影响
• 对核心管理岗位的候选人做详细透彻的尽
职调查，包括背景调查、360度考核等确
保候选人具有足够的道德底线
• 在人才的外部准入和人才晋升环节执行，
并持续监测(其中360一般是每2年一次)
核心管理岗位的风险能力测试
• 专业的风险知识和技能是高层管理做
出正确风险决策（风险偏好设定、战
略制定、资本配置）的关键要素
• 领先实践对高层管理进行风险能力考
试及资格认证以确
• 保其具备必要的风险技能
• 在人才的外部准入和内部晋升环节都
进行该测试
领先实践在核心管理岗位的准入、晋升环节采取多种手段，确保高管具备足够的道德品行和风险能力
对核心管理岗位进行风险人格特质测试
• 核心管理人才是需要作出对银行的战略和风险都具有较高影响的决策的人才
• 对核心管理人才的“风险特质”进行科学的监测才能确保高管不会作出过于激进或保守的决策
• 在核心管理岗位的内部晋升环节进行该测试的风险
A
B C
实际举措：整改员工
国际最佳实践通过风险调整和递延的薪酬机制加强风险文化
风险调整后
的绩效打分
对子业务部门采用同
样的方法计算奖金
红灯警戒
（Red Flags）
业务部门
支付比例
管理层自
行调整
支付递延奖金
问责
X +/-
①
③
②
①含事前调整( ex-ante)和事后(post)调整
• 绩效考核以经济资本为核心，并充分计算不
同风险的资本占用
• 事后调整包括集团和业务部门的不良和拨备
②针对个人违反规定的行为进行警戒，并将影
响晋升和奖金
③对内部制度和合规发生重大违规操作时，未
实现的递延奖金将被上不封顶地扣除
奖金的决定机制充分考虑了风险因素
以“风险资本报酬”与“经济利润”为核心
◼ 固定工资
占全部薪
酬约80%
◼ 递延奖金
占全部奖
金约50%，
递延期限
为3~5年
奖金递延人数和比例
跨周期的延迟支付薪酬与绩效奖金制度
某外资银行薪酬
欧元，十亿
董事会
高管
其他承担重大风
险的业务人员
其他人员
奖金递延所占比例
7
99%
100%
73%
26%
132
2764
约2100
人数
7
2011 12 13 14 2015
固定工资 当期奖金 递延奖金 关键岗位
实际举措：整改系统
PA R T F O U R
工具篇
Definition of 7S
7S组织诊断访谈清单 第一部分
战略 strategy
我们的战略是什么？
组织计划如何达到目标？
组织如何应对竞争压力？
组织如何应对消费者需求变化？
组织如何根据外部环境的变化调整战略？
结构 structure
组织各部门/团队是如何划分的？
组织的等级结构是怎么样的？
组织各部门/团队如何协同工作？
组织各部门/团队内的人员如何组织？
决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？
组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？
体系 system
组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？
这些制度如何被监管和评估？
通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？
7S组织诊断访谈清单 第二部分
共同价值观 shared values
组织的核心价值观是什么？
组织的文化是怎样的？
组织的价值观有多强大？
组织赖以生存的基础价值观是怎样的？
风格 style
管理/领导风格的参与性有多强？
领导的有效性如何？
员工之间的关系趋向于竞争还是合作？
组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？
员工 staff
组织人员目前展现出怎样的能力专长？
哪些岗位存在空缺？
员工的能力现状与目标是否存在差距？
技能 skills
组织内展现出来的最强的技能是哪些？组织内是否存在技术缺口？
组织因何而闻名？员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
技能如何被评估？
7S组织诊断量表-1
编号 问题 非常不满意 不满意 不一定 满意 非常满意 CVR
1 公司的结构适应准备向一个专业化组织改变的程度 1 2 3 4 5
2 公司的战略能匹配业务追求“以客户为中心”的程度 1 2 3 4 5
3 公司的员工技能匹配业务完成的程度 1 2 3 4 5
4 公司吸引优秀员工的能力 1 2 3 4 5
5 公司最优化配置资源的能力 1 2 3 4 5
6 员工的忠诚度和信任度 1 2 3 4 5
7 公司文化与组织结构的适配程度 1 2 3 4 5
8 员工的团队精神 1 2 3 4 5
9 决策者对于风险考量的重视程度 1 2 3 4 5
10 技术发展在公司逐步发展中的地位 1 2 3 4 5
7S组织诊断量表-2
编号 问题 非常不满意 不满意 不一定 满意 非常满意 CVR
11 员工因为害怕安全问题而不愿意加入公司的程度 1 2 3 4 5
12 员工技能能使员工顺利完成工作任务的程度 1 2 3 4 5
13 在正确的时间点用正确的战略去完成公司使命的程度 1 2 3 4 5
14 公司结构的严苛程度对公司流程改变的影响程度 1 2 3 4 5
15 如果对比现在，更加去集中化的结构对企业产生积极影响的程度 1 2 3 4 5
16 公司用于规划战略的充裕程度 1 2 3 4 5
17 员工技能能适配环境发生变化的程度 1 2 3 4 5
18 预备员工能顺利完成正式员工工作任务的程度 1 2 3 4 5
19 技术和流程的适配程度 1 2 3 4 5
20 员工的行为是以客户为中心的程度 1 2 3 4 5
7S组织诊断量表-3
编号 问题 非常不满意 不满意 不一定 满意 非常满意 CVR
21 员工工作的成就感 1 2 3 4 5
22 组织文化的成熟度 1 2 3 4 5
23 管理层做决策的有效性 1 2 3 4 5
24 系统更新和商业创新的频率 1 2 3 4 5
25 人力资源对于客户需求的了解/满足程度 1 2 3 4 5
26 拥有合适技能的员工在正确的岗位上的比例 1 2 3 4 5
27 创新或突破性战略与公司的紧密程度 1 2 3 4 5
28 组织结构对决策的影响 1 2 3 4 5
29 企业结构和战略让企业达成企业使命 1 2 3 4 5
30 企业战略与动态组织形式的匹配 1 2 3 4 5
7S组织诊断量表-4
编号 问题 非常不满意 不满意 不一定 满意 非常满意 CVR
31 关键岗位与企业整体的适配程度 1 2 3 4 5
32 高绩效员工的占比 1 2 3 4 5
33 系统变革对于公司的影响程度 1 2 3 4 5
34 员工技能对于员工录用的影响程度 1 2 3 4 5
35 文化单元在组织中的存在方式 1 2 3 4 5
拓展分析 1 ：7S × 7S × 2
共享价值观 战略 结构 系统 风格 员工 技能
共享价值观
战略
结构
系统
风格
员工
技能
共享价值观 战略 结构 系统 风格 员工 技能
共享价值观
战略
结构
系统
风格
员工
技能
Current situation
现在的情况
Furture situation
未来的情况
麦肯锡的7S模型在经过7S × 7S的变形为二维分析后，可
以进一步加入时间维度，对模型中的各个要素进行考量。
拓展分析 2：Organizational logical levels 7S Matrix
该思考方式是结合7S模型与不同逻辑
层级结合，形成了一个二维矩阵。
拓展分析 2：Organizational logical levels 7S Matrix
环境→行为→能力→价值→自我，这样的思考方式是在给每一个要素划分不同逻辑层次，从
而加深对于每个要素的理解。
拓展分析 3
总是拧巴的HRVP和老板
HRVP和老板为什么老是跳不到一起？
原因在于节奏的差异！！
总是拧巴的HRVP和老板
人力资源领导者跳舞的节奏
(S3-System: S2--Structure: S1-Strategy ):
➢ s3)首先强调HR系统工具。购买新的HRIS软件系统以
便“用数据说话，展示员工流失率、生产率等计算报
告，用移动互联购技术进行绩效管理增强内部“客户
体验”、明年的培训预算多少等；这些事儿在人力资
源眼中都是既重要又紧急。
➢ s2)其次考虑组织框架。如何用合益(hay)的岗位评估体
系对所有业务板块的岗位进行评估，保持内部级别及
福利待遇的一致性。按照汇报层级关确定每个岗位的
职称。面对招聘需求,先要求业务部门按照统一标准填
写职位描述，否则无法开展相关招聘工作。问题是很
职位的职责本身模糊不清，根本无法提供岗位描述。
➢ s1)最后才想到公司的战略。将人力资源与公司的战联
系起来。这样显得高大上而且预算容易被批准。
老板跳舞的节奏:
(S1- Strategy: S2-Structure: S3-System):
➢ s1)企业战略。公司要由原来的地产板块，拓展
到金融、新媒体及海外业务，如何确定从哪个
市场切入?优势在哪里?胜算率多大?
➢ s2)组织结构。对于新的业务板块需要什么样的
组织结构?采用集团集权控制还是各版块独立运
营？从哪里找到合适的领军人才？空降兵与老
臣的待遇是否能平衡？
➢ s3)系统流程。公司目前的系统流程是否阻碍了
业务的快速发展?应该废除哪些落后的规定。例
如，原来对房地产员工的举止求适合影视传媒
板块?老板自己制定的着装要求是否要打脸废除?
拓展分析4：7s × SW
参考目录
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