第一章、安利企业发展历史
1、敢为人先、华丽转身
1984 年，安利人以“敢为天下先”的精神，成立了安徽省第一家中外合资企业中国安利人
造革有限公司，是国内首批生产人造革、合成革的企业之一，产品主要为聚氯乙烯人造革产
品，成立之初，因中国大陆地区竞争有限，产品初入市场，产品畅销，订单充足，企业经营
稳定。
1995 年，安利人敏锐发现市场气息的变化，企业果断决策，进行产品结构调整，引进先
进的聚氨酯合成革生产设备，开始试生产湿法聚氨酯合成革，并逐步替代原有聚氯乙烯人造
革产品的生产。在引进聚氨酯合成革系列产品后，安利公司将企业产品定位在中高档产品中，
主要供给下游品牌运动休闲鞋产品，产品迅速走红，企业规模逐步扩大，企业年产值从 5000
万元左右，逐步发展到年产值 2 亿元左右，革产品销售收入达 亿元左右、利税 1200 万元
左右、利润 800 万元左右，企业员工人数也从最早成立时的 132 人，发展到员工 400 余人，
安利公司作为行业内的最早生产聚氨酯合成革的企业之一，在当时已发展成为初具规模、有
影响力的企业。
2、因时而变、走出困境
90 年代后期以来，意大利、台湾和韩国等合成革生产技术先进的国家和地区陆续在中国
内地投资办厂；浙江、江苏、福建等地的乡镇、集体、民营、股份制企业也纷纷投资合成革
生产行业，短时间内国内合成革生产企业激增到 500 多家，产品日新月异，呈现出异常激烈
的竞争态势。
安利公司地处内陆省份，距离供应商、客户都较远，信息获取速度慢，又不在资源集中
地。在当时，安利公司对外部环境变化不够敏感，内部管理方法不当，反应迟钝，行动缓慢，
效率低下，员工自我满足、懈怠，工作散漫，热情不高。公司经济效益出现严重滑坡，年销
售收入仅 1 亿多元，且欠银行 9000 多万的贷款，公司一度出现生产停滞，无力支付水电费、
员工工资和银行利息，企业经营微利，生产经营较为困难。
企业困境导致员工人心浮动，1999 年，数十名专业技术人员甚至一名供销副总和一名生
产副总辞职，高薪跳往国内同行业中的其他企业，给公司带来了沉重的打击。
在这种情况下，安利公司董事会果断决策，调整了公司领导班子，在以姚和平为首的新
任领导班子的带领下，公司新领导班子通过对企业、产品、市场进行深入分析，积极采取了
如下先进、科学、有效的管理方法：
一是外抓市场，内抓管理，提升企业的生产经营能力，追逐企业的价值最大化；二是整
合资源、整合流程，快捷反应、高效运营，实现企业价值链再造，增强企业核心竞争力；三
是营建员工、股东、债权人、供应商、客户、国家和社会的利益共同体，共存共荣，共同发
展，理顺关系，协调企业的发展环境；四是大力抓好企业综合创新、持续创新工作，提出“安
利公司制胜成长五项理念（市场导向；效率、敏捷、敏锐和紧迫；永远创业和创新；追求卓
越；团队合作）”；五是组织实施“营销、产品、管理”三大战略，积极实行“观念、组织、产
品、营销、管理”五个创新。针对当时企业整体实力较好但营销工作水平落后、技术创新能力
不强的情形，他以“营销、技术双轮驱动”作为企业工作的出发点，一方面紧紧抓住市场，身
体力行、亲自挂帅，带领业务人员深入市场了解市场信息、捕捉市场动态、联系发展客户、
发展营销网络；一方面坚持技术引进、消化、吸收，大力发展自主创新、持续创新、综合创
新，不断提高企业的创新能力和核心竞争能力；随后本着“实现骨干人力资本的价值”的原则，
妥善处理好“货币资本”和“人力资本”的关系，采取“宽严并济、高赏严罚”的管理办法，大力
推行目标考核责任制，推行先进的管理方法，大力开发适销对路、附加值高的新产品和新品
种，加强管理，增收节支，增强企业活力及可持续发展能力。
安利公司迅速扭转不利局面，企业销路不断拓宽、产销量大幅度增加，企业逐步走上了
创新、品牌和效益的发展轨道，各项经济指标成绩良好，企业自 1999 年来，保持了年均 25%
的增长速度，2009 年，公司实现净资产收益率 %，资本收益率 %，全员劳动生产
率平均为 万元/人，人均产品销售收入为 万元/人·年，人均创利税 万元/人·年，
存货周转天数为 天/次，应收帐款周转天数仅为 天/次,居安徽省工业企业和全国同
行业中的优秀水平。
3、不断成长、追求卓越
安利公司在管理团队的引领下，逐步规范企业法人治理结构、建立健全企业管理制度，
清晰企业发展战略、塑造积极向上的企业文化、强化上下游供应链体系的合作关系，与供应
商和顾客建立起双向、高效、全面的信息沟通机制，逐步深化经销商的共同价值链，带领安
利企业逐步建立了管理规范，运行良好的现代化企业。
目前，公司发展成为目前全国聚氨酯（PU）合成革单体规模最大的专业生产企业。主要
设备工艺是从意大利、台湾和韩国引进，设备先进，工艺成熟，技术精湛，具有当今国际领
先水平。
公司产品品质优越，用途广泛，行销全球。产品广泛用于男女鞋、运动休闲鞋、沙发家
俱、证件、文具、球类等的加工制作。许多国内外知名的品牌企业，如耐克、阿迪达斯
（Adidas）、锐步（REEBOK）、乐途（LOTTO）、斐乐（FILA）、茵宝（UMBRO）、斯
凯捷（SKECHERS）、新百伦（New Balance）、匡威（Converse）、爱威亚（Avia）、爱斯
克斯（asics）、安踏、特步、贵人鸟、德尔惠、金莱克、雷速、爱乐、双星、森达、富贵鸟、
百丽、达芙妮等，与公司建立了稳定的合作关系，公司产品用于人民大会堂座椅，畅销全国
各地，并直接出口到南美、中东、非洲、欧洲以及东南亚等地的 50 多个国家和地区，连同制
成品出口，可以说“安利合成革，全球都在用”。
公司成为行业内首批由国家质量监督检验检疫总局认定的“中国名牌”、国家工商行政管
理总局认定的“中国驰名商标”生产企业，发展成为被科技部考核认定的“国家重点高新技术企
业”，“全国实施卓越绩效模式先进企业”，连续多年荣获“全国外商投资经济效益和出口创汇
双优企业”。公司技术中心是行业内仅有的两家由国家发改委、科技部、财政部、海关总署、
国家税务总局等五部委考核认定的“国家级企业技术中心”，跻身“中国科技创新品牌 500 强”，
是国家认定的“中国聚氨酯合成革创新研发基地”，多次承担“国家级火炬计划项目”和“安徽省
科技创新攻关项目”，多项产品被认定为“高新技术产品”和“国家重点新产品”。公司是全国同
行业主持、参与制定国家行业标准最多的企业，是业内采用国际标准最多的企业；连续两年
跻身安徽省百强企业、合肥五十强企业之列。
第二章、远航的灯塔----安利企业发展战略制定的展开
发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定
并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略的制定应围绕能够促进企业增强内部核心
竞争力和可持续发展能力展开制定。
在企业发展战略制定与实施过程中，存在以下风险：
（1）、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形
成竞争优势，丧失发展机遇和动力；
（2）、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，
甚至经营失败。
安利公司通过进行科学的发展战略分析，采取了 KSF、PEST、五力分析法等多种战略
制定的方法进行分析，明晰了企业的现状、优势、劣势、机会和危机，制定出了清晰的阶段
性目标和远景目标，为企业发展指明方向。
1、企业战略制定的流程
安利公司为保障企业稳健有序发展，建立战略管理组织系统，完善战略管理机制及管理
流程（见图 ），引导公司持续发展。
图 安利公司战略管理流程图
2、战略制定实施的组织机制保证
安利公司设立了董事会领导下的战略发展委员会，下设管理部和由营销、研发、生产、
人力资源、财务、供应链、信息化等职能部门参与的七个职能战略小组，确保战略制定的系
统性和战略规划的有效实施。
3、企业战略的基础因素
（1）、长短期时间区间的界定
因合成革产业市场竞争激烈、企业发展迅速、企业内外部环境变化较快等因素影响，确
定公司长期战略期为 3 年，短期战略为 1 年，同时基于对合成革行业长期发展的信心确定长
期发展方向（10 年）。
（2）战略制定与长短期时间区间相对应
公司每年第四季度滚动更新后三年战略，并据此制定下一年的战略；每半年进行一次董
事会会议对战略执行情况进行回顾；每月召开经营管理会议，按月安排与战略相关的工作内
容，保证公司的战略每年能够得到持续的滚动式修订。当外部环境发生重大变化时，对战略
进行调整。
（3）公司战略与长、短期发展方向一致
公司每年制定战略时，均系统评估使命、愿景、价值观的适宜性，在分析战略目标实现
情况、社会与行业发展环境及速度等基础上，对长期发展方向（10 年）进行滚动更新。
基于长期发展方向，在系统进行战略分析的基础上，公司每年滚动修订三年战略目标和
规划，并与中期发展方向（3 年）相一致；同时，公司每年制定的年度战略目标和规划也与
短期发展方向（1 年）相一致；以确保战略与长期发展方向的协调一致性。
（二）、企业战略制定关键数据的收集与分析
1、战略制定的关键因素及相关信息
公司在战略制定过程中，注意识别各种关键因素。各职能部门分工负责，通过各种渠道，
收集与企业经营相关的数据和信息，并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析，见表
。
表 公司关键数据信息收集及分析
2、战略分析的方法
公司职能部门收集数据和信息并初步整理后上报公司高层领导，高层领导采用头脑风暴
法、专家法等不同方法，通过集中-分散-集中方式，筛选数据、确定信息，运用 PEST 分析、
波特五力分析模型、关键成功因素（KSF）、SWOT 分析模型等有效工具进行数据分析，将分
析结果（见表 ，，，）提交战略发展委员会充分论证，最终确定公司外部的机遇、
挑战和内部的优势、劣势。
2009 年，根据重新收集的数据和信息，公司面临的外部环境和内部环境发生了较大变化，
如：全球金融危机影响、消费购买力萎缩、国家加强宏观调控、政府出台《轻工业振兴规划》
的政策、公司技术创新能力有所提高、技改扩产建设有较大进展等。据此，对内外部环境分
析进行了复审和调整。
① 关键成功因素（KSF）分析模型
表 公司 KSF 分析模型
① PEST 分析
表 PEST 分析结果
① 五力分析
表 五力模型分析结果
通过 PEST 分析和五力分析以及进一步的研讨、评估，提炼了有关公司外部机遇和威胁
的关键战略因素（见表 ），为公司战略方案的制订提供了基础。
① 利益相关方分析
表 公司利益相关方分析
利益相关方分析为公司战略目标和关键绩效指标的制订提供了依据和思路。
① SWOT 分析
基于对外部环境的 PEST 分析、五力分析和 KSF 矩阵分析，确定了公司内外部关键战略
因素，应用 SWOT 分析综合归纳如表 ：
表 公司 SWOT 分析
① 企业战略方案的产生过程
根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手的
优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的 5 项 SO 战略、5 项 WO 战略、
5 项 ST 战略和 1 项 WT 战略，见表 。
表 公司战略方案的产生
（三）、发展战略的确定
2009 年，公司根据上述内部和外部环境因素变化及五力模型分析、PEST 分析、SWOT
分析和对战略方案的综合评价结果，结合公司快速发展、做大做强的总体要求，董事会对 2010
年—2012 年总体战略及战略目标进行修订，并基于长期发展方向，展望了 2020 年的绩效目
标。
1、战略方向
公司坚持 “专业化、特色化、品牌化、规模化”的发展战略，以“四化”战略引领公司发展，
具体是：
专业化：追求主业突出，专业、专注、专心，集中力量，积聚资源，聚焦聚氨酯合成革及新
材料目标产品、市场，以生态、环保、高性能、多功能和节能聚氨酯合成革为重点发展方向，做
专、做透、做精、做深主业；
特色化：寻求突出特色，扬长避短，寻求差异，综合创新，持续创新，进而推动公司做大、
做强、做久；
品牌化：追求高知名度、高信任度和高美誉度，把提高产品技术含量和品牌附加值作为追求
目标；
规模化：努力打造全国规模最大、综合竞争力最强的生态功能性聚氨酯合成革专业研发生产
基地之一，争取目标产品全球市场第一，公司形成良好的国际竞争力和国际影响力。
2、发展战略目标的确定
（1）、阶段目标
①、打造发展主业突出、特色鲜明、规模大和竞争力强的中高档聚氨酯合成革、聚氨酯
树脂及其他聚氨酯合成新材料的创新型企业。积极争取上市。员工素质、综合收入水平和福
利待遇提高。构建和谐企业关系取得新进步。
①、在优化结构、增强活力、提高素质和效益的基础上，未来 2～3 年，公司计划形成年
产中高档聚氨酯合成革 6650 万米、年产聚氨酯树脂 5 万吨的规模，计划形成年产值 25 亿元
左右，聚氨酯合成革销售收入 15 亿元左右，年利税 亿元的生产经营能力，取得良好的效
益和投资回报，不断发展壮大。
专业化
安利公司
发展战略
特色化
品牌化
规模化
①、在核心业务方面，争取全球市场主导产品领先地位，部分目标产品力争取得全球数
一数二的水平；打造一家聚氨酯合成革及聚氨酯树脂新型材料领域的世界级企业，努力形成
具有国际竞争力和国际影响力的聚氨酯合成革研发生产基地。成为一家充满活力、最具有价
值的企业，一家为社会创造更美好产品的企业。
（2）、远景目标：力争成为全球最优秀的合成革企业！
第三章、稳健成长的保证----安利组织架构的逐步规范
为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，必须符合企业发展
的组织架构和建立现代企业的制度，组织架构在设计和运行中存在以下风险：
（1）、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营
失败，难以实现发展战略；
（2）、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、
推诿扯皮，运行效率底下。
基于以上的分析，安利公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结
合企业实际，明确了股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、
职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
治理结构的明确能够有效的保障科学决策、良性运行机制和执行力，确保企业发展战略
的有序展开。安利公司始终着力于持续完善企业的治理结构，建立了企业的自律监控机制、
财务监督机制、审计监督机制、股东和相关方利益保护责任体系。
一、组织构架的基础
1、领导层作用
2、安利公司架构基础
二、组织构架设立的过程
1、落实管理责任
公司在经营过程中，与时俱进，不断完善治理结构。严格按上市公司要求建立了一套较
为完善的企业法人治理结构和现代企业制度，实现了所有权、经营权和监督权的分离和制衡。
《公司章程》对股东大会、董事会、监事会、经营管理层的责权都做了明确规定，公司
股东大会定期审议董事会、监事会的报告及公司的关联交易事项；董事会定期审议公司生产
经营情况、年度预算及执行情况。
同时，公司建立了《股东大会/董事会/监事会议事规则》、《独立董事任职及议事制度》、
《董事会秘书工作规定》、《重大投资及财务控制制度》、《关联交易决策制度》、《内部控制制
度》等系列规章制度，规范股东、企业、经营层以及政府等其他利害关系人之间的关系，“管
理企业”和“企业管理”双轮并重，同时规范运作。
2、落实财务责任
公司根据国家《企业会计准则》、《企业财务管理制度指引》、《资金管理办法》以及对上
安利公司企业治理的六项制度基础
1、法律制度
行政、民商、刑事
2、契约制度
（1）经济契约：对社会和经济资源负责。
（2）伦理契约：诚信原则。
（3）环境契约：生态、环保意识。
3、委托代理制度
（1）委托代理主体。
（2）委托代理链的设计和执行管控。
（3）监管约束机制的建立和执行。
4、法人治理制度
（1）企业与政府、社会关系和谐，环境宽松。
（2）良好的股权比例和股权结构，股东
企业关系和谐，目标一致。
（3）三会一层各司其职，相互制衡，有效运
转。
（4）独立董事。独立审计。
（5）管理层的素质、诚信，恪尽职守，勤勉
尽责。
5、经营者治理制度
（1）产供销人财物关系和管理，
目标和谐一致。
（2）各层级、各岗位关系和谐，
目标一致。
（3）经营管理方法和制度。
（4）岗位分设与授权：权责分明。
（5）流程、关节点与标准：业务
流转。
（6）信息流与监督检查：沟通与
约束。
6、资本治理制度
（1）财务结构的制度设计：股权
与债权。
（2）融资手段的选择：股、债、
借、租、期权等。
（3）财务激励制度：股东、管理
层、职工激励。
市公司的相关要求，建立健全了包括资金管理规范、投资管理规范、资产管理规范、税务管
理规范、成本费用管理规范、收入盈余管理规范、预算管理规范、财务报告管理规范在内的
一系列财务管理制度，使财务管理有法可依，有章可循。
《公司章程》和相关管理制度对董事会、经理层的财务责任、资产的保值增值责任做了
明确的规定。特别是对投资和对外担保的数额和程序做了明确的规定，超过授权限额的重大
投资要经股东大会批准。监事会对董事会及管理层的财务管理行为实施监督，以规避公司财
务风险，并且聘请有证券从业资格的会计师事务所对公司每年财务状况进行审核，以确保公
司财务监管到位，规范运作。
3、保持内、外部审计独立
1）内审的独立性
公司成立了审计委员会管理下的审计部，内部审计由专职审计人员根据《安利内部审计
工作规定》独立进行，包括：年度科研活动经费专项审计、采购专项审计调查等，确保经济
运行的守法、安全、可靠。审计结果上报董事会，为领导决策提供第一手资料。审计工作也
为完善企业制度、预防经营风险和提升管控能力起到了重要作用。
为确保内部审计的效果，公司正逐步由事后审计为主，向事前和事中以及过程审计转变，
实现由传统式向程序化、规范化、系统化的转变，方法上由传统内部审计的事后查错纠弊的
做法，向管理和效益审计方向发展，并积极研究和借鉴国内先进的审计理念、技术方法和手
段，探索建立完善以风险控制为导向的内部控制审计。
2）外审的独立性
公司外部审计每年由天健正信会计师事务所独立进行，为公司提供会计报表审计、净资
产验证、咨询等服务，公司定期对其进行独立性核查。该会计师事务所具备担任审计机构的
任职条件，具有相关专业的履职能力，与公司无任何关联利益，多年来均出具了标准无保留
意见审计报告。
4、股东及其他相关方利益的保护
在制定 KPI 时，公司综合全面地衡量考虑了股东、员工、供应商、客户、其他相关方等
各方利益。
1）股东利益的保护
公司建立独立董事制度，每年通过股东会、董事会将相关信息通报股东，在审议涉及股
东的议案时实行分类表决的办法。公司在制定目标指标时，综合平衡和保护相关方利益。为
确保股东资产的保值增值，主要经营者缴纳风险保证金，以保证股东投资回报率。
2）员工利益的保护
公司所有涉及员工切身利益的重大事项都须经职工代表无记名投票表决通过。工会代表
每年都会与总经理就员工工资报酬、工作时间和休息休假、劳动安全、社会保险和福利、培
训等内容进行沟通，并具体化指标以落到实处。公司定期通报厂情，年底检查年初目标执行
情况，促使员工的工作和生活条件不断改善。
公司还将员工的工资报酬、工作时间、劳动安全、培训等内容写进《劳动合同》，将其
具体化，切实保护员工利益。并通过修建员工宿舍楼、员工活动中心、改善员工工作餐、交
通车及工作环境等手段，使员工的切身利益和职业健康得到有效保障。
3）供应商利益的保护
公司坚持“善待供应商，实现共赢”的理念，强化资格准入，大力推行阳光下的竞争采购
机制，通过适时比质比价，公开、公平、公正的选择外部供应商，并对供应商资信进行等级
评审，不断优化供应商结构和供应质量，诚信经营，严格按照国家法律、法规的规定和合同
约定行事，公正合理的质量验收和结算方式，并做到及时付款，把供应商当合作伙伴对待，
实现供需双方的共赢。
4）客户利益的保护
公司注重客户利益，始终坚持“以市场为导向，客户至上，满意第一”的宗旨，坚持信息
传递快、领导决策快、研制开发快、投入运行快、销售供货快的“五快”高效经营机制，积极
开发为顾客增值的产品。同时采取“灵活经营，让利销售”的策略，本着以变应变，互惠互利
精神，发挥自己的优势，为客户创造最大价值。
5）其他相关方利益的保护
本着“诚信经营”原则，公司把纳税、信贷、环保、公益支持等各项工作都进行了责任分
解，善待相关方，构建和谐企业，实现利益各方共赢。
第四章、用文化凝聚人心，靠文化促进发展
1984 年，安利人以“敢为天下先”的精神，成立了安徽省第一家中外合资企业中国安利人
造革有限公司，进入创业之后的起步期。与全球合成革时尚潮流之地意大利合作，率先高起
点、大规模引进国际先进人造革、合成革生产制造设备和技术，市场经济的大潮给了公司迅
速崛起的机会，把“以诚做事，以信经商”作为安利人共同的价值取向，形成了安利企业文化
的基本雏形。
2000 年左右，国内合成革行业竞争加剧趋势明显，公司由于处于内陆城市，距离产品原
料产地和销售地都较远，一度没有抓住市场机会，市场竞争地位一路下滑，经营陷入困境。
这一时期，公司通过明确长远发展方向，改革完善组织管理机制，确立了“市场导向、团结协
作、集体奋斗”的价值观，提出面对市场和顾客要保持“效率、紧迫、敏锐、敏捷和敏感”，企
业文化也走向规则导向，向规则要精准和效率，形成了“以战略指引发展、靠制度管理企业、
用文化凝聚员工”。通过另辟蹊径，抢抓对国际市场的开拓，安利内外销“双轮驱动”，以内促
外、以外带内、内外销齐头并进、共同发展，进入高速发展时期。
随着公司的发展壮大，人员和业务规模都有了较大的增加，公司进一步健全和完善机制，
确保企业健康发展，提出要更加倡导团队合作和创业文化，希望随时提醒安利人，让大家重
新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境，永不满足，不断追求卓越。
企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、
经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
企业文化建设过程中，存在以下的风险：
（1）、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏
凝聚力和竞争力；
（2）、缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可
持续发展；
（3）、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业
信誉；
一、安利企业文化系统的构成
安利一步步地发展也同时在一步步打造自己的文化，最终形成一套自己独具特色的企业
文化，包括企业使命、核心价值观、文化理念、远景目标、形象文化、理念文化、经营策略、
人才文化、保障文化等在内的安利企业文化体系。实现以战略指引发展、靠制度管理企业、
用文化凝聚员工的管理体系。
■ 使命：为员工创造机会、为伙伴创造价值、为股东创造回报、为社会创造财富。
公司是中国聚氨酯合成革行业的领军企业，成立之初就明确了自己的使命：“为员工创
造机会、为伙伴创造价值、为股东创造回报、为社会创造财富”，主张在员工、合作伙伴、股
东和社会之间结成利益共同体，努力实现“员工满意、伙伴满意、股东满意、社会满意”的四
满意格局。
■ 愿景：力争成为全球最优秀的合成革企业
公司高层领导在对社会经济条件、市场需求、国家产业政策、企业的资源和绩效等相关
因素作全面分析的基础上，确立了“力争成为全球最优秀的合成革企业”的愿景，并通过分步
实施发展战略以实现最终目标。目前，公司品牌已发展成为享誉行业的知名品牌，是“中国驰
名商标”、“安徽出口名牌”和“安徽省著名商标”，在合成革行业排名前三名，在细分聚氨酯合
成革领域中处于领军地位，公司将致力于持续改进，迈向并实现全球合成革行业的领先品牌
的目标。
■核心价值观：市场导向，效率、紧迫、敏锐、敏感和敏捷；永远创业和创新，追求卓越，团
队合作
——市场导向，效率、紧迫、敏锐、敏感和敏捷，就是坚持以顾客为中心，要密切关注
市场、顾客和竞争对手，积极适应市场和应对市场变化；把市场洞察力、反应敏捷、行动迅
速和务实高效作为企业致胜的重要法则；
——永远创业和创新，追求卓越，团队合作，就是要不因循守旧，敢于走别人不敢走的路，
永不自满、珍视变革、持续改进、超越自我；在协同合作、相互支持的团队建设中，围绕
一致的发展目标，共同创造价值，实现整体利益最大化。
■ 文化理念
●效益理念
公司生产经营追逐利润最大化，追逐企业价值最大化，唯有此，企业才能够生存和发展。
然而，我们的效益是全面的、和谐的，我们坚持正确合理的效益价值观，我们坚持经济效益、
社会效益和生态效益有机统一，促进企业和谐、稳定前进。
●人本理念
是企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的
价值观。
既重视“货币资本”，又重视“人力资本”。
理解、关心、尊重、爱护、信任、分享；让员工成为创造力的源泉。
●全局理念
是公司在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观，还包括文化、经营等各方面的统
市场导向
市场是我们行动背后的推动力。我们应
以市场为导向，客户为中心，坚持营销
围着市场转、生产围着营销转、供应围
着生产转、行政围着产供销运转，共同
面向市场，一切围着盈利效益转。
效率、紧迫、敏锐、敏捷和敏感
以无边界工作方式行事，坚持简单、速度和效率，
永远寻找并应用最好的想法而不在意其来源。
追求卓越
建立完善、科学、有效的制度，使公司
能够持续不断地提供有竞争力的、优越
的产品和服务，从而公司能够持续发展，
获得长期的、杰出的绩效，在竞争中保
持领先。
团队合作
我们的成功日益依赖于全体员工及合作伙伴不
断增长的知识、技能、创造力和工作动力，要
更好地实现公司战略目标，就必须要重视我们
的员工和合作伙伴。
永远创业和创新
不断改进公司的一切作为：构想、品质、品种、成
本、技术、速度、绩效、服务与客户满意度。……
一性。
企业文化和经营管理措施统一和谐。
当局部利益与整体利益冲突，以公司整体利益为重。
不教条地强调全局性，以最终达到和谐的管理境界为目标。
● 生存理念
永远战战兢兢
永远如履薄冰
● 合作理念
以情做人
以诚做事
以信经商
● 服务理念
让我们做的更好！
■ 管理方针
内抓管理，外抓市场
敏捷管理，高效运营。
■ 发展原则
● 又好又快发展，速度、效益、质量和规模协调发展
效益、质量、规模在企业的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的，质量是前提，
规模是手段，三者保持动态的协调发展。
● 集约发展
建设资源节约型、环境友好型企业，坚持集约发展、清洁发展、安全发展，实现
可持续发展。
● 创新发展
依靠科技进步和员工素质提高，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消
化再创新能力,提高自主创新能力。
● 和谐发展
促进各利益相关方的和谐关系是公司发展的重要目标和必要条件，坚持效率优先、
兼顾公平，使员工分享发展成果。
在发展过程中，安利企业强调十个统筹发展：
① 速度和效益统筹发展
① 国内市场和国际市场统筹发展
① 市场营销和技术开发统筹发展
① 增量和增质统筹发展
① 市场占有率和市场覆盖面统筹发展
① 主导产品和配套产品统筹发展
① 产品开发时尚化和功能化统筹发展
① 增加投入和内部挖潜改造统筹发展
① 生产力外延改造和现有资源优化组合合理配置统筹发展
① 单体飞跃和整体提高统筹发展
二、企业文化系统的运行推广
具有成熟的企业文化和价值观，安利公司更注重公司不断向员工和相关方宣传企业的价
值观、发展方向和愿景目标，并采用企业文化专题座谈、满意度调查等方式对员工和相关方
的理解和认同进行确认，力争达成一致，以实现企业内外部关系的和谐统一，促进公司稳定
健康的持续发展。
1、公司建立了良好的授权机制，逐级授权，主要体现在：
①对经营班子的授权。董事会授权以总经理为首的经营管理班子成员全面负责日常的经
营工作，分工明确、各司其职，按照主管、分管、兼管的要求行使职权，努力实现公司的战
略目标和年度经营指标。
①对各部门的授权。各部门执行《部门职能和岗位职责》，制定并实施职能战略规划和年
度工作计划；部门负责人在工作目标和职能范围内行使权利，并对主管领导负责。
①对各岗位的授权。公司根据《岗位说明书》明确岗位名称、岗位职责、权限和任职资
格，确定了岗位工资等级、上下级关系，以此建立清晰的授权机制，按照职责、级别授予采
购、销售等人员一定数额的处置权。
2、采取多种方式，营造主动参与的良好氛围
高层领导采取多种方式，调动员工的积极性、主动性和创造性，营造员工主动参与的氛
围。公司专门制定了《职工合理化建议实施办法》，坚持开展群众性的 QC 活动、班组自主管
理、每月一次的全员合理化建议等活动，增强员工的集体归属感和荣誉感；通过职代会、内
部刊物《安利月刊》、各种座谈会等形式听取民心民意；开辟“总经理信箱”、党工团活动等形
式让全体员工主动参与公司的管理和改进，并进行评比和表彰。
合理化建议作为一种全员参与活动，公司不仅把其纳入到基层生产操作员工的日常考核
指标中，从制度上进行要求，还每月都对合理化建议活动进行评比和表彰，调动员工主动参
与管理、改进工作绩效的积极性。
3、强化认识，鼓励创新，创建有利于创新的环境
公司倡导“永远创业和创新”的核心价值观，高层领导更是大力倡导创新文化，鼓励员工
创新，在“鼓励创新、允许失败”的理念指导下，建立健全各项制度，从组织形式上强化创新
认识，保障创新成果。
♦ 完善制度
2006 年，公司先后制定、完善了《科技创新项目管理办法》，《技术进步奖励办法》、《新
产品开发奖励办法》、《专利管理办法》、《关于鼓励员工实施技术创新申报专利的暂行办法》
等制度，为科技创新要素的有机组合提供有利条件，提高了创新资源的利用效率，让公司资
源更容易集中到科技创新潜力大、发展快的聚氨酯合成革和树脂发展领域。同时，也进一步
加强了公司内研发、生产、营销等部门之间的沟通和交流，形成公司内部科技创新的大协作。
♦ 领导率先垂范
公司领导以身作则、率先垂范，根据卓越绩效诊断后提出的创新机会，确立创新课题，
营造了主动创新的良好氛围。如：2006 年姚和平总经理主持的“合成革生产企业提升国际竞
争力的敏捷高效管理”荣获国家企业管理创新成果二等奖，安徽省企业管理创新一等奖。
♦ 落实奖励
公司定期进行创新成果、技术革新、技术改进、合理化建议等结果评选，每年提取一定
额度的奖励基金用于激励创新，并根据相应的创新激励制度，奖励突出的部门和个人，优秀
成果刊登在《安利月刊》上积极推广，组织先进人物带家属到国外旅游等，进一步繁荣了创
新文化。
4）创建学习型组织，营造学习氛围
高层领导倡导“学习型组织”、“因用而学，学以致用”，并带头参加各类培训；公司制定
《员工培训管理办法》，建立、健全公司、部门和车间、班组三级培训体制；公司积极与中国
科学技术大学、合肥工业大学、安徽大学、南京工业大学、中科院合肥物质研究院、合肥学
院等高校合作，聘请高校教授、学者对各级生产经营管理人员展开系列培训课程，包括生产
运营、质量知识、企业管理、市场营销、财务管理、人力资源管理等；此外，公司还通过增
调技能津贴、发放加班工资、报销学费、调整工作时间等多种激励方式为员工创造良好的学
习环境，鼓励员工参加各类专业培训。组织公司各部各车间进行不同层次、不同范围的互动
交流活动，促进了知识共享、经验传递和员工成长。
5）遵章守纪，诚信经营，共建和谐
高层领导带头学习《税法》、《公司法》、《安全生产法》等相关法规，开展普法教育，使
公司上下形成学法、懂法、用法、守法的氛围，加强企业员工法制观念、道德规范和诚信文
化的教育。在与客户和供方的长期交往中，公司坚持以合同为依据，以信誉为担保，接受相
关方的监督并以此影响相关方。公司在金融机构、工商税务、财政、质检、环保、公安、海
关、消费者协会等各有关方面均有良好的信用记录并获得有关机构的表扬和奖励，先后荣获
“安徽省信用建设示范企业”、“安徽省诚信企业”、“安徽省劳动保障诚信示范企业”、“银行诚信
客户”、“A 级纳税信用单位”等称号。
第五章、坚持培养优秀人才----打造安利特色人力管理资源系统
企业应当重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立
人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确
人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理
配置，全面提升企业核心竞争力。
安利公司历经近 30 年的发展，在发展中也出现了以下风险因素：
（1）、人力资源缺乏、结构不尽合理、开发机制不健全；
（2）、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不善等。
安利公司根据战略要求和人力资源规划，基于“为员工创造机会”的使命之一，公司人力
资源管理工作坚持“人本理念”和“两袋”管理思想，既重视“货币资本”，又重视“人力资本”，
实现员工的“两袋（脑袋、口袋）”增长。公司对想干事的员工给予机会、能干事的员工给予舞
台、干成事的员工给予激励，使公司上下呈现出“千人同做一件事，共谋企业大发展”的良好
局面。
公司建立了职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、员工培训与教育体系、
任职资格素质模型体系等五大体系，营造充分发挥员工能力的良好环境。见图 3 安利公司人
力资源开发与管理系统。
图 安利公司人力资源开发与管理系统
在公司人力资源管理流程的基础上，明确安利公司了人力资源管理的四大模块流程。见图
。
图 安利公司人力资源管理流程
下面以安利公司人力资源规划流程（图 ）、安利公司外部招聘流程（图 ）、职业提
升流程（图 ）为例进行说明。
图 安利公司人力资源规划流程
图
安利公司外部招聘流程示例：
图 安利公司职业发展流程示意
根据
《会计法》
《公司法》
《中外合资企业法》
《证券法》
《企业会计准则》
《企业会计制度》
《企业财务通则》
《会计基础工作规范》
上市公司的相关要求
《企业财务管理制度指引》
…………
资金管理规范
投资管理规范
资产管理规范
税务管理规范
成本费用管理规范
收入盈余管理规范
预算管理规范
财务报告管理规范
等一系列财务管理制度
建立健全
规避风险，防范风险，化解风险；
企业经济效益和社会效益良好，价值最大化；
企业持续健康稳定发展。
第六章、操控一潭活水----安利公司资本运营及财务管理
资金活动，是指企业筹资、投资和资金运营等活动的总称。企业资金活动存在下列风险：
（1）、筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或
债务危机；
（2）、投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用
效益低下；
（3）、资金调度不合理、运营不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；
（4）、资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
为规避以上风险，安利公司实行“财务业务一体化”经营管理模式，加强管理，积极有效
培育和配置财务资源。公司根据战略规划，确定资金需求，经预算管理委员会批准后执行，
促进企业利润最大化和协调化，有力支持公司战略目标的实现。
公司财务资源管理体系见图 。
根据公司战略，针对不同时期宏观和微观环境，制定相应的财务战略和融资战略，灵活
选用股东增资、银行贷款、充分利用银行 AAA 信用等级由供应商提供保证金等多种不同融
资方式，确保公司在不同发展阶段的资金供给。
① 股东增资：以未分配利润转增股本，2006 至 2008 三年间三次增资，股本从 5600 万元
增至 7920 万元。
①银行贷款：公司依托自身良好的信誉，选择实力雄厚、机制灵活的金融机构进行密切
合作，构筑授信“蓄水池”，保证在有间歇性资金需求时及时从合作银行取得资金支持，将公
司融资风险降至最低。
①企业积累资金：除股东增资、金融机构融资外，公司资金主要来源于生产经营产生的
利润以及计提的累计折旧等。由于股东关系和谐，留存收益达 亿元左右用于扩大再生产。
公司与多家供应商进行友好合作，构筑战略联盟关系，为保证原材料的供应质量，由供
应商提供一定金额的产品质量保证金，既降低了采购风险，又有效利用了贸易融资。
公司积极利用国家相关优惠政策，如全年高新技术产品返还增值税，争取政府科技创新
和项目支持，出口奖励和贴息等有关科技、财政优惠政策。
图 财务资源管理体系
同时，实施资金预算管理、资金的利用和周转
公司实施了资金收支预算管理，推行全面预算管理。公司每年签订目标管理经营责任书，
根据公司战略规划确定的全年生产和投资规模，将主营业务收入、利润、成本费用利润率等
方面指标分解直各部门，核定各部门流动资金使用额度，确保效益变现并建立了责任追究制。
加强财务监督与控制机制，坚持资金收支两条线。为适应资金资源整合需要，保证银行
与公司之间及时对账，预防财务风险，规范现金流量，对财务总监实行委派制，监督资金收
支；出纳员采取集中办公制，有效监督资金的使用。
公司设立资金结算中心，激活整体资金资源，实行资金“统一管理、专款专用”，既做到
各相关部门资金自我管理使用，又充分发挥大资金流优势，利用资金浮游量，保证公司重大
投资项目、重大到期债务大额资金的需求。
第三，提高资金利用效率，适时调整资金使用
为提高资金的利用效率，公司制定财务和资金管理制度，根据年度资金使用计划制定月
度计划，合理安排资金使用。
加强信用管理，降低经营风险。公司十分重视信用的管理工作和信用风险的防范，完善
信用制度，规范信用手续，提高业务人员和相关人员的信用管理知识，严格执行制度规定，
从而降低信用风险。
严格控制信用，确保资金安全。收取货款方式上，公司坚持现款现货原则，国外客户基
本实行 T/T、T/T+D/P、L/C 等较为安全的结算方式。国内信誉良好、采购量大的个别客户，
公司审核认定其有更大发展潜力后，在对方采取房产抵押、连带责任担保等担保方式的基础
上，给予以短期延期支付货款的信用，有效地保证了货款资金的安全。
实时监控，加速回笼。财务上，对信用客户实施严格监控，勤出报表，勤反应问题，特
别问题特别提示，与业务人员经常联系沟通，了解应收回笼状况，掌握在途资金，确保货款
能按时、足额的回笼。
通过加强资产管理，优化企业资产结构，使应收帐款、存货平均余额保持较低水平，应
收帐款和存货周转速度加快。2009 年，公司存货周转天数为 天/次，应收帐款周转天数
仅为 天/次,是安徽省工业企业和全国同行业中的优秀水平，公司资产得到有效利用；2009
年实现资本收益率 %，净资产收益率达 %。通过量化细化费用指标，化解成本费
用上升矛盾，公司期间费用（营业、管理、财务费用）中的付现费用占营业收入比重较少；
运用金融工具，密切银企合作，开展美元远期结售汇和欧元远期购汇等业务，提高了企业的
经 济 效 益 ， 增 强 企
业 竞 争 优 势 ， 有 效
促 进 公 司 的 生 产 经
营发展。
第七章、让“无形的手”操控---健全企业管理标准化控制流程
安利公司十分注重管理标准化流程的打造，对企业供应链、生产制造、市场营销等流程
的标准化改造，实现高效敏捷的企业管理模式。
安利公司企业内部部分运营控制流程示例。
1、供应链管理流程
根据相关方需求以及降低采购成本的要求，为实现采购成本降低率、物资到货及时率、
年采购物资合格率等绩效指标，以 ERP 软件为依托平台，进行采购订单管理和过程监控，并
通过产品检验和实验、全过程跟踪进行质量控制，为供应链管理提供改进信息和经验。见图
图 供应链管理过程流程图
2、生产制造管理流程
产品生产制造过程是公司最直接的价值创造过程，依据公司战略目标和产品生产制造主
要要求，并根据现有的生产条件、国内外先进技术水平、产品的技术要求来设计产品生产制
造过程。产品生产制造过程主要围绕生产组织调度、工艺创新与优化、质量控制三条主线来
设计。主要流程见图 。
公司的产品制造过程采用“订单式生产”，实施“敏捷生产”的制造工艺技术，并把 ERP 管
理系统、检测检验试验系统、质量控制系统等融合与整个生产过程中，通过优化工艺达到生
产制造的稳定性和一致性，从而满足相关方对提高生产效率、提高产品质量、降低生产成本
的要求。
图 产品生产制造过程的设计流程
3、市场营销管理流程
根据营销过程要求，公司建设和完善市场营销和客户服务网络，应用新技术和相关信息，
从市场的信息收集、总结和分析，顾客需求调查和了解，在此基础上进行市场开发、建立业
务关系、顾客服务等活动，并通过信息的传递与反馈，进行市场营销过程的优化设计，详见
图 。
图 市场营销过程流程
