（物流管理）物流物流管理
案例
现代物流--物流管理案例
壹、现代物流
案例 1：德尔菲公司的现代物流
总部设于美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健
品。虽然它于产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于
其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发
现对过多的承运人和过多的系统正于造成全面失去管理控制。为了重
新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新
的物流结构的实施是以其将全部物流作业均转移到联邦速递的壹家
分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、
改善和管理于德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每壹个方面。
于重新组织之前，公司有 6个大型仓库，8家最重要的承运人和 12
个相互独立的管理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存于漫
长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。如果壹位顾客向德国壹家
仓库寻求壹种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供
应品要等几个月才能运到。和此同时，该商品却于威尔士的壹家仓库
中积压着。按平均计算，所有的生产线中 16％的产品于零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建
议是，除壹家外，关闭所有于美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服
务转变为向全球顾客服务。单壹的地点位于靠近美国的制造工厂现场，
成为壹个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换
所。虽然这种单壹德中心概念有可能要花费较高德运输成本，可是德
尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。于过去，意想不
到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司知道，单壹的服务地点和若干小型的服务地点相比，会有更
多能够预料的流动，当下随机的需求会于整个市场领域内普遍分享，
使得某个领域的水平提高就会降低另壹个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。事实上，德尔菲公司发现，
由于减少了交叉装运的总量，单壹中心系统实际降低了运输成本。从
美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，
可是产品只需壹次装运，而不是于许多不同的地点进行装运和搬运。
德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正于瞄
准机会增加服务和灵活性，它计划于 24—48小时之内，向世界上位
于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和控
制世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵
达目的地。德尔菲公司仍于计划发动壹项邮购业务，其特色是 48小
时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。它当前的
1000万美元的邮购业务已经变得越来越强大，可是直到如今，该公司
仍必须限制其发展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的
地点网络将会使这种发展成为可能且有利可图。
二、存货管理
案例 2DRP:壹个应用样本
MMH有三个配送中心位于美国，于位于加拿大魁北克省的制造工厂
内有壹个中央供给设施。这里介绍他们的配送资源计划（DRP）系统
于为期 8周的时间内是如何发挥作用的。
波士顿配送中心拥有的安全储备水平定于 55个单位的小器具。当
储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给 500个之上
的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是 2个
星期。
经波士顿配送中心的 DRP显示，有 8周的需求预测数，称作总需
求数。壹开始的现有存货剩余数为 352个小器具，配送中心预测于第
五周内将只有 42个小器具（现有存货 122个小器具减去总需求数中
的 80个小器具）。
这将低于安全储备水平，于是，DRP于三周内（第五周减去前置时
间 2周）启动已计划订货数为 500个小器具。如已预测的那样，备货
壹到，该配送中心又恢复到安全作业水平。
小器具于芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求
比波士顿配送中心高。它壹次订货的小器具更多。
芝加哥配送中心的 DRP显示，说明已经有 800个小器具于运输途
中（已定期接受数），且且应该于壹周内抵达。它们如期抵达，且于
第 6周安排接下来的 800个小器具的订货，已处理于第 8周内即将到
来的低于安全储备的情况。
凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。
经检查 DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，
第 5周内将剩余 30个小器具（60减 30），第 6周内将剩余 5个小器
具（30减 25），于第 7周内现有存货余数将为－10（5减 15）。于是，
圣地亚哥配送中心于第 3周——第 7周减安全时间，再减前置时间（总
计 4周）启动已计划订货数，即 150个小器具。
中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚
哥配送中心于第 3周生成总计为 650个小器具的需求，而芝加哥配送
中心则于第 6周生成 800个小器具的需求。中央供给设施发现，于第
6周内现有存货余额将是负值。因此，它于第 3周启动壹项订货量为
2200个小器具的主计划，以弥补短缺。
三、运输管理
案例 3玻璃运输中的合伙关系
如今托运人于寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF
是壹家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的
棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样壹种承运人，即既
有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求 LOF公司去
寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。
于过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。
玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。
但如果使用专门化设备，则意味着 LOF公司无法提供回程运输的产品，
因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么 LOF公司支付
空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF通过和俩位承运人的联盟，解决了这个问题。
所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承
担。虽然该公司负责和装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它
且不需要运送所有的货物。这种安排使 LOF公司向其供应商提供免费
电话号码，对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线”系统为内
向和外向的装运均选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已于
300万美元的运输预算中减少了 50万美元，且排除了 7万件的书面工
作。此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处
理所有的帐单信息。
尽管成本是 LOF联盟所要考虑的壹个因素，但于建筑玻璃的整车
运输中依然存于着强烈的质量意识。SchneiderNational公司的专门
化卡车营运需要 18个月的试运，才获准 LOF的承运人之壹。
SchneiderNational的总裁，唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格
的审查之壹。SchneiderNational公司和拖车制造上 WabashNation公
司是伙伴关系，他们对壹种专业拖车申请了专利，专门来运输 LOF公
司的玻璃。这种拖车是壹种 A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，
也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。
于 LOF公司、SchneiderNational公司以及 WabashNation公司之间的
排他性安排，确保了所有设备均能够为三方合作人利用，任何壹家公
司均不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运
输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自于其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司于其他承诺上也确定了非常高的服务期望
和要求。LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。
尽管 LOF公司认识到它的合作人于业务上必须要有充分的回报，但它
认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司于所有的组织层次上
保持着和合伙人之间的广泛沟通，这有助于进壹步了解合伙关系的价
值和情况。LOF公司认为，于这种合伙关系的处理中，将会为其顾客
创造重大的价值。
四、采购和供应
案例 4某工业品批发公司
沃尔特.奈格利是工业品批发公司的采购部主任。他需要为高价值
产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后，通常存入库存，且
于相当短的订货周期内卖给工业客户。
传送机所使用的备用发动机即是这类产品之壹。
备用发动机主要面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。
这些发动机于德国西部生产，从巴尔的摩进口以后，用卡车运至
公司设于芝加哥的自营仓库。
虽然德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费，可是公司
要承担货物那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用。为帮助决策，沃尔特
仍搜集了以下信息：
信息内容 数量/成本 信息来源
平均年销售量 1，500台 销售部
补货提前期 壹个月 采购部
每次订货的文书
成本
20美元 会计部
库存持有成本 每年 30％ 财务部
每台机器的毛量 250磅 运输部
仓库的卸货成本 美元/担 会计部
仓库的仓储能力 300台 仓库经理
每次订货的快递
成本
5美元 运输部
公共仓库的仓储
费率
每年每台 10美元 公共仓库
注：公司仓库只能存储 300台发动机。如果补货订单的订货量超
过 300台，超过 300台的那部分将会存放于公共仓库里。
每份订单的订
货量
单价（美元）
头 100台 700
其次 100台 680
200台之上 670
制造商刚刚发布了到巴尔的摩港新的价目表。沃尔特于和卡车运
输公司商谈内陆运费时发现，卡车运输公司既能够每担 12美元的费
率整车运送，也能够每担 18美元的费率零担运输。
问题：
如果制造商采用特殊价格策略，补货订单的订货量应设置于什么
水平。
如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所
有货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模。
五、选址
案例 5超级医疗设备公司
超级医疗设备公司生产的电子设备，是用于 MRI、CAT扫描仪、PET
扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。超级医疗设备公司于亚利桑
那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。需要这些零部件的客
户位于美国和加拿大的某些地方。目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的壹
家仓库负责接收工厂生产的所有零部件，随后再分拨给客户。
由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公
司的管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期即将届满，
管理层希望考虑壹下是对现有仓库再续租约仍是另觅租赁地点。仓库
已经许诺如果再续约租金将及其优惠，为每年每平方英尺 美元，
仓库面积为 20万平方英尺。据估计于其他任何地点租同样规模的仓
库，租金将为 美元每平方英尺。
新租约和续约的期限均为 5年。转移库存、主要人员的搬迁费用
以及其他选址费用将导致壹次性支出 30万美元。各地的仓库的运营
成本基本相同。
最近壹年，超级医疗公司销售额达到 7000万美元。从各工厂到
堪萨斯仓库的运输费用为 2162535美元，从仓库到客户的运输费用为
4819569美元。仓库的租赁费用为每年 100万美元。为研究仓库选址
问题而搜集的数据见表 1和表 2。
表 1最近壹年从工厂到堪萨斯仓库整车（第 100级货物）运输的
运量、费率、距离及坐标值数据
工 厂
位置
年 需
求量（担）
运 输
费率（美
元/担）
距 离
（英里）
坐标 X 坐标 Y
菲 尼
克斯
61500
蒙 特
雷
12060
0
总计 18210
0
表 2最近年份从堪萨斯城仓库到客户用 5000磅卡车（第 100级货
物）运输的运量、费率、距离及坐标数据
客户位置 年需求量
（担）
运输费率
（ 美 元 /
担）
距离（英
里）
坐标值（X）坐标值（Y）
西雅图 17000 1858
洛杉矶 32000 1496 .
丹佛 12500 598
达拉斯 9500 560
芝加哥 29500 504
亚特兰大 21000 855
纽约 41300 1340
多伦多 8600 1115
蒙特利尔 10700 1495
总计 18210
0
以仓库为起点的外向运输平均费率为 美元/担/英里。
根据今年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地？若不是，更好选
址地的坐标是什么？新坐标地能够带来哪些成本的节约？
管理层预计未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升 5％，
而其他市场将减少 10％。运输成本保持不变。菲尼克斯的产量将增加
5％，蒙特雷的产量将下降 10％。你会改变仓库的选址决策吗？如果
是，将如何改变？
若到第五年，仓库外向运输费率上升 25％，仓库的内向运输费率
上升 15％。你会改变仓库的选址决策吗？
若使用重心法来分析数据为仓库选址，这样做的好处和局限是什
么？
六、物流需求预测
案例 6世界石油公司
世界石油公司是壹家全球性加工和经销汽车、飞机、卡车和船舶
用燃油的企业、经销点的形式是服务站和散装供油设施。如何供应
1000多个经销点是企业运营中的主要难题。由于燃油收入构成其主要
收入，而且其对客户服务水平（产品可得率）的要求高，所以企业主
要考虑的是保证汽车加油站有足够的库存。良好分销运作的关键因素
之壹是这些加油站对产品的使用量。特别是，油罐车要要准确预测燃
油的使用量来安排到加油站的运货以避免缺货。
加油站的运营
加油站运营三种或四种的燃油，包括 87、89和 92号辛烷和柴油。
这些燃油储存于地下储存罐中。由于各加油站运量不同，储存罐的容
量有限，补货的频率从每天 2至 3次到每星期仅几次。每个油罐只能
装壹种燃油。加油站的工作人员定期将带有刻度的小棍深入到储存罐
中测量剩余的燃油量，另壹些先进壹些的加油站于储存罐中装有电子
测量仪。补货时使用的油罐车壹般有四个储油单元格。
预测问题
每个加油站不同级别的燃油均代表壹个具体的预测情况。这里要
讨论的是某壹家销售量很少的加油站，销售 87号辛烷。该加油站每
星期只需补货几次，所以预测每天的用量就够了因为用量随每周各天
有所不同，所以壹周内某壹天的预测会和其他任何壹天的预测有所不
同。表 1列举了该加油站过去 2年内每星期壹 87号辛烷的历史使用
量。图 1是按用量描出的时间序列图。
问题：
1、请为该加油站制定预测流程，说说你为什么选择这种预测方法。
2、预测时如何处理促销期间、假日或其他时间燃油用量偏离正常模
式的情况。
3、预测壹下星期壹的用量，说明预测准确度。
七、物流信息系统
案例 7神龙汽车公司
神龙汽车 XX公司由东风汽车集团、法国雪铁龙汽车集团、法国国
民银行和法国兴业银行共同出资于 1992年初成立于湖北省武汉市（中
方投资占 70％）。神龙公司经过数年的发展，目前拥有零件加工、装
配、包装、运输和销售等壹整套设备、设施、人员机组织机构。随着
国内轿车市场竞争越来越激烈，该公司感到原有的管理方法已经钳制
了企业的进壹步发展，尤其是和合作企业的沟通上，存于着较大的问
题。
神龙公司的信息管理系统存于着壹些影响供应链运作效率的问题。
生产计划中所需要的关键数据（如制造明细表、订货信息、库存状态、
缺货报警、运输安排、于途物资等）只有部分的集成和共事，决策者
于进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门信息
系统于联网、系统接口、共享方面以及公司外部联系等方面存于较大
难度，缺乏统壹性和协调性。现存的销售系统侧重于现金流的管理和
售后服务跟踪，而对于公司外部信息，主要是客户数据的收集、分析
和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使
供应部门、生产部门无法充分获得来自市场的反馈信息。因此，供应、
生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部和外部之间的信息共享不够，
难以真正按市场需求安排生产。另外，神龙公司和其他合作企业之间
的信息流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。如神龙公司和
雪铁龙公司的业务往来是通过 EDI进行数据交换，双方规定必须严格
遵守文件的标准格式，任壹方擅自改动格式均将导致对方的系统无法
正常工作。1992年 2月雪铁龙公司更改了发货合同的格式，未提前神
龙公司做好技术上的准备，从而导致神龙公司的翻译软件无法工作，
无法获取数据。
因此，从神龙公司于供应链中所处的核心企业的角度见，该公司
的管理信息系统既要来接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，
用以计划、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不同
的企业成员，因此，神龙公司的管理信息系统必须高度集成，为通过
供应链管理实现企业运营目标提供可靠的保证。为此，要从壹下几个
方面考虑采取新的措施：
信息必须规范化，有统壹的名称、明确的定义、标准的格式和字
段要求，信息之间关系也必须明确定义。
信息处理程序必须规范化，处理信息要遵守壹定的流程，不能因
人而异。
信息的采集、处理和方案有专人负责，责任明确，没有冗余的信
息采集处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。
各种管理信息来自统壹的数据库，既能为企业各有关部门的管理
人员所共享，又有使用权限和安全保密措施。各部门按照统壹数据提
供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的总统运营
目标。
案例 8中海：完善的物流信息化系统
于中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁见来，中
海物流能于和中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角
逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人壹步建立了比较完善的信息化
系统。
转型：实现三级管理
中海集团和中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，于
集装箱运量取得突飞猛进的 2002年，中海物流应运而生。按照中海
集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，且形成了以航运
为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业
务且举的大物流发展框架。
肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总
部管片区、片区管口岸。总部代表集团领导、管理、计划、协调中海
的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；
片区公司于总部的领导和管理下，运营各所属片区的配送业务、仓储
业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该
地区的成本控制；口岸公司于片区公司的管理下，进行揽货、配送的
具体业务操作，且负责业务数据采集。
而要实现这壹点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物
流总经理茅士家于公司成立初期就指出，要做壹流的物流企业首先要
有壹流的 IT。为实施集团制订的“大物流”战略，中海物流最终选择
了招商迪辰为软件供应商。
模式：“壹个心脏跳动”
虽说招商迪辰是首家于国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、
无线通讯（Wireless）和互联网技术（WEB）集成壹体，应用于物流、
交通和供应链管理领域的软件供应商。但为中海物流这样规模的企业
建立全国性的物流信息化系统，于国内且无先例可循。招商迪辰上海
公司总经理曾辉军说：“当下不是壹个点上见单个物流系统，而是要
于整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。”
经过反复论证，双方壹致认定，要于全国范围内应用壹套企业级
集成的系统，能实现信息的共享和交换，且保持数据的壹致。曾辉军
介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，
使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的计划、指标、报表、
结算等，可层层细化和监控，且有统壹的企业单证、报表、台账格式，
而且有良好的扩展性和开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当
是壹套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管
理，围绕订单制定物流方案、落实关联运力或仓储等物流资源、调度
直至物流作业、质量监控等环节，均要有壹个平滑共享的信息流。
曾辉军坦言，软件项目最大的困难于于业务变更。中海物流的业
务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地
记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从
这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，于经过去年的战略
转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。
“壹个心脏跳动”，曾辉军用了壹个形象的比喻来描述中海现有
的业务模式。他解释说：“中海物流集团总部是壹个利润中心，底下
八大片区视为成本中心，资源统壹调配，全国壹盘棋。当下拿到第三
方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己
来决策。仓储资源、运输资源、人力资源统壹调配。当前中海物流完
全按这种模式运作，第三方物流强调壹个心脏跳动，集中式管理、集
中式调度，统壹核算，客户进来不是面对你单个分公司，而是面对你
整个物流体系，整个体系通过壹套信息系统协同作业。”
令肖国梁自豪的是，目前国内仍没有同类物流企业能够做到这壹
点。
海信：初战告捷
从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海
信这样的项目物流大单。2002年年底，海信电器进行首次第三方物流
的招标，中海集团物流于经过为期壹个月的投标、调研、实施方案制
定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，壹举击败国内
数家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服
务项目。
肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近 45%份额，
超过中远、中外运，关键就是 IT系统。目前这套系统全部无纸化操
作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中
心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操
作点，整个过程能够说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统
到我们的系统，整个过程是非常完美的。我们给海信的承诺是 2小时，
但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指令发出到我们单子打出来，
均是传真操作，几个来回半天时间就过去了。”
和此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出当下中
海的客户那里，为他们打单完成 IT部分的“亲密接触”。而招商迪辰，
又不失时机地将中海物流请到壹些物流信息化的研讨会上“现身说
法”。于是，壹个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做
第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、
椰树集团。
扩张：以柔克刚
海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试
以壹流的网络服务和先进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物
流合作，整合社会资源，构筑供应链壹体化运营模式。
肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客
户提供通过 Internet订单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服
务，且能根据 VIP客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据
交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。
业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到
对供应链层面，成为客户业务模式的壹部分。曾辉军说：“这当然需
要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化。系统
最高层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什
么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、
仓储周转率等等数据，均要成为决策层参考的重要依据。”
肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统
通用性比较强，饮料类企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平
台能力很强，只不过要和客户系统搭壹座桥接起来。
应当说，中海物流的系统到当下来说仍且不是壹个非常完整的系
统，从去年开发至今，已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系
统、GPS跟踪系统等陆续投入使用。肖国梁透露说，目前中海物流的 IT
项目已经投入 2000多万，接下来仍会源源不断地投入，近期要开发
的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自
动配载系统等等。就于前不久，中海物流新开发的 GPS系统已经于全
国投入运营。
CIO之痛
物流企业信息系统的开发不是壹朝壹夕的，要立足长远，就中海
而言，整个过程是相当痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着
改变。大的物流企业必须开发自己的信息系统，而规模稍小的公司，
能够采用租赁的形式，例如租用 GPS系统或者能够跟大物流公司合作。
物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体
情况，壹步步地走。选择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择
资金实力小、人员流动频繁的公司。
八、 物流战略
案例 9美国福特汽车公司的及时制
20世纪最初 20年间，福特首先将泰勒的科学管理原则应用于生产的
组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织
方式的基础，因此，也被称为泰勒制或福特制。其基本特点表现为大
规模批量生产，以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组
织生产方式很快就扩散到其他产业。于五六十年代创造了现代工业的
“黄金时代”。进入 70 年代后，福特制出现了严重的危机，欧美企业
陷入困境，其原因且非简单的生产成本问题，更重要的是他们无法对
市场多样化的需求作出更快的、更适宜的反应。
80年代以来，美国，西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的 JIT
管理方法。福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之壹，其工厂遍及
北美。生产重点于于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零部件，于
1987年开始实施 JIT。
福特汽车的及时生产是以最低库存直接针对市场需求的小批量生产、
其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。厂房的布局使机械加工过
程组合的更密切，这样能够减少材料的移运。另外，由于和零售商达
成协议，因此生产计划能够稳定。公司的及时生产需要及时制系统的
支持。福特汽车公司的及时制系统具有以下几个特点：
（一） 厂内系统
福特汽车公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材
料外加半天的保险库存，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多
数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除
大宗库存，取消库存用地。通过将原料直接传递到生产线进料地点，
而取消了额外的物资管理。同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（二） 包装系统
所用包装是专门为福特汽车公司设计的，采用可折叠式包装以便
回收。减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性以便于运输，标签
及文字记录的位置准确化，使得搬运快捷准确。优化模型设计，方便
运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是生产线进料处的搬运效
率。
（三） 运输系统
及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司尽量减少运输承运人
的数量，谈判合同包括惩罚条款。随时检查运输系统的可靠性，必要
时用汽车运输来代替铁路运输。于可能的情况下，用及时性铁路运输
来取代常规铁路运输。
(四) 内向运输系统
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送：使
用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连
城壹串的情况，使接货的人力安排更有效，减少卸货车辆的等待时间。
采用循环收取的办法，以便壹辆车能够从若干的供应者那里收取物料，
这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司和福特公司每天通过计
算机网络信息系统进行通讯，如壹个实时的电子通讯系统，即物资需
求系统（DMRS）来联系。另外，仍利用铁路运输来发展及时性服务。
（五）供应者
供货方均以年度合同的方式向福特公司供货。供货方掌握 20天的
关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划由每天物资
需求系统来连接。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公
司。供应者必须及时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱、
用特定的拖盘且于特定的时间、窗口进行。承运人将于特定的时间、
窗口提取物资，货物往往于当日或连夜运送。
（六）成功因素
从福特公司的成功经验来见，及时管理协调员是确保系统正常运
行的关键：当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管
理协调员对系统进行调整；当供货者或承运人壹方违约时，及时管理
协调员要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划
运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付
费用，且帮助培训。
九、供应链壹体化
案例 10日本某便利店如何将供应链管理运用到物流系统中
1996年底，该便利店于日本已经拥有店铺 7000家，年销售额达 2
兆日元，年入店顾客 亿人次，相当于日本总人口的 10倍。然而，
该便利店且没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知
名度和运营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配
送的方式。
起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，
每壹个批发商负责壹定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商
共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统壹
配送，以保证对便利店的货物供应。
该便利店于物流管理中充分运用供应链管理的思想。公司认为实
现连锁运营的基本政策和连锁化战略的目的及提高物流的效率、降低
物流成本。物流的效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有
效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部。
加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况争取系统的最优化。
该公司的硬件和软件信息系统形成生产——物流——销售的综合
性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止
因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物
流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况定期发出
订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共
同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示
单对不同商店配送商品。由于由批发商、配送中心订货的数据能迅速、
定期的发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。
该公司凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，
于同其他零售企业的竞争中处于优势地位。
案例 11Ｐ&G公司的零售商得到有关付帐和装运的新计划
Ｐ&G公司眼下正于告诉零售商们，它将采取标准化和流水型的方
式支付其产品装运的款项和接收所装运的产品。
虽然仍无法精确的知道这种变化将总部位于辛辛那提的消费产品
公司能节省多少钱，可是，Ｐ&G公司的董事会主席，爱德文却公开抱
怨，由于公司复杂的开票和订货系统而产生了额外的成本。
Ｐ&G公司的壹位发言人说道：“从长期的角度我们见到会有节约。”
于过去的三四年间，Ｐ&G公司已投资 亿美元进行广泛的努力来简
化其批发和零售的配送系统。这位发言人说：“我们把这壹举措见作
是壹种从系统中去掉各种消费的机会，且最终降低我们的品牌产品到
消费者手中的成本。”
目前，零售商向Ｐ&G 公司订购健康美容用品，诸如 Per香波和玉
兰油洗液等，如果他们于 30天之内向公司付款的话，就有资格获得 2
％的现金折扣。零售商向Ｐ&G公司订购诸如 Ivory或 Zest牌子的肥
皂，以及诸如 DuncanHines糕饼原料或 HawaiianPunch之类品牌的食
品饮料时，只有于 10天内付款于有资格享受 2%的折扣，而他们于 15
天内支付诸如 Puffs面纸之类的纸品，就能获得 2％的折扣。
于新系统下，于这些类别的产品中将不再有任何区别。不管是他
们于订购 Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，仍是 Charmin卫生纸，零
售商均将有 19天的付款期，且获得 2％的折扣。总之，这种变化且不
影响Ｐ&G公司的化妆品和香料的品牌。
此外，于新的计划下，付款期从零售商收到商品算起，而目前它
是从商品离开Ｐ&G公司的仓库算起。这将给零售商更多的时间向Ｐ&G
公司付款。然而，对于购买健康美容产品多余食品的零售商来说获得
折扣的支付时间平均略少的壹些。和此相反，超级市场却有多几天的
时间。
Ｐ&G公司仍将重新设计壹种购物系统，以鼓励零售商订购其整车
产品，这是 1993秋季以来壹直考虑的壹项计划。
目前，零售商能够根据其需要订购部分的或整车的货物。此外，
他们仍仅能够订购壹种类型的产品。例如，订购 Tide衣服清洁剂的
零售商不能结合订购 Folgers咖啡。结果，零售店面临所需的远不止
某类产品脱销。
于新系统下，零售商被允许订购包括各种不同类别的Ｐ&G公司品
牌产品组成的整车货物。“选择整车订购的顾客能够更好的控制存货，
因为于他们需要时只需收取其所需要的产品数量，”Ｐ&G公司说道，
“顾客将订购更少的货物而不常会面临脱销。”
于新系统下，零售商仍将能够订购单壹品种的整车货物。不想订
购整车货物的小型零售商能够和其他小型零售商拼车，但他们将必须
支付溢价。
Ｐ&G公司正于告诉其零售商，虽然他们中壹些人必须付款以获得
折扣资格，但人人均将获益，因为将出现更少的货票数，且且于期仓
库中将堆放更少的存货。
根据零售商的说法，通过改变支付和装运条件，Ｐ&G公司将会减
少这些公司 25％－75％的发票数。对于零售商来说，搬运Ｐ&G公司
的每票货的成本于 35－75美元之间，Ｐ&G公司如是说。
Ｐ&G公司估计，从长期见，其自身的节约将是客观的。该公司说，
需要由Ｐ&G公司的雇员手工修正的订货达 25％，或每月 27000次。
十、物流战略
案例 12莫而斯公司的物流战略
莫而斯公司是澳大利亚的壹家大型的零售企业，成立于 1953年。
改公司经销上千种商品，于全国有上百家商店，从世界各地 2000多
个供应商处进货。蓝德是澳大利亚壹家家具制造企业，主要生产床上
及室内装潢用品，向澳大利亚上千家零售商供货。
传统方式
俩家企业最初的合作采用传统的订货、发货方式，即蓝德生产出
产品后，存放到仓库中，然后根据莫而斯的订单进行订货处理，最后
进行发货。这种方式的特点是准备时间长、重复存货、仓库周转率低、
搬运次数增多，每壹环节均存于着效率低下等问题。
二、热线卡车
由于企业意识到传统方式所带来的各种问题，于 1989年开始采
用“热线卡车（hottruck）”，其运作方式为，莫而斯的销售人员即
时输入客户订单，莫而斯受齐订单后通过 EDI将订单传给蓝德，蓝德
收到订单后进行订单处理且开出工作单，然后进行生产且于当日发货。
莫而斯根据发货中验货、卸货、贴标签、装车，为客户发货。莫而斯
根据发票向客户付款。这种方式有效地降低了库存、提高了对客户需
求地反应能力。
三、快速反应
俩家公司为进壹步降低成本、提高效率，于 1993年开始实施快
速反应战略。其具体做法是：莫而斯销售人员即时输入客户订单，然
后通过 EDI传送客户订货数量和标签信息，汇总所有订单后发出壹张
工作单且进行生产。蓝德根据“预先运货通知（ASN）”打印莫而斯
客户的标签且于当日发货。
莫而斯根据 ASN接货及验货，然后运向站台发往客户。最后莫而
斯根据 ASN向蓝德付款。
壹体化对于蓝德公司来说，减少了单据的传递，实现了无纸化贸
易。管理费用大幅降低，销售量增加，生产效率显著提高，顾客全面
满意，提高了市场竞争力。对于莫而斯公司来说，首次订货满足率由
54％增加到了 99％之上，存货周转率由每年 4次增加到每年 200多次，
库存费用和仓库面积大大减少。由此可见，壹体化管理为双方带来了
巨大的受益。
综上所述，供应链是壹个单壹的实体，竞争已不再是企业间的竞
争，而是供应链和供应链的竞争，企业的战略已经发展成为供应链的
战略。对于供应链进行系统化、壹体化管理时以有效的降低库存、提
高效率，增强整个供应链的竞争优势。
十壹、第三方物流
案例 13安泰达：家电业第三方物流
安泰达的优势于于能够集中各股东的物流资源，利用先进的管理
方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售
商的总体物流成本。
于高尔夫球场，中远的魏家福见着被击中而飞向目标的高尔夫球，
对和他壹起打球的科龙原老板徐铁峰说：“怎么样，联合搞个家电第
三方物流？也不是要赚你们多少钱，只是想于这方面带个头。”
徐铁峰觉得很不错，于是打完球，就跑去找小天鹅商量，小天鹅
正有此意，只是仍不知怎样下手而已。
众所周知，家电企业内部制造成本越来越接近，利润空间正于逐
渐紧缩。作为国内洗衣机龙头企业，从不打价格战的小天鹅怎么办？
WTO以后，企业仍能拼什么？见来只有小天鹅换壹种飞法，去降低成
本了。况且物流也是第三利润源，能和物流业老大壹起做自个儿产业
的第三方物流，肥水不流外人田，何乐而不为？壹拍即合，三家联手
托起中国家电业第三方物流——安泰达。
四年来，这全国首家家电业第三方物流给小天鹅带来了什么？当
初是怎么想的，如今的发展和当时预期是否壹样？对行业起怎样的作
用。
达成协议：2：2：6
节约原材料是企业的“第壹利润源”、提高劳动生产率是企业的
“第二利润源”，而建立高效物流系统则是企业的“第三利润源”。
物流作为“第三利润源”已为成熟企业所关注。小天鹅和科龙俩大家
电企业均有其独到的专业化生产的战略。行业龙头小天鹅洗衣机年销
量当时于 260万台之上，行业领头雁科龙冰箱年销量于 200万台之上，
每年这俩家公司的物流成本超过 4亿元，占生产成本的 4%，这 4个亿
散于外面成不了气候，集中起来就能做成大事。生产企业为了提高核
心业务的竞争力，把非核心部分的业务委托“外包”，就能够集中精
力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。
安泰达公司所做的业务模式于中国仍没有先例，它不同于传统的
运输或仓储企业，而是专业化的现代第三方物流供应商。相对国内传
统的企业自己做的小而全的储运公司来说，安泰达的优势于于能够集
中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的
优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本和提高物流
服务的水平。
安泰达是怎么操作的？
壹个平台(物流信息平台)，俩个整合(仓储系统、运输系统)，三
个流动和四个考核。
物流信息平台：
安泰达首先根据小天鹅和科龙的资源和信息进行认真的调研，选
择供应商、选用运输工具、确定运输路线、确定每次运货批量、跟踪
于途货物、有效利用仓库、确定最佳库存量、确定库存时间、提高服
务水平做好自动补货、订单管理等，有效的控制物流成本。于操作中
做好物流信息传输、整理、统计、分析、控制的整合。
俩个整合：
(1)仓储系统整合
小天鹅和科龙原有的仓储系统管理比较凌乱，主要体当下租用仓
库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库信息化程度低，仓库存货不
合理。安泰达和快步公司正于整合仓储系统，建立壹套物流中心、物
流基地选址模式，根据俩家企业的实际情况，分析规划、优化物流中
心的分布。同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量
的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行了科学规划，主要
方面包括商品订货量的确定、盘点(循环盘点、总盘点)，商品转库、
调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保
质期预警等。
(2)、运输系统整合
安泰达公司的运输管理且不是简单地将运输任务交给原企业自
备车队或社会运输服务机构。而是经过认真的综合分析，确定设计运
输批次、规模，确定规划运输路径、确定选择运输单位和控制运输质
量的标准，以及提高装载率和实车率等等。安泰达于为企业提供物流
系统解决方案中做到物流、配送系统等于满足顾客需要的前提下达到
物流成本最低的目标。
有效控制和三个流动：
安泰达公司认真做好供应商、制造商、分销商、终端用户的物资
流、信息流和资金流，进行有效的控制和管理，实现产品供应链全过
程的价值和运营行为的最优化。
安泰达公司四方面的服务监控：
安泰达公司努力做好到货率、经济性、信息性和安全性，对物流
进行有效的监控，确保客户利益。
安泰达公司以品牌作为基础，向加盟者收取加盟费，这是加盟者
为获取品牌运营权必须付出的费用；
通过物流连锁网络向企业提供第三方物流服务，利润产生于提供
全程物流价格和内部控制实际分项成本(仓储、运输、配送)的差额。
迅速扩大企业的运作规模，使业绩和融资能力相应提高，逐步争
取上市，进壹步增强公司的竞争力。
小天鹅是最先的受益者
小天鹅集团的物流于进入安泰达以后，尝试着迈出第壹步，首先
拿出 2002年度 100万台洗衣机、约合 3000多万元的壹级运输合同(从
无锡到各省会城市)，面向全国公开招标，全国 8家物流公司最终中
标。这样就使用了社会最优秀的资源。这次招标实现了重要的突破，
时间和空间上得到保证：货要 6小时出厂，且于指定时间到达指定城
市。比企业自己做时严格得多。双方责任清楚。而且费用大大降低。
以前，壹台洗衣机从无锡运到北京，小天鹅每台要支付 40元，当下
只需付 元。据初步测算，招标后每台洗衣机平均运输单价比原
来降低 25%，小天鹅公司全年可节约运输费用 700万元。初战告捷，
成本大降 25%，这足以使人认识到，安泰达公司的成立将对家电业物
流模式产生重大影响。保守地预计，壹年内，科龙、小天鹅物流整体
成本将降低 10%到 20%。
徐源说：“我相信魏家福说的，也不是要赚你们多少钱，只是想
于这方面带个头。中远到当下均仍没赚钱。其实最先的受益者是小天
鹅。”
之上且非是小天鹅最大的受益之处，小天鹅物流实现第三方托管
后，整个组织的管理也更加规范化了，显著表现为有力地遏制了窜货。
于这之前，小天鹅和其他家电企业壹样，业务主管有很大的自主权，
企业内“飞天过海”的现象随处可见。比如从无锡出运，发往东北，
业务主管就常会将货于无锡就地消化，中间节省的价差让利给经销商，
自己仍可从中牟取光彩的业绩报表。但物流外包后，归口管理就从根
本上杜绝了这些业务主管的投机。
此外，小天鹅仍实现了四个优化：
第壹个优化是目前小天鹅己采用了和国际接轨的第三方物流，使
小天鹅物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联网经济化
的潮流之中。安泰达物流用扎扎实实的步子给小天鹅等货主以强有力
的支持，物流组织整合和流程进壹步优化。这改变了过去冰箱、空调、
冷柜、小家电四大类产品子公司物流的独立运作体系。企业仍按专业
将各物流部门合且起来，组成了壹个物流部门。人员由过去的 20多
人减少到了 4人。
第二，公司原来有壹个内部的车队，改制以后，全部推向市场，
通过联合招标，将小天鹅旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品
的干线运输进行整合，同时将对战略合作方的逆向物流进行招标，使
采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和
效益。小天鹅物流运输整合和系统的优化，享受了中远物流 IT管理、
运用条码和细节管理，提高了信息传递追踪和反馈的效率。同时运输
质量有了突破性的进展，安全、准点到达，可靠率达到 %。物流
成本有所降低(平均降低 38%)，而且加快了资金的周转速度，平均提
高了 5%。
第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来
的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发
运片区，进行集中管理，同时和战略合作方联手进行招标。
第四，整个信息资源的整合和效率的优化。同时促进了小天鹅内
部营销和运营管理的优化，特别是减少了监督成本，对小天鹅的贸易
和生产布局产生深远的影响。
于实现四个优化的同时，小天鹅仍完成了俩个延伸：
第壹个延伸是物流向二次配送延伸。家电于大城市的竞争非常激
烈，目前小天鹅把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面
覆盖的营销战略，安泰达公司于壹些重点城市，尝试开拓二次配送业
务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环。第二个延伸
是向外部物流的延伸。安泰达以小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、
惠尔普等业务。
小天鹅通过全球采购已经和世界 500强中的 8家家电企业结成战
略联盟，这表明小天鹅的制造能力和全球采购已达到国际先进水准。
小天鹅于全球采购、全球家电资源整合中发挥了积极作用，小天鹅之
所以成为全球家电市场的重要供应商，不能简单地理解为是壹个量的
概念。如果没有全球采购，如果没有多品种、多档次，小天鹅也不会
如此快速的增长。
