（117页PPT）数字化转型物流行业信息化整体规划方案.ppt

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物流信息化咨询项目 规划报告 基于“企业架构（EA）”方法，从战略与业务理解出发，了解需求、分析现 状、明确蓝图、设计路径，以确保信息化与业务战略的一致 引言：信息化规划方法 2 本次规划的提升点：一是从聚焦于物流业务运营向聚焦于企业综合管理的提升；二是从 聚焦于部门业务管理向聚焦于企业运营管控的提升；三是从聚焦于业务职能向聚焦于行 业物流发展战略的提升  业务战略是 什么  业务战略对 业务能力有 何要求  采用何种业 务举措应用 战略要求  现有信息化资 产的能力如何  业务战略与业 务能力对信息 化有何需求  信息化的愿景与目标 是什么  实现信息化愿景与目 标的举措是什么  实现愿景与目标对信 息化能力有何要求  实现目标有哪些关键 任务，任务优先级如 何  达成目标的实施计划、 投资预算如何  达成目标的保障措施 如何  信息化蓝图架构所包括 的应用架构、技术架构 和数据架构  信息化相关的组织、人 力资源、技术组织方式 如何 业务战略理解与现状评估 蓝图架构规划 实施路径设计 理解背景与 业务目标 能力现状评 估 愿景与目标 制定 蓝图架构 规划 设计路线 关 注 焦 点 目录 3  业务理解与需求分析  信息化现状分析  信息化蓝图规划  实施路径与保障措施 基于卓越绩效企业模型（HPB），进行业务理解与信息化需求分析，识别 行业物流运营的核心能力、关键举措与信息化发力点 业务理解与需求分析方法说明 4 制胜的 独特能力 独特的 战略定位 深厚的 绩效底蕴 闭环支撑 平衡、整合 与更新 明确在何时、何 地进行竞争 企业创造价值的 独特之处 企业在其发展过程中 形成的根本的文化特 性和理念，以确保超 越竞争对手的执行力 卓越绩效企业模型 分析路径 关键业务举措与信息化需求总结 业务现状与需求分析 物流公司业务能力建模 行业物流发展趋势及公司战略理解 基于前瞻性的战略研究，识别行业物流核心业务能力需 求，用以指导业务能力建模 根据行业发展、公司战略及运营现状，构建企业高阶业 务能力模型，作为分析业务与识别信息化需求的基础 基于业务能力模型，分析物流公司业务运营现状，识 别业务提升举措及信息化需求 对公司发展核心业务举措进行总结，明确下一步业务 能力建设以及信息化提升的方向 改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里 物流是某著名企业行业的核心业务，是“看家本领”，以成本管理为核心， 实现实体化运作及供应链物流，是行业目前关注的焦点 行业物流发展战略理解（1/4） 5 实体化战略相关要求 供应链物流的要求 将某著名企业物流打造为具有“不可替代性的”我国某著名企业行业核 心竞争力 实体化运作 ——《关于在工商企业开展物流非法人实体化 运作的意见》 • 非法人实体化运作是物流中心、配送中 心持续健康发展的内在要求，是实现国 际一流的中国某著名企业现代物流的有 效途径。 • 单独核算是物流中心、配送中心非法人 实体化运作的核心要求 供应链物流 ——《全国物流工作现场会何局长讲话材料》 • 行业物流建设要打造高水平的行业供应 链物流。行业供应链物流是整体性、全 过程、全要素、专业化、高水平的物流 • 通过统一的管理机制和技术手段，进一 步整合资源、优化配置，实现全网链接、 全线贯通 实体化运作有多种模式，非法人实体、 区域法人实体和行业统一的法人实体， 哪一种是行业的发展方向？ 工商企业一家一家、一段一段、一块 一块的物流，通过何种机制，才能实 现资源的整合与优化配置？ 观点：大集中带来规模化优势，以统一的物流实体整合资源、优化配置， 是实现某著名企业行业供应链物流全网链接、全线贯通的有效途径 行业物流发展战略理解（2/4） 6 某著名企业行业供应链计划 服务 内容 行业统一物流管理实体 区域物流运 营实体 区域物流运 营实体 区域物流运 营实体 区域物流运 营实体 区域物流运 营实体 服务 组织 供应商 复烤 企业 工业 企业 商业 企业 零售 客户 消费者 烟叶 基地 市 场 洞 察 需 求 预 测 物流 商流 物资采购 工商烟叶交易 工商卷烟交易 批零卷烟交易 计划 控制 计划 控制 计划 控制 计划 控制 资金流 资金结算 资金结算 资金结算 资金结算 逆向物流 物流跟踪 某 著 名 企 业 行 业 供 应 链 物资 运输 实物 跟踪 成品 运输 原料 仓储 卷烟 仓储 卷烟 运输 卷烟 仓储 终端 配送 原烟 运输 逆向 物流 基于行业供应链和物流服务提供内容，基于LLP和4PL，提供行业全供应 链物流服务和有选择的社会物流服务，是物流实体化运营的发展方向 行业物流发展战略理解（3/4） 7 基础服务，提供专业化的专项物流服务；增值服务，以专业的第三方物流提供物流服务，实 现流通加工；卓越服务，基于客户计划提供整合的物流服务；战略服务，进行行业供应链网 络和战略的制定，并整合行业供应链与第三方物流供应商，提供供应链物流服务 计划 协作 执行 干线 运输 仓储 管理 某著名企业 增值 服务 干线 运输 仓储 管理 供应链 设计 供应链管理 增值 服务 干线 运输 仓储 管理 策略 某著名企业 基础服务 增值服务 卓越服务 战略服务 3PL LLP 4PL 企业战略 某著名企业 3PL 3PL 核心竞争力 某著名企业 功能性流程 核 心 物 流 竞 争 力 业务 流程 仓储流程 运输流程 价值增值流程 采购流程 生产流程 工程流程 整合物流供应商 基于行业供应链物流服务的定位，实体应具备专业化的全供应链物流服务、 集约化的服务与信息整合、精细化的物流管理和高绩效组织管理等能力 行业物流发展战略理解（4/4） 8 战略定位 与选择 制胜的 特别能力 绩效架构 与基石 某著名企业行业全供应链物流服务提供及第三方物流服务 卓越组织绩效管理 • 业务流程标准化 • 物流资产全生命理 • 信息化管理（数据管理） 专业化的供应链物流服务 • 端到端的干线运输支持 • 精准敏捷的仓储管理能力 • 全覆盖的区域终端配送 • 基于供应链的精益库存管理 • 绿色物流与逆向物流（托盘 流转、包装箱回收、退货处理） 集约化的服务与信息整合 • 行业内物流资源协同整合 •基于供应链总成本最低的战 略寻源 • 精准敏捷的计划与调度管理 • 端到端的物流跟踪与监控 • 强大的社会物流服务需求信 息集成 精细化的物流管理 •以成本管理为核心 的财务管 理（费率与定价、结算与核算） • 最优客户服务水平驱动的运 营绩效评价体系 • 有效且高效的交付时间管理 • 全面的物流业务风险管理体 系 • 最优客户服务水平策略 • 供应链网络规划与优化 • 战略合作伙伴关系打造 基于行业物流发展方向，物流公司未来的定位某省市场竞争能力的、以服 务为主服务社会为辅的区域性物流运营实体 9 物流战略发展方向（1/2） 运营区域化 在总公司的领导下，协 同行业与其他区域实体， 形成区域性服务能力 服务平台化 作为整合化的物流平台， 通过业务平台对区域内 物流资源进行优化配置 业务多元化 以服务某著名企业为主， 基于其物流基础能力以 及某著名企业行业终端 资源，提供社会物流服 务 某省市场竞争能力的 区域性物流运营实体 规模 以服务为主的 物流企业 盈 利 物流将经历基础建设、精益提升、整合深经等三个阶段，通过内涵式与外 延式两翼齐飞，是其成长路径 10 物流战略发展方向（2/2） 以服务为主的 物流企业 服务盈利水平提升- -高收益的增值服务 提供 成本降低—线路及 仓储资源优化  整合性的物流资 源交服务能力 仓储服务业务整合- 储运一体的服务 具备多元化物流的 服务能某省市内客 户多元化服务  跨区域服务能力 —某省市区客户提 供服务 某省市场竞争能力的 区域性物流运营实体 基础建设阶段 （2013-2014） 精益提升阶段 （2014-2016） 整合深化阶段 （2016-） 业务多元 模式复制 平台运营资源统筹管控精细统一标准 内涵 式盈 利提 升 外 延 式 规 模 增 长 规模 盈 利 根据现状，物流公司定位于为提供仓储和运输服务，应聚焦于两大重点， 实现四大整合与协同 11 业务现状及需求分析（1/5） 服务 内容 物流公司 下属子（分）公司 下属子（分）公司 下属子（分）公司 下属子（分）公司 服务 组织 供应商 复烤 企业 商业 企业 零售 客户 消费者 烟叶 基地 物流 逆向物流 物流跟踪 物资 运输 实物 跟踪 成品 运输 原料 仓储 卷烟 仓储 卷烟 运输 卷烟 仓储 终端 配送 原烟 运输 逆向 物流 企业一体化管控 行业 供应 链 物流运营能力 与行业物流管理实 体的整合与协同 与物流供应商的整 合与协同 与商业物流实体的 整合与协同 与其他区域物流实 体的整合与协同 基于公司战略定位与运营现状，项目组构建了公司业务能力模型，作为分 析现状、识别业务举措和信息化需求的基础 12 业务现状及需求分析（2/5） 企业战略管理 战略分析管理 战略制定管理 战略评估管理 综合管理 决策管理 制度管理 目标管理 统计管理 计划管理 定额管理 体系管理 信息化管理 项目管理 项目计划管理 项目实施管理 项目评估管理 综合 规划 管理 保障 财务管理 预算管理 会计核算 资金管理 财务分析 结算管理 资产管理 税务 管理 内控 审计 人力资源管理 岗位管理 员工绩效管理 劳动关系管理 招聘及调配 薪酬管理 培训与发展 管理 行政管理 专卖凭证 法律管理 纪检监察 思想政治管 理 党团工作 工会工作 供应商管理 供应商资质管理 供应商运营管理 设备设施管理 设备资产管理 设备运行管理 设备维护管理 安全管理 安全风险识别 安全事故处理 安全监督控制 安全评价 业务 运营 市场管理 市场策略 销售合同管理 客户关系管理 采购管理 采购计划 管理 采购合同 管理 采购方式 管理 采购实施 管理 运输管理 原料运输管理 成品卷烟运输管理 烟用物资与 烟用设备运输管理 仓储管理 原料储备库 仓储管理 卷烟成品库 仓储管理 国际物流管理 进口物流管理 出口物流管理 综合规划。物流公司需形成集战略、目标、计划、预算、绩效评价于一体 的闭环战略绩效管理体系，实现战略管理诸要素的集成联动 13 业务现状及需求分析（3/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 战 略 管 理 战略分析 缺乏战略情报收集和分析机 制；战略分析研讨、制定决 策机制没有建立 推进战略计划目标编制分解 的联动机制 构建数据中心，建立战略某 省市场洞察、风险管控分析 应用，提供数据分析服务 战略制定 战略规划滞后；业务战略和 职能战略对总体规划的承接 不明确 完善管理和业务规划、目标 的落地机制 构建品牌与服务战略管理应 用，支持战略的制定和服务 开发过程 战略评估 战略实施效果缺乏有效的评 估机制；未形成战略管理全 过程的闭环管理体系 加强业务运行的监控机制 项 目 管 理 项目计划 项目计划对公司战略的衔接 不足，未与企业经营和财务 预算紧密挂钩；项目规划审 批管理需要精细化 构建基于战略、年度目标的 项目规划；完善项目前期评 估和计划管理 通过战略投资管理应用，实 现年度投资计划的申报、审 批与发布 项目实施 没有建立项目全生命管理机 制；在项目执行跨部门衔接 环节，存在职责划分不清晰 加强项目过程监控 通过信息化实现地项目立项、 项目实施、项目验收、项目 评价以及项目管理成本、时 间、费用等要素的全生命理 项目评估 未建立项目后评估管理体系， 对项目实施的战略性影响缺 乏有效管理 建立项目后评估管理机制 综合规划。物流公司需形成集战略、目标、计划、预算、绩效评价于一体 的闭环战略绩效管理体系，实现战略管理诸要素的集成联动 14 业务现状及需求分析（3/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 综 合 管 理 决策管理 尚未开展决策体系的统一规划； 异常情况的决策应对机制不完善 构建物流公司重大决策管理 机制与应急决策管理机制 目标管理 目标与公司战略发展和经营计划 之间的承接尚显不足，对战略落 地的支撑力度有待加强；组织绩 效未体现对目标管理的有效反馈 建立承接目标的计划实施监 控、考核机制 实现企业目标绩效指标体系 的统一管理；实现目标制订、 审批、发布、跟踪、评价的 全过程管理 计划管理 计划衔接性需要加强，月度工作 计划与年度计划缺乏有效关联 目标驱动的计划统筹制定机 制 实现企业年度计划制订、审 批、发布、平衡、跟踪的过 程管理 体系管理 从母分公司管理角度来看，体系 框架建设，层级推进等方面仍需 全面规划，明确实施重点及步骤 基于物流公司整体体系建设 架构，按重点分步骤的逐步 推进制度体系的编制与完善 实现体系文件管理，以及体 系职能活动业务过程支持 统计管理 统计数据标准化及质量准确度不 高；统计数据收集审核职责不清 晰；统计专业分析未有效开展 构建统计管理机制，规范自 下而上的统计数据收集与分 析管理 实现企业目标绩效指标体系 的统一管理；实现统计数据 的汇总统计，以及相关信息 的上报 定额管理 尚未形成全面定额体系；针对下 属物流企业的定额标准制定存在 较大挑战 依据某著名企业物流的专业 性，构建公司的定额标准与 管理规范 构建预算管理应用，实现定 额管理支持 信息化管理 信息化整体规划需要更新；信息 系统的实施保障能力有待提升 展开信息化规划，提升IT管理 能力 构建信息化运维管理系统， 加强安全与运维管理能力 管理保障。物流公司需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实 现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理 15 业务现状及需求分析（4/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 财 务 管 理 预算管理 预算管理同计划管理脱节，预算 内容编制粗放；预算执行过程没 有监控和纠偏机制；预算执行结 果考核不健全 财务运营一体化 - 建立以预算 和定额管理为基础的财务指 导体系 构建集计划、预算、运行控 制和绩效评价于一体的管控 应用 会计核算 核算管理在新的承运商管理模式 下的管控能力需要加强；核算报 表标准化需进一步加强 核算标准化 加强财务业务一体化，根据 行业成本核算体系，强化日 清月结能力 资金管理 未形成在母分公司管控模式下的 对资金管理机制 建立集团化“资金池”管理模式； 优化资金资源的配置能力机 制 依据管理模式，强化统一帐 号管理，加强资金往来审批 与资金流向监控 结算管理 本级财务部门承担成品卷烟的运 输结算，目前运作基本正常，并 计划开展原料的结算业务 财务风险控制框架 通过财务业务的一体化，以 往来凭证生成的应收应付， 进行企业统一的结算管理 资产管理 通过相关制度的办法初步建立资 产管理的分类体系和资产闭环管 理的相关制度 财务战略一体化 - 构建战略型 财务规划体系；资产闭环管 理 构建企业统一的资产视图， 加强实物资产的转固、管理、 使用、运维和处置管理 财务分析 初步建立了定期的财务分析和汇 报体系；财务分析以写实总结为 主，分析深度需加强 财务监控一体化 - 完善财务分 析和监控体系 以财务为核心，集成业务运 营信息，构建战略绩效分析 税务管理 在向母分公司转变的过程中，税 务管理的模式、流程与制度需要 进一步调整与更新 税务管理规范化 管理保障。物流公司需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实 现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理 16 业务现状及需求分析（4/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 财 务 管 理 审计管理 审计职能需从财务审计向管理审 计发展；审计职能的发挥与风险 管理没有有效结合 建立全面风险管理体系，加 强审计管理能力 基于全面风险管理体系，构 建集成协同的审计项目管理 应用 人 力 资 源 管 理 组织管理 公司整体的岗位资源需要优化配 置；下属物流企业的岗位编制没 有有效管理 构建战略重点型的集团化人 力资源体系 形成企业统一的组织与员工 视图；为其他应用提供人员 信息服务 招聘及调配 物流公司本级及下属物流企业的 招聘调配涉及的岗位范围、权限 未与管控需求紧密结合 加强资源管控能力 员工绩效 绩效管理粗放，部分企业尚未建 立绩效管理体系 建设绩效落地能力 基于企业目标绩效体系，建 立员工考核方案，实现以业 绩为核心的绩效考核 薪酬管理 通过年度组织绩效考核兑现；绩 效考核结果对薪酬差距实际影响 有限 建立绩效薪酬管理机制 实现人力资源与财务的对接， 实现员工工资单自助查询 劳动关系 由于特殊背景，多种身份员工共 同存在，劳动关系管理复杂 劳动关系管理标准化 加强员工基础信息管理 培训与发展 人力资源积极开展培训工作的开 展，制定培训计划 提升建设资源配置能力 构建教育培训应用，设置教 材库、师资库、学时安排、 培训项目查询等，加强信息 化对培训的支撑 管理保障。物流公司需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实 现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理 17 业务现状及需求分析（4/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 管 理 行政管理 行政管理工作任务多样，负责人 员身兼数职，不利于高效响应式 保障服务的提供 构建高效行政管理机制 构建行政管理协同应用，实 现对公文、档案、行政审批、 行政事务的过程管理、信息 沟通和作业协同 法律管理 缺乏对业务中可能遇到的法律风 险识别、预防、应对及备案的全 过程管理；法律管理同招聘、培 训管理的结合不够 加强业务、职能全过程法律 管理 基于行政管理协同应用，实 现合同审批、制度审批及法 律事务台帐管理 专卖管理 专卖管理制度有待完善；下属企 业对于单证办理的痕迹管理较为 粗糙 建立专卖管理监督检查机制 在业务应用中，以专卖单证 为核心，实现对业务的专卖 控制 纪检监察 纪检监察管理按照集团要求，开 展廉政等工作；缺乏风险信息库 建设 加强纪检检查管理能力 以信息化规范党风廉政建设、 信访举报、案件查询、效能 建设等职能活动，并在投资、 采购等业务应用中，实现关 键节点的审批控制 思 想 政 治 党团工作 政工职能对企业文化力的维护和 提升需要进一步加强 党团、工会工作管理规范化 基于行政管理协同应用，实 现党务、团务事务过程支持 工会工作 工会工作开展执行各自为政属地 分管 管理保障。物流公司需实现综合管控与人、财、物等资源的管理集成，实 现资源的优化配置和敏捷的业务运营管理 18 业务现状及需求分析（4/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 供 应 商 管 理 供应商认证 除运输外的供应商的资质评审缺 乏标准和机制，随意性较大 构建供应商的全生命理体系 构建供应商关系管理应用， 实现对供应商基础档案、供 应商入网认证、供应商评价、 供应商退网等业务过程的规 范 供应商运营 缺乏供应商考核结果、供应商分 级与供应商选择的信息流衔接； 承运商日常管理的标准化、流程 化程度较差；缺乏供应商除名和 退出的评估体系和依据 结合企业战略与管控，建设 统一的供应商管理体系；培 养和发展重点战略供应商， 打造供应商的价值增值能力 设 备 设 施 管 理 设备资产 目前设备实物管理与固定资产管 理的衔接尚不完善，缺乏与实物 管理同步的设备资产管理 构建设备实物管理和固定资 产管理协同管理体系 结合资产管理，实现设备资 产转固、管理、使用、运维、 处置的全生理 设备维护 车辆维修维护的技术指标数据细 度不足，尚未从业务服务和安全 要求层面进行细分 建立设备管理管控机制，加 强设备标准化管理与数据分 析利用 设备运行 物流公司层面尚未制定设备维护 管理的技术标准，下属企业按照 各自的制度规定进行 设备管理制度、流程标准化、 规范化 安 全 管 理 风险识别 缺乏安全风险识别与管理机制， 以及相对的处理预杂 加强安全风险识别、评估机 制 以全面风险管理理论为基础， 构建集质量体系、风险管控、 安全管理和审计管理于一体 的企业风险管控体系 安全监控 安全监控有待加强 建立完善安全管理体系，拓 展管理广度至全供应链 安全事故 安全事故处理缺乏统一的事故分 类和针对性处理措施，各层级在 事故处理中沟通和衔接存在不足 建立动态化提升的安全管理 闭环机制 业务运营。以精细化管理理念为基础，加强企业物流运营指挥调度能力， 以及运输、仓储等物流专业能力，为行业提供供应链物流服务 19 业务现状及需求分析（5/5） 子域 业务能力 关键发现 提升建议 信息化需求 采 购 管 理 采购计划 年度采购计划缺失，没有以 年度工作计划为依据 构建全面的资源管理衔接机 制，加强全生命调，强化采 购合理性 信息化全面支持采购寻源管 理、采购运营实施和供应商 管理，强化采购管理的规范 化，实现与供应商的供应链 协同，提升供应商服务质量 和企业采购效率 采购合同 下属企业的采购合同管理不 规范，甚至存在缺失的问题 规范采购合同的签订 采购实施 下属企业缺乏规范的采购管 理流程，对于不同层级的采 购物资，具体的采购流程没 有标准化 建立采购管控机制，完善制 度与流程，加强采购合规性 运 输 管 理 原料运输 原料运输计划的管理精度不 足；原料运输缺少关键节点 的信息上报与监督；运输与 仓储的衔接协同不足 以前瞻性统筹为目标，设计 计划层面的精益管理机制； 以透明化管控为核心，设计 执行层面的精益管理机制 通过物流指挥调度管理应用， 实现计划、资源的有效匹配， 降低运营成本； 通过运输管理系统，实现对 运输调度、作业执行和物流 跟踪，提升物流运行绩效、 加强物流安全管理 卷烟运输 缺乏需求预测与车辆供给预 测；计划精度不足，缺乏与 仓储出库计划的衔接；信息 化对业务的支持力度有限 建设以客户为中心的业务管 理机制 仓 储 管 理 原料仓储 仓储与运输的协同较为薄弱 构建面向客户的一站式仓储 网络服务 信息化实现对原料及成品仓 储的入库、在库、出库、库 存以及作业管理支持，实现 仓储资源的集约化成品仓储 库存管理细化程度不足 推进库存资源运营协同机制； 实现库存信息资源精细化 为提供仓储与运输服务 卓越组织绩效管理 专业化的供应链物流服务 • 原料与卷烟干线运输支持 • 原料与卷烟仓储管理能力 • 绿色物流与逆向物流（托盘 流转、包装箱回收、退货处理） 集约化的服务与信息整合 • 行业内物流资源协同整合 • 战略寻源 • 精准敏捷的计划与调度管理 • 卷烟物流跟踪与监控 精细化的物流管理 •以成本管理为核心 的财务管 理（费率与定价、结算与核算） • 最优客户服务水平驱动的运 营绩效评价与分析体系 •全面物流业务风险管理 为有效且高效的服务于，物流公司应加强战略合作伙伴关系的打造，提升 专业化服务、集约化整合、精细化管理和卓越绩效组织管理能力 20 关键战略举措与信息化需求总结（1/2） 战略定位 与选择 制胜的 特别能力 绩效架构 与基石 • 最优客户服务水平策略 • 战略合作伙伴关系打造 • 战略计划目标体系建设 • 业务流程标准化 • 战略财务资源配置 • 物流资源全生命理 • 标准化的、集成的信息管理 • 人力资源能效提升 注：红色标注部分为目前容，却是可着重加强的发力点 为打造四大能力，物流公司需加强敏捷调度、WMS、TMS、供应链信息 整合以及物流成本绩效管理等方面的信息化能力建设 21 集约化的服务与信息整合 聚焦于外部资源的集成 以及敏捷的调度管理 精细化的物流管理 聚焦于成本、效率与风 险管理 • 客户关系管理系统（CRM) • 供应商关系管理与采购管理 系统（SRM） • 供应链集成与调度系统 • 物流跟踪与监控系统 • 物流成本管理 • 物流绩效分析 • 物流风险管理 • 主数据管理 • 预测分析的标准化与整合 专业化的供应链物流服务 聚焦于专业能力支撑 • 数字化仓储管理（WMS） • 运输管理（TMS)制胜的 特别能力 战略定位 与选择 业务战略方向 信息化聚焦于如何赢得高价值/高某省市场 • 品牌与服务组合管理 • 战略绩效控制 • …… 绩效架构 与基石 卓越组织绩效管理 提升基础管理 • 整合、自动化、标准化的业务流程 • 新一代的工作协作 • 安全、稳固、可持续的供应链 关键战略举措与信息化需求总结（2/2） 目录 22  业务理解与需求分析  信息化现状分析  信息化蓝图规划  实施路径与保障措施 项目组采用信息化成熟度评估模型，从业务覆盖度、应用支撑度、数据成 熟度、集成整合度等方面对现有信息化资产进行了评估 信息化现状评估方法 23 I 业务覆盖度 • 基于企业业务能力模型，分析 现有应用系统对业务能力的覆 盖情况，重在评估信息化“有没 有” 技术维度 业务维度 数据维度 系统维度 信息化现 状评估 II应用支撑度 • 评估现有应用系统对实际业 务运作支撑的情况，包括业 务创新、管理优化、流程规 范等子维度 III数据成熟度IV 集成整合度 • 基于技术架构参考模型，评 估企业门户集成、应用与流 程集成、数据集成以及基础 设施集成整合情况 • 基于数据架构参考模型，评 估企业数据结构、数据管理、 数据分析服务及数据治理方 面的能力成熟度情况 项目组基于物流公司高阶业务能力模型，对业务覆盖度进行了评估。因公 司处于组建阶段，多数业务能力信息化支撑缺失 业务覆盖度现状评价 24 企业战略管理 战略分析管理 战略制定管理 战略评估管理 综合管理 决策管理 制度管理 目标管理 统计管理 计划管理 定额管理 体系管理 信息化管理 项目管理 项目计划管理 项目实施管理 项目评估管理 综合 规划 管理 保障 财务管理 预算管理 会计核算 资金管理 财务分析 结算管理 资产管理 税务 管理 内控 审计 人力资源管理 岗位管理 员工绩效管理 劳动关系管理 招聘及调配 薪酬管理 培训与发展 管理 行政管理 专卖凭证 法律管理 纪检监察 思想政治管理 党团工作 工会工作 供应商管理 供应商资质管理 供应商运营管理 设备设施管理 设备资产管理 设备运行管理 设备维护管理 安全管理 安全风险识别 安全事故处理 安全监督控制 安全评价 业务 运营 市场管理 市场策略 销售合同管理 客户关系管理 采购管理 采购计划 管理 采购合同 管理 采购方式 管理 采购实施 管理 运输管理 原料运输管理 成品卷烟运输管理 烟用物资与 烟用设备运输管理 仓储管理 原料储备库 仓储管理 卷烟成品库 仓储管理 国际物流管理 进口物流管理 出口物流管理 成型 起步 缺失完善领先 仓储管理系统 公司目前核心应用包括财务管理系统、仓储管理系统（与共用）、联合调 度系统、运输管理系统和GPS系统，以及在建的协同管理系统 25 联合调度系统 计划 信息 业务 信息 资源 信息 数据 统计 分析 预警 信息 查询 安全 与专 卖管 理 客户 查询 运输管理系统 业务 运营 应用 企业 管理 应用 成 品 烟 运 输 材料 运输 管理 安 全 管 理 基 本 资 料 客 户 管 理 合 同 管 理 原料管理系统 烟叶 入库 烟叶 仓储 烟叶 出库 高架库系统 入 库 管 理 在 库 管 理 出 库 管 理 财务管理系统 应用支撑度现状评估（1/7） 协同管理系统 公文 管理 档案 管理 企业 内网 行政 审批 综合 事务 资金 管理 资产 管理 财务 核算 财务 分析 财务 结算 GPS系统 计划 信息 业务 信息 资源 信息 财务管理系统。目前采用原NC财务系统，未对组织架构进行调整，无法实 现基于独立法人的集团财务管控、独立核算及财务分析支持 26 财 务 管 理 系 统 核算管理 总帐管理 应收应付 费用管理 网络报表 合并报表 资金管理 资金计划 资金结算 风险管理 资产管理 财务分析 未进行组织机构变更，无法实现基于独立法人的集 团财务管控 缺乏预算管理、实物资产管理功能，未能实现三算 合一 业务凭证与财务凭证不能实时同步，目前核算基本 采用手工作业，无法实现动态成本核算 管理集成不足，未能实现人、财、物和经营的一体 化，与其他应用集成存在管理、商务和技术壁垒 基于独立法人的定 位，进行企业财务系统建设，以 统一的财务指标体系和数据标准，加强预算、资产 等功能，实现集团财务管控  基于计划资源集成管理的思想，通过财务业务一体 化，以事件驱动计划、业务和财务流程，实现动态 核算管理，加强企业管理的精细化 应用支撑度现状评估（2/7） 经营分析 财务分析 绩效管理 现状分析 提升建议 系统功能结构 联合调度系统。系统实现了部分运输作业需求和计划的接收与下达，但在 资源优化、物流管理以及供应链信息集成等方面存在很大提升空间 27 联 合 调 度 系 统 计划信息 成品业务 原烟业务 成品回购直发业务 业务信息 成品业务 原烟业务 成品回购直发业务 资源信息 可调度车辆资源 车辆总资源 运输预测 运输数据统计分析 异常情况查询 客户服务查询 安全与专卖管理 … … … … 现状分析 计划信息模块主要实现了从营销、原料系统获取运 输计划需求，并作为计划中转机构集中下发到运输 公司，由运输公司根据计划安排车辆人员执行任务 在业务信息模块中查看成品、原烟业务的计划执行 情况，包括派车情况、完成情况等 资源信息能够查询运输公司的车辆资源情况 运输数据统计分析、异常情况查询、客户服务查询、 安全与专卖管理模块分别提供从计划下发到执行不 同角度的关注信息 提升建议 基于系统定位，系统设计较为简单，主要实现成品、 原料的运输计划中转，并未实现对于运输资源的集 中管理与统一调度（需要根据业务管理模式确定集 中管理与调度的方式和深度） 系统尚不支持对于辅料、零备件等物资的运输计划 管理（需根据业务范围确定是否实现系统支持） 限于业务开展情况，系统未实现对运输结算、核算、 考核等业务管理，无法有效地将业务与财务进行衔 接 应用支撑度现状评估（3/7） 系统功能结构 运输管理系统。系统实现了对运输作业的管理，但系统基于两级调度管理 模式，对企业统一运营调度、资源的优化配置支持等方面存在提升空间 28 实现了对于物流运输公司日常业务运营的系统支持， 通过对于基本资料信息的维护管理了车辆、线路、 客户、等信息，通过合同管理实现了对运输合同的 集中管理 在成品烟运输业务模块中，通过接收联调系统下发 的计划，通过货运订车、货运调度实现各种类型的 卷烟运输调度。其中根据是否具有运输合同、运输 类型等分为普通公路运输、专项运输、成品烟运输 在材料运输业务模块中，实现接收原料运输计划、 录入内配材料运输的计划编制、运输调度、货物跟 踪等业务 系统定位较为清晰，支持了运输计划、调度、跟踪、 分析的过程管理 在运输公司层面的运输资源整合、线路优化、智能 调度方面存在提升空间 系统对于运输业务支持的物资类型受到业务范围的 约束 运 输 管 理 系 统 基本资料 车辆信息 线路信息 客户类别管理 客户管理 合同基础信息维护 合同管理 合同管理 普通公路运输 专项运输 成品烟运输 成品烟运输业务 材料运输业务 安全管理 车辆管理 原烟业务处理 内配业务处理 车管资料 安检 客户管理 应用支撑度现状评估（4/7） 现状分析 提升建议 系统功能结构 仓储管理系统。目前在仓储业务方面，与的分工界面有待清晰，公司缺乏 统一的仓储管理系统，作业的可视化与信息集成共享有待提升 29 仓储管理业务方面，与的资产、分工界面有待进一 步清晰 原料仓储管理因为物理环境等多种客观因素造成自 动化管理水平较低、可视化程度不足 当前缺乏统一的仓储系统管理仓储与库存 进一步明晰与有仓储管理方面的资产、流程和系统 分工界面 基于新的业务模式，构建企业统一的仓储管理系统， 实现烟叶、卷烟成品中心仓储的仓储资源管理、出 库管理、在库管理、出库管理、库存 管理以及数字 化仓储作业支持 应用支撑度现状评估（5/7） 仓 储 管 理 系 统 原料仓储管理 烟叶入库管理 烟叶在库管理 烟叶库存管理 烟叶出库管理 成品仓储管理 烟叶入库管理 烟叶在库管理 烟叶库存管理 烟叶出库管理 现状分析 提升建议 系统功能结构 30 应用支撑度现状评估（7/7） 经总体评估，物流公司现有应用系统基本能满足当前业务需求，但无法满 足公司对下属企业的业务运营管控要求，各项应用能力有待提升 业务支持范围需要扩大。仓储管理能力 较为薄弱，部分运输业务计划没有纳入系 统进行管理（需根据业务范围确定是否实 现系统支持） 将未支持的运输业务纳入运输管理系 统范围；建设仓储管理系统，强化仓 储自动化设备，加强仓储管理 作为独立运营实体，对于企业业 务运营管控能力有待提升。不能对 物流资源做到全面整合，对仓储、运输资 源管理及总体调度、考核管理、财务管理 等内容不能做到有效管理 建设物流指挥调度管理系统，对仓储 资源、运输资源做到全面管理与统计 分析，为企业运作水平的不断优化打 下信息化基础，实现物流计划与资源 的全面管控 问题分析 提升建议 1 2 加强信息系统的集成整合能力，提升 企业与及供应商业务运作的协同程度， 提升物流业务执行过程的协同水平， 强化物流业务全过程控制能力 集成化的业务流程协同作业能力有进 一步提升的必要。物流业务涉及部门较 多，但目前系统之间衔接不紧密，务流程 不能实现在系统间的有效流转 3 31 应用支撑度现状评估（7/7） 经总体评估，物流公司现有应用系统基本能满足当前业务需求，但无法满 足公司对下属企业的业务运营管控要求，各项应用能力有待提升 问题分析 提升建议 仓储需求及资源管理不够精细。缺乏 公司层面的仓储管理系统，无法实现统一 管控。仓储自动化、可视化、智能化等方 面能力较弱，业务处理如出入库等时间长， 效率低，且较错误 建设WMS仓储管理系统，实现对仓 储资源和仓储业务执行过程的精细化 管理，提升业务处理效率，达成对仓 储业务需求的快速响应 目前未能实现物流业务与财务的一体 化运作，精细化管理能力有待加强。 限于业务开展情况，系统未实现对运输结 算、核算、考核等业务管理 使用专业化系统使财务业务同物流结 算、支付、成本考核等环节能够更好 的衔接，提升企业财务管理精细化能 力，降低物流成本，提高物流中心运 作效率 运输资源整合、智能调度能力存在不 足。系统只是简单实现了运输计划、调度、 跟踪、分析的过程管理，并未实现对于运 输资源的集中管理与统一调度 建设TMS运输管理系统，实现对运输 资源和运输业务执行过程的精细化管 理，对运输过程更有效的管控，提升 物流效率 4 5 6 基于数据架构，对公司数据治理、数据结构、数据管理、数据分析服务现 状进行了评估。评估发现企业多项数据架构能力存在缺失 数据成熟度现状评估（1/2） 32 成型 起步 缺失完善领先 数据架构 结 构 数 据 管 理 数 据 治 理 数 据 分 析 数 据 数据标准 数据质量 数据安全 数据治理（组织与流程） 数据生命理 数据建模 数据分布 主数据管理 元数据管理 数据交换 数据仓库 分析服务 针对企业数据架构规划、指导原则与管理规范存在的不足，建议企业从全 局出发进行数据架构规划工作，提升数据服务能力 数据成熟度现状评估（2/2） 33 问题分析 提升建议 数据治理。数据治理体系尚未建立， 缺乏企业统一的数据标准体系，数据质 量和数据安全管理有待提升 并完善数据建模、数据质量、数据标准和 主/元数据管理相关的制度体系，制定企业 统一的数据标准体系 1 数据结构。缺乏成熟的数据建模标准、 管理规范、技术能力和统一数据视图， 无法保障数据的共享和使用 建立数据建模流程规范，强制规范供应商 的数据建模设计与实施工作，形成企业统 一的数据字典，确保应用系统数据模型标 准的一致性 2 数据管理。缺乏统一的主数据体系、 主数据管理平台，无法有效统一数据口 径，并进行数据交换与数据溯源 确定企业数据主题域和概念模型，生成了 企业完整的主数据视图和元数据视图，明 确主/元数据管理流程，并通过数据管理平 台，维护和管理主、元数据 3 分析服务。缺乏企业统一的数据仓库， 缺乏自顶向下的数据管理分析指标体系， 未能提供战略分析、可视化服务 建立企业统一的数据中心，对内提供战略 绩效分析、风险管控分析、商业洞察分析 服务，对外提供数据交换服务 4 基于技术架构参考模型，对公司交互服务、集成服务、数据集成和基础设 施整合现状进行了评估。评估发现企业多项集成能力存在缺失 集成整合度现状评估（1/2） 34 集成平台 服 务 交 互 基础设施 成型 起步 缺失完善领先 服 务 集 成 内容管理 通信协同 用户工作流 企业门户 某著名企业应用 企业服务 流程集成 企业总线 服 务 数 据 数据管理 数据交换 数据中心 服务器 存储 网络 机房环境 资源集成管理 处于组建期的物流公司，在技术架构和基础设施建设方面，应在现有需求 的基础上，适当地考虑技术的先进性与前瞻性 集成整合度现状评估（2/2） 35 问题分析 提升建议 交互服务。 门户平台技术功能不完善， 统一身份认证、统一用户管理、单点登 陆能力不足，缺少对某著名企业应用和 内容管理的支撑；工作流缺乏开放性 选择具有开放性的门户与工作流平台，构 建交互服务的基础环境 构建统一的用户管理、身份认证环境，实 现各应用的单点登陆和统一访问 构建某著名企业应用环境 1 集成服务。 应用集成采用点对点的接 口方式，可基本满足当前业务运作，但 物流运作存在服务顶层设计不足、接口 标准等问题 基于顶层设计，识别各业务应用的交互需 求，并通过接口标准化、接口服务化、企 业服务统一管理、企业流程集成服务等路 径，实现企业内外部应用的集成整合 2 数据集成。缺乏数据架构规划；未能 以统一的数据管理系统确保数据的一致 性和准确性；缺乏企业统一的数据中心 提供数据分析服务 构建企业统一的数据标准体系 建立主数据管理平台和元数据管理平台， 实现数据标准体系的落地 构建企业数据中心，提供数据分析服务 3 资源集成。采用传统上一套应用建一 套环境的方法，缺乏对现有IT资源的虚 拟化和云化管理，不利于资源的集约与 共享 采用虚拟化和云计算技术，实现基础设施 的资源化管理，创新基础设施建设、部署 与服务提供方式 4 作为独立运营的法人实体，公司应加强信息化管控，打造独立、统一、敏 捷而又具有很强集成性的信息化环境，以应对行业物流管理变革的波动性 信息化提升方向总结 36 I 业务覆盖度 • 基于企业业务能力模型，信息 化既要支持公司对下属子（分） 公司的人财物一体化管控，又 要实现供应链计划与调度的运 营管理，并提供专业化的物流 运营、仓储等作业服务 技术维度 业务维度 数据维度 系统维度 信息化现 状评估 II应用支撑度 • 业务应用应以成本管理为核 心，实现财务业务一体化 • 业务应用需充分支持企业与 供应链上下游的信息集成 • 通过可视化、物流网等技术， 创新管理，提升服务 III数据成熟度IV 集成整合度 • 构建弹性的、可配置的信息 化基础设施环境 • 构建应用集成平台，提供门 户交互服务、应用集成服务 和流程集成服务 • 基于数据架构思想，构建数 据管理平台、数据交换平台 和数据中心，确保企业数据 的一致性、及时性、准确性， 并提供共享数据分析服务 目录 37  业务理解与需求分析  信息化现状分析  信息化蓝图规划  实施路径与保障措施 业务战略决定信息化战略，业务管控模式决定信息化管控模式，信息化管 控模式决定了应用建设策略，因而业务和信息化必须紧密联动 信息化愿景与目标制定（1/2） 38 业务关联度 管 控 力 度 下属企业的IT具有很强的自主性  各级IT之间的协作很少 下属企业IT具有较强的自主性. 在集团信息标准的指导下进行IT治理、 系统建设、运维等工作  集团集中管控  集团统一规划  集团集某著名企业设  集团集中运维  集团具有较强的控制力  集团统一规划、建设和运维通用/核 心系统  下属企业IT具备自主系统的建设与 运维的能力 紧密 适中 松散 紧密松散 运营 管控型 战略 控制型 战略 指导型 财务 管控型 业务管控模式 IT管控模式 通过应用、数据、技术和信息化治理架构的构建，打造两化深度融合的平 台型企业，为行业提供低成本、高效率、绿化安全的供应链物流服务 信息化愿景与目标制定（2/2） 39 业务战略 某省市场竞争能力的区域性 物流运营实体  一体化的企业管控  专业化的供应链物流服务  集约化的服务与信息整合  精细化的物流管理 战略 定位 战略 举措 业务架构 驱 动 使 能 信息化战略 打造两化深度融合的平台型企业，实现战略决策科 学化、企业管理集成化、供应链运营协同化、作业 管理智能化、物流跟踪可视化，为某著名企业行业 提供低成本、高效率、绿化安全的供应链物流服务  构建健壮、开放而灵活的基础平台，提供集约、 共享的技术服务  构建集企业战略绩效管控、供应链运营整合、物 流业务运营管理和企业后勤职能管理应用于一体 的信息化应用系统  加强数据中心和决策分析应用建设，提升数据共 享与服务能力 愿景 目标 战略 举措 • 信息化管控 • 信息化战略规划 • 架构管理 IT 架构  建设与实施管理  运维与服务管理  信息化人力与资源管理 应用架构 数据架构 技术架构 基于应用架构参考模型，结合业务战略与信息化战略，项目组规划了物流 公司应用架构蓝图 应用架构蓝图规划：概述 40 企业基础管理 企业战略绩效管理 物流综合管控 物流作业运营管理 5.洞察与分析 集成服务 物流作业运营 汇总、统计与 分析 职能汇总、统 计与分析 商业洞察分析 战略绩效分析 风险预警监控 供应链分析 物流跟踪、与合作伙伴技术整合 6.集成服务 工作流内容管理沟通协作 某著名企业终 端 企业门户 企 业 数 据 仓 库 企 业 服 务 集 成 企 业 主 数 据 管 理 供应商关系管理 物流运营指挥调度 客户关系管理 财务管理 人力资源 采购与项目 管理 资产管理 管理协同 战略规划 计划/预算 运行控制 绩效评价 风险管控 运输管理 绿色/逆向物流仓储管理 本项目规划蓝图与原蓝图的联系与区别： 应用架构蓝图规划：概述 41 • 二者规划的应用子组件，内容基本相同，涵 盖了公司所有的业务领域 • 二者都采用了按战略、管理、作业进行应用 组件逻辑分层的方式 • 二者都注重企业内外部的集成与整合 相似点 区别 • 本项目蓝图规划，基于战略绩效管理理念，将 企业综合管理剥离战略绩效管理应用及人财务 等职能管理应用 • 本项目蓝图规划，具有前瞻性，识别了战略绩 效管理、供应商管理、客户关系管理及绿色/ 逆向物流管理等组件 • 本项目蓝图规划，更注重供应链上的协调整合， 把运输与仓储中的计划抽离为供应链层次 • 本项目规划，使数据分析的层次更清晰 基于业务战略和目标，构建行业统一的数据标准和KPI指标体系，实现集 战略管理、计划运营、监控评价和风险管理于一体的战略绩效闭环管理 应用架构蓝图规划：企业战略绩效管理 42 企业战略绩效管理功能框架 Total CFO SolutionsTotal CFO Solutions 运行控制 运行监控 运行调度 风险管控 安全管理 风险管理与监控 QSH体系管理 审计管理 战略管理 数据洞察与 分析 战略投资 管理 品牌与服务 战略管理 计划/预算 全面预算管理 年度计划管理 年度目标管理 绩效评价 运行绩效评价 考核结果应用 1 2 3 45 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：企业战略绩效管理 43 一级模块 二级模块 描述 战略管理 品牌与服务战略 管理 通过竞争对手分析、SWOT分析、性能基准等分析框架，明确企业的战略定位， 并以一个明确的流程支持战略的创建、管理、执行和调整流程，包括如下功能： • 服务组合规划。确定公司服务内容，以及相应的举措与资源 • 供应链网络规划。基于服务资源，确定公司供应链网络 • 品牌规划。确定企业的品牌战略，以及相应的举措与资源 战略投资管理 立足于企业战略发展要求，全面考量其资金链运作需求和经济效益预期，以集中 和协同的视角管理投资活动，包括如下功能： • 投资机会分析。包括投资需求收集、投资机会分析、拟投资项目模型预测、投 资项筛选等功能 • 投资计划管理。包括投资项目计划管理、投资项目预算管理等功能。 • 投资项目监控。对集团管理的投资项目的进度状态进行查询统计，并对重点的 投资指标进行统计与监控，对投资进度关键点进行预警 • 投资项目评估。包括投资项目评估分析和评估报告及反馈功能。投资项目在实 施完成后的特定时间内，根据实际项目的运作效果和评估指标对投资项目进行 评估分析，进行投资收益分析与投资风险总结 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：企业战略绩效管理 44 一级模块 二级模块 描述 计划预算 年度目标管理 根据行业年度目标考核计划，制定企业和下属单位与部门的经济目标责任合同， 包括年度目标制定、年度目标审批、经济目标责任合同签订和年度目标发布等功 能。 年度计划管理 根据供应链物流需求，制订年度生产经营计划某省市场需求预测、年度计划制订、 年度计划审批、年度计划发布等功能 全面预算管理 通过预算应用的建设，实现战略目标落实，实现预算的编制下达、执行分析与绩 效分析，包括如下功能： • 预算与计划衔接。制定计划后，基于定额管理，导出预算目标 • 预算编制与下达。包括预算目标设定、业务计划与预算编制、预算审批、预算 下达等功能。预算编制，按照业务活动及其驱动因素编制预算，汇总和编制的 预算内容包括：收入预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算、现金流预 算和资产负债科目预算等 • 预算监控与调整。包括预算执行监控、预算调整等功能。 • 预算报表与分析。预算报表，能够按照预定的格式生成业务报表和预算报表， 例如资产负债表、现金流量表、损益表等。预算分析，能够计算实际发生数与 月度预算、季度预算等的差额，查看汇总或者明细预算 • 预算考核。包括考核评分和考核指标分析等功能，与年初预算目标对比，在考 核执行计划执行情况 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：企业战略绩效管理 45 一级模块 二级模块 描述 运行控制 运行监控 根据年度目标、年度计划和预算计划，采集企业生产经营运行数据，并对企业整 体运营绩效情况以及关键指标经济运行情况进行汇总、监控与分析 运行调度与调控 根据年度目标进行季度、月度工作计划的分解，将并将运行分析结果作为经营计 划和滚动规划修订的重要输入，制定调控举措，纠正执行偏差，形成连续的、互 动式绩效监控与辅导，形成可持续发展的组织绩效管理闭环 绩效评价 运行绩效评价 在年度，对目标责任制分析情况进行考核，并对企业总体运行质量进行评价与分 析，应包括数据采集、考核评分、结果审核、战略绩效分析等应用 考核结果应用 根据年度考核结果，进行绩效奖金发放，并对考核结果进行分析、总结与发布 风险管控 质量体系管理 通过对体系建立、体系宣贯、体系评价和不合格项改进等活动的支持，达到规范 管理体系建设过程、形成企业管理体系文件库、推动管理体系学习宣贯、促进管 理体系落地运行的等目的。包括体系文件控制、体系宣贯、审核、管理评审、不 合格项改进等功能 风险识别与控制 基于企业全面风险管理框架，分析、跟踪、警示企业风险，推进全面风险管理目 标的实现，包括风险信息管理、企业风险评估、企业风险监控、企业风险报告等 功能 安全管理 用以支持安全环境资源规划、安全环境业务运行管理、安全检查评估、安全管理 评审等活动，覆盖安全、环境管理全部业务，包括安保责任制、事件事故管理、 安保事务管理、职业健康管理等功能 审计管理 通过审计项目管理应用，实现对财务收支、经济责任、工程项目、专项审计、国 有资产保值增值等事后审计项目的计划、立项和作业过程控制支持。包括基础信 息管理、审计计划、审计准备、审计实施、审计终结、统计查询等功能 物流运营指挥调度供应商关系管理 客户关系管理 通过计划、资源管理的集成，强化供应链管理与协同，实现以成本管理为 核心的敏捷调度，提升物流服务的效率 应用架构蓝图规划：物流综合管控 46 3 物流综合管控框架 2 1 采购寻源 • 采购目录管理 • 寻源 • 框架合同 • 价格管理 采购实施 • 订单与合同管 理 • 采购作业协同 供应商管理 • 供应商档案管理 • 供应商资质认证管理 • 供应商评价 销售管理 • 销售计划管理 • 销售订单与合 同管理 客户管理 • 客户档案管理 • 客户发展管理 客户服务 • 客户投诉管理 • 客户关怀 市场营销 • 品牌管理 • 价格管理 • 市场活动管理 计划管理 • 供应链计划与 衔接 • 仓储计划管理 • 运输计划管理 跟踪与监控 • 物流作业监控 • 物流成本管理 • 物流绩效评价 基础信息维护 • 货物基础信息维护 • 物流资源基础信息维护 资源管理 • 工作中心（仓 储、运输、供 应链资源管理） • 工艺路线 • 库存策略管理 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：物流综合管控 47 一级模块 二级模块 描述 客户关系管理 客户管理 • 客户档案管理。保存企业各关键客户基础信息，汇总企业关键客户忠诚度、需 求状况、信用记录、客户盈利性等客户特征信息 • 客户发展管理。管理企业关键客户发展计划的制定，记录关键客户拓展情况 营销管理 • 服务与品牌管理。对企业的服务与品某省市场洞察分析 • 价格管理。对企业的服务与产品进行价格的制订、审批、发布和分析 • 市场活动管理。对企业广告宣传的计划、执行、费用使用情况以及结果评价进 行全生命支持 销售管理 • 销售计划管理。对企业销售进行预测、制定、分解以及供应链协接 • 销售订单与合同管理。实现订单到现金的全过程进行管理。包括接受询价及报 价；订单生成和处理；合同管理；定价和计费 客户服务 • 客户投诉管理。对客户的投诉进行受理、分发、跟踪与反馈，以提升服务质量 • 客户关怀。对关键客户关系进行管理 物流运营调度 指挥 基础信息 实现对货品、物流资源等相关信息的维护，如产品、单位、价值、归属等信息 计划管理 供应链计划与衔接。根据销售计划，与客户、供应商进行计划与任务的衔接，并 基于资源制定的仓储计划和运输计划 资源管理 对工作中心、工艺路线进行管理，对企业的仓储资源、运输资源、社会资源进行 成本池化，并实现库存策略的统一管理，作为物流精细化运营调度的基础 监控与跟踪 • 物流作业监控。根据实物跟踪技术和可视化技术，对业务作业进行监控，并对 实物进行跟踪 • 物流成本绩效管理。对企业物流成本绩效数据进行采集、分析与评价 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：物流综合管控 48 一级模块 二级模块 描述 供应商关系管 理 供应商管理 • 供应商档案管理。汇集和维护供应商基本信息，包括业务范围、联系方式、历 史采购记录等相关采购信息 • 供应商资质认证管理。包括新供方引入、老供方复审、供方退出等功能，以实 现对供应商的目录管理和基础信息维护 • 供应商评价。包括供应商评价指标体系管理、评价方案管理、供方评价实施和 结果应用等功能，实现对供应商的评价 采购寻源 • 采购目录管理。维护集团采购物资和服务目录，包括物资/服务内容、价位、 历史采购记录等 • 寻源。实现供应商采购寻源的计划、招投标、评价等全生命理。 • 框架合同。创建与管理框架协议和战略采购合同管理，并对框架协议的执行情 况进行跟踪与监控。 • 价格管理。对仓储、运输等服务费及供应商价格进行统一管理 采购实施 • 订单与合同管理。提供合同在线起草、合同修改、合同审核、合同变更、合同 电子签章及合同结算管理等功能 • 采购作业协同。提供采购的计划、到货等作业协同 运营指挥调度，基于MRP II管理理念，通过物流运营计划、资源管理、库 存信息及订单信息的集成，确保物流管理的连续、均衡、高效和柔性 应用架构蓝图规划：物流综合管控 49 物流运营指挥调度 工艺路线 销售计划与订单 长期计划 物流运营计划 物料需求计划 交货计划 采购申请 采购单 计划订单 实际单 工作中心 作业结构 订单执行 库存/采购信 息 仓储管理 库位及资源管理 入库管理 在库管理 出库管理 作业控制 库存管理 运输管理 线路与资源管理 发运排程 提货发运 在途监控 到货交接 绿色/逆向物流 托盘管理 纸箱管理 退货处理 根据供应链衔接计划，进行专业化的仓储、运输、流通加工和逆向物流作 业支持，通过实物跟踪技术和供应链可视化及技术整合，实现精益服务 应用架构蓝图规划：物流作业运营管理 50 1 物流作业运营功能框架 2 实物跟踪及供应链可视化、合作伙伴技术整合 实物跟踪 供应链可视化 供应链技术整合 3 5 计费管理 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：物流作业运营管理 51 一级模块 二级模块 描述 仓储管理 库位及资源管理 • 库位管理。实现对物流中心相关存储资源的管理，如仓库、库位、货位、托盘、 组盘等，货位管理的目的就是辅助其它作业顺利进行，方便其它作业“存”与“取 ”的动作以及即时的掌握库存状况，提供其它作业进行的判断依据 • 仓储作业资源管理。仓库内的作业资源主要包括人力资源和作业设备资源，用 以实现作业成本管理 入库管理 • 根据入库单，进行货品入库，包括到货验收、库位分配、入库作业执行确认等 功能 在库管理 • 根据客户需要，进行仓储的盘点、调拨移库等作业操作。盘点作业过程包括初 盘、复盘、盘点审核几个步骤 • 监控货物及仓库状态（、湿度等），进行养护管理，维护货品安全及质量 出库管理 • 根据计划生成出库单，根据出库策略进行货品出库操作，包括出库单管理、出 库调度、出库作业执行确认等功能 库存管理 • 库存管理，根据货品的ABC设置、安全库存设置、补货、日均出库量等因素， 生成库存管理策略，并自动生成安全存量预警表、呆滞库存预警表等多种预警 信息 作业控制 • 仓储控制系统由货位电子标签系统、LED电子显示屏系统、仓库大屏幕显示系 统和车载终端系统组成。仓储控制系统通过网络直接对仓库的货架电子标签及 仓储库区大屏幕进行控制，控制显示内容，并且能够接收和处理来自货架电子 标签的响应信息 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：物流作业运营管理 52 一级模块 二级模块 描述 运输管理 线路与资源管理 • 线路管理。用以设置运输线路以及相关成本费用信息 • 运输资源管理。包括车辆资源、人员资源管理，用以实现作业成本管理 发运排程 • 根据任务单，进行运输车辆、人员及相关资源安排 提货发运 • 根据发运排程，生成发运单，绑定车辆、货物 在途监控 • 根据GPS/GIS定位系统以及电子锁系统，进行实物的在途监控 到货交接 • 对到货验收情况进行记录，并对相关问题进行反馈 计费管理 • 根据价格及实际运费情况，进行计费管理 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：物流作业运营管理 53 一级模块 二级模块 描述 绿色与逆向物 流 托盘管理 • 采用RFID或条形码技术，对托盘进行标识与管理 • 根据仓储作业信息，对托盘的流转情况进行跟踪 • 根据托盘流转情况安排托盘回收，并对托盘的回收情况进行登记 包装物管理 • 采用条形码技术对卷烟包装物进行标识与管理 • 根据仓储作业信息，对包装物的流转情况与回收情况进行跟踪 • 对包装物的处置进行统一管理 退货处理 • 根据客户需求，进行退货运输安排与处置，对处理情况进行跟踪与反馈 实物跟踪及供 应链可视化、 合作伙伴技术 整合 物流跟踪技术与供应 链可视化 • 包括RFID、条形码、GPS/GIS、电子锁等技术手段，对实物物流的流转过程 进行监控，以明晰物流流转情况，并确保实物的安全 供应链技术整合 • 以统一的数据标准、技术手段，实现供应链需求、计划、库存信息的交换，并 为供应链作业协同提供共享信息 管理协同资产管理 人力资源管理财务管理 采购与项目管理 集成企业人、财、物、项目等资源管理，通过管理协同技术，实现对企业 运营和业务作业的辅助支持 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 54 1 辅助业务管理功能框架 2 3 核算管理 资金管理 税务管理 合并报表 财务分析 组织与机构管理 人员基础信息与档案管理 薪酬与福利管理 绩效管理 培训与发展 资产卡片管理 资产保管 资产转固 股权管理 资产使用（运维） 资产处置 外网门户 公文管理 内网门户 档案管理 行政审批 行政事务 采购审批 项目立项审批 项目实施管理 项目验收 项目后评价 4 5 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 55 一级模块 二级模块 描述 财务管理 核算管理 • 总帐管理。统一会计科目的设定,支持对会计科目进行新增、修改、失效等， 能够指定会计科目的属性种类，例如资产类、负债类、收入类、费用类、所有 者权益类等；支持日记账凭证的分类、编号管理及打印归档，支持日记账凭证 的录入、修改、查询、审核、过账、反冲、导入；支持账结或表结法进行结账， 支持成本核算、收入费用核算、所有者权益增减核算等 • 应付账款管理。支持供应商财务基本信息维护和应付账款资料的在线查询；支 持供应商合并，合并供应商应付账款；支持多种付款条件的设定；支持与各银 行的网银进行接口，付款信息自动导入系统，财务信息自动产生；支持应付账 款的结账、过账、核销处理 • 应收帐款管理。支持客户财务基本信息维护和应收账款信息的在线查询；支持 客户合并，合并客户应收账款；支持多种收款条件和多种收款类型的设定；支 持与各银行的网银进行接口，收款信息自动导入系统，财务信息自动产生；支 持应收账款的结账、过账和核销等处理 • 固定资产管理。支持固定资产资料信息的建立、维护和在线查询。支持对固定 资产的转移和报废处理；支持固定资产的分类；支持固定资产折旧并将财务信 息过账至总账；支持多种资产折旧方式的设定，例如：平均年限法、年数总和 法、双倍余额递减法、工作量法等 税务管理 • 数据采集。包括税务信息框架管理、兎务信息拆分、税务日常上报等功能 • 税务统计分析。包括对外固定报表、税务多维分析、风险预警、动态跟踪等功 能 • 税务价值管理。包括税务成本预测、税务规划、专项税务管理等功能 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 56 一级模块 二级模块 描述 财务管理 资金管理 • 银行管理。统一管理银行账户和交易，支持对银行账户信息的建立、维护和在 线查询 • 存款管理。对资源进行优化配置，支持统一的头寸管理和帐号融通 • 资金收付管理。支持资金收付业务，主要包括收款、付款、转户、资金账表等 功能。通过实时登记收款、付款信息，及时准确的反应和管理出纳信息 • 资金预测。支持对将来进行生产经营活动所需资金，以及扩展业务所需追加资 金的估计和测算 • 贷款管理。支持统一管理银行贷款账户。包括监测和查询贷款余额、贷款状态、 贷款还款情况等信息 • 风险管理。支持资金风险相关信息的维护和查询和生成，包括账户利率、存货 流动性、商户信用等级、资产负债状态和结构，设置预警机制控制资金风险、 提高资金率 合并报表 • 数据集成管理。将来自各业务单元和利润点的数据内容、格式进行统一，并实 现逻辑集中 • 合并计算管理。将各业务单元的报表数据进行合并计算， • 合并和分析管理。自动生成集团范围内的管理报表，形成包括产权口径、管理 口径和产业链口径三个维度的管理报表，实现管理报表的自动化生成 • 流程管理。制定和管理报表编制、报表合并、报表输出、报表外送、整理归档 等工作流程；支持有权人员对报表流程进行变更和维护 财务分析 • 对企业过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、 营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 57 一级模块 二级模块 描述 人力资源管理 组织与岗位管理 • 组织机构管理。支持组织机构管理的管理工作，包括建立及维护组织机构的管 理信息等 • 岗位管理。支持岗位管理工作，包括建立、维护岗位设置信息、定员管理，以 及对相关数据进行统计等 人事信息管理 • 招聘管理。包括维护岗位需求信息，在信息平台上发布招聘信息等 • 调配管理。包括维护人员调配信息及调配后信息等 • 人员基本信息管理。包括建立和维护人事档案信息和人员基本信息等 • 人员时间管理。包括维护人员考勤信息、人员假期申请与审批等过程 • 人员合同信息管理。包括支持记录合同信息及状态信息等 薪酬与福利 • 薪酬管理。支持薪酬总额管理、薪酬计划的制定、进行日常薪酬计算及管理的 过程，同时支持查看、汇总薪酬数据的相关报表等 • 福利管理。支持维护福利目录、福利信息等过程的管理 绩效管理 • 绩效考核方案管理。管理绩效考核方案的确定过程，包括明确考核双方信息， 关键绩效领域信息，关键绩效指标、权重、目标值信息以及其有效期信息等 • 绩效考核评估与激励。管理绩效管理评估与激励过程，包括支持维护绩效执行 结果数据信息、查询、维护绩效评估结果信息及维护绩效提升计划信息等 培训与发展 • 支持培训需求信息收集、汇总及分析过程的管理 • 支持培训实施过程的管理，包括培训方式及培训途径信息，等 • 支持培训效果评估过程的管理，包括支持查看培训评估标准、进行在线测试以 及在线评估等 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 58 一级模块 二级模块 描述 项目管理 项目前期工作 • 针对项目的外部环节进行跟踪，了解流程已经走到什么阶段了，并把过程文档 进行整理归档 项目立项审批 • 包括工程项目的立项申请、立项审批、项目批复和项目立项备案等功能 项目实施管理 • 采购实施。实现对公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采 购等五种采购方式的全过程支持。 • 项目设计。包括初步设计方案审核、初步设计概算审计、施工图审核、工程量 清单概算审计等功能。 • 项目合同管理。包括合同起草、合同审核和合同签订等功能，实现招标办、法 规、财务、审计、监察、主管领导和法人代表对合同的审批。 • 项目付款。包括付款申请、付款审批和款项拨付登记等功能。 项目验收 • 包括单（分）项验收和竣工验收。单（分）项验收主要是针对单项工程进行的 验收，应包括单（分）项验收申请、单（分）项验收审核和工程结算审计等功 能。各单（分）项验收完成后，由项目实施部门提出项目竣工验收，系统应提 供项目竣工申请、验收结算审计、总体验收结论、廉政监督报告管理等功能 项目变更 • 包括项目变更申请、项目变更审核、变更审议及项目变更批复等功能 项目后评价 • 在项目已经完成并运行后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行 分析和总结 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 59 一级模块 二级模块 描述 资产管理 资产卡片 • 通过实物资产标识和跟踪技术，记录资产从入册到最终处置等全生命涉及的相 关信息（基础信息、归属信息、使用信息和处置信息），建立全景式的资产视 图和效能评价，并实现对资产卡片、资产对帐、资产信息纠错、资产套件管理、 资产日志、资产初始化等业务活动的支持 资产转固 • 依据竣工验收相关资料，将在建工程核算的内容冲销，并转到“固定资产”科目 来核算，并按固定资产来管理 股权管理 • 为规范股权的处置行为，通过对股权的登记、变更和处置等业务活动，实现对 股权全过程的管理 资产保管 • 实现对资产入库管理、资产出库管理、资产盘点管理、资产损溢管理等业务活 动的支持 资产使用 • 实现对资产领用、资产收回、资产变更、资产出租等业务活动支持，通过资产 使用的规范化和精细化，降低资产损耗程度，提升固定资产的增值保值能力 资产运维与养护 • 实现对备件管理、运维管理、费用管理等业务活动的支持 资产处置 • 实现对资产处置申请、资产评估、处置实施、财务管理、资产划拨管理等业务 活动的支持 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：辅助业务管理 60 一级模块 二级模块 描述 协同办公管理 外网门户 • 是物流公司为供应商、客户、社会大众和其他用户提供“一站式服务”的对外门 户，用以提供信息服务和品牌宣传 内网门户 • 是物流公司向企业员工提供信息公开服务、信息集成服务、集成应用访问、实 现工作协同的服务平台。企业内网门户应该是集信息门户、集成门户、协同沟 通与知识门户的综合体 公文管理 • 发文管理。包括公文拟稿、审核、会签、核稿、签发、校对、编号、排版、签 章、发文、归档等功能 • 收文管理。包括收文、登记/编号、拟办、分办、办理、督办、归档等功能 • 公文督办。通过限时办理、督办预警，以及与短信平台、电子邮件的对接，实 现文件流转提醒，督促文件在规定时间内完成处理。 • 电子签章。集成PKI技术、CA认证技术和身份管理技术，对签章的电子文档进 行有效性和合法性校验，实现公文流转过程中电子签章活动的支持 • 公文归档。通过公文归档、汇总和整理等功能，实现公文的归档 档案管理 • 通过档案采集整编、档案管理、档案利用等功能，规范档案管理体系，建立完 整的数字化档案库 行政审批 • 实现对集团管控事项，如计划、合同、人事任免等审批事项的统一管理 行政事务 • 对涉及行政办公的、公共的、离散的活动进行管理，如法规事务、纪检事务、 车辆、会议、礼品领用等 企业战略绩效分析 通过企业生产经营管理数据的汇总分析， 为企某省市场需求、洞察运营全 貌、监控运营风险、推进战略决策提供支持 应用架构蓝图规划：企业洞察与分析应用 61 1 企业洞察与分析应用功能框架 运行绩效分析 数据分析应用组件 固定报表 即席查询 OLAP分析 动态报表 仪表盘 企业数据中心数据分析服务框架 缓冲区 ODS 数据仓 库区 某省市 区 数据分析服务框架 商业洞察分析 风险预警与监控 供应链运营分析 供应链运营分析 物流作业运营分析 仓储作业汇总统计分析 运输作业汇总统计分析 …… 职能运营分析 财务汇总统计分析 人力资源汇总统计分析 …… 2 3 4 各应用组件及应用子能力描述 应用架构蓝图规划：企业洞察与分析应用 62 一级模块 二级模块 描述 企业战略绩效 分析 商业洞察分析 • 以市场为核心的事前分析某省市场与细分、产品与服务、渠道与客户分析等主 题，作为企业服务与价格决策的基础某省市场与服务决策的科学性 风险预警监控 • 以企业运营控制为核心的事中分析，根据全面风险管理理论，建立风险预警机 制，对企业生产经营管理的风险进行指标预警和流程监控，也包括也包括战略、 某省市场、运营等事后风险分析与控制 运行绩效分析 • 以企业财务分析为核心的事后分析，对企业生产经营计划、预算执行情况进行 统计、分析与评估，全面了解企业生产经营运行成本、效率和质量情况 供应链运营分 析 供应链运营分析 • 供应链网络分析。供应链整体布局分析，对集团范围内的供应链环节进行分析， 确定供应链资产配置结构、物流地域布局分析 • 供应商管理分析。包括供应商服务分析、供应商合作分析、供应商成本分析、 供应商绩效分析等 • 客户关系管理。提供关键/战略性客户的多维度分析，包括客户价值贡献、客 户满意度等 物流作业运营 分析 作业汇总统计分析 • 提供企业物流作业运营情况的汇总、统计与分析，如仓储作业、运输作业、逆 向物流等 职能运营分析 职能运营汇总统计分 析 • 提供企业财务管理、人力资源、项目管理、资产管理、管理协同等管理职能的 汇总统计与分析 各应用领域信息集成关系如下： 应用架构蓝图规划：应用集成需求分析 63 企业战略绩效管理 财务管理 人力资源 资产管理 采购/项目 协同办公 年度经营计划 年度预算计划 计划执行信息 成本绩效信息 供应商及采购信息 客户及销售信息 年度经营计划 年度预算计划 预算执行信息 财务核算信息 组织与人员信息 资产信息 物流作业汇总统计信息 绩效信息 资源信息 调度计划 价格信息 库存策略 基础信息 销售合同信息 销售价格信息 采购合同信息 销售价格信息 营销活动费用 成本核算信息 组织与人员信息 费用信息 纸箱处置信息 组织与人员信息 资产与设备信息 资金支付信息 物流综合管控 供应商 运营指挥 客户管理 企业战略绩效管理 战略管理 计划预算 运行控制 绩效评价 风险控制 物流作业运营管理 运输管理 仓储管理 绿色/逆向 物流公司应用 公司与外部应用信息集成关系如下： 应用架构蓝图规划：应用集成需求分析 64 企业基础管理 企业战略绩效管理 物流综合管控 物流作业运营管理 数 据 交 换 与 企 业 服 务 集 成 平 台 国家局应用 客户应用 合同交 一号工程 工商在途系统 物流监管系统 物流企业基础信息 物流设施与资源基础信息 物流运营绩效信息 物流作业汇总统计信息 物流在途监控信息 应用 物流企业基础信息 物流设施与资源基础信息 物流运营绩效信息 物流作业汇总统计信息 物流在途监控信息 预算系统 生产系统 财务系统 营销系统 …… OA系统 人事系统 采购系统 计划预算信息 订单合同信息 营销调度计划 货品基础信息 仓储系统 营销系统 到货确认信息 供应商应用 合同订单信息 物流调度信息 财务结算信息 订单合同信息 物流资源信息 物流运输监控信息 项目以架构方法论为指导，从企业内和供应链协同两个维度进行总体技术 架构的规划，最终将形成物流公司总体技术架构蓝图 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 65 一体化技术架构  企业内技术架构  规划了企业应具备的技术能力（如：虚拟 化、企业门户等）  规划了企业技术能力实现所需要的技术组 件（如：虚拟化软件、Portalet等）  规划了技术组件相应的基本技术原则（如： 门户平台应包括单点登录功能）  供应链协同技术架构  规划协同应技术能力的协同整合模式（如： 通过ESB、通过直接调用）  规划为满足协同整合所需的技术组件（如： 消息传输组件）  规划技术组件的实现方案 企业技术架构由安全技术、运行架构、运维架构和基础设施架构四部分15 项技术能力构成，总体技术架构蓝图以应用集成平台与云计算为框架 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 66 基 础 设 施 服务器 存储 网络 机房 主机架构 开放架构 存储 备份 网络节点 网络连接网络接入 物理环境 机房设施 安全技术 运行架构 运维架构 交互服务 门户 用户工作流 某著名企业 应用 通信协同 服务管理 备份容灾 状态监控 事件管理 任务调度 内容管理 应用应用 环境环境 应用数据库 应用中间件 基础软件 商务智能 数据仓库主数据管理 元数据管理 应用软件 集成服务 企业服务流程集成 数据集成 总线服务 数据环数据环 境境 虚拟层 PaaS资源总线 IaaS资源总线 云门户 云 总 线 应用安全 权限管理 安全开发 数据安全 加密 抗抵赖 安全设施 身份管理 授权管理 认证管理 目录服务 审计管理 PKI 弱点管理 基础安全 企业技术架构核心组件及技术能力描述如下： 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 67 一级组件 二级组件 组件能力 交互服务 门户平台 • 门户核心组件（Portlet、Web 内容管理、多渠道展现、个性化、网站搜索等） • 安全组件（单点登录、门户管理） 某著名企业组件 • 智能感知（RFID等智能标签技术） • 某著名企业设备 • 某著名企业接入 • 终端应用 内容管理 • 内容捕捉 • 版本管理 • 内容管理 • 内容搜索 用户工作流 • 流程引擎 • 流程接口 • 流程开发工具 • 流程管理 • 工作流模型（用于简化基本工作流的开发定制） 沟通协同 • 会议服务（视频、音频会议等） • 日程管理 • 电子邮件 • 即时通信 • 企业通讯录服务 企业技术架构核心组件及技术能力描述如下： 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 68 一级组件 二级组件 组件能力 集成服务 企业服务 • 企业服务库 • 服务注册 • 发布订阅 • 服务质量 • 服务监控 • 公共服务（基础类服务） 流程集成 • 流程编排 • 流程引擎 • 规则引擎 • 流程模拟 • 流程监控 • 流程开发工具 • 典型流程模板 企业总线 • 消息传输 • 消息转换 • 消息路由 • 消息验证 • 消息流设计 • 通用数据模型（提供模型，降低开发的难度） 企业技术架构核心组件及技术能力描述如下： 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 69 一级组件 二级组件 组件能力 数据管理 主数据管理 • 主数据相关流程管理 • 主数据内容管理 • 主数据收集与分发 • 主数据质量管理 • 主数据安全管理 元数据管理 • 元数据采集 • 元数据存储与内容管理 • 元数据操作与分析应用 • 元数据访问管理 商业智能 • OLAP工具组件 • 固定报表工具组件 • 即席查询工具组件 • 动态报表工具组件 • 计分卡工具组件 数据仓库 • 数据缓冲区 • 统一ODS • 数据仓库 • ETL组件 企业技术架构核心组件及技术能力描述如下： 技术架构与集成设计：企业技术架构设计 70 一级组件 二级组件 能力描述 虚拟化 虚拟主机 • 开放架构服务器虚拟化软件 • 主机架构服务器虚拟化软件 • 虚拟资源池管理软件（集群、迁移等） 虚拟网络 • 支持虚拟化的网络设备 • 网络虚拟化软件 虚拟存储 • 存储虚拟化平台软件 云服务 资源总线 • 资源定义 • 资源计量 • 资源编排 • 资源监控 • 资源容量 服务总线 • 服务定义 • 服务请求管理 • 服务能力管理 • 服务质量管理 服务门户 • 服务目录 • 订单管理 • 计量管理 • 使用报告 由集成环境、数据环境以及数据交换环境三部分内容构成了物流公司对内 集成整合、对外协同的技术环境 技术架构与集成设计：企业内外部集成设计 71 物流公司 供应商某著名企业供应链企业 数据交换环境（FTP、消息队列） 集成环境 门户 集成 应用环境 BPM E S B 服务 库 企业应用 数据环境 ODS DW 流程 集成 服务 同步 数据 交换 数据 交换 技术 管理 应用 交互 运行 支撑 监控 应用 集成 元数据 主数据 辅助 决策 门 户 DM BI 安全技术 开 发 环 境 技 术 运 维 技术 管理 授权 管理 资源环境 云服务 云 门 户 云 总 线 传 统 资 源 云 资 源 平台资源 资 源 总 线 基础设施 平台资源 基础设施 服务 状态 资源 调用 集成环境 应用环境 数据环境 集成环境 应用环境 数据环境 物流公司与及国家局，通过数据交换环境以及服务同步，流程状态监控集 成等手段，实现两级环境的协同整合 技术架构与集成设计：企业内外部集成设计 72 图例物流公司 前置环境 数据交换环境（FTP、消息队列） 门户 集成环境 BPM 服务 总线 服务注 册库 数据环境 应用 行业前置 部署应用A ODS 流程监控 HTTP（S) SOAP JMS 应用 企业应用 数据环境 ODS 主数据 分析 决策门户 应用 门户 核心 流程交互 行业前置 部署应用B 服务注册 状态展现 PORTLET 服务调用 DB 实时小批量数据同步 集成环境 BPM 服务 总线 服务注 册库 流程监控 服 务 同 步 服务调用 门 户 流程调用 应用 数据环境 分析 决策 服务注册 ETL 实时小批量数据同步 数据集成 应用集成 展现集成 流程集成 主数据 ODS DB 集成 平台 组件 相关 组件 ET L 服务调用 企业数据中心架构考虑结构化数据仓库与大数据仓库的融合，未来结构化 数据仓库采用传统的平台部署模式 数据中心与数据管理架构设计：数据中心架构设计 73 数据源 数据中心 前端展示 企业应用 企业应用 手工录入平台 外部数据 手工数据 外部应用 非结构化数据 主数据管理区 结构化数据仓库（平台部署） 元数据管理区未来扩展 数据交互与传输基础平台（ETL、EBS、FTP） 统一展示 数据交换区 数据整合区 分析决策区 企业数据仓库 数据挖掘区 缓冲层 ODS层 某省市 数据分析 某省市 某省市 分析报表 仪表盘 OLAP 数据挖掘库 数据挖掘组件 挖 掘 引 擎 模 式 评 估 非实时数据 实时/准实时 数据 统一ODS 数据下行 企业数据管理框架应从质量、标准、安全、流程、架构和组织六个方面对 主数据进行全面管理 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 74 主数据管理框架 人 资 产 品 物 料 渠 道 物 流 设 备 财 务 项 目 生 产 主数据 主题域 技术架构 数据分布 数据集成 数据模型 主数据库流程引擎 数据标准管理 数据质量管理 数据安全管理 业务标准 技术标准 真 实 性 一 致 性 安全等级 安全授权 完 整 性 及 时 性 组 织 制度与流程 主数据所有人 主数据认责人 主数据提报人主数据管理小组 职责分工 管理制度 管理细则 供 应 商 客 户 物 资 根据主数据实施方法论，逐步推进主数据建设 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 75 主数据管理 五项工作 需要解决的关键问题 工作内容描述 工作结果 •哪些是主数据？未来的业 务需求是什么？当前在哪些 应用中共享？如何共享？应 用什么模式管理？ 管理范 围和模 式 初步确定主数据管 理范围和模式 •根据业务和能力建设需求，初步框定需 要逐步纳入管理的主数据类型 • 梳理不同应用系统对主数据的共享需求 （包括现在和未来） • 匡算未来可能达到的主数据量 •初步框定 – 主数据的范围 •建议不同类型主数据 近期及远期所适用的 管理模式 •主数据管理的目标架构是 什么？如何支持跨域的主数 据需求？ 管理 架构 决定未来的主数 据管理构架 •设计和决策未来主数据管理的架构，根 据 – 企业的应用全景 – 全面主数据需求（多级需求） •给出建议MDM架构 •应该采用哪一类软件方案 ？管理 系统 进行主数据管理系 统建设方案选型 •综合评估产品功能、供应商能力、国际 国内外行业应用现状、总拥有成本等方面 因素，以及企业的当前情况，选择适应行 业未来发展的MDM方案 •MDM方案选型的方法 论 •关于系统方案的初步 建议 •设计、建立和逐步完善主 数据管理的治理体系 治理 设计、建立和逐 步完善主数据管 理的治理体系 •设计、建立、以及不断反馈完善主数据 管理的一套流程、职责、工具、绩效等治 理体系 •参考项目数据治理方 法论，给出治理体系 规划建议 •主数据管理的计划是怎样 的？主要工作应该按照什么 顺序进行？需要多长时间 进行主数据管理 发展规划 •对不同主数据领域纳入管理的顺序、系 统和治理的建设等一系列主数据管理的发 展工作进行中长期的规划 •演进路线图 1 2 3 4 5 1. 管理范围和模式：根据主数据的定义和常见类型，确定主数据对象范围 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 76 参考成熟企业的主数据分类方法，确定主数据的对象范围和内容：以业务域聚类，从业务实 际出发做出相应的调整 洞察分析需求 集成管控需求 管理协同需求 精细管理需求 业 务 需 求 集成需求 交换需求 协同需求 访问需求 应 用 需 求 业 务 部 门 需求 需求 应 用 系 统 借 鉴 成 熟 企 业 主 数 据 分 类 先 进 实 践 主数据类型 描述 常见主数据举例 企业主数据 产品 财务 • 某著名企业生产全 流程中包括试制品、 中间品和制成品在内 的卷烟、烟叶、试制 品等产物 • 烟叶产品 • 卷烟产品 • 烟叶 • 卷烟 • 烟机 • 品牌 • 价格 • 卷烟半成品 • 烟叶半成品 • 试制半成品 • 试制成品 • 所有与财务相关的 包括固定资产、银行、 账户、科目、成本核 算科目等各种关系信 息 • 资产 • 银行信息 • 财务科目 • 核算主体 • 固定资产 • 银行和账户编码 • 会计科目 • 成本中心 • 利润中心 • 当前，确定主数据分类和 主数据对象 • 在具体确定企业主数据和 主数据内容时，需要针对每 一个主数据，根据业务需求 具体分析、决定 1. 管理范围和模式：企业主数据分类时必须考虑行业、主数据应用的实际 情况，并参照物流行业成熟的主数据分类方式 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 77 通用性：人、事、场所和概念，是业务关 键名词，具有很强的共享特性 基础性：行业操作型主题数据，支持主要 业务行为或交易 多元性：具有高重用性 复杂性：具有适度的复杂性，不应过于复 杂 生命：具有较长的生命 流动性：稳定，但又不一成不变的数据 主 数 据 识 别 原 则 企 业 统 一 主 数 据 体 系 人资 物料 项目 物流 物资 客户 财务 供应商 产品 设备 以业 务能 力为 主要 依据， 实现 主数 据聚 类 1. 管理范围和模式：主数据管理存在四种不同建设（部署）模式 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 78 模式 描述 与应 用的 关系 阶段 要点 主数据模型、关系、 规则的集中管理 主数据记录的整合 参考 主数据部分实时支 撑事务性运营 剥离的主数据对事务性 交面、实时支撑 • 源应用系统中主数据与业务 数据不做剥离 • 主数据管理系统为应用系统 提供主数据项间的关系信息 • 应用系统由主数据管理系统 中获取对应的索引，转入相应 的源应用系统中获取相应的主 数据 • 应用系统中依然要维护相关 主数据，主数据管理系统作为 参考，比对相关主数据 • 源应用系统中主数据与业务 数据不做剥离 • 主数据管理系统为应用系统 提供集中存储的主数据关系信 息和整合后的主数据信息 • 应用系统中依然维护相关的 主数据，主数据管理系统中的 主数据作为参考，比对相关主 数据 • 源应用系统中主数据与业务 数据部分剥离 • 主数据管理系统为应用系统 提供集中存储的主数据关系信 息和整合后的主数据信息 • 应用系统可以将主数据管理 系统作为主数据的实时数据源， 支持实时的业务操作，应用系 统不再保留主数据项 • 应用系统也可以保留自己的 主数据项，主数据管理系统整 合的主数据仅作为参考 • 应用系统中主数据与业务数 据完全剥离 • 主数据管理系统为应用系统 提供集中存储的主数据关系信 息和整合的主数据信息 • 应用系统将主数据管理系统 主要作为支撑应用系统运营的 主数据的实时数据源，应用系 统不再保留主数据项  产生：应用系统分别产生  保存：应用系统分别保存  使用：主数据管理系统提供主数 据关系信息（索引），供申请系统 引用相关应用系统中的主数据  修改：应用系统分别修改  更新：主数据管理系统只批量更 新主数据关系信息（索引）  产生：应用系统分别产生  保存：应用系统分别保存，并向 主数据管理系统报备  使用：主数据管理系统提供主数 据关系信息（索引）和整合后的主 数据，供申请系统使用  修改：应用系统分别修改  更新：主数据管理系统采用批量 或者事件触发的方式更新主数据关 系信息（索引）和整合后的主数据  产生：应用系统和主数据管理平 台  保存：应用系统可以保存，也可 以由主数据管理系统统一保存  使用：主数据管理系统提供主数 据关系信息（索引）和整合后的主 数据，供申请系统使用。主数据管 理系统可以为申请系统提供交数据 服务  修改：应用系统和主数据管理平 台修改  更新：主数据管理系统提供发布 订阅或者实时触发更新  产生：主数据管理平台  保存：主数据管理平台  使用：主数据管理系统提供实时 的交数据服务  修改：主数据管理平台修改  更新： 主数据管理系统可以直接、 实时支撑应用系统的业务操作和相 关流程 1. 管理范围和模式：根据主数据管理模式决策树确认适合的管理模式 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 79 是否共享需求 共享应用的数量需求 共享需求类型 实时性要求 决策结果：适宜的模式 主数据管理模式的决策树 对该主 数据是 否有明 确的共 享需求 ？ 暂不纳入主数据 管理，待需求明 确后再评估 暂无共享需 求或需求尚 无法明确 索引模式 有共享 需求的 应用数 量？ 存在明确的 共享需求,即 非宿主应用 的CRUD需 求 较少：即只有1-2 个应用需要共享 注：为数不多 的应用之间的 共享读写操作 及实时性要求 可以通过MDM 之外的方式相 对简单的满足 共享 需求 类型 ？ 较少：即只有1-2个 应用需要共享 相对较多， 即多于两个 实时 性要 求？ 读 读、 写 共享模式 或交 报备模式 较低： 即每天 同步即 可 相对较高： 即跨应用 流程的及 时性要求 较快的同 步 2. 管理架构：企业统一的主数据管理组织 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 80 分管领导 信息中心领导 主数据协调小组（虚拟组织） 质量绩效 标准协调 技术管理 代码中心 各业务部门归口领导 主数据所有人 主数据认责人 本地主数据认责人 主数据提报人 技术线 •制定计划，组织并监督实 施 •问题、争议的协调 •标准、质量和安全要求统 一发布 •组织数据评价和审计 •技术标准制定和平台配置 管理 业务线 根据标准对各业务单元审核 通过的数据进行审核 根据标准对本业务单元申请 数据进行审核 根据本业务单元需求提交主 数据业务申请 根据本业务单元需求提交主 数据业务申请 •主数据管理重大事项的决策 ； •掌控主数据管理总体发展方向，协调并解决重大 问题及冲突。 2. 管理架构：建议设立专人，统一管理企业共性主数据的编制、发放、维 护、更新与删除工作，以确保未来的数据质量 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 81 代码中心必须遵从数据编码的相关规范和原则，依托主数据管理平台进行代码的编制、发放、维护、更 新与删除工作 主数据编制流程 主数据管理平台 主数据标准、主数据管理流程、主数据管理制度 业务部门 代码维护岗位（代码中心）  人资 • 财务 • 产品 …. 系统升级、维护 运维支持 决策分析系统 人力资源系统 交 … 应用系统 数据标准管理组（信息中心） 主数据需求 主数据标准 代码编制、发放 代码维护 代码更新 代码删除 培训支持 人力支持 发展支持 支持 2. 管理架构：建议建立企业统一的主数据管理平台，与以及行业的主数据 管理平台进行衔接与交换 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 82 目前行业拟设计部署两级主数据管理平台，即国某省市级单位两级主数据管理平台。物流公 司应在两级主数据管理平台基础上，按照国家局以及公司的主数据标准编制自己企业的主数 据代码，建立企业统一的主数据管理平台，并向和行业进行报备 业务系统 计划管理系统 项目管理系统 仓储物流系统 合同管理系统 人力资源资产管理系统 财务系统 电子采购平台 … 主数据管理平 台 数据中心 DW 数据交换平台 企业管理的 新编码请求 XML/Flat File 总公司主数据 管理者 审批/维护 物流公司主数 据管理平台 公司主数据管 理者 审批/维护 物流公司数据中心 DW 物流单位业务系统 战略绩效管理 供应链运营 仓储管理 财务管理 项目管理资产管理系统 运输管理 人力资源管理 … 下属单位管理 的新编码请求 3. 实施路径建议：企业主数据建设应分成如下四步骤 数据中心与数据管理架构设计：主数据管理设计 83 第二步 建设企业主数据管理平 台  建立企业主数据 管理平台，并与行 业及主数据管理进 行集成与交换 第一步 实施企业主数据规划  在行业及主数据 体系的基础上，进 行企业主数据体系 规划 建立主数据管理组 织，制定主数据标 准和主数据管理规 范、流程、制度 健全主数据治理体系  建全完善的主数 据治理体系 第四步 标志成果 第三步 实现主数据落地 基于主数据管理平 台，结合应用建设， 落实主数据 统一主数据架构规划 统一主数据管理组织 统一主数据标准体系 统一主数据管理平台 企业主数据标准在企业的统 一应用 统一主数据治理体系 目录 84  业务理解与需求分析  信息化现状分析  信息化蓝图规划  实施路径与保障措施 当下应用系统建设采取“平台+应用”模式，可选技术路线有：以定制开发 系统为主的多系统集成模式；以成熟套装软件为核心的集成化ERP模式 物流公司应用系统建设模式分析 85 多系统集成模式 集成化ERP模式 使用者角度 （业务部门） 业务贴合度 根据用户需求进行自定义开发， 局部的业务贴合度较高 在既有通用功能和流程基础上，可进行一 定程度的自定义二次开发 变更灵活性 对于流程变更的适应性较差 可通过重新配置灵活适应流程变更 操作友好性 较好 稍弱，需花费一定时间来习惯，或通过插 件将使用界面转换为用户熟悉的windows 风格（尚不成熟） 管理者角度 （公司级） 横向集成性 较差，接口设计开发量大且乱， 或无规范地散乱集成，或需强制 要求各开发商遵循统一接口规范 较好，套装软件天然集成，对外提供常用 适配器 纵向管控力度 纵向管控仍然依靠接口实现 可通过一个系统实例下的多帐套部署，使 大部分纵向管控在系统实现 实施者角度 （信息部门） 实施风险 开发简单，风险较小 实施成熟，风险较小 全生命本 初期成本最少，但经常存在将旧 系统推倒重来的情形，总体成本 增加 初期和后期维护成本都较高，但实施成功 后可长期稳定使用 业务流程耦合度对应用建设模式有重大影响。根据业务之间的交互关系， 业务流程耦合度可定义为四个层次，前二者为松耦合关系，后二者为紧耦 合关系。ERP能够做到对业务状态的统一管理，而多系统集成模式普遍只 能实现信息追溯，如果要达到更高的集成要求，所需的成本过高 物流公司应用系统建设模式分析 86 1 消息传递 系统间不 需要建立 联系,使用 消息、文 件等方式 传递数据 2 信息追溯 跨系统的 业务单据 之间能相 互关联 3 事务处理 跨系统之 间能够支 持事务回 滚处理， 如对于表 单的撤销、 冲单等 4 状态统一 管理 能统一管理 跨系统流程 的状态。后 续系统中的 流程执行状 态，会影响 到前面系统 中后续业务 的执行条件 （例如单据 中的字段是 否可修改等） 多系统集成模式： 消息传递：在各个系统之间通过接口和文件交换数据， 不同系统之间可能存在数据不一致的情况 信息追溯：系统中处理过的单据向源系统进行追溯，如 财务系统中追溯采购信息 事务处理：多系统集成模式难以做到跨系统间的事务回 滚，必须进入到原始业务系统进行相关单据的处理 状态统一管理：难以做到统一管理跨系统流程的状态。 过统一的设计，后续操作难以影响源系统 集成化ERP模式：  ERP系统经过统一设计和开发，能够做到状态统一管理 跨系统流程 以采购为例：采购计划-寻源-合同-订单-收货-付款，订 单建立后，已收货、部分收货、已付款等执行状态会影 响到合同或订单中数据及条款是否能修改。ERP系统可 以做到后续操作与前步骤的统一管理 集成能力评级标准 分模式集成能力分析 根据业务耦合度，物流公司应用系统规划如下 物流公司应用系统建设模式分析 87 企业基础管理 企业战略绩效管理 物流综合管控 物流作业运营管理 5.洞察与分析 集成服务 物流作业运营 汇总、统计与 分析 职能汇总、统 计与分析 商业洞察分析 战略绩效分析 风险预警监控 供应链分析 物流跟踪、与合作伙伴技术整合 6.集成服务 工作流内容管理沟通协作 某著名企业终 端 企业门户 企 业 数 据 仓 库 企 业 服 务 集 成 企 业 主 数 据 管 理 供应商关系管理 物流运营指挥调度 客户关系管理 财务管理 人力资源 采购与项目 管理 资产管理 管理协同 战略规划 计划/预算 运行控制 绩效评价 风险管控 运输管理 绿色/逆向物流仓储管理 数据中心及数 据分析应用 企业战略绩效管理系统 物流综合管控系统 运输管理系统 仓储管理系统 财务管理 系统 协同管理系统 GPS及物流跟踪应用 人力资源管 理系统 项目组合设计与实施计划设计的关键原则 实施路径规划原则与方法 88 • 基础能力和项目要明确定义并优先处理 • 速赢项目要明确定义并优先处理 • 监管政策变化的项目要明确定义并符合政策规定 • 最大化投资收益 • 不超出项目花费限制 • 通过项目的实施最大程度上实现业务战略目标 • 能力实施必须符合这些业务的时间要求 • 最大程度上降低对常规业务的影响及增加在转型过 程中的灵活性 • 最大程度上降低对客户、合作伙伴及员工的影响  业务驱动性原则 • 基础能力和项目要明确定义并优先处理 • 通过IT系统的提升最大程度上实现业务战略目标 • 尽量减少项目之间的相互依赖关系 • 提高系统及相关流程的灵活性、兼容性，使其更入未 来的企业系统中 • 最大程度上降低技术方案的复杂度 • 对于部分非急需的支撑类技术项目，无需过早实 施，以避免后续改善或重建造成的浪费 • 尽量避免IT项目间的重复作业  技术驱动性原则 •避免关键资源的能力和技能成为瓶颈 •避免人力资源紧张 •最优配置内外员工 •确保项目落地时不会对业务造成过多的影响 •避免同时进行过多项目  执行性和人员性原则 实施路径规划原则与方法 89 项目优先级分析 项目组合定义 实施计划设计 保障措施制定 信息化蓝图 1 2 3 4 基于公司信息化蓝图明确信息化建设任务，根据公司核心业务需求定义重 点项目，通过合理的建设策略制定合理的实施计划与保障措施 项目组合设计 90 服务 平台化 业务 多元化 服务 区域化 运作协同 快速响应 标准化并持续改进多方协同 的执行流程，并通过信息系 统提升运作效率，及对客户 需求的快速响应。 有效集成 模式复制 通过标准化的管理体系和制 度，满足不同环境的扩，可 持续的复制和业务支持。 整合推进 战略伙伴培养 大力推进供应商整合，逐步 培养长期战略性物流合作伙 伴，实现物流资源整合；并 通过对供应商的深度管控实 现物流运作的全程监控。 风险控制 精益管理 在物流运作某著名企业立机 制，对供应链中的风险，如 烟叶储备、运力资源进行主 动预警及战略规划，实现供 应链风险控制及精益管理。 业务能力 提升 技术手段 先进 提升运作效 率 加强外部战 略合作 精细化计划 管理 精细化业务 执行管理 运输协同 在途监控 仓储策略 仓储可视化 运输计划制 定 仓储计划制 定 计划协同 业务流程标 准化 供应商管理 与协同 技术标准化 集成 外部集成 标准化 集成化 1 2 3 5 4 6 7 达成目标 业务核心竞争力应用架构设计考虑重点 为实现服务平台化、业务多元化、服务区域化的战略目标，物流公司当务 之急是加强供应链合作、提升运作效率 项目组合设计 91 基础设施与技术架构建设项目群 应用系统建设项目群 IF_基础设施 IT_集成平台 ST_战略绩效 管理应用 SC_物流综合管 控应用 LG_物流作业运 营管理应用 FM_企业基础管 理应用 IA_洞察与数据分 析应用 IF01_机房建设与 基础设施扩容 IT01_企业门户与交 互集成 ST01_战略规 划应用 SC01_供应商关 系管理应用 LG01_运输管理 应用 FM01_财务管理 应用 IA01_战略绩效分 析应用 IF02_信息化基础 设施虚拟化 IT02_企业主数据管 理体系建设与数据 集成 ST02_计划预 算应用 SC02_物流指挥 调度应用 LG02_仓储管理 应用 FM02_人力资源 管理应用 IA02_商业洞察分 析应用 IF03_信息化基础 设施云服务 IT03_数据交换与企 业服务集成 ST03_运行控 制应用 SC03_客户关系 管理应用 LG03_逆向物流 管理应用 FM03_采购与项 目管理应用 IA03_风险预警监 控应用 IT04_数据仓库实施 与数据建模 ST04_绩效评 价应用 LG04_实物跟踪 与供应链整合 FM04_资产管理 应用 IA04_供应链运营 分析 ST05_风险管 控应用 FM05_协同办公 应用 IA05_企业汇总统 计报表 根据应用蓝图架构与技术蓝图，未来几年物流公司信息化将包括7大项目 30项目任务如下： 项目优先级分析 92 在进行物流公司未来信息化建设项目的实施路线图规划时，主要遵循以下 关键指导原则，从而确定信息化项目的实施路线  业务价值包括业务收益和 紧迫度两个方面  应用系统建设项目的业务 影响主要基于蓝图设计阶 段实施策略分析结果  需充分考虑各个项目实施 的依赖关系：如实施商业 智能系统项目，须以其他 应用系统（如客户信息管 理系统）实施为前提  在考虑项目实施路径时， 还应当考虑资源的依赖关 系，比如应用系统实施项 目，必须配备相应的IT专 业团队才能顺利开展  项目风险包括管理和技术实施难度 两个方面  管理方面的实施风险主要考虑是否 涉及大量组织、岗位、职责、流程、 制度上的变化，实施该项目带来的 变革风险，如业务转变准备度、人 员接受度等  技术方面的实施风险主要考虑技术 上是否成熟、先进、可靠和安全， 是否有成功的实施经验、案例或成 熟的商用产品以简化实施过程 依赖关系 项目风险 业务价值 信息化项目实施路线 优先级 建设次序 项目优先级分析 93 某省市为单位的物流实体化阶段，采用信息化引领物流管理变革的方式， 先统一信息化平台，推进物流实体化运营的整合。行业与下属企业通过集 成整合技术实现互联互通 行业物流指挥调度平台 下属物流实体信息化应用 物流综合管控应用 物流作业运营管理 实物跟踪及供应链可视化、合作伙伴技术整合 供应商关系 管理 物流运营指 挥调度 客户关系管 理 进出 口 仓储 管理 流通 加工 配送 管理 逆向 物流 运输 管理 行业物流供应链网络 规划与管理 行业物流资源 统一视图 行业物流 成本绩效管理 行业物流 跟踪与监控 实物跟踪及供应链可视化、合作伙伴技术整合 下属物流实体信息化应用 物流综合管控应用 物流作业运营管理 实物跟踪及供应链可视化、合作伙伴技术整合 供应商关系 管理 物流运营指 挥调度 客户关系管 理 进出 口 仓储 管理 流通 加工 配送 管理 逆向 物流 运输 管理 信息交互 流程协作 信息交互 流程协作 项目优先级分析 94 在行业统一物流实体阶段，以行业统一的物流运营一体化平台带动物流实 体整合，采用ERP系统实现战略绩效管理、供应协运营与协同、物流作业 及人财物资源管理，并通过供应链可视化、合作伙伴整合以及实物跟踪技 术实现供应链实物的跟踪 行业物流运营一体化平台 辅助业务管理 企业战略绩效管理 物流综合管控应用 物流作业运营管理 5.洞察与分析 交互服务 供应链运营成 本与绩效分析 物流作业运营 汇总、统计与 分析 职能汇总、统 计与分析 商业洞察分析 战略绩效分析 风险预警监控 实物跟踪及供应链可视化、合作伙伴技术整合 6.集成服务 工作流内容管理沟通协作 某著名企业终 端 企业门户 企 业 数 据 仓 库 企 业 服 务 集 成 企 业 主 数 据 管 理 供应商关系管理 物流运营指挥调度 客户关系管理 进出口 仓储管理 流通加工 配送管理 逆向物流 财务管理 人力资源 项目管理 资产管理 管理协同 战略规划 计划/预算 运行控制 绩效评价 风险管控 运输管理 市场预测与分 析 项目优先级分析 95 信息化实施风险识别及规避方法 序号 风险 影响 解决思路 1 实施ERP系统，应用 延伸至物流公司 • 应用范围：ERP核心模块包括资 源计划、营销、生产、仓储、设 备、采购、仓库、人力资源、财 务、项目管理等模块，基本涵盖 了公司所有的管理应用，容重复 建设 • 时间：ERP实施有一定（估计两 到三年），无法满足目前业务的 迫切要求 • 物流指挥调度应用、运输管理应用、绿 色/逆向物流管理应用，是ERP系统所 不涵盖的模块，可以率先启动建设 • 对于计划预算、财务管理、协同办公等 企业管理迫切需要的应用，可先启动建 设，后期根据ERP建设情况，进行集 成整合或替换 • 对于企业战略绩效管理、采购、营销、 采购与项目、资产等应用，可暂缓建设 2 行业进行物流实体化 变革，统筹信息化建 设 • 应用范围：行业统筹物流信息化 建设，必然先从管控入手，关注 人、财、资产应用，后一步才是 物流作业应用。物流作业应用既 可能统一建设，也可能两级建设 • 时间：行业物流实体化改革，从 目前来看相对比较长远 • 企业应更关注物流专业运营能力的信息 化建设，加强运输管理、仓储管理、绿 色/逆向物流管理应用建设 • 考虑行业变革有较长，对于计划预算、 财务管理、协同办公等企业管理迫切需 要的应用，可先启动建设 项目优先级分析 96 综合业务价值、项目风险和依赖关系，物流公司未来信息化建设任务优先 级排序结果如下： 实施难度 业 务 价 值 高 低 低 高 ST03 ST01 ST04 ST05 ST02 IA02 IA01 IA04 IA03 FM01 FM04 FM05 FM03 FM02 SC01 SC03 SC02 IT02 IT04 IT01 IT03 LG02 LG01 LG03 LG04 IF02 IF01 IF03 基础设施 云服务 虚拟化 门户集成 数据交换 数据仓库 主数据 战略管理 计划预算 运行控制 风险管控 绩效评价 供应商 客户关系 指挥调度 采购与项目管理 资产管理 财务 协同办公 人力资源运输管理 仓储管理 统计报表 逆向物流 风险预警 实物跟踪 商业 洞察 绩效分析 速赢区 项目进度计划 97 综合考虑各任务的实施条件，形成物流公司2014-2017年的信息化建设计 划如下： 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 IF_基础设施 IT_集成平台 ST_战略绩效管 理应用 SC_物流 综合管 控应用 LG_物流作业运 营管理应用 FM_企业基础管 理应用 IA_洞察与数据分 析应用 IF01 IF02 IF03 IT02 IT03 IT01 IT04 ST02 ST03 ST05 ST04 ST01 SC01SC02 SC03 LG02LG01 LG03 FM02 FM04 FM03FM01/FM05 IA01/IA04IA05 IA03 IA02 项目进度计划 98 企业基础管理 企业战略绩效管理 物流综合管控应用 物流作业运营管理 5.洞察与分析 集成服务 6.集成服务 物流实物跟踪 企 业 服 务 集 成 供应商关系管理 人力资源 资产管理 运行控制 逆向物流 工作流内容管理沟通协作 某著名企业终 端 企业门户 企 业 数 据 仓 库 客户关系管理 采购/项目 风险管控 仓储管理 根据进度计划，2014-2017达成效果如下： 企 业 主 数 据 管 理 物流运营指挥调度 财务管理 管理协同 计划/预算 运输管理 物流作业运营 汇总、统计与 分析 职能汇总、统 计与分析 战略规划 绩效评价 商业洞察分析 战略绩效分析 风险预警监控 供应链运营分 析 2014 2015 2016 2017 项目进度及建设内容 99 IF_基础设施 IF01_机房建设与 基础设施扩容 IF02_信息化基础 设施虚拟化 IF03_信息化基础 设施云服务 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 IF IF01 IF_信息化基础设施建设项目 IF02 IF03 项目进度及建设内容 100 IF_信息化基础设施建设项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 IF01_机房建设与 基础设施扩容 根据机房建设标准与规范，对现有的机房环境进行优化与提升 选择符合技术要求的设备对公司服务器、存储备份能力进行扩容，并 构建立合理的备份策略与容灾机制，以确保IT基础环境能满足应用系统 需求，实现业务连续性的有效保障 IF02_信息化基础 设施虚拟化 选择虚拟化技术方案，构建公司服务器虚拟化资源池（包括小型机和 X86服务器资源池），实现IT基础设施的资源池化 选择虚拟化管理平台，实现对IT基础设施资源的调度、部署和运维管理 IF03_信息化基础 设施云服务 在服务器虚拟化平台之上，建设企业云资源总线，对虚拟化的资源进 行服务定义，实现对服务器资源的自动化配置和管理 部署云服务平台相关软件组件，包括云总线和云门户，统一管理企业 的云资源  项目目标：结合应用建设及基础设施使用现状，对机房环境、服务器和存储设备进行优化 和扩容，积极应用虚拟化技术，探索性地采用云计算技术，实现IT基础设施的资源化、构 建共享的信息化基础资源平台，以实现对企业应用的强健支撑 IT_集成平台 IT01_企业门户与 交互集成 IT02_企业主数据 管理体系建设与 数据集成 IT03_数据交换与 企业服务集成 IT04_数据仓库实 施与数据建模 项目进度及建设内容 101 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 IT IT02 IT_企业应用集成平台及整合项目 IT03 IT01 IT04 项目组合分析 102 IT_企业应用集成平台及整合项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 IT01_企业门户与 交互集成 采用开放的、灵活的门户平台软件，建设集信息管理、协同管理、集成整合于一体 的企业门户平台 通过统一用户管理、统一身份认证等技术组件的实施，实现所有应用的单点登录， 使企业门户成为企业内外部访问企业应用、工作与信息的唯一入口 构建个人工作平台，以企业员工为中心，实现信息交互、沟通交流及工作协同 IT02_企业主数据 管理体系建设与数 据集成 基于数据架构体系，规划统一、集中、标准化的主数据管理体系（主数据编码原则、 主数据管理流程、与主数据衔接），标识并标准化企业主数据 构建数据管理平台，通过信息系统实现企业主数据与交换数据标准的统一管理 结合应用系统建设，逐步对各类主数据，实施具体的内容梳理、标准制定、代码编 制和应用系统开发 IT03_企业服务集 成平台与应用集成 基于顶层设计思想，识别并规约企业服务，形成企业服务目录 选择合适的数据交换产品或企业服务总线，建设企业统一的服务管理平台 结合应用系统建设，进行服务的开发、部署和管理 IT04_数据仓库实 施与数据建模 选择数据采集、数据仓库、数据分析和数据展现工具，构建企业数据中心 进行企业数据建模，实现企业数据的集中存储，并开发汇总统计应用  项目目标：通过门户技术、工作流技术、数据管理和数据仓库技术，构建企业应用集成平 台，实现企业内外部应用的门户集成、应用集成和数据集成，以确保物流公司诸应用的互 联互通、数据共享和应用整合，从而促进公司管理与业务运营的三流合一 ST_战略绩效管理 应用 ST01_战略规划 应用 ST02_计划预算 应用 ST03_运行控制 应用 ST04_绩效评价 应用 ST05_风险管控 应用 项目进度及建设内容 103 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 ST ST_企业战略绩效管理应用体系建设项目 ST02 ST03 ST05 ST04 ST01 项目组合分析 104 ST_企业战略绩效管理应用体系建设项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 ST01_战略规划应用 开发品牌与服务战略管理、战略投资管理、绩效指标体系管理等应用，实现对企业 战略规划、投资决策及企业评价指标的统一管理 ST02_计划预算应用 梳理计划模板、全面预算管理框架、 预算表格体系、预算分析体系 构建企业计划管理和预算管理应用，实现年度计划制订、审批、发布，以及企业预 算上报、预算下达与分解、预算反馈数据导入、预算报告与分析等功能，在计划、 预算制定以及计划预算执行过程中形成两个闭环 ST03_运行控制应用 开发运行监控应用和运行调度应用，通过运行监控模块对企业计划、预算的执行情 况 进行监控、预警，通过运行调度应用落实调控举措，形成连续的、互动式绩效 监控与辅导，形成可持续发展的组织绩效管理闭环 ST04_绩效评价应用 构建目标管理应用，实现对年度目标方案的制定、审批、发布、合同签订管理 构建绩效评价，采集业务运营数据，对年度目标的达成情况 进行评价，并对结果 进行分析与激励 ST05_风险管控应用 构建管理体系应用、审计应用、风险管控应用和安全管理应用，对企业生产经营的 关键环境进行统一控制，并对整体运行情况进行风险管控  项目目标：基于战略绩效管理思想，通过计划管理、预算管理、组织绩效管理等模块的联 系与制约，实现以计划为核心、以预算为基础、以运行控制为抓手、以绩效评价为导向的 战略绩效闭环管理，实现公司对子公司的集成管控 SC_物流综合管 控应用 SC01_供应商关 系管理应用 SC02_物流指挥 调度应用 SC03_客户关系 管理应用 项目进度及建设内容 105 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 SC SC_企业物流综合管控应用体系建设项目 SC01 SC02 SC03 项目组合分析 106 SC_企业物流综合管控应用体系建设项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 SC01_供应商关系 管理应用 开发供应商管理、采购寻源管理和采购执行管理等应用功能，实现 企业对战略级供应商的统一管理、规范企业采购流程、强化供应链 采购协同，有效实现采购的集约化、供应链协作的效率化 SC02_物流指挥调 度应用 开发货品与资源管理信息管理应用、计划管理应用、资源管理应用 以及作业监控与跟踪应用，实现企业资源的池化管理，以实现物流 调度的敏捷性和精细化，加强对物流运营绩效、成本以及实物流转 的有效管理 SC03_客户关系管 理应用 开发客户管理、营销管理、销售管理及客户服务管理等应用功能， 以客户为起点，实现对品牌、价格的有效管理，强化企业品牌建设， 提升客户服务质量  项目目标：通过客户关系管理应用、运营指挥调度应用和供应商关系管理应用，以客户为 起点，以供应链计划与订单为核心，强化供应链资源、信息与工作的有效整合，实现以成 本管理为核心的敏捷调度，提升物流服务的效率 项目进度及建设内容 107 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 LG_企业物流作业运营管理应用体系建设项目 LG_物流作业运 营管理应用 LG01_运输管理 应用 LG03_仓储管理 应用 LG04_逆向物流 管理应用 LG05_物流实物 跟踪应用 SC LG01 LG03 LG02 LGO4 项目组合分析 108 LG_企业物流作业运营管理应用体系建设项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 LG01_运输管理应用 开发部署线路与资源管理、发运排程、提货发运、在途监控、到货交 接等应用，实现对干线运输业务的作业支持 LG02_仓储管理应用 开发部署库位及资源管理、入库管理、在库管理、出库管理、库存管 理、作业控制等应用，实现完整的仓储管理作业支持，提升企业仓储 管理能力 LG03_逆向物流管理 应用 开发部署托盘管理、纸箱管理、流通加工管理、退货处理等应用，实 现物流资源的有效利用，以及逆向物流处理的全过程管理 LG04_实物跟踪与供 应链整合 对现有GPS、电子标签、电子锁等技术资源进行有效整合，集成供应 链合作伙伴应用，实现物流流转的有效管理  项目目标：通过运输管理、仓储管理、绿色物流与逆向物流管理、商务结算管理等应用， 为企业专业化的仓储、运输、流通加工和逆向物流作业提供支持，并通过实物跟踪技术和 供应链可视化及技术整合，实现精益服务 项目进度及建设内容 109 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 FM FM_企业基础管理应用体系建设项目 FM_企业基础管 理应用 FM01_财务管理 应用 FM02_人力资源 管理应用 FM03_投资与项 目管理应用 FM04_资产管理 应用 FM05_协同办公 应用 FM05 FM01 FM02 FM04 FM03 项目组合分析 110 FM_企业基础管理应用体系建设项目 任务名称 任务建设内容与范围 备注 FM01_财务管理应用 开发部署核算管理、资金管理、合并报表、财务分析管理等应用，以统一的财务 口径实现对集团的统一管控，并提升企业财务集约化、精细化管理水平 FM02_人力资源管理 应用 开发部署组织与岗位、人事信息管理、薪酬与福利、绩效管理、教育培训、自助 服务管理等功能，加强人力资源综合管理核心职能 作为企业人员信息的唯一入口，为主数据管理系统和其他应用提供人员信息服务 FM03_采购与项目管 理应用 开发部署采购审批、项目立项、项目招投标、项目实施、项目验收、项目后评价 等管理功能，规范企业投资项目管理流程，实现对项目的全生命理 FM04_资产管理应用 开发部署资产卡片管理、资产转固、资产管理、资产运维、资产处置管理等应用 功能，规范企业实物资产管理流程，统一企业资产视图，提升资产管理的有效性 FM05_协同办公应用 开发部署企业外网、企业内网、公文管理、档案管理、行政审批、综合事务等应 用，强化企业的上下贯通、左右协同 项目已在实 施中  项目目标：以资源计划管理理论为指导，通过财务管理、人力资源管理与资产管理应用等 模块的集成，提供基础信息服务，形成企业统一的人财物资源视图，提升行业资源优化配 置能力，实现资源管理的规范化、集约化和精细化 项目进度及建设内容 111 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2014 2015 2016 2017 IA IA_洞察与数据分析应用 IA01 IA_洞察与数据分 析应用 IA01_战略绩效分 析应用 IA02_商业洞察分 析应用 IA03_风险预警监 控应用 IA04_供应链运营 分析 IA05_企业汇总统 计报表 IA03 IA02 IA05 IA04 项目组合分析 112 IA_洞察与数据分析应用 任务名称 任务建设内容与范围 备注 IA01_战略绩效分 析应用 以企业战略绩效管理体系为基础，采集企业生产经营数据，对企业 生产经营计划、预算执行情况进行统计、分析与评估，全面了解企 业生产经营运行成本、效率和质量情况 IA02_商业洞察分 析应用 以市场为起点某省市场与预测、产品与品牌、渠道与客户分析等主 题，进行事前预测，提某省市场与服务决策的科学性· IA03_风险预警监 控应用 根据全面风险管理理论，建立风险预警机制，对企业生产经营管理 的风险进行指标预警和流程监控 IA04_供应链运营 分析 开发供应链网络分析、供应商管理分析、客户关系管理分析等应用， 实现对供应链运营的分析 IA05_企业汇总统 计报表 根据行业要求，开发物流企业的人财物资产，以及成本、绩效等业 务运营汇总统计应用，实现数据的汇总、统计、交换与上报  项目目标：以企业数据中心平台为基础，以数据集成整合与共享为核心，以数据分析应用 建设为重点，通过数据集成与共享，实现深度开发利用数据资源，为各级管理人员提供全 面数据分析服务，全面提升企业运营管理与决策水平的目标 下一步工作及保障措施 113 达成共识是信息化规划的目标之一，统一企业对信息化蓝图的认识，是贯 彻落实规划蓝图的基础  领导层研讨IT规划方 案，促成共识；  向中层管理人员宣贯 IT战略规划方案，统 一思想。  与进行信息化规划的 汇报与衔接  建立企业信息化领导 小组，以定期会议 的机制，统筹协调 跨业务与IT的问题  建立现有信息化运营 管理人员定期培训 机制，提升其IT管理 能力  针对企业信息化管 理人力资源不足的 问题，建议采用 PMO机制或监理机 制，协助信息化管 理部门进行需求管 理和项目管控  启动计划预算、财务 管理、供应链指挥调 度、仓储管理等速赢 项目  成立由业务/管理部门 和IT部门组成的跨部 门系统建设项目组  协同启动主数据管理 体系建设项目，以确 保企业数据一致性 1. 统一思想 2. 组织建设 3. 借助外脑 4. 项目启动 下一步工作及保障措施 114 建议成立信息化领导协调小组，以公司领导、企管部与各业务部门负责人 为主要成员，进行信息化战略、投资、建设等事项的决策 业 务 部 门 外部专家 提 出 业 务 需 求 决策 输入 业务 方向 决 策 输 入 专 业 意 见 信息化领导协调小组 公司信息化管理部门 IT愿景 IT架构 与标准 信息安 全与风 险 IT投资 组合 数据治 理 业务应 用 为治理决策 提供输入并 执行决策的 结果 IT 运营组织 跨业务与IT部门的决策 制定企业级 IT相关决策 P M O 或IT 监 理  信息经领导协调小组，通过定期会议机制进行工作决策，建议每半年或季度召开定期会议， 每年年初就信息化战略规划召开会议，更新IT目标，紧急突发事件，可召开临时会议 IT综合管理 下一步工作及保障措施 115 建议公司以信息化治理能力蓝图为基础，明确与信息化管理的分工界面， 并提升规划、建设、运维和IT综合管理能力 商务协同 运营 解决方案建设 建设 架构管理战略及规划 IT架构管理 采购管理 供应商管理 规划 外包策略管理 评价及审计管理 IT评价与审 计管理 IT资产管理 综合事务管理 IT人员知识管理 IT制度管理 信息系统建 设管理 服务运维 服务交付 服务支持 服务级别管理 事件管理 问题管理 性能管理 可用性管理 可持续性管理 变更管理 发布管理 配置管理 安全管理 多项目管理 解决方案设 计、开发、测试 项目管理 需求及立项 管理 IT战略/规划 年度计划管理 下一步工作及保障措施 116 建议引入PMO机制或IT监理机制（PMO跨多项目，重组织与协调，IT监理 针对具体项目任务，重监督审核），以保障信息化规划有效落地 “统一领导，协同执行，由上至 下，相互配合” 项目A 项目群管理办公室 （PMO） PMO统一领导，总体规划，统一监 控，整体调配资源 统一目标驱动的，协同的项目管理 在统一的目标体系内，单个目标达成合力，共同实 现甲方集团项目群的目标 项目B 项目C ……  定义和实现项目群和项目管理流程和工具， 包括项目组织设置、工作计划和时间管理、 范围和需求管理、利益相关方期望管理、 风险管理、问题管理、质量管理、资源管 理、及供应商/合作商管理等，以保证工程 在可控、有序的环境下进行 PMO机制  对甲方负责，居于甲乙双方中协调和推动 项目，以项目管理为核心，通过三控、两 管、一协 调”（即质量监控、进度监控、 资金监控，合同管理、信息管理和工程协 调），对项目的进度、质量、预算进行监 理管控 IT监理机制 信 息 化 项 目 1 项目管理思维与方法 （范围管理、时间管理、成本管理、质量管理……） 1 项目准备 3 4 项目实施 验收评估2 项目设计 信 息 化 项 目 2 信 息 化 项 目 3 … 质 量 控 制 进 度 控 制 变 更 控 制 合 同 管 理 文 档 管 理 协 调 信 息 化 项 目 n 监理对象 监理规范 监理阶段 监理 基础 117 谢 谢！