企業人力資源管理—
有效領導與員工承諾
人力資源管理
人力資源管理的意義
人力資源管理與企業其他功能的關係
人力獲得
人力發展與運用
員工激勵與維持
人力資源管理的意義
人是組織中最有價值的資源，是其他資源能否發揮效益的根本
人力資源管理的目的在於提供組織所需要的適當人才，以支援組織各項作業，達成組織的使命
人力資源管理為幕僚性功能
人管機能與其他企業機能之關連
選才、訓才、用才、晉才
財務資源
人力資源
資訊系統
資源投入
顧客滿意
研究發展
生產機能
行銷機能
人事行政
人力資源規劃
人管與企業其他功能的關係
人力資源管理在組織中通常被定位在支援性的幕僚功能
每位直線主管都負有人資工作的責任
人力資源管理同時出現在管理功能與企業功能兩個構面
人力資源管理的工作需要由人事專業幕僚和直線主管共同合作完成
人是組織中最有價值的資源，善用人力資源以發揮企業的競爭優勢
人力資源與企業活動
知識經濟時代，知識是創造企業經營價值的基礎要素
員工，是企業內部主要的知識運用與儲備之有機體
企業為拓展業務，需有效運用既有知識與增加新知識來源
發展與運用知識之關鍵，在於優質人力資源管理工作
人力資源與企業活動(續)
人力資源發展，需要與知識管理工作加以整合：
知識發展、經驗萃取、明文(正式)化、知識轉移、共享 、交流等，是知識管理的基本工作
優質的人力資源管理，可協助知識發展與運用的順利進行，是提升經營績效的關鍵
留住人才，等於留住優質知識；引進適當人才，等於引進所需知識
人力資源規劃，是企業人力資源機能的基本任務。
健全的人事行政，是人力資源部門的內部服務效益基礎。
人力資源管理的發展
人力資源管理的功能
人力獲得
人力發展與運用
員工激勵與維持
人力資源管理的功能
人力獲得(求才、選才)
工作分析、工作設計、人力資源規劃、招募、甄選
人力發展與運用(育才、展才)
教育、訓練、發展、績效評估、事業前程發展
員工激勵與維持(用才、留才)
薪資、福利、勞資關係、溝通、激勵
工作分析與工作設計
工作分析
工作設計
工作再設計
工作分析與工作設計
工作分析
透過資料的收集與整理，了解工作的性質、內容與工作方法，並找出擔任這些工作的人所必須具備的能力與條件
工作設計
設計工作的內容與方法
工作再設計
對已有工作內容與方法的修正調整
工作分析
工作分析
工作說明書
工作識別
工作摘要
關係與職責
職權
績效標準
工作條件
工作規範
職稱
學歷條件
經歷條件
技術水準
專業證照
工作分析的程序
決定工作分析的目的
事先準備工作
挑選分析的對象
資料的收集
資料的分析
撰寫工作說明書與工作規範
工作設計
傳統重點
簡單化、標準化、專業化
現今方向(工作再設計)
工作擴大化、工作豐富化、工作輪調
以團隊為礎的工作再設計
人力資源規劃
配合組織的經營與發展策略，在長期的基礎上估算組織未來各時點所需人力的質與量，並發展出各種方案來滿足人力資源需求的目標
時間數列分析、比例分析、目標規劃、迴歸分析、馬可夫連鎖理論
人力不足→招募甄選
人力過剩→精減裁汰
依據對未來業務之需求而規劃與儲備所需人力。這些人力之準備，可以透過外聘或內部訓練等方式，提供營運所需人才。具體之行動步驟，如下：
依據經營策略內涵，列出人力資源發展目標
分析目前人力結構與預估未來各式人才需求
檢討人力資源結構、能力專長與人力需求規模
預估未來一段時間所需人力資源結構與技能項目
制定人力資源發展計畫，展開各項人才招募與培訓活動
人力資源規劃與人力資源機能之關聯
人力資源規劃
人才留用
人才選用
人才培訓
人才招募
人才晉升
招募
吸引合格候選人前來應徵組織所提供職缺
內部人力市場與外部人力市場
招募管道
廣告
員工推荐
向訓練機構徵才
人力仲介公司
校園徵才
人才招募來源
常見的人力招募途徑
校園徵才
就業輔導機構
報紙或雜誌廣告
人才派遣服務
短期需要之專業或勞務人力取得管道
人力仲介服務
中高階主管之常用徵聘管道
就業網站
甄選
從所招募的合格應徵者中挑選最適合組織需要的人才
程序
初步篩選
背景調查
測試
面談
工作實情忠實的事前告知
人才選用
企業需要在眾多的應徵者中，挑選最適當的人才；挑選方法與程序，受到選用的人才之專長能力、經驗背景、職務層級等因素之差異，而有所調整。
面談：透過直接交談的方式，探詢應徵者的專長、能力、背景、企圖、工作意願等，透過面談而相互了解，而決定是否聘用。通常，愈高階職務之應聘人員，面談的程序愈複雜。
人才選用(續)
測驗：舉辦專業知識測驗、或性向測驗，是快速、大量選任合宜人員的方式。通常，用於基層、新進人員。
意見徵詢：直接徵詢應徵者之前任主管，了解應徵者的過去績效表現與共事情形，或非關於能力之行為態度或性向等，通常用於中高階主管之徵選過程。
人才評價中心：透過科學方法，建立人力評價機制的選才方式
員工訓練
訓練種類
訓練程序
訓練方法
員工訓練
訓練種類
新進人員訓練、職前訓練、在職訓練、職外訓鍊
訓練程序
評估需求、設定目標、擬定計畫、執行、評估
訓練方法
講解、示範、研討、電腦輔助教學、模擬訓練
人才培訓的做法
在職訓練
職外訓練
現場活動
自我啟發
企業，是最佳的終身學習環境；
學習，有助於提升人力素質。
塑造學習環境
提供學習機會
新進人員訓練
一般人員訓練
工作輪調
新進人員訓練
為協助新進人員立即發揮潛能，所規劃安排的一系列訓練活動，而在新進人員報到而隨即引導認識環境與工作內容，藉以快速進入狀況，發揮效能之特定訓練項目。
建立對企業與工作的基本認識
協助新進人員熟悉新工作環境
降低新進人員對組織的陌生感
輔導發揮新進人員之工作潛能
促成新進人員與其他人之交流
愈大型的企業，新進人員訓練之內容愈豐富與完整，對新進人員的引導效果愈佳
指派專人引導新進人員，也有助於新進人員進入狀況，但是成本較高且不易掌控效益
人才留用之相關做法
人才，是企業長存的基本要件。
留住人才，才能留下企業長期發展的基礎。
環境
工作
酬勞
明確的經營方向
能引發理想共鳴
容許錯誤的環境
鼓勵嘗試的環境
創造績效的環境
引發興趣的工作
充滿挑戰的任務
非例行化的工作
適合興趣志向
符合專長背景
公開的報酬制度
公平的實質待遇
公正的升遷機會
避免不必要質疑
化解主觀的錯覺
績效評估
評估時機
評估方法
評估者
績效評估
評估時機
定期評估、不定期評估
評估方法
評等尺度法、排序、檢查表、重要事件法、強迫分配法、目標管理法
評估者
上司評估、同僚評估、下屬評估、自我評估、委員會、360度(全方位)績效評估
生涯發展管理
員工個人工作生涯中所經歷的一系列的職業、工作與職位的總和
可擴及非工作相關的生活領域
員工生涯發展管理是組織和員工共同的責任
生涯發展管理
員工的前程規劃
瞭解工作環境
建立事業目標
評估個人機會
規劃發展途徑
實施及檢討改進
組織員工發展管理
整體人力資源規劃
事業領域發展規劃
事業途徑規劃
個人生涯發展輔導
提供發展協助
員工生涯發展
薪資與福利
薪資與福利表示員工的所得，決定了員工留職的意願與工作努力的程度
薪資與福利也代表了組織的成本，會影響到企業的競爭力
待遇的構成
與工作有關
計時薪(時薪)
定期薪(月薪、週薪)
個人式績效獎金(如：業績抽成)
公司福利(各式金錢、非金錢酬勞)
與成就有關
各式主管加給
主管非金錢性報酬
績效分紅入股
股票選擇權
職務與職位升遷
愈基層職務，待遇構成要素之比重愈多來自工作有關
愈高層主管之待遇，愈多來自於成就等有、無形報酬因素
建構工作評價的系統
工作評價
Job Evaluation
工作說明
Job Description
工作規範
Job Specification
職務分類
Position Classification
工作分析 Job Analysis
薪資管理程序
實施薪資調查
決定各工作的相對價值
劃分給付等級
決定薪資率
最後的調整
福利
法定福利
其他服務
彈性福利制度
福利
法定福利
保險與年金
假期
其他服務
顧問與諮商、托育嬰、進修、伙食、交通、休閒活動
彈性福利制度
福利
法定福利
其他服務
彈性福利制度
組織提供福利選項，員工在額度內自由選擇
員工可以選擇自己最需要的福利項目
員工滿意度高、管理成本略高
員工激勵與維持
相關激勵理論
組織溝通
組織領導
相關激勵理論
需求層級理論
ＸＹ理論
雙因子理論
目標設定理論
增強理論
公平理論
期望理論
需求層級理論
人類有五種不同的需求
生理需求、安全需求、親和需求、尊嚴需求、自我實現需求
這五種需求有層次性
較低層次的需求滿足後會追求更高層的需求
管理者應了解員工需求並提供適當激勵
需求層級理論
提供基本的生活溫飽之待遇條件，是留任員工的基本要素而已；無法提供這些待遇條件，員工可能就會離開。
(較低層次之需求)
創造足以引導員工重視自我成就的工作環境，愈能創造自發性的工作表現，與追求更佳績效表現
(較高層次之需求)
適用於中高階主管之激勵
生理需求
心理、安全需求
社會、參與需求
自尊
自我成就
ＸＹ理論
X理論
員工是被動的
厭惡工作、逃避責任、追求工作保障
需要以監督與懲罰來迫使他們努力工作
Y理論
員工可以是主動的
追求工作中樂趣、勇於負責、具創造力
應以正面管理態度來激勵員工
雙因子理論
保健因子(滿足員工較低層次需求)
只能消除員工不滿，但無法激勵員工努力
公司政策、管理措施、薪資、工作條件等
可使員工”安於工作”
激勵因子(滿足員工較高層次需求)
能增加員工滿意與努力
工作內涵、個人成長、成就感等
可使員工”樂在工作”
目標設定理論
明確的目標本身即具有激勵作用
設定具挑戰性的目標可以提高員工的績效
員工參與目標設定可以強化目標的正當性
及時回饋可以增加員工動機
增強理論
行為之後的結果會影響到員工的行為與努力程度
正增強會強化員工的行為
負增強會消弱員工的行為
經由增強作用可以影響員工的行為
公平理論
員工除了考慮組織的絕對報償之外
還會考慮
取得這些報償所須具備的條件和付出的心力
付出與所得之間的比率和其他人的相對比較
感覺到的公平與否決定其努力付出程度
期望理論
員工行為、組織績效、組織報償和個人需求之間的連結程度，決定了員工付出努力的程度
組織溝通
影響溝通的因素
溝通系統
溝通方向
組織溝通
影響溝通的因素
組織層級、組織文化、權力距離、語言
溝通系統
正式溝通系統、非正式溝通系統
溝通方向
上對下溝通、下對上溝通、橫向溝通
組織領導
領導的特質論
領導的行為論
領導的權變論
組織領導
領導的特質論
探尋領導者所需具備的特質
領導的行為論
探尋有效的領導者行為模式
關心員工vs關心任務
領導的權變論
探尋不同情境下如何領導才有效
領導的行為論
高
關
心
員
工
低
勞資關係
勞資關係的發展
勞工組織的功能
工會組織
勞資關係
勞資關係的發展
專制的勞資關係
家長式的溫情勞資關係
緩和的勞資關係
民主的勞資關係
勞工組織的功能
經濟活動、社會性活動、政治性活動
工會組織
產業工會、職業工會
基層組織、聯合組織
Q & A
