Part six 精益生产方式中的生产计划与控制
推进式控制系统与拉动式控制系统
第一种 推进式（PUSH）控制系统
图 6-1 推动式生产系统
产品订单
甲供应商
X 车 间 生 产
计划
A 车 间 生 产
计划
1 2 3 N-1 N
生 产 计 划 部 门
信息流 物流 工作点
Note:
产品订单
主生产计划
仓库出库
采购订单
A 车 间 生 产
指令
A 车 间 的 下
一 工 序 车 间
指令
供应商的准
时送货
1 2 3 N-1 N
信息流 物流 工作点
第二种 拉动式（PULL）控制系统
指令信息流
6-2 拉动式生产系统
Note:
精益生产中计划的特点
精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生
产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计
划只下达到最后一道工序（如总组装线）。
图 6-3 后工序按看板生产
推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求
原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额
成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额
推进式（PUSH）生产系统
拉动式（PULL ）生产系统
超产
好啊 库 存 太
多，受不
了
准
时
库存
超 产
欠产
单位生产时间
单位生产成本
生产计划种类
1．长期计划：即年度计划或 3 年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备
等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，
生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售
的数量，见图 6-5。
图 6-5 长期计划
2． 中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，
生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）
等等。
3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终
产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
表 6-1 精益生产方式的 3 种计划及作用
种类 作 用
长期计划 年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产
品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等
中期计划 评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不
足（或富余），
短期计划 对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同
时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货
指令的参考依据。
A产品 B产品 C产品 D产品
D产品 0 0 0 0 44400 44400
C产品 0 0 45000 90000 90000 90000
B产品 34122 34429 46661 94684 162157 198761
A产品 99171 96970 107201 66297 15052 4527
02上 02下 ０3上 ０3下 ０4上 ０4下
C产 品 2003年 5月 批 量 生 产 ，
D产 品 2004年 1月 批 量 生 产 。
万台
40
35
30
25
20
15
10
5
制订生产计划
1、滚动式生产计划
2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”
月度 市场营业部 主生产计划
其它部门采购、制造
仓库、检查等
N-1 月 a、在 N-1 月 20
日 N 月定单截止
b、N+1 月定单 X
±α
c、N+2 月定单 Y
± β
在 N-1 月 21 日确定
a、N 月计划
b、大致提供 N+1 计
划（可变动范围为 X
±α）
c、大致提供 N+2 月
计划（可变动范围为
Y±β）
a、在 N-1 月 21 日 N 月计划
必须接受并执行。
b、评估为完成 N+1 月、N+2
月的生产任务，自己部门能
否承担
c、若 N+1 月能力不足，必
须在 N 月月底前解决。
d、若 N+2 月能力不足，结
合 N+1 月调整，待 N+1 月
21 日后再详细讨论与对策
N 月 a、在 N 月 20 日
N+1 月定单截止
b、N+2 月定单 X
±α
c、N+3 月定单 Y
± β
在 N 月 21 日确定
a、N+1
生产计划
b、N+2（可变动范围
为 X±α）、
c、N+3 月计划（可
变动范围为 Y±β）
对应方法同上，
Note:
表 6—2 合同评审表
致评审合同相关部门：
接市场部门 3 月 20 日为止的生产情报如下表，请各相关部
门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，
希望在 3 月 21 日前将本表返回生产计划室。
产品系列 N 月 N+1 月 N+2 月
A 系列 10100 12089 9000
B 系列 5000 7000 8000
C 系列 16005 16000 13000
制定人： 审核人： 日期：
致生产部：
对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。
制定人： 审核人： 日期：
致采购部：
对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。
制定人： 审核人： 日期：
致某某部：
对于上述 N 月、N+1 月、N+2 月的生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选 2、3 时，请简述原因与附加的条件等。
制定人： 审核人： 日期：
当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵
头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：
参加部门及人员：
会议结论：附加条件可以完成
决定事项及推进日程表：
决定事项 负责人 配合部门 完成日 备注
A 车间招人 张先生
（人事）
A 车间提供
要求
下月（4 月）
14 日
…… …… …… ……
图 6—6 企业在库如同透明的茶杯
某企业从工厂到市场产品在库
月流通在库
上限值
1 个月
下限值
个 月
月
月工厂在库
月 市 场 安 全
对应在库
从 工 厂 到 市 场
销售之间库存。
最 大 量 同 工 厂
出货量
生产中库存。
每周出库一批
量
为了对市场出现集团式的一次大量
购入而设定，此产品为办公用品，
常有大企业或政府大量一次购入，
故设 月安全库存。（每 N—2
月 20 日核定一次）
月上限值
＝
某企业流通库存一览表
1、主生产计划与生产指令案例
主生产计划同各车间的各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系如图 6—8 所示。
图 6—8
库存上
限值
库存下
限值
库存上
限值
库存下
限值
图 6—7
过剩
不足
工厂库存及生产一览
增产
减产
实际定单 实际定单流
通
在
库
工 厂
计 划
与
库存
时
间
时
间
第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 1 周 第 2 周
第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 1 周 第 2 周
确
定
不
变
第 4 周
第 4 周
N 月 N+1 月 N+2 月
N 月 N+1 月 N+2 月
主生产计划
各 车 间 生 产
指令
仓 库 各 物 料
出库指令
Note:
Part seven 实现精益生产的重要手段-看板管理
看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种
信号。
一、看板的机能
生产以及搬送的作业指令。
图 7-1 向后工序领取
（1） 防止过量生产和过量搬送。
（2） 进行“目视管理”的工具。
图 7-2 一目了然的工具
看板的操作的 6 个使用规则：
1、没有看板不能生产，也不能搬送。
2、看板只能来自后工序
3、前工序只能生产取走的部分
4、前工序按收到看板的顺序进行生产
5、看板必须与实物上在一起
6、 不能把不良品交给后工序
（3） 改善的工具。
二、看板的种类及用途
看板主要分为传送看板与生产看板
工序间看板①
传送看板
外协看板①
看板
工序内看板①
生产看板
信号看板①
临时看板
传送看板用于指挥零部件在前后工序之间的移动：
（1） 工序间看板
前工序
部件 1#线
使用工序
总装 2#
出口位置号
（POST NO. 12-2）
零部件号：A232-6085C
（上盖板）
箱型： 3 型（绿色）
标准箱内数：12 个/箱
看板编号： 2# / 5 张
入口位置号
（POST NO. 4-1）
（2） 外协看板
（3） 工序内看板
前工序 本工序工
序 热处理 机 加 1# （零部件
示意图） 名
称
A233—3670B
（联接机芯辅助夹）
管理号 M--3
箱
内
数
20 发行张数 2/5
典型的工序内看板
（4） 信号看板
三、看板的使用方法
四、用看板组织生产的过程
生产（或传送）看板 半成品移动线路
生产（或传送）看板移动线路
图 7-3 用看板组织生产过程的示意图
发出生产请示可以使用目视化的方法：
① 彩色乒乓球（或高尔夫球）
① 空容器
① 地面空格标识
在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就
表示发出了生产的指令（图 7-4）。
图 7-4 方格的“生产指令”
① 信 号 标 志
如图 7-5 所示， 在标志杆上的布条
表示该生产的 生产可以开始了。
3#2#1#
入口存放处
入口存放处
出口存放处
入口存放处
传送看板盒生产看板盒传送看板盒 生产看板盒传送看板盒
图 7-5 信号看板
五、实现适时、适量、适物生产
通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量：
1、 前后工序生产的均衡化
2、 减少看板
3、 全员参与
Part eight 生产同步化
一、个别效率与整体效率
二、“一个流”生产
1、何为“一个流”生产
所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生
产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场
地及入箱包装的作业。
图 8-1 一个流生产之设备布置
(a)水平布置 (b)垂直布置
图 8-2 设备水平布置与垂直布置
A A A A A
B B
C C C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
生产同步化的目的是尽量使工序间在制
品数量的接近于零。
（A）传统方式 （B）一个流方式
图 8-3 一个流生产之作业区布置
2、“一个流”生产的 8 大要点：
（1） 单件流动
·避免以批量为单位进行加工
·应逐个完成零部件在相关工序上的加工
（2） 按加工顺序排列设备
·放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序排列设备。
·尽可能的在设备或作业台上
·避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。
（3）按节拍进行生产
·生产并不是越快越好
·过快会导致“库存的浪费”
·应该按客户的需求，适时、适量、适物
·因此必须按事先计算的节拍进行生产
·如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地非常平稳地顺水流动
（4）站立式走动作业
·实现“一个流”并不十分困难
·实施站立式作业是基础
·然后，通过培养多能工，实现“一个流”
（5）培养多能工
·将设备连起来，但 1 人只操作 1 台设备的方式也是“1 个流”生产
·不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作
·培养多能工，即 1 人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进
行人员增减
（6）使用小型、便宜的设备
·大型设备对流水线化是致命的
·高速的通用设备也是不合适的
·当然，在不影响生产的前提下，越便宜越好
（7）“U”型布置
子流水线 在制品
主流水线
在制品
子
流
水
线
主流水线
·如何按加工顺序排列设备
·直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费”
·因此，应按“U”型或“O”型排列
（8）作业标准化
·“1 个流”已经实现
·但是，如果没有进行作业标准化，难以维持
·因此，必须作出标准，定期检查
案例专栏：
某冲压金属件作业的“一个流”化
图 8-4 是实施“一个流”前传统的生产布局：
①~①个工序设备动作时间合计为 11 秒，可完成一个部件；投入人员为 4 人；每日
完成量为 3200 个；
①~①工序中间库存合计为 2100 个。
实施“一个流”生产后的布局：
图 8-5 实施“一个流”生产后的布局
原
材
料
金
属
板
材
放
置
区
切
割
后
半
成
品
放
置
区
切
割
后
半
成
品
放
置
区
面
压
后
半
成
品
放
置
区
面
压
后
半
成
品
放
置
区
U
形
折
弯
放
置
区
U
型
折
弯
放
置
区
完
成
品
放
置
区
面压 U 型折弯 铆接材料切割
①
80t 冲床
①
60t
①
75t
①
铆接机
工序流程
前
工
序
后
工
序
①
75t
①
铆接
①
60t
①
80t
原
材
料
放
置
材料切割
面
压
U
型
折
弯
完成品放置
某工序向下工序移动
用斜坡式的滑板（或简
易皮带输送线），利用
零件自重滑动。
实施效果：作业人员：4 人→2 人，减少 50%；
中间库存：2100 个/日→4 个/日。
三、缩短作业切换时间
1、作业切换时间的形态
生产现场的切换动作，可分为下列几种型态：
形态一：模具、刀具、工装夹具的切换
形态二：基准变更的切换
形态三：组装生产之零部件、材料的切换
形态四：制造前的一般准备作业
2、作业切换时间的构成分析
（1）内部时间——必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、
检查等所需的时间；
（2） 外部时间——即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、
整理的时间。
作业切换时间可以表示为（图 8-6）：
3、缩短作业切换时间
（1）迈向快速切换的三个阶段
阶段一：传统的切换
阶段二、个位分钟
阶段三、瞬间切换
作业切换时间
内部切换时间
外部切换时间
（2）缩短切换时间应考虑的课题
为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。
①明确问题发生的哪里
① 作业方法上的问题（作业顺序、方法、作业者技能）
① 工装夹具上的问题（工装夹具的形状、机构、精度）
① 设备（精度）上的问题（必须维持的精度、精度与调整的关系）
① 技术上的问题（技术上有必要进行改善的地方）
① 作业管理上的问题（如何评价）
①作业标准化
①有标准，但没有彻底执行。
①没有标准化。
①研讨调整方法与实现“一弹良品”
表 8-2 切换作业的项目所占时间的比例
序号 项 目 时间比例
1 准备材料、工装夹具 20%
2 工装夹具、模具及刀的安装、拆卸 20%
3 决定尺寸 10%
4 试作、调整 50%
（3）缩短切换时间的步骤
步骤一：对“切换作业”进行分析
①切换作业时，作了些什么操作
①什么操作花费时间
①每次进行切换作业，所花时间都有不小差异。
①切换作业的方法或顺序是否因人而异、因心情而异。
①是否有较多的卸螺丝、拧螺栓的作业。
① 这项调整工作是否只有 1 个人（极个别人）能作。
表 8-3 切换作业记录表
切换作业记录表
设备号 T105 工序名 注塑 1# 测时人 组长
品 名
前 后
月
日 切换时间
时间(分)
10 20 30 40 50
X Y 3/30 15’10”
Y Z 3/30 20’20”
Z A 3/30 14’15”
A X 3/30 24’50”
切换作业分析表
设备号 T105 工序名 注塑 1# 测时人 组长
品种（前→后） A→X 切换时间 28’36” 人数 2
切换区分序 切换作业 时间
内部 外部
改善建议
1 去取工具 1’08” √ 专用工具车
2 去取清单 2’20” √ 专用台车
3 。。。 。。。 。。。
4 合计 28’36” 13 15 作业外部化
应该事先准备或确认的工作是什么？
①必要的工装夹具
①计测器、模具的放置场所
①必要的零部件种类、数量 等等
按照 3 不原则进行确认：
①不寻找（物品、工具、零件）
①不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。）
①不乱用（不使用标准以外的工具。）
步骤二：研讨外部与内部作业
以现在的设备、工装夹具为前提，在现阶段可能的范围内，明确外部作业与内部作业。
①明确作业名及顺序
①设定外部作业名及顺序
①设定内部作业名及顺序
①研讨作业的有效性
①某些作业排除的可能性
①研讨作业方法的有效性
①现作业方法是否适当
①是否变动因素较少
①作业上有无困难
①改善的要点是什么
①作业方法是否统一
①作业要点是什么
①研讨作业顺序
①现作业顺序是否良好
①顺序变换的必要性
①实施并行作业的状况如何
①研讨作业分担
①作业范围的分担
①人员的配备
步骤三：内部时间变为外部时间
①猛一看是内部作业的部分，也许可以转为外部作业。
①仔细观察所有内部作业，尽可能地转化为外部作业。
成套安装
① 工装夹具、计测器共通化与“一触即可”
① 排除调整
① 使用特种工装
步骤四：缩短内部时间
①是否还有紧固螺丝的的作业，只要 1 圈就可以了 吗。
①采用不用螺丝的插入方式
①能否废除调试作业
①能否将前后作业改为并行作业
步骤五：缩短外部时间
①彻底实施 5S，尤其是整理、整顿。
①专用工具车、台车
①必要时设定切换专用工种
彻底进行作业准备事
项
·不寻找
·不移动
·不乱用
·工具类（种类/数量） ·场所
·放置方法 ·整理/整顿
·作业顺序
外
部
作
业
附属设备的事前准备 ·工装夹具点检 ·计测器具
·模具预热 ·成套安装
作业面
·排除重做（返工）
·基本作业彻底
·顺序方法统一 ·作业分担
·作业的有效性 ·并行作业
·简化作业 ·人员
·安装的容易化 ·成套安装
·排除
模具、工装夹具、计测
器
·紧固方法
·减少紧固器具
·研讨模具、工装夹具的形状与机构
·采用特种工装
·重量
·模具、工装夹具共通化
·模具、工装夹具部分共通化
·互换性
内
部
作
业
调 整
·排除调整
·工装夹具的精度 ·设备的精度
·基准面 ·计测方法
·简易化 ·标准化
·数值化 ·选择化
·计量具
（4）缩短切换时间的法则
法则一：平行作业
法则二：手动，脚勿动
法则三：使用专用的工装具
法则四：与螺丝不共戴天
法则五：不要取下螺栓、螺丝
法则六：基准不要变动
①内部作业转外部作业
①不要拆卸整个模具
①模具的高度标准化
①使用样板
①取消刻度式或仪表式的读取数值方式
法则七：做好事前准备
①标准化
① 设置换模专用台车
Part nine 快速对应市场需求之柔性生产方式
一、 柔性生产的 2 方面含义
1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。
2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。
如何实现柔性生产：
1．设计开发部门的模块化设计。
2．生产制造部门的设备、工序编排与人员训练的柔性。
3．企业所有组织工作的提速，任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程缩短所用
时间。
4．企业的生产组织结构的柔性。
二、所有部门工作的提速是实现柔性生产必然要求。
三、企业的生产组织结构的柔性。
柔性的含义：柔性生产的柔性正比于销售能自由变化幅度，反比于能够实现销
售量自由变化的幅度所需对应的时间。
Note:
Part ten 弹性作业人数
精简人技术作为降低成本的手段之一，具有两个意义：
1、按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作
业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；
2、通过不断地减少原有的作业人数来实现成本降低。
一、实现精简人的前提条件
（1）要有适当的设备配置；
（2）要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多能工”；
（3）要经常审核和修改作业标准，不断完善整个作业过程，排除浪费。
二、设备的 U 型布置
三、推行 U 型布置的要点
1、单能工与多能工
2、推行设备 U 型布置的 4 大要点
要点 1：设备布置的流水线化 、设备移动方便
◇找出浪费
◇设备 U 型布置
必须考虑将“搬送的浪费”彻底排除，为此：
（1）将设备按工序顺排列。
（2）设备排列成 U 型
（3）人员在 U 型里面进行作业
要点 2：站立式作业
◇对多工序进行循环作业的多能工，从效率上考虑，站立式工作是必须的。
◇家电、电子电器等工厂，站立式作业是实现精益生产的关键。
◇对管理人员也要强调站立式工作作风。如海尔实施的现场走动式管理。
要点 3：培养多能工
◇为了实现 1 人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必须的。
◇今天操作冲床，明天操作铆接机的人并不是“多能工”。
◇多能工是根据生产节拍、按照生产加工的顺序、一个一个的进行生产。
◇多能工的培养要有计划地实施并进行考核。在各部门揭示“多能工之星成长
之路”。
表 10-1 多能工之星成长之路
星星闪耀照前程
1 车间 2 组 负责人： 黄勇
冲压 弯曲 1 弯曲 2 铆接 上光 多能工
之星
张华 ○ ○ ○
李军 ○ ○ ○ ○ ○ ①
王兴 ○ ○ ○ ○ ○ ①
纪平 ○ ○ ○
肖红 ○ ○ ○
许鹃 ○ ○ ○ ○ ○ ①
要点 4：人与设备分离
①对物品的加工可以分为手工及机械加工 2 种方法。
①但我们在现场仔细的观察，可以发现机械设备在加工，人却在一旁“闲视”
或拿取被加工的物品。
①如此一来，加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的“浪
费”。
①明确区分“人的工作”与“设备的工作”，应该下工夫，做到作业人员将物品
放入设备、一按开关后就可以离开。
Note:
Part eleven 生产均衡化
一、为什么要均衡化
二、生产均衡化之混合生产
表 11-1 传统的生产排程
某月生产计划
品种 数量 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第四周
X 1000
Y 600
Z 400
1000
600
400
表 11-2 改进型生产排程
某月生产计划
品种 数量 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周
X 1000
Y 600
Z 400
50 个/每日
30 个/每日
20 个/每日
生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致
Note:
表 11-3 精益生产之生产排程
某日生产计划
品种 数量 8：00 17：00
X 50
Y 30
Z 20
1 个/ 分种
1 个/16 分钟
1 个/24 分钟
有以下好处
（1） 使工人操作更容易熟练。
（2） 提高了对市场的反应速度。
（3） 降低了库存。
（4） 缩短了每台产品的制造周期。
三、如何实现混合生产
1、求出生产周期与生产节拍：
2、轮排图与自由位
所谓轮排图是生产中，品种及生产数的排列图，形象地描述了各品种的生产排列（图
11-3）。
X
开始点
Z
Z
X
X
X
X
Y
Y
日生产总数：100 个
1 日：10 个循环生产
节拍: 分
Y
终止点
X
开始点
Z
Z
X
X
X
X
Y
Y
自由位
终止点Y
Note:
四、均衡化生产案例
案例专栏：以下是出货与组装生产线的均衡化生产案例。此生产线生产 X、Y、Z 3 个品
种，以前每天的生产安排是 X（全部 80 个）→Y（全部 40 个）→Z（全部 20 个）的顺序
排程，以“日”为单位每天出货一次（图 11-4）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”
为单位的 1 天 8 次生产与出货后，库存减少至 1/8，各准备工位与加工的“滞流”现象得以
改善，在制品流动顺畅起来（图 11-5、表 11-4）。
图 11-4 “日”为单位出货
表 11-5 “1 小时”为单位生产排程
生产
时间
8:00 9:00 10:00 11:0
0
13:00 14:00 15:00 16:00
X 80 个 10 10 10 10 10 10 10 10
Y40 个 5 5 5 5 5 5 5 5
Z20 个 2 3 2 3 2 3 2 3
80 个
40 个
20 个
出货中心
准
备
工
位
加工工位
X Z Y
X Y Z
各品种 1 日 1 次入库
X
．。
。。
。
X
我们再来总结一下生产均衡化的好处：
1 零组件的使用量安定
2 负荷安定化
3 库存减少
4 应对市场变化能力提高
图 11- 9 “小时”为单位出货
准
备
工
位
X Z Y
X Y Z
各品种 1 日 8 次入库
X
．。
X
Y
。
Y
Z
。
Z
加工工位
生产看板
Note:
Part twelve 精益生产之准时采购
一、准时制购买的目的
1、消除不必要的工作
2、与供应商建立新型伙伴关系
供 应 商 基 本 概 况 表
调查者： 调查日：
公司名称
地 址
注册资金 创立年月 电话
企业负责人 员工人数 传真
产品种类
工厂规模
土地面积：
建筑面积：
年 产
值
主要客户群
特别记录（合作
意愿等）
Note:
表 12—2 选择供应商判断表
评价评价项目
A B C
评价内容要
点记录
得 分 比
率
经营方针 7 4 1
经营层能力 7 4 1
经
营
能
力 财务能力 7 4 1
21
零件特异性技术水
准
7 4 1
设备技术水准 7 4 1
技
术
力
技术储备 7 4 1
21
价格水准 8 4 1
改善、合理化追求 8 4 1
降价对应能力 7 4 1
28
成
本
对
应
地理及物流的有利
性
5 3 1
计划管理能力 5 3 1
设备、工程能力 5 3 1
采购（外包）能力 5 3 1
作业 4M 管理 5 3 1
品质管理 5 3 1
工
程
管
理
能
力
现场 5S 管理 5 3 1
30
总
评
合计：
100
3.消除厂内原材料库存
4.品质和信任度提高
Note:
二、准时制购买的特点
表 12-3 列出了准时制购买的特点。
表 12-3 准时制购买的特点
供
应
商
很少的供应商
较近的供应商
与供应商保持长期关系
积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势
竞争性出价（投标）一般局限于新的购买
向供应商推广准时制购买
数
量
稳定的产出率
小批量频繁送货
长期合同协议
发放订单只需较少的文字工作
每一批的发放数量有变动但整个合同是固定的
几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量
鼓励供应商按确定的数量包装
鼓励供应商减小他们的生产批量
品
质
帮助供应商满足品质要求
购买者和供应商品质保证人的密切关系
鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查
运
输
使用公司所有的或合同签定的运输工具和仓库来运货
和存贮
三、准时制购买常采用的几种方法：
1、供应商的选择。
2、送货日期严格规定。
3、在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，
按需要统一运送到生产据点。
4、在供应商相对集中的区域，使用统一调度的运输车辆，按一定的顺序到各供应商处
取货。
5、对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设
场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内，每当本公司需要此零部件时，
到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属
供应商所有。
