2021-2025 年中国预应力混凝土管桩行业
市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国预应力混凝土管桩行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................11
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................11
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................12
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................13
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2020-2021 年中国预应力混凝土管桩行业市场深度调研........................................16
第一节 预应力混凝土管桩概述 ..........................................................................................................16
一、桩基础简介 ............................................................................................................................16
二、预应力混凝土管桩简介 ........................................................................................................17
三、预应力混凝土管桩的发展历程 ............................................................................................18
第二节 我国预应力混凝土管桩行业监管体制与政策法规 ..............................................................19
一、预应力混凝土管桩所处行业分类及依据 ............................................................................19
二、行业主管部门和自律组织 ....................................................................................................19
三、行业的法律法规 ....................................................................................................................19
四、行业的产业政策 ....................................................................................................................20
五、主要行业标准情况 ................................................................................................................21
第三节 我国预应力混凝土管桩行业主要发展特征 ..........................................................................21
一、行业技术水平和技术特点 ....................................................................................................21
二、行业周期性、季节性、区域性特征 ....................................................................................22
（1）周期性 ..................................................................................................................................22
（2）季节性 ..................................................................................................................................22
（3）区域性 ..................................................................................................................................22
三、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................22
（1）规模和资金壁垒 ..................................................................................................................22
（2）品牌壁垒 ..............................................................................................................................23
（3）市场壁垒 ..............................................................................................................................23
（4）管理壁垒 ..............................................................................................................................23
（5）政策壁垒 ..............................................................................................................................23
四、行业上下游产业状况 ............................................................................................................24
（一）上游行业的发展状况对本行业的影响 ............................................................................24
（二）下游行业发展对本行业的影响 ........................................................................................26
第四节 2020-2021 年中国预应力混凝土管桩行业发展情况分析....................................................27
一、预制混凝土桩行业发展概况 ................................................................................................27
二、预制混凝土桩行业整体发展概况 ........................................................................................28
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三、混凝土预制桩行业发展现状 ................................................................................................28
四、行业内主要企业 ....................................................................................................................29
第五节 企业案例分析：三和管桩 ......................................................................................................29
一、公司竞争地位 ........................................................................................................................29
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................30
三、三和管桩竞争劣势 ................................................................................................................33
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................33
一、交通基础设施建设 ................................................................................................................33
二、房地产 ....................................................................................................................................34
三、市政工程 ................................................................................................................................34
第七节 2021-2025 年我国预应力混凝土管桩行业发展前景及趋势预测........................................35
一、行业发展前景 ........................................................................................................................35
（1）国家宏观经济运行稳中向好 ..............................................................................................36
（2）国家产业结构调整，对行业提出了新的发展方向 ..........................................................36
（3）产品自身竞争优势明显，未来应用市场广阔 ..................................................................37
二、预制混凝土桩行业发展趋势 ................................................................................................37
三、行业的利润水平变动趋势 ....................................................................................................40
（1）市场供求关系对价格变化影响 ..........................................................................................40
（2）上游原材料价格变动的影响 ..............................................................................................41
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................41
（1）行业内企业众多，多缺乏竞争力，产品同质化现象严重 ..............................................41
（2）行业发展受国家产业政策约束，产品生产成本受上游行业影响较大 ..........................41
（3）绿色制造、环保节能产业政策的影响 ..............................................................................41
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................42
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................42
一、按其性质划分 ........................................................................................................................42
二、按其内容分为 ........................................................................................................................46
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................46
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................46
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................47
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................47
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................47
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................47
（一）主动出击 ............................................................................................................................47
（二）侧路出击 ............................................................................................................................47
（三）全方位出击 ........................................................................................................................47
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................48
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................48
（一）超级模仿 ............................................................................................................................48
（二）局部超越 ............................................................................................................................48
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................48
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................48
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................48
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................49
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第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................49
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................49
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................50
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................50
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................51
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................52
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................53
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................55
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................56
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................58
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................59
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................61
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................63
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................64
一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................65
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................65
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................66
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................67
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................70
四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................71
六、7S 分析 ...................................................................................................................................72
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................73
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................74
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................78
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................78
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................78
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二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................78
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................79
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................79
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................80
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................81
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................85
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................85
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................85
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................86
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................86
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................86
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................87
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................87
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................88
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................88
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................89
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................89
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................89
六、降低风险 ................................................................................................................................89
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................90
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................90
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................91
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................92
四、综合评价选优 ........................................................................................................................93
五、控制实施 ................................................................................................................................93
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................93
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................93
二、制定市场发展战略目标注意事项 ........................................................................................94
三、制定市场发展战略规划的注意点 ........................................................................................95
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................95
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ....................................................................................96
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................97
第六章 2021-2025 年中国预应力混凝土管桩企业市场发展战略探讨与建议........................................98
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................98
一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................98
二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................98
三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................98
四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................98
第二节 2021-2025 年中国预应力混凝土管桩企业市场发展战略建议............................................99
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................99
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................99
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................99
四、创新经营模式 ......................................................................................................................100
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................100
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六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................101
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................101
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................101
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................102
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................102
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................103
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................103
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................104
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................104
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................105
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................105
四、结论 ......................................................................................................................................107
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................107
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................107
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................108
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................109
第六节 预应力混凝土管桩企业必须从战略高度重视基础建设 ....................................................110
一、客户基础 ..............................................................................................................................110
二、制度基础 ..............................................................................................................................111
三、人才基础 ..............................................................................................................................111
四、新技术运用 ..........................................................................................................................111
第七章 2021-2025 年中国预应力混凝土管桩中小企业市场发展战略探讨与建议..............................113
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................113
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................113
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................113
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................114
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................114
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................114
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................115
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................115
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................115
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................116
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................116
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................117
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................117
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................119
第八章 2021-2025 年中国预应力混凝土管桩企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ....122
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................122
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................122
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................122
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................122
第二节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................123
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................123
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................123
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三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................124
第三节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................124
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................124
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................125
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................125
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................125
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................125
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................126
第四节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................126
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................126
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................127
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................127
第五节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................128
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................129
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................129
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................129
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................130
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................131
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................131
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................131
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................131
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................132
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................132
六、小结 ......................................................................................................................................132
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................133
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本预应力混凝土管桩行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国预应力混凝土管桩业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对预应力混凝土管桩行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行
的实战解决方案，其中包括：
预应力混凝土管桩行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国预应力混凝土管桩企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建预应力混凝土管桩企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为预应力混凝土管桩行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来市场发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对预应力混凝土管桩行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本预应力混凝土管桩行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
预应力混凝土管桩行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国预应力混凝土管桩行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 预应力混凝土管桩概述
一、桩基础简介
桩是指在工程中使用的，能够承受一定的荷载（指直接施加在结构上的各种力），并具有一定
刚度和抗弯能力的传力构件。桩基础则是由多根埋设在岩土中的桩和在桩基顶部设置的承台构成，
从而将荷载传至地下较深处承载性能更好的基础层，以达到工程施工中对承载力和沉降的要求。桩
基础本身承载力高，既能承受竖向荷载，也能承受水平荷载，是应用最广泛的深基础 4形式，被广
泛应用于高层建筑、港口、桥梁等工程中。
建筑基础用桩按施工方法可分为灌注桩和预制桩，其中灌注桩是指直接在桩位上采用机械成孔
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或人工挖孔，然后在孔内安放钢筋、灌注混凝土最后成型的桩;预制桩是指在工厂或施工现场预制
成桩，然后用沉桩设备将桩打入、压入或振入土中。灌注桩受地质条件影响较大，如淤泥层较厚的
地质、地下水丰富的地质，采用灌注桩为桩基基础时需要增加辅助措施以保障施工质量，基础施工
成本增加明显。此外，灌注桩在成桩过程中容易引起钢筋移位，在混凝土浇筑过程中可能出现分
层，因此灌注桩一定程度上容易产生质量问题。而预制桩由于自身强度因素使得单位面积承载力更
高，可适宜松软土层并进行多次拼接，并适宜水下桩基。
同时预制桩大多为工厂制作完成，质量相对更有保障，且生产效率高，同时施工较为便捷，污
染小，可以更加满足施工工地的环保要求。
二、预应力混凝土管桩简介
预制桩主要可分为预制混凝土桩和钢桩两大类，预制混凝土桩按照外部形状一般可分为预应力
混凝土管桩和方桩，其中管桩是预制混凝土桩应用最广泛的产品。管桩采用预应力工艺和离心成型
方法制作，按其混凝土强度等级可划分为：PHC管桩、PC管桩。PHC管桩的混凝土强度等级不低于
C80,PC管桩的混凝土强度等级为 C60。同时按管桩抗弯性能和混凝土有效预压应力值分为 A型、AB
型、B型、C型四种型号，而外径则可分 300mm〜1400mm不同尺寸。
PHC管桩作为管桩的主要品种之一，在承载力、质量及成本等方面有着显著优势，已被广泛地
应用于高层民用建筑、工业厂房、大型设备基础、交通基础设施、市政基础等工程中，成为我国重
要的建筑桩基础材料之一。PHC管桩的主要优点如下：
优点 具体内容
单桩承载力高
由于预应力高强混凝土管桩桩身混凝土强度高，可打入密实的砂层和强风化
岩层，同时由于挤土作用，桩端承载力可比原状土质提高 70%〜80%，桩侧
摩阻力提高 20%〜40%。因此，预应力高强混凝土管桩承载力设计值要比同
样直径的沉管灌注桩、钻孔灌注桩和人工挖孔桩高。
应用范围广
预应力高强混凝土管桩是由侧阻力和端阻力共同承受上部荷载，可选择强风
化岩层，全风化岩层，坚硬的粘土层或密实的砂层（或卵石层）等多种土质
作为持力层，且对持力层起伏变化大的地质条件适应性强。因此适应地域
广，建筑类型多，可广泛应用于多种高层建筑以及工业与民用建筑低承台桩
基础，铁路、公路与桥梁、港口、码头、水利、市政、构筑物，及大型设备
等工程基础。
成桩质量可靠
预应力高强混凝土管桩是工厂化、专业化、标准化生产，桩身质量可靠；运
输吊装方便，接桩快捷；机械化施工程度高，操作简单，易控制;在承载
力、抗弯性能、抗拨性能上均易得到保证。
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成本相对更低；有
间接经济效益
和其他桩类相比价格更低；同时施工速度快、工效高、工期短，可使工程提
前竣工投产，将产生巨大的经济价值和社会效益。
三、预应力混凝土管桩的发展历程
混凝土桩已有近百年的发展历史，最早在 1920年澳大利亚发明了离心法制作混凝土制品。
1925年日本引进了离心技术用于钢筋混凝土管桩，并于 1934年开始制造离心混凝土管桩（RC管
桩）。1962年日本开发了预应力混凝土管桩（PC管桩）后通过不断探索实践，在 1970年开发了离
心预应力高强混凝土管桩，目前在日本使用的预应力高强混凝土管桩已占混凝土桩的 90%以上。
管桩在我国的生产与应用最早出现于 20世纪 60年代，并于 80年代中期以后开始进入高速发
展的轨道，是预制混凝土桩行业的重要组成部分。在几十年的发展历程中，管桩行业经历了从无到
有，从小到大的飞速发展过程。目前，我国管桩生产已形成工厂化、规模化作业，生产工艺渐已成
熟，生产装备与施工装备已完全达到国产化水平，部分设备如管桩骨架焊接机、PC钢棒镦头机、
离心机、管桩静压桩机等出口东南亚国家及地区，技术水平达到了国际先进水平。
随着管桩生产技术的日益成熟、产品质量的日益提高，尤其是 PHC管桩的迅速发展以及新规格
产品的不断推出，管桩已被广泛的应用于多高层民用建筑、工业厂房、大型设备基础、城市高架道
路基础、公路、桥梁、港口码头、机场、电力、冶金等工程中，是上述各领域的重要桩基材料。因
产品体积大、重量重，运输成本较高，受地域性限制较大。
我国管桩行业分布早期集中在珠江三角洲区域，随着产品市场需求不断增长，产品应用范围不
断扩大，目前已广泛分布于广东、浙江、上海、江苏、福建、安徽、河南、山东、湖北、北京、天
津、广西、云南等省市。行业的分布轨迹主要是自南向北，围绕沿海沿江沿湖及软土地带发展，目
前仍以广东、江苏、浙江以及上海最为密集。
1992年我国正式制定产品国家标准：《先张法预应力混凝土管桩》(GB13476-1992)，并于
1999年和 2009年对管桩标准进行了修订，目前最新的国家标准为：《先张法预应力混凝土管桩》
(GB13476-2009)。一些地方省市也分别依据前述国家基本规范及地方地质情况编制了各自的预应力
混凝土管桩或方桩等地方产品标准。
随着我国经济水平的不断提高，预制混凝土桩经历了开始从日本引进先进的产品、技术和工艺
到独立自主研发新产品和新工艺的快速发展阶段，截至到目前我国已成为全球管桩产量最大、品种
最多、规格最全、应用范围最广的国家之一。
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第二节 我国预应力混凝土管桩行业监管体制与政策法规
一、预应力混凝土管桩所处行业分类及依据
根据 2012年 10月证监会发布的《上市公司行业分类指引》，预应力混凝土管桩属于制造业中
的非金属矿物制品业（C30）。
二、行业主管部门和自律组织
本行业的主管部门为国家住房和城乡建设部、工业和信息化部、国家市场监督管理总局、地方
各级建设行政主管部门等；行业自律组织为中国建筑材料联合会、中国混凝土与水泥制品协会；行
业的产品标准主要由中国建筑材料联合会、国家住房和城乡建设部以及各个应用领域的主管部门负
责制定。
国家住房和城乡建设部和各省、自治区、直辖市住房和城乡建设厅（局）是我国建筑工程行业
的主要监管部门，主要从以下三个方面对行业进行监督管理：一是对行业主体资格和资质的管理，
二是对建筑工程项目全过程的管理，三是对建筑工程经济技术指标标准的管理。
工业和信息化部主要负责拟订、并组织实施工业行业规划、产业政策和标准;监测工业行业日
常运行；推动重大技术装备发展和自主创新；管理通信业，指导推进信息化建设；协调维护国家信
息安全等。
国家市场监督管理总局下设国家标准化管理委员会、产品质量安全监督管理司等机构，负责产
品标准化工作和质量技术监督等工作，负责产品标准化、产品质量等法律、法规及相关配套法规、
规章的贯彻实施和行政执法。
预制混凝土桩行业自律性组织主要为中国建筑材料联合会（CBMF）、中国混凝土与水泥制品协
会（CCPA）。中国建筑材料联合会（原中国建筑材料工业协会）成立于 1985年。中国建筑材料联合
会是由我国建筑材料行业的企事业单位、社团组织自愿组成的、跨地区、跨部门，经民政部批准设
立，接受国务院国有资产监督管理委员会管理的全国性社会团体。中国混凝土与水泥制品协会目前
为中国建筑材料联合会的代管协会，成立于 1986年，下设预制混凝土桩分会，主要为协会内企业
提供行业调研、产品推介、诚信评估研究、技术培训、信息交流等行业服务。
三、行业的法律法规
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序号 法律法规 发布时间和单位 主要内容
1
《中华人民
共和国建筑
法》修订版
全国人民代表大
会常务委员会，
2019 年 4 月
建筑工程设计文件选用的建筑材料、建筑构配件和设
备，应当注明其规格、型号、性能等技术指标，其质
量要求必须符合国家规定的标准。建筑设计单位对设
计文件选用的建筑材料、建筑构配件和设备，不得指
定生产厂、供应商。
四、行业的产业政策
序号 产业政策
发布时间和单
位
主要内容
1
《住房城乡建设
部建筑节能与科
技司 2018 年工作
要点》
中华人民共和
国住房和城乡
建设部，
2018 年 3 月
以绿色城市建设为导向，深入推进建筑能效提升和
绿色建筑发展，稳步发展装配式建筑。扩大绿色建
筑强制推广范围，力争到 2018 年底，城镇绿色建筑
占新建建筑比例达到 40%。
2
《建设工程质量
管理条例》修订
版
国务院,2019
年 4 月
规定建设单位应当依法对工程建设项目的勘察、设
计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、
材料等的采购进行招标。按照合同约定，由建设单
位采购建筑材料、建筑构配件和设备的，建设单位
应当保证建筑材料、建筑构配件和设备符合设计文
件和合同要求。建设单位不得明示或者暗示施工单
位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备。
3
《建筑业发展“十
三五”规划》
中华人民共和
国住房和城乡
建设部，
2017 年 4 月
加快修订建筑法等法律法规，完善建筑工程质量安
全法规制度体系，健全质量安全监管机制，提出
2016-2020 年，全国建筑业总产值年均增长 7%，建
筑业增加值年均增长 %，进一步巩固建筑业在国
民经济中的支柱地位的发展目标。
4
《建材工业发展
规划(2016—2020
年)》
工业和信息化
部，2016 年 9
月
加快结构优化，推进绿色发展，着力压减过剩产
能，改造提升传统产业，优化要素配置，构建产业
新体系，拓展发展新空间，促进建材工业企业转型
升级。
5
《混凝土与水泥
制品行业“十三五”
发展规划》
中国混凝土与
水泥制品协
会，2016 年 8
月
推进产业结构升级，打造以骨干企业为龙头、上下
游关联产业协作配套、共同发展的产业生态集群，
构建行业创新体系，增强自主创新能力，将预制混
凝土桩列为重点发展结构构件。提出到 2020 年，混
凝土与水泥制品行业发展质量明显改善，全行业规
模以上企业主营业务收入达到 万亿元，年平均增
速达到 %的行业发展目标。
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6
《关于促进建材
工业稳增长调结
构增效益的指导
意见》
国务院办公
厅,2016 年 5
月
加大金融支持，对化解过剩产能、实施兼并重组以
及有前景、有效益的建材企业，按照风险可控、商
业可持续原则加大信贷支持力度。支持优势建材企
业搭建产能整合平台，利用市场化手段推进联合重
组，整合产权或经营权，优化产能布局，提高生产
集中度。
7
《建筑材料工业
“十三五”科技发展
规划》
中国建筑材料
联合会，2016
年 6 月
鼓励协同创新，发展传统建材产业升级换代技术，
加快基础研究，实现建材新兴产业核心技术突破。
提升高性能混凝土推广应用水平，完善混凝土预制
构配件的通用体系，满足海工、能源、交通等国家
重大工程要求。
8
《住房城乡建设
部工业和信息化
部关于推广应用
高性能混凝土的
若干意见》
中华人民共和
国住房和城乡
建设部、中华
人民共和国工
业和信息化
部，2014 年 8
月
提升高性能混凝土应用水平。“十三五”末，C35 及以
上强度等级的混凝土占预拌混凝土总量 50%以上。
在预制混凝土构件中推广应用 C60 及以上强度等级
的混凝土。
五、主要行业标准情况
根据不同的预制混凝土桩产品和类型，原国家质量监督检验检疫总局国家标准化管理委员会
(相关职能已于 2018年并入新组建的国家市场监督管理总局)于 2009年 3月 28日发布了国家标
准：《先张法预应力混凝土管桩》(GB13476-2009)，并沿用至今。住房和城乡建设部于 2010年 7
月 16日批准了国家建筑标准设计图集：《预应力混凝土管桩》(10G409)，并沿用至今。一些地方
省市也分别依据前述国家基本规范及地方地质情况编制了各自的预应力混凝土管桩或方桩等地方产
品标准。
第三节 我国预应力混凝土管桩行业主要发展特征
一、行业技术水平和技术特点
经过几十年的发展，我国预制混凝土桩在研发和设计方面有了长足的发展，目前我国预应力混
凝土管桩生产企业已经掌握了一整套成熟的生产技术，关键先进生产技术先张法预应力张拉、离心
成型及二次蒸汽养护技术已经在行业内得到广泛应用。我国规定企业生产的预应力高强混凝土管桩
的混凝土强度等级不得低于 C80。业内专家和一些企业的技术人员已经对自动化成型技术、免蒸养
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及免蒸压养护技术、复合结构设计技术、清洁能源养护技术、桩基础组合配桩设计技术等新型生产
技术开展了应用研究，相关研究、试验工作已取得实质性进展。
二、行业周期性、季节性、区域性特征
（1）周期性
预制混凝土桩行业的直接下游客户主要为建筑业企业，行业的发展与固定资产投资密切相关，
而建筑业是一个典型的周期性行业，与国家宏观经济发展高度正相关，随着国家经济扩张而扩张，
随着国家经济的收缩而收缩，呈现出一定的周期性，因此预制混凝土桩行业随建筑业发展上下波
动，也呈现出一定的周期性。
（2）季节性
预应力混凝土管桩均是在工厂内完成生产，且采取蒸汽养护工艺，因此在北方冬季气温过低
时，因混凝土容易结冰冻伤或砂石子冻结不能输送而影响部分生产。此外，我国部分地区春夏季多
雨，部分管桩施工单位受雨季影响停工，对管桩需求有一定影响。
（3）区域性
预应力混凝土管桩主要应用于地质结构为软土地区的建筑工程，因此预应力混凝土管桩企业在
我国最早集中在珠江三角洲区域，随着产品市场需求不断增长，产品应用范围不断扩大，目前已广
泛分布于珠江三角洲地区、长江三角洲、环渤海湾地区以及环各大内陆湖（如洞庭湖等）地区等
省、地、市。行业的分布轨迹围绕沿海沿江沿湖及软土地带发展。
预应力混凝土管桩因其体积大、重量大，目前主要采取公路运输的方式，受到运输经济半径的
限制，产品仅能覆盖生产基地周边 150公里左右以内的市场。因此从规模和产能来看，大部分混凝
土管桩企业仍集中在广东、江苏、浙江以及上海等建筑业发达区域。
三、进入行业的主要障碍
（1）规模和资金壁垒
具有先发优势的预应力混凝土管桩企业在该行业初期发展之时便已占据大片市场，其在规模、
技术、资金、人力资源方面的优势领先于后进企业。先进企业凭借着大规模生产，摊薄单位成本，
规模经济效应使其产品在市场上形成价格优势。另外行业内具有规模优势的企业能够提高与上下游
企业的议价能力，从而能够有效控制生产成本。而新进企业由于生产规模小，无法降低生产成本，
加之大量的研发、设备投入所形成的沉没成本，在价格上不具备强有力的竞争力，在市场竞争中极
2021-2025 年中国预应力混凝土管桩行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23
容易被淘汰。
预应力混凝土管桩由于体积、质量大，运输成本高，存在产品运输半径，因此产品销售市场主
要集中于各生产基地周边辐射区域。企业想要拓展市场，需要在目标市场新设生产基地降低运输成
本，厂房、设备等投资较大，受行业周期影响，很难在短期内获得盈利，投资回报期长，有较高的
资金壁垒。
（2）品牌壁垒
预应力混凝土管桩作为主要桩基础材料之一，对工程整体质量影响较大，因此客户在采购预应
力混凝土管桩时会优先选择品牌、质量、声誉较好的管桩企业,而品牌的创立一方面需要前期大量
的研发设计能力沉淀、资金的持续投入，形成较高的产品质量，另一方面需要与客户进行长期合作
形成良好的信誉，这一过程需要长期的积累。新进入者无法在短期内建立较高的品牌知名度和客户
认可度，尤其是与具有实力的大客户建立稳定的合作关系更是需要经过长时间的合作。
（3）市场壁垒
由于预应力混凝土管桩存在运输半径，企业需要在目标市场新设生产基地以降低运输成本，同
时需要为各生产基地配备具有业务知识和营销能力的销售人员和售后服务人员，并与设计院、各类
大型建设单位、实力雄厚的施工企业建立长期稳固的合作关系，才能为企业产品销售提供良好保
障。建立全面、完善的销售网络与渠道管理机制，需要较大的资金投入，并在长期的经营过程中完
善和积累渠道管理经验，新进入者很难在短时间内形成有效的营销网络服务体系。
（4）管理壁垒
为了降低运输成本，预应力混凝土管桩企业需要在各目标市场设置生产基地，由于生产基地在
地理位置分布上较为分散，提高了企业的管理难度。各生产基地在服从企业整体发展战略的基础
上，充分利用所在地域优势，为企业业务发展提供高效、及时、全面的服务需要企业建立良好的公
司治理机制以及合理的激励约束机制。同时企业在发展中需要不断积累管理经验，进行组织体系创
新和组织体系下的管理创新，以提高管理效率。这对企业的管理水平有较高的要求，不仅需要企业
具有高素质的管理团队，而且需要花费一定的时间积累管理经验，完善管理机制。新进入的企业由
于缺乏管理经验，在扩张时容易出现管理混乱、管理机制不健全等问题，从而导致经营效率低下。
（5）政策壁垒
国家对本行业环保标准的要求越来越高，尤其是各地地区政府相继加大了煤改气政策的实施力
度。同时近年来国家大力倡导节能减排、优化产能调整产业结构等相关产业政策，使得一些地区政
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府直接对预制混凝土桩进行了专项整治行动，行业内一些小规模企业或是因为环保不达标并且未及
时整改，或是由于设备更新改造成本过高而难以继续经营，最终在各地淘汰落后产能的行动中直接
退出了管桩市场。正是由于这些国家政策构建了行业新的竞争壁垒，最终使得本行业准入门槛进一
步提高，而像三和管桩等行业内前几大管桩生产企业的市场占有率获得了进一步提升。
四、行业上下游产业状况
预应力混凝土管桩，归属于预制混凝土桩的一种，因此预应力混凝土管桩所处行业为预制混凝
土桩行业，其发展和需求都与上下游行业的发展紧密相关。本行业的上游主要为水泥、砂石、钢材
等原材料供应商，下游直接相关行业主要为建筑业，间接相关行业主要为交通运输、民用建筑、市
政工程、工业项目等。
（一）上游行业的发展状况对本行业的影响
本行业的上游主要包括钢材、水泥、砂石骨料等原材料，这些原材料供应价格的变动会直接影
响预制混凝土桩产品的成本和短期盈利情况。例如 2016年起,我国水泥、钢材、砂石等原材料供应
价格持续走高，直接导致了预制混凝土桩的成本不断升高。
（1）钢材
钢材（包括线材、PC钢棒、端头板）是预制混凝土桩产品的重要组成材料之一，钢材价格的
变动会影响到预制混凝土桩产品的原材料成本变动。
如图表所示，我国近 5年钢材价格指数呈现先下降后上升的趋势，主要受钢材行业的供求关系
变动影响，2016年起国内钢铁行业供给逐渐偏紧，而下游市场需求却在逐渐增长，因此钢材价格
开始大涨，直至 2018年年末，2019年钢材价格开始出现下行趋势，2020年上半年钢材价格较上年
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整体仍然处于下降的趋势。
来源：Wind
（2）水泥
传统混凝土是按强度进行设计的，衡量混凝土质量最关键的指标就是强度，强度越大，混凝土
的抗裂性越好，而在原材料中影响混凝土抗裂性的主要因素则是水泥。
如下图所示，我国近 5年的水泥价格指数（2014年 1月 10-2019年 12月 31日）同样呈现先
下降后上升的趋势，主要也是受水泥行业的供求关系共同作用下导致。2014年起，随着水泥行业
下游需求市场一一房地产、建筑工程行业发展放缓，同时水泥行业也一直存在着产能严重过剩的问
题，在供给大于需求的情况下水泥价格呈现不断下滑的趋势。但随着 2016年下游需求市场回暖，
政府关停了部分较为落后的水泥厂，从而大大改善了水泥行业整体的供需关系，水泥价格也在年初
探底后逐渐回升，未来几年，水泥市场或将继续保持供小于求的局面，水泥价格或将继续保持上升
的趋势。
水泥价格指数（2014年 4月 1日~2020年 6月 30日）
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来源：Wind
(3)砂石骨料
砂石骨料价格的变动受国家相关产业政策影响较大，2016年开始国家环保局开展了一系列专
项整治行动，取得了良好效果，直接导致了长江流域砂石供给出现一定程度的短缺，砂石骨料价格
开始上涨。2017年非法采砂治理活动继续进行，同时伴随着取缔非法码头及非法采矿场行动的深
入，混凝土行业的砂石骨料供应日渐短缺。而砂石骨料作为混凝土的主要组成材料之一，在混凝土
中起骨架作用，被广泛应用于建筑工程。随着下游建筑业市场的需求保持平稳增长，砂石骨料价格
在供求关系的共同影响下未来或将保持不断攀升的趋势。同时砂石骨料不仅对混凝土制品的价格有
着很大影响，还在很大程度上影响着混凝土制品的质量。
（二）下游行业发展对本行业的影响
预制混凝土桩是工程建设的重要基础材料之一，建筑业是预制混凝土桩行业的直接下游产业，
预制混凝土桩行业也是建筑业的重要支撑产业。建筑行业的发展和国家宏观经济的发展紧密联系，
近五年来我国 GDP总量始终保持逐年增长的趋势，全社会固定资产投资稳步上升，进而推动了整个
建筑业总产值呈现逐年上升的趋势。根据国家统计局数据，2019年全建筑业总产值达到了 248,446
亿元,比上年增长 %。作为建筑业的上游产业，混凝土与水泥制品行业尤其是整个预制混凝土
桩行业的市场需求未来也将保持良好的发展态势。
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来源：国家统计局，中国建筑协会
第四节 2020-2021 年中国预应力混凝土管桩行业发展情况分析
一、预制混凝土桩行业发展概况
预制混凝土桩指用钢筋、混凝土等材料预制而成的桩类产品，按照外部形状一般可分为管桩和
方桩。从 2010年至今，受到国内宏观经济波动及固定资产投资变化的影响，预制混凝土桩行业产
销量经历了小幅波动，近几年逐渐趋于稳定且呈现一定的上升趋势，根据中国混凝土与水泥制品协
会发布的数据，2018年预制混凝土桩行业规模以上企业产量为 30,万米，同比增长 %。
2018年六大区域预制混凝土桩产量及同比增长率
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数据来源：CCPA
从 2018年六大区域预制混凝土桩产量来看，六大区域中华东及中南地区占比最高。随着我国
基础设施建设投资持续增长、城镇化进程的持续推进等因素共同影响下，整个预制混凝土桩市场景
气度较高，这都为预制混凝土桩行业未来的发展提供了新的动力和机遇。
二、预制混凝土桩行业整体发展概况
预制混凝土桩企业在我国的分布从最初集中在珠江三角洲区域、长江三角洲区域,逐步向其他
沿海沿江沿湖及软土地带发展。随着管桩生产技术的日益成熟、产品质量的日益提高，管桩已被广
泛地应用于高层民用建筑、工业厂房、大型设备基础、城市高架道路基础、公路、桥梁、港口码
头、机场、城市轻轨、电力、冶金等工程，用途基本涵盖了我国所有的建筑工程的基础施工，成为
我国最重要的建筑桩基础材料之一。
三、混凝土预制桩行业发展现状
我国目前生产混凝土预制桩的企业主要分布在华南地区、长江三角洲地区、环渤海地区以及江
西、河南、湖北等经济比较发达的地区，目前仍以广东、江浙一带以及上海最为密集。在区域布局
方面，生产混凝土预制桩的企业主要分布在华东、华中、华南三大经济水平较为发达的地区。
随着国家“一带一路”倡议进一步实施，预制混凝土桩行业“走出去”的步伐正在逐步加快，
部分企业及集团已在海外（如东南亚等）投资建设预制混凝土桩生产线，并与相关国家的企业合
作，共同开拓国际市场。国产预制桩生产装备的出口量也大幅提升。
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四、行业内主要企业
目前，在国内市场的竞争优势明显。公司全国性管桩竞争对手主要为建华建材；区域性管桩竞
争对手主要包括宁波中淳高科股份有限公司、广东宏基管桩有限公司。根据现已公开披露的信息和
相关企业的网站，各公司的简要情况如下：
公司名称 注册地 公司概况
建华建材
（中国）
有限公司
江苏省镇
江市
建华建材于上世纪 90 年代初年在中国广东省中山市创立，在珠江三角
洲地区及长江三角洲地区建立销售网络，并将市场推进至华北、东
北、华中及西部地区。根据中国混凝土与水泥制品协会发布的数据，
2019 年建华建材预制混凝土桩的总产量达到 16,028 万米。
宁波中淳高
科股份有限
公司
浙江省宁
波市
宁波中淳高科股份有限公司为宁波浙东建材集团有限公司旗下公司
（浙东建材），根据中国混凝土与水泥制品协会发布的数据，2019 年宁
波中淳高科股份有限公司混凝土桩年产量为 1,156 万米。中淳高科经营
范围涵盖预制桩、地铁管片等多个领域，拥有上海、余姚、宁波、台
州、温州五大生产基地。
广东宏基管
桩有限公司
广东省中
山市
广东宏基管桩有限公司是一家专业生产各种规格的高强预应力混凝土
管桩和建筑商品混凝土的企业。根据中国混凝土与水泥制品协会发布
的数据，2018 年广东宏基管桩有限公司年产量为 938 万米。该公司具
管桩年生产能力为 1200 多万米，是广东省内预应力混凝土管桩市场的
竞争者之一。
第五节 企业案例分析：三和管桩
一、公司竞争地位
1、公司是集研发、生产、销售为一体的全国性集团化运作的管桩生产企业
三和管桩主要从事预应力混凝土管桩产品研发、生产、销售，并已在广东、江苏、浙江、福
建、湖南、湖北、辽宁、山东、山西、安徽等省份建成了 14个生产基地，并配套相应的运输子公
司负责配送管桩产品。公司已成为国内规模最大的预应力混凝土管桩生产企业之一。
公司是国内为数不多的研发、生产、销售及配送服务为一体的现代化大型预应力混凝土管桩生
产和集团化运作的企业之一。截至本招股说明书签署日，公司分别在广东、江苏、浙江、福建、湖
南、湖北、辽宁、山东、山西、安徽等省份共建成了 14个生产基地并建立完备配套运输网络，产
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品覆盖国内大部分省市地区。公司的品牌知名度、生产规模、市场占有率、研发实力等均位居国内
同行业前列。
2、 公司处于国内预制混凝土桩的第一梯队
根据综合竞争实力和品牌影响力的差异，国内预应力混凝土管桩企业已经形成了阶梯化竞争格
局。第一梯队是以具有全国布局能力，提供优质预应力混凝土管桩产品为代表的企业，拥有较强的
研发设计能力、规模化生产能力及市场销售和资源整合能力，能参与到国内外大型工程建设中，并
提供持续的售后服务，具有较强的品牌影响力。根据中国混凝土与水泥制品协会自统计以来发布的
数据，截止 2019年度，三和管桩连续七年产量排名行业第二。
第一梯队企业以三和管桩、建华建材为主，通过长期的技术研发和实践经验积累，已经拥有从
研发设计、生产销售、施工到售后服务的完整产业链，具备了与国外企业同台竞争的综合实力。公
司具有进入市场早的先发优势和生产规模优势，能够向客户提供一系列专业的预制混凝土桩产品和
技术解决方案。公司在管桩产品的质量、技术上具有优势，同时由于工人生产效率相对较高，在成
本控制上也有丰富的经验积累。随着行业和品牌集中度的逐步提高，第一梯队企业逐渐成为市场主
体，其市场优势不断扩大。
3、 高品质产品和高专业技术服务水平
公司自成立以来，经营业绩一直呈良好的发展势头，凭借高品质产品和专业技术服务水平，被
评为“中国名企”、“中国优秀民营企业”、“中国建材企业 500强”、“中国民营企业 100强”，先
后获得“亚洲 500最具价值品牌奖”、“广东省名牌产品”、“广东省著名商标”等知名称号。公司
参与了港珠澳大桥、粤澳新通道、青岛海湾大桥、京沪高速、沪昆高铁、南沿江铁路、深厦铁路、
引江济淮水利工程、上海宝钢、湛江宝钢、浙江舟山 4,000万吨年炼化项目、福建泉港石化、漳州
古雷炼化项目、连云港盛虹炼化、广西钦州中石油储备库、中科广东炼化、海南恒大海花岛、广州
白云机场、南京奥林匹克中心、澳门大学横琴校区、澳门威尼斯人度假酒店、印尼宾坦南山工业园
项目、印尼苏拉威西岛莫罗瓦里县镍铁厂、缅甸仰光油库、越南台塑等国内外各类大型工程项目建
设，特别是港珠澳大桥建筑寿命工程要求超过 120年，对产品防腐蚀性、耐久性要求极高的工程，
公司产品性能得到充分验证，获得项目建设指挥部的高度认可，奠定了公司在预应力混凝土管桩业
务领域的领先优势。
二、公司的竞争优势
（1）品牌优势
公司始终坚持以“发展自有品牌为主”的发展战略，产品得到了市场的广泛认可。
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公司为中国中铁、中国核建、中国电建、中国建筑、宝山钢铁、武汉钢铁、中国恒大、万科股
份、碧桂园控股、绿地控股、保利房产、万达商业、华夏幸福、雅居乐集团、中冶武勘、中交一航
局、中南建设、葛洲坝集团、山东高速、山东建勘、浙江石化、安徽水利水电、上海宝冶、上海建
工集团、沙钢集团等国内众多知名企业提供产品和服务，“三和”品牌产品受到客户的肯定。
“三和”品牌在业内已经取得较高的知名度和良好口碑，公司日益提升的自有品牌影响力有利
于加快市场拓展和新产品推广的速度。
（2）技术优势
公司通过对生产线进行不断升级改造，在保证产品质量稳定的同时，提高了设备的综合利用
率，使人均产出获得了显著提高，并在行业内处于较为领先的水平，奠定了公司核心竞争力的基
础。与此同时，公司一直积极响应国家对本行业的环保要求，自主研发形成了一系列的环保技术，
例如公司的“新型 PHC管桩余浆循环使用方法”发明专利大大降低了余浆对周围环境的污染，同时
还可节约胶凝材料用量，降低生产成本，目前此项工艺也已在行业内得到了广泛应用，为整个行业
的生产环境和环保要求做出了较大贡献。公司取得的“一种免压蒸预应力高强混凝土管桩”的发明
专利，改变了 PHC管桩产品在其生产过程中常采用的常压蒸汽养护和高压蒸汽养护的二次养护工
艺，通过改进减水剂、选用掺合料等方式，免除高压蒸汽养护步骤，实现养护能耗降低 50%以上，
符合国家大力推进的节能减排政策要求。公司顺应市场发展，大力投入新产品研发，注重产品的差
异化和多样性。近年来，公司加大了对基坑支护桩、铅笔管桩及耐腐蚀管桩等新产品的研发及生
产，力争在新产品竞争市场上占据领先地位。
依靠多年的技术积累，公司已逐步树立在细分领域主要产品的标准制订的重要地位。公司负责
起草了《预应力高强混凝土管桩免压蒸生产技术要求》(T/CBMF64-2019 T/CCPA9-2019)、《先张法
预应力高强混凝土耐腐蚀管桩》(T/CBMF65—2019T/CCPA10—2019)等中国建筑材料协会标准，参与
起草了《先张法预应力混凝土管桩》(GB13476-2009)、《先张法预应力离心混凝土异型桩》
(GB31039-2014)、《工业建筑防腐蚀设计规范》(GB/T50046-2018)、《水泥制品单位产品能源消耗限
额》(GB38263-2019)、《用于耐腐蚀水泥制品的碱矿渣粉煤灰混凝土》(GB/T29423-2012)、《预防混
凝土碱骨料反应技术规范》(GB/T50733-2011)、《钻芯检测离心高强混凝土抗压强度试验方法》
（GB/T19496-2004）等国家标准。
（3）规模优势
截至招股说明书签署日，公司已建成 14个管桩生产基地，公司已成为国内规模最大的管桩生
产企业之一。公司多年来管桩生产规模均位于行业前列，与行业内其他企业相比，具备较强的规模
优势。规模化生产不仅能够摊薄公司产品单位成本，提高公司与原材料供应商、下游客户的议价能
力，而且使得公司得以应用自动化生产设备来进行大规模生产，提升生产效率以及产品性能。此
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外，依托全国性布局的生产基地，公司业务覆盖相关地区都有独立的营销团队和配套的物流配送体
系。公司现有的生产和营销网络既有利于市场开拓，又能够及时响应客户需求，提高服务水平。未
来公司将继续执行“沿江西进，沿海北上”的发展战略，进一步增强公司规模优势，扩大公司市场
占有率。
（4）质量优势
通过多年的经验积累，生产工艺的持续改进，公司建立了完整、有效的质量管理体系。目前，
公司通过质量管理体系的运用，使得公司产品具备较强的综合稳定性。此外，公司定期开展质量体
系内部审核和管理评审，及时纠正解决体系运行中出现的问题，保证了质量体系不断完善和持续有
效。
公司在主要原材料采购方面，采用集中采购的方式，保障原材料质量的稳定性，生产方面在布
料、合模、张拉、离心、蒸养等关键环节均采用高标准质量要求严格管控，使得公司管桩质量在行
业中优势明显。
（5）研发优势
公司大力构建以企业技术中心为主要形式的企业技术创新体系，2008年 2月，广东省科学技
术厅、广东省发改委及广东省经贸委同意三和管桩组建广东省“工程技术研究开发中心”。2009年
5月，广东省经贸委、广东省财政厅等单位确认三和管桩为广东省省级“企业技术中心”。经过多
年的建设，公司在管理架构和运行机制上对技术研发资源进行整合、规划、统一协调和规范管理，
实现了技术研发的制度化、流程化、规范化、标准化的运作管理机制。截至本招股说明书签署日，
公司共拥有专利 95项，其中发明专利 25项，实用新型专利 69项，外观设计专利 1项。
（6）管理和人才优势
公司拥有专业稳定的管理团队，管理层成员均拥有行业多年从业经验以及企业管理经验，形成
了公司突出的管理经验优势。公司总结了多年的产品质量管理、安全管理等经验，并借鉴国外先进
的管理方式，形成了一套成熟度较高的规范化生产经营制度，不仅大大提高了公司市场反应能力，
也为公司持续发展奠定了坚实的基础。
公司自成立以来始终重视技术队伍、销售队伍的建设和培养，全面建立了包括人力资源战略规
划、绩效考核管理、人事管理等运作流程体系以及完善的人才激励机制，综合运用薪酬福利、绩效
和任职资格评定等方法，努力创造条件吸引、培养和留住人才，培养出了一批行业的技术创新、生
产管理、市场营销人才。
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三、三和管桩竞争劣势
（1）规模有待进一步扩大
公司生产规模优势明显，但仍有部分区域市场尚待进入。未来随着公司产业布局的扩大以及进
一步提升公司竞争力，提高市场份额的需要，对公司的市场拓展能力、生产管理能力、信息管理能
力和人力资源配套能力均会提出更高的要求，对公司经营能力将是一大考验。
（2）融资渠道单一
目前公司主要依靠自有资金和银行贷款来满足生产基地建设、产品生产、研发投入、资源建设
布局的资金需求，融资手段单一。资金实力不足、融资渠道有限已成为公司进一步开拓预应力混凝
土管桩业务战略布局的瓶颈和障碍。因而亟需拓宽现有融资渠道和增强现有融资能力，以促进公司
业务的持续发展和公司品牌效应的进一步发挥。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
混凝土管桩行业涉及的间接下游包括管桩产品的最终使用方，相关产业主要包括：交通基础设
施建设、房地产、市政工程等，具体情况如下:
一、交通基础设施建设
据中国铁路总公司统计数据显示，2018年全国铁路固定资产投资完成 8,028亿元，其中国家
铁路完成 7,603亿元；新开工项目 26个，新增投资规模 3,382亿元；投产新线 4,683公里，其中
高铁 4,100公里。到 2018年底，全国铁路营业里程达到 万公里以上，其中高铁 万公里以
上。随着高铁时代的到来，大量无砟轨道的建设，对路基沉降有更高要求（不能用加厚道床的方式
来调整路基沉降），给管桩应用提供了广阔空间。同时，管桩厂分布全国，生产管桩型号多样、数
量充足，从运输距离、施工质量、施工机械、建设造价以及环境要求等方面与从前比较均有优势，
这使得预应力混凝土管桩将在高铁工程的路基、站场及桥梁中具备越来越广泛应用的条件。
与此同时，2013年我国提出“一带一路”发展政策，随着“一带一路”沿线交通基础建设有
力有序有效推进，我国已累计与多个国家和国际组织签署了“一带一路”合作文件。我国交通基础
建设国内国外市场前景十分广阔，从而为预制混凝土桩尤其是大直径预应力高强混凝土管桩带来巨
大的市场机会。
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二、房地产
2014年起，国家为了抑制房地产市场过度投机，采取了一定的调控政策，这一期间我国成交
土地面积有所下滑，房地产投资速度逐渐放缓。另一方面由于房地产企业待售库存压力过大，新开
工项目减少，在建项目复工迟缓，全国房地产开发投资增速不断放缓，直到 2015年跌至谷底。但
随着 2015年，国家逐渐放宽货币政策，人民币利率下行，直接推动房贷政策持续松绑、投放规模
增加；同时国家一系列去库存措施效果显著，不仅增加了全国商品房销售总额，而且激活了“冰
冷”的新开工和土地市场，使得房地产行业逐渐回暖，全国房地产开发投资增速触底反弹。根据国
家统计局数据，近几年以来，我国房地产开发投资增速逐渐稳定，全国房地产开发投资总额从
2013年的 86,013亿元增长至 2018年的 120,264亿元，其中 2018年较 2017年增长率为 %，表
明了我国房地产行业将继续保持平稳健康发展，供需基本平衡，供应结构更加合理，房地产市场对
工程建设基础材料的需求将保持稳定增长。
2013~2018年全国房地产开发投资总额及增速
来源：国家统计局
三、市政工程
2016年住房和城乡建设部发布的住房城乡建设事业“十三五”规划纲要中明确提出城市地下
综合管廊和海绵城市试点建设初步启动并取得初步成效，2017年李克强总理政府工作报告中提到
统筹城市地上地下建设，再开工建设城市地下综合管廊 2000公里以上，推进海绵城市建设，使城
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市既有“面子”，更有“里子”。根据国家统计局数据，我国城市市政公用设施建设固定资产投资总
完成额从 2011年的 13,亿元上升至 2017年 19,亿元，其中 2017年较 2016年增长率
为 %,发展态势良好。我国市政工程建设投资的持续增长，将拉动对基础施工材料的需求随之
增长。
2011~2017年城市市政公用设施建设固定资产投资总完成额
来源：国家统计局
总体而言，下游建筑行业的发展对混凝土与水泥制品的需求有着巨大的驱动作用，尤其是预应
力混凝土管桩产品的生产和销售受到下游行业的市场需求影响较大。随着近年来国家宏观经济稳中
向好的发展趋势，以及国家一系列国家政策的提出，我国交通基础设施建设、房地产行业、市政工
程等下游行业将保持良好的发展态势，为预制混凝土桩的发展创造了广阔的市场发展空间。但若因
宏观经济的波动及宏观经济政策调整等因素造成上述相关行业的景气程度变化,以及行业自身周期
性变化仍将导致公司经营业绩的波动。
第七节 2021-2025 年我国预应力混凝土管桩行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
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（1）国家宏观经济运行稳中向好
近些年来我国 GDP总量和全部工业增加值一直保持持续增长的态势，尤其是 2017年我国宏观
经济开始扭转自 2010年以来的放缓趋势，GDP增速达到 %，全部工业增加值增速触底反弹，回
升到 %，经济运行稳中向好，高于预期。2019年全年国内生产总值 990,865亿元，按可比价格
计算，比 2018年增长 %，全年全部工业增加值 386,165亿元，按可比价格计算，比 2018年增
长 %。
来源：国家统计局
因此从供求角度来看，一方面我国宏观经济形势大好，全国固定资产投资近年来都保持较快增
速，其中房地产开发投资保持持续增长，基础设施建设（如铁路建设尤其是高铁、高速公路、机
场、港口码头等）投资增速也超出预期；另一方面基于城镇化进程推进，房地产行业需求仍然不会
降低，这些因素将共同作用于建筑行业领域，使其未来仍将有广阔的市场发展空间，也必然带动预
制混凝土桩的整体需求旺盛。
（2）国家产业结构调整，对行业提出了新的发展方向
2016年供给侧改革实施以来，依靠市场需求结构调整以及节能环保政策强有力约束，混凝土
与水泥制品行业整体去产能、去库存一直在逐步推进，过剩产能正在出清。其中，预制混凝土桩行
业已取得明显效果，2017年以来淘汰了较多不合规或同质化过剩产能，去库存效果较为显著。
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同时国家对相关行业的产业政策调整也会对预制混凝土桩的发展方向产生一定影响，例如在现
有的管桩中，一度被建筑工程用桩边缘化的直径 300毫米管桩产品在今年随着国家对光伏产业的一
系列扶持激励政策的推出而被大量应用，用桩量持续增加。在国家倡导绿色发展的背景下，绿色制
造、清洁能源已成为各行各业的共识，尤其是光伏项目，已迅速发展成为一个庞大的产业，未来市
场发展潜力巨大，这也给预制混凝土桩的发展带来了新的增长点。此外“混凝土与水泥制品行业十
三五规划”中对产品质量和技术水平也提出了更高的要求和新的发展方向，例如：研发免蒸养、免
蒸压技术同时推广使用新型外加剂，优化基础结构设计，推广节能、环保、安全、高效的生产工艺
及装备等为预制混凝土桩发展提供方向。
（3）产品自身竞争优势明显，未来应用市场广阔
近年来，我国预制混凝土桩发展迅速，需求不断增加，今年还出现了局部地区供不应求的现
象，这与其自身独特的竞争优势密不可分。与其他桩基础（灌注桩、钢桩等）材料相比较来看，预
应力混凝土管桩在其自身性能结构等方面具有非常明显的竞争优势，比如单桩结构承载力高且单位
承载力造价更低；施工工序较为简单、施工工期更短；使用高强钢筋、能够节约钢材使用量等。尤
其在目前国家环保政策态势严峻的前提下，由于管桩施工现场相对比其他桩类施工现场更加整洁干
净，无需取土导致扬尘污染，因此管桩产品更符合国家节能环保政策且优势显著。
二、预制混凝土桩行业发展趋势
预制混凝土桩产品在相当长的时间内仍具有较强的竞争力和广阔的市场前景，预计未来预应力
混凝土管桩的产量仍然会保持平稳增长，尤其是预应力高强混凝土管桩产品。但随着我国供给侧改
革的大力推进、国家制定“中国制造 2025”的发展战略以及国家节能环保政策的进一步实施，本
行业企业未来更应该对现有产品、原材料、生产工艺、装备、工法等各个方面不断进行升级与改
造，使产品更加多样化，材料绿色低碳化，生产工艺更加安全、高效、节能，装备自动化，施工工
法沉桩可靠而环保，不断提高产能利用率和自动化水平。
（1）行业生产向自动化转变
目前我国正力争由制造大国发展成为制造强国转变，以实现制造业整体实现工业化和信息化融
合，重点行业单位工业增加值能耗、物耗及污染物排放达到世界先进水平的目标。预制混凝土桩行
业未来的发展方向将在国家发展战略的驱动下，进一步提升行业整体的信息化和自动化水平。目
前，本行业现有生产设备具有较高的生产效率，但劳动强度大，需要大量的人工才能完成钢筋笼的
制作、混凝土的布料、脱模等工序，生产线整体自动化程度不高，而招工难也是行业生产企业面临
的最大困扰，实现生产设备的机械化和自动化是行业发展的必然趋势。经过近些年的不断研发和技
术革新，行业内一些企业已开发了自动切筋与墩头一体化、自动编笼机，自动张拉机，蒸汽自动监
控装置，悬挂式拆模装置真空吊具，泵送喂料装置等新装备，在一定程度上降低了劳动强度、减少
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了对工人数量的需求，但距真正意义上的自动化生产还有较大差距，未来将是行业的重要研发改进
方向。
（2）产品发展新方向
根据国家供给侧改革的发展要求、现阶段及未来的市场需求，预制混凝土桩行业呈现高性能
（耐腐蚀）、高承载力以及能符合不同环境和工程结构要求的方向发展，使产品更加多样化和个性
化。
① 支护类预制桩
工程中基坑的支护原本多采用混凝土灌注桩加搅拌桩，或采用地下连锁墙。针对基坑对抗弯
性、抗剪性以及止水性的要求，现阶段已开发出包括矩形连锁桩、板桩等用于支护的预制混凝土桩
产品。近年来，随着河道维护工程中使用预制桩的项目逐渐增多，行业内技术人员积极研发了多种
既能够满足基坑挡土和止水要求又能够提高抗弯性和抗剪性的基坑支护类新产品，如行业内企业参
考国外产品开发出 U型板桩，同时一些公司也设计出 T型板桩和槽型板桩。基坑支护工程使用预制
桩产品具有较高的经济优势，又可节约工期，同时由于预制支护类桩是工厂化生产，产品质量稳
定，性能可靠，预制支护类桩的使用前景广阔。三和管桩已取得湖南卓工建材科技有限公司授权许
可实施的“一种反置式预应力混凝土 U形板桩成型模具”发明专利。
② 耐腐蚀管桩
随着应用领域和地域的不断扩大，管桩产品如何克服复杂多样的地质条件，尤其是具有腐蚀性
的地质环境的问题为行业内众多企业的技术研发提供了新方向。例如三和管桩的技术人员通过多年
试验研究，不断完善管桩混凝土配合比，设计出满足不同腐蚀环境的耐腐蚀管桩系列产品，取得了
发明专利，并形成企业标准；同时也为相关国家标准的修订提供了参考依据。目前，耐腐蚀管桩产
品已被成功应用到一些工程中，如湛江宝钢工程、港珠澳大桥工程、澳门大学横琴校区项目和长隆
度假村项目等，未来耐腐蚀管桩产品应该会被更加广泛地应用到我国其他地质环境复杂的地区和工
程项目中，因此对耐腐蚀管桩产品的生产研发投入应该得到管桩生产企业的重视。
（3）传统管桩生产工艺不断改良
随着《国家环保法》的出台以及 2017年《国家环境保护标准“十三五”发展规划》、《安全生
产标准“十三五”发展规划》的颁布，这些政策的提出都对管桩行业传统的生产和施工工艺提出了
更高的发展要求，传统工艺流程应当向更加安全高效、环保节能的方向发展，从而实现本行业不断
提高产能利用率和自动化水平的发展目标。
① “煤改气”
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我国的能源结构基本以煤为主，煤炭所占比重一直较大，因此燃煤锅炉也一度在市场上地位显
著。但随着我国近年来资源结构调整以及环境污染状况，国家发改委、环境保护部门出台了一系列
政策来加快解决我国燃煤污染问题，其中天燃气锅炉凭借着燃烧效率高、燃烧清洁、排放无污染等
优势，可以逐步取代燃煤锅炉，此措施未来将得到更大范围的推广和应用。预制混凝土桩在生产过
程中通常需要高压釜进行高压蒸汽养护，蒸汽耗量较大而现阶段产生蒸汽最常见的方法就是用燃煤
锅炉，因此大力推广天燃气锅炉来代替燃煤锅炉，探索、研究清洁生产技术是预制混凝土桩未来转
型升级的主要方向之一。
② “双免”工艺
双免工艺是指管桩产品不需要蒸汽养护即常压蒸汽养护和高压蒸汽养护，只需短期自然停放
（3~7天）即可达到使用要求的养护工艺。在近些年，行业技术人员尝试通过改进减水剂、选用掺
合料等方式，达到双免养护工艺的效果，并取得了一定的成果，大大缩短了产品的养护时间。同时
此工艺可完全取消对蒸汽的需求，达到节能环保的要求。此外在气候炎热的南方，外界温度可加快
采用双免工艺的管桩产品的出厂时间，该工艺也有非常大的发展空间。通过多年研究，公司技术人
员形成了三和管桩重要的专利技术之一（“一种免压蒸预应力高强离心管桩及其制备方法”）。
③ 余浆循环利用工艺
管桩生产采用离心工艺成型，离心过程中由于离心力的作用，会有一部分浆体被挤出，此部分
即为余浆，余浆含有部分水泥和砂粉。通过多年研究，三和管桩技术人员掌握了浆体主要成分并设
基础自动回收利用系统，使余浆能够被循环利用到混凝土的拌合中。在保证了管桩产品质量的同
时，减少了余浆对环境的污染，符合国家的环保政策，并形成了三和管桩重要的专利技术之一
（“新型 PHC管桩余浆循环使用方法”）。目前三和管桩的余浆循环利用工艺在行业中仍处于领先地
位并已在行业内得到了广泛应用，在国家相关环保政策的要求下，未来仍然有一定的发展空间。
（4）新材料的应用
2017年，我国住房和城乡建设部编制了《建筑节能与绿色建筑发展“十三五”规划》，提出建
设节能低碳、绿色生态、集约高效的建筑用能体系，推动住房城乡建设领域供给侧结构性改革，实
现绿色发展的发展目标，因此如何解决建筑类基础材料的绿色低碳化问题迫在眉睫。本行业可在减
水剂、矿物外加剂、骨料等方向研发新材料，并充分利用工业副产品及废弃物，实现节约资源、保
护环境、可持续发展的目标。
① 高效减水剂
现阶段，行业内企业多采用萘系高效早强型减水剂来配制混凝土。但由于预制桩混凝土生产工
艺的要求（混凝土离心前具有一定的保坍性）及使用需要（要求自身具有较高的混凝土强度），行
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业内技术人员已开展使用第三代高效减水剂一聚羧酸系高效减水剂。聚羧酸系高效减水剂对水泥有
更好的分散作用，能大大提高水泥拌合物流动性和混凝土坍落度，同时大幅度降低用水量，符合节
能低碳的发展。不过，在推广使用中也发现，聚羧酸系高效减水剂对环境温度与混凝土原材料要求
较高，使用不当会加速混凝土坍落度损失，掺量过大则泌水或有缓凝作用。如何能够使聚羧酸系高
效减水剂更好地应用于产品生产中，还需要技术人员在以后作进一步深入研究。
② 矿物外加剂
近年来，由于国家环保政策加强，如何处理工业废渣问题已引起行业技术人员的广泛关注并开
展了一系列相关的研究。例如将脱硫石膏、磷石膏、氟石膏等作为矿物外加剂应用于管桩混凝土的
生产中，同时要充分考虑其膨胀性，再经过多次试验确定其掺量，调整生产和养护工艺来使其更好
地发挥作用。
③ 砂石骨料
预制桩粗骨料宜选用强度较高的花岗岩类或玄武岩类碎石，但由于地域不同及过度开采，优质
的粗骨料资源越来越匮乏，未来可通过对尾矿加工进行展开研究。同时由于河砂资源因过度开采而
频临匮乏，一些企业已开始探索使用人工砂部分或全部替代河砂用于管桩生产。
三、行业的利润水平变动趋势
总体来看我国预制混凝土桩发展较为成熟，行业利润水平主要受上游原材料价格的波动及市场
供求状况等影响，具体情况如下：
（1）市场供求关系对价格变化影响
预应力混凝土管桩作为建筑工程的主要材料之一，其行业的需求基本由建筑业的发展和规模所
决定，与我国宏观经济形势和全社会固定资产投资规模紧密相关。随着我国宏观经济形势的稳中向
好趋势发展，全社会固定资产投资规模稳步扩增，建筑行业对各类混凝土与水泥制品需求随之不断
增长，预制混凝土桩规模将随着混凝土与水泥制品行业整体市场规模不断扩大而增长。
混凝土与水泥制品行业是我国建筑和基础设施建设的重要支撑产业，水泥制品在我国城乡、工
矿企业、农田水利以及能源、交通、通讯等工程建设中得到极为广泛的使用，取得了显著的社会效
益，已成为国民经济建设中不可缺少的重要建材产品。近些年以来，我国混凝土与水泥制品行业经
济增长较快，中国已成为全球混凝土与水泥制品行业生产和消费量最大的国家。
与此同时，由于国家近年出台了最严格的环保法规，行业内一些环保不达标的小企业被迫关
停，一定程度上减少了局部地区的供货能力。受到供求两方面因素的共同影响，预制混凝土桩局部
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呈现了产销两旺的状态。
（2）上游原材料价格变动的影响
在预制混凝土桩的生产成本中，原材料成本占产品成本 80%以上，部分桩型原材料占比接近
90%。受水泥、钢材、砂石等价格波动的影响，原材料的价格波动对产品的生产成本造成一定影
响。但由于预制混凝土桩市场需求旺盛，对下游有一定的议价能力，能将部分上游原材料的涨价因
素转嫁至下游，因此行业利润水平仍然可以保持稳定。
四、影响行业发展的不利因素
（1）行业内企业众多，多缺乏竞争力，产品同质化现象严重
受砂石、水泥资源制约以及运输半径限制，行业内企业需要同时考虑到原材料就近供应和运输
成本等因素，大量行业内企业难以成规模并向区外拓展。这些因素共同导致了我国行业内企业众
多，但总体上以中小企业为主，行业内规模量产的企业较少，可进行全国性布局的企业更只有少数
几家。虽然行业整体发展速度迅猛，市场已经相对非常成熟，但由于行业内产品同质化现象严重，
几家龙头企业充分发挥品牌效应在市场竞争中迅速掌控话语权，大多数中小企业在产业链上下游中
议价能力较弱，没有资格参与到大型工程项目的招投标，缺乏市场竞争力。
（2）行业发展受国家产业政策约束，产品生产成本受上游行业影响较大
一方面由于近年来国家大力倡导绿色环保、节能减排等相关产业政策的强力推进，一些地区政
府直接对行业进行了专项整治行动，行业内一些小规模企业由于设备更新改造或者环保不达标等原
因被迫关停，甚至直接退出市场，局部地区市场出现了需求增加，供给不足的现象。同样受国家相
关产业政策影响，近些年来上游行业（钢材、水泥、砂石等）价格波动较大，直接导致产品的生产
成本随之高涨。
（3）绿色制造、环保节能产业政策的影响
由于绿色制造、环保节能产业政策的持续强力推进，各地煤改气等政策力度的持续加强，预制
混凝土桩行业仍面临供给侧结构性调整的阵痛。因为设备更新改造或环保不达标造成企业停产，甚
至退出市场，局部出现供不应求状况，在部分企业关停的同时，因市场的需求，也有部分企业新建
和扩建生产线。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场发展战略规划要点
科学的制定公司市场发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场发展战略
公司市场发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场发展战略前的准备工作
企业市场发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容
对于企业市场发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场发展战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
市场发展战略的实践操作
一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行
规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。
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(一) 确定企业任务和目标
1、企业任务
企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活
动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企
业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业
发展的战略性问题。
企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历
史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的
商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放弃自己原有特征。②企业周围环境的变化。环
境变化可以给企业带来市场机会，也会形成威胁。企业要善于把握机会，避开威胁。③企业的资源
状况。资源条件决定着企业可以从事什么业务，它可以使某些任务顺利完成，使另一些任务难以完
成。④企业的特有能力。即根据企业所具有的明显竞争优势来选择和确定业务范围。
衡量一个企业任务报告是否切实有效，应从以下几个方面考虑：①是否按照目标市场的需要来
规定和阐述企业的任务；②是否根据企业的资源能力来规定和表述其业务领域，使业务领域宽窄相
宜；③是否能使企业全体职工从任务报告中受到鼓舞，感受到他们工作的重要性和对社会的贡献；
④任务报告是否具体明确，为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，以尽量限制个
人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权分明，确保
各个环节的协调配合。
2、企业目标
在明确了任务之后，就应当将任务进一步具体化为一定的企业目标。企业目标是企业未来一定
时期内所要达到的一系列具体目标的总称。它可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达
到的目标，一般称为短期目标。三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目
标是多种多样的，这些目标主要包括：
(1)贡献目标。贡献目标表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等，还表现为自然资
源的合理利用、降低能源消耗、环境保护等目标。这是现代社会经济发展的客观要求。
(2)发展目标。发展目标主要表现为人、财、物的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩
大，技术与管理水平的提高，专业化协作、经济联合的发展等。日本松下电器公司，目前已是世界
闻名的大企业，但当它还只是街道小厂时，就非常重视发展目标。该公司创始人松下幸之助曾说
过：家用电器产品将丰富
