ＰＤＣＡ训练营讲义
企业竞争的要件
团结圈定义：（1-1）
系指由工作性质相似或相关的人，共同组成一个圈，本者自动自发精神，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合群体智能，群策群力，持续地从事各种问题的改善；而能使每一个成员有参与感、满足感、成就感并体认到工作的意义和目的。
品质的定义：（2-1）
用以衡量服务（或产品）是否符合顾客需求之所有特性（或标准）
符合顾客的需求
顾客：内部顾客
外部顾客
询问何为品质改善？
品质改善：
接着做『地上有一滩水』的范例，询问一下学员的选择
《范例一》地上有一滩水（2-2）
当你发现地上有一滩水时
□ 找找看那里漏水
□ 设法清除
□ 另抽时间仔细了解
□ 看看是什幺样的水
□ 想想看（或问问看）该不该有水
接着讲故事一
《故事一》
一天、林经理上班后将刘维隆叫去，问道：你早上来上班时，有没有到办公室四处看看？刘答道：有阿！林经理又问道：那你是否发现有什幺问题？刘答道：没有阿！！林经理听闻此言，很生气的说：怎幺没有问题？会议室椅子乱七八糟、签约室的茶杯没收．．．．．．．一大堆问题，你竟然说没发现问题！！
刘维隆只有去巡视，却没有发现问题，因为每个人的标准不同－－首先要有问题意识。
问题的定义：（3-1）
如果工作没有明确的标准，就很难去了解工作上是否有问题，是否合乎标准。
《故事二》
刘维隆被削后第二天上班前，就四处去巡视，发现一大堆问题，于是他就随手记录下来。上班后，林经理又把刘维隆找去询问：你今天有去四处看看吗？刘维隆答道：有。林经理又问道：那你发现什幺问题？刘维隆答道：发现很多问题，例如：报纸没放回报架、会议室白板没擦．．．．等很多问题。林经理说：我刚刚去看过，为什幺东西还是像你说的情况一样？
刘维隆只去记录每个问题点，但却没有进一步的行动，发现问题后要有解决的意愿与动机。
《故事三》
刘维隆有了前两次的经验，于是当他又去巡视办公室时，赫然发现地上有一滩水，于是立刻去擦拭干净。
这就是属于直接下对策型，因为「水」只是表象（现象），对策应针对消除原因、而非消除表象。
问题与对策（3-2）
PDCA循环（3-4）
（回头讲解范例一）
＊有时因问题急迫，无法等待完整的步骤，须立下对策，其对策至少包含两个措施：（3-3）
１．应急措施
２．防止再发措施
《进入活动步骤》
实例演练：标准信封实例演练
介绍团结公司
团结公司是一家生产各式信封的企业，
标准信封规格（4-1）
尺寸、印刷、排版如规格书所示
外观规定
整齐－无毛边、粘贴完整、无起皱、无溢胶、无破损
清洁－无脏污
印刷－位置正确、无歪斜、字迹清楚、无漏印
讲解「营运报告书」（4-2）
不良率计算方式（4-3）
单位缺点数计算方式（4-4）
注意事项（4-5）
1.只能使用分发之工具与纸张
2.每人至少完成一个标准信封
3.过程中务必按照制作程序分别记录个人所用之时间
4.完成后进行尺寸、外观之检验并详细记录检验结果
5.妥善保存制作完成的信封及剩余纸张
6.注意观察并记录制作过程中发生之任何特殊状况（如：职业伤害）
《第一次试做》
各组报告后秀一张统计表（4-6）
公司
效率
不良率
产量
※主题选定
团结圈活动十个步骤（5-1）
团结公司今年度营运目标（5-2）
1.多家主要竞争厂商，自今年起全力投入标准信封的生产。
2.为了提高企业的竞争能力，于是拟定今年度经营目标为
．生产效率提高３０％
．品质提高３０％
．成本降低３０％
主题选定的重点：（5-3）
1.发掘工作现场的问题
2.选择须优先解决的问题
3.确认解决本问题之必要性
主题选定的方法：（5-4）
1.依据过去的数据资料
2.评价法
3.强制表决法
《范例二》吃的选择（评价法与表决法的差异）（5-5）
价格
口味
量
地点
牛肉面
１５０
麻辣
中碗
公园边
排骨饭
１００
油腻
大碗
火车站
广东炒饭
８０
香
小盘
路边摊
瘦肉粥
６０
淡
大碗
小吃店
素食面
１２０
清汤
汤碗
自助餐
加哩鸡饭
２００
稍辣
大盘子
西餐厅
＊尽量不要使用表决法。可多使用评价法，因为评价法较为客观，是从多方面、多角度去考量一个问题。
评价构面：（5-6）
急迫度
重要度
成本性
圈能力
改善效果
参与度
主题表达的方式：（5-7）
※现状把握
重点：（6-1）
．列出主题相关之作业流程`
．会整过收集问题现况实际资料
．掌握问题关键与影响程度
※目标设定
重点：（7-1）
配合问题解决要求与可能解决程度，设定欲达成之目标。
依据：（7-2）
通常设定的项目，有：时间、数量。但单设定时间是不够的，要设定目标值的依据。
．公司或部门年度方针
．主管要求
．自我挑战
．同性质作业水准
．现状问题点消除之可能性
进行各组讨论（各组写在投影片上）
须具备下列项目：（7-3）
．选定之主题与理由
．现状把握－找出问题之关键所在
注：（7-4）
．请依原标准信封制作过程之事实逐一说明
．至少运用两种ＱＣ手法
．数据记录的越详细越好，对现状的分析才有帮助。
．预期目标及依据
柏拉图的项目别若项目平均的话
．分类（层别）不正确
．数据收集不够多
各组报告后，秀一张演练资料一览表（8-1）
＊＊组
＊＊组
＊＊组
＊＊组
目标
使用手法
类别
※活动计划拟定
活动计划书：（9-1）
甘特图：（9-2）
※解析
定义：（10-1）
分析造成问题关键的主要原因
（基本想法 大胆假设、小心求证）
进行程序：（10-2）
一、列举所有可能（脑力激荡）
二、深入探讨原因之根据（５Ｗｈｙ）
三、设定主要影响原因（数据、评价、表决）
四、确认真因（搜集数据）
※对策拟定
研讨消除原因之方案
进行程序：（11-1）
一、针对要因探讨所有可能方案
二、选择最适方案／决定先后顺序
三、对策具体化
四、订定实施计划
五、送请上级核定／协商必要支持
◎对策方案构思要件（11-2）
Ａ、专业知识与技能
Ｂ、改善方法
Ｃ、创造性思考
◎工作简化四个要点（11-3）
＊剔除
＊简化
＊重组
＊合并
创意性思考
训练：＊易开罐空罐使用
＊旧报纸
＊回纹针
时间：以十分钟为准
进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类．．等）。
评量方式：
◎量（流畅力）＞２５
◎分类（变通力）＞７
包含要素：（11-4）
（一）流畅力 思考流畅敏捷的程度
（二）变通力 思考能够变换类别与弹性的能力
（三）独创力 与众不同的程度（相同度在２％以下）
（四）精进力 精益求精、追求完美的能力
训练方式：
＊５Ｗ１Ｈ
＊５ＷＨＹ 追根究底
＊脑力激荡
＊团体思考法／卡片集思法（ＫＪ法）
＊强制关连法
＊特性列举法
缺点列举法
希望点列举法
进行各组讨论（解析＋对策拟定）
※对策实施与检讨
注意事项：（13-1）
．尽可能分段实施及追踪检讨
较易检讨、但实际时间不够时，则需同步实施
．详细记录实施过程与结果（下列记录表参考用）
便于检讨
．运用ＰＤＣＡ循环
．应急与预防对策兼顾
《范例》改善对策实施过程记录表（13-2）
改善对策：
改
善
前
作
法
改
善
对
策
实
施
经
过
与
效
果
修
正
对
策
实
施
经
过
与
效
果
验
证
者
《进行第二次实作》+对策实施与检讨书
对策实施与检讨书（14-1）
ＮＯ
对 策
实施经过检讨
※效果确认
意义：（15-1）
有形及无形成果：（15-2）
实绩与目标值比较
有形成果
其它效果之掌握
尽量换算成金额
多用条列或雷达图表示
无形成果
目标达标率计算公式：（15-3）
※标准化（-134）
意义：（16-1）
1.当改善对策有效时，必须将对策之作业方法加以标准化，并透过教育训练使其了解并确实实行
2.将技术修改予以储蓄，以提高作业能力
重要性：
《范例》击落拖靶机的故事（16-2）
Ｏｎ Ｔｏｐ ， Ｒｅａｄｙ Ｆｏｒ Ｓｈｏｏｔｉｎｇ！！
『Ｒｅａｄｙ！！』
※检讨与改进
一、目的：
．将活动优缺点整理出来，取得全员共识，以作为今后努力的方向。
（除了没有达成的检讨外，成功的经验也是需要检讨的，知道如何成功，成功的原因在那里，为什幺成功。例：业绩做不好，为什幺？但也可以反过来思考，业绩为什幺做得很好呢？）
二、进行步骤：（17-1）
1.计划／目标与实绩差异之检讨
2.各步骤活动状况之优缺点反省
3.未达成及残留之问题点整理
4.今后活动努力的方向
5.下期活动主题选定
6.下期活动计划
※成果报告书资料整理重点：（18-1）
圈名、成员、所属单位、圈活动经历
上期活动追踪
主题选定的理由及目的
现况把握
目标设定
活动进度
解析
拟定对策方案
对策实施与检讨
效果确认
标准化
效果维持
检讨与改进
下期活动主题
※选题考量（19-1）
1.平日 、不便费力之处
2.主管提示要改进或加强
3.顾客反应之期望或不满
4.上期活动未改善之处
5.未达成原定绩效水准
※各组演练资料一览表（21-1）
品質
交期
成本
標準／目標
差異
（差距）
問 題
現象／現況
殘 留 問 題
效 果 維 持
效 果 確 認
對 策 提 出
選 定 主 題
問 題 點
對 策
原 因
問 題
對 策
問 題
現 狀 把 握
原 因 分 析
掌 握 真 因
不良數
×１００％
不良率＝
總檢查數
總缺點數
總檢查數
×１００％
(百)單位缺點數＝
動詞+名詞+評價基準
實施日期
（２）若有顯著效果時，表示對策有效，這時要考慮效果如何維持
（１）若無顯著效果時，表示對策無效，必須重新檢討要因及對策擬定。
（２）
（１）
成果確認
效果確認
對策實施與檢討
解析
對策擬訂
效果確認
×１００％
實際改善值－起點值
目標達成率＝
預定目標值－起點值
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