管理咨询与中国管理咨询实践
中国人民大学劳动人事学院教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长
彭剑锋
第一单元：
如何认知企业管理咨询及管理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动。
现代管理咨询起源于美国。
中国企业的管理咨询发展源于中国企业的市场化进程与中国企业成长和发展过程所面临的问题。
咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动
根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。
儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。
《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGY PLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。
据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNAL CONSULTANTS）。
现代管理咨询起源于美国
管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。
1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（）创建于波士顿。
20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMES O MCKINSEY）于1926创建了麦肯锡咨询公司 。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询 专业组织——“咨询管理工程师协会”（THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT ENGINEERS ，ACME）。
麦肯锡公司确定的服务原则是：
客户利益高于公司利益
讲实话
只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务
其他咨询公司的衍生
1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即AT Kearney。
1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。
大事记
20世纪60年代～ 20世纪80年代：财务咨询；
20世纪80年代～ 20世纪90年代：流程再造与重组；
20世纪90年代～ 21世纪：信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表。
1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法；
1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；
1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；
80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；
90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理顾问群；
21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。
关于咨询的若干观点
合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询顾问协会（IMC），代表咨询顾问
一、管理咨询及其核心要点
关于咨询的若干观点
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
—— and R .Metzger. 《管理咨询》1983
管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和商业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方式来帮助经理人员实现其组织的目标。
——Kubr 1996
关于咨询的若干观点
具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提供的服务，包括：识别和调查涉及政策、组织、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建议，并帮助建议的实施。
——管理咨询协会国际理事会（ICMCI）
关于咨询的若干观点
对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境之变化， 确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实执行。
——美国哈佛《企业管理百科全书》
所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。
——日本经营学家占部都美《经营学辞典》
管理咨询的核心要点
产品服务：知识与智慧产品与服务
问题——方案——辅导实施
合格的、 独立的专业人员或组织（外脑）
服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务部门、非营利组织机构、事业单位
咨询的本质是服务
合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
关键点：
创造性智力活动、知识形态的商品；
契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契约关系三个要素；
市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴关系；
互动；
问题导向；
咨询报告与方案；
为客户和自身创造价值。
管理咨询的存在价值源于企业的自然发展需求及对咨询产品价值的认同。
企业咨询需求
（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求
——企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事）
（2）企业的可持续性发展与咨询需求
企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需 要外脑支持；
企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资本）
（3）企业的成长阶段中的战略转型、系统变革与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断的变革与创新。
在决定高附加值项目的决策中发挥重要作用
是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段
管理咨询能为企业带来什么?
产品升级
价值
差异化
最初产品
增值服务
客户化
竞争优势
图1：企业发展产品演化
价值
低边际贡献
高竞争
高边际贡献
低竞争
图2：咨询活动对于企业发展的贡献
咨询产品价值划分
从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公司并不满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
商品
我们能提供比你更好的解决方案
知识
我们能为你的问题提供答案
问题
我们一起界定问题是第一步
低价值：
可操作的优秀策略
中等价值：
技术上的优秀策略
高价值：
为客户量身定做的策略
完成客户选择向外部转包的工作
咨询顾问拥有客户所不具备的知识和能力
客户高度信任咨询工作
传统
咨询公司
新兴
咨询公司
内部咨询顾问的优势：
成本有效性，贴近组织的业务，建议可信，能力在组织内部得到保持
聘用外部咨询顾问的原因：
企业家的眼睛：看老板所看不到的现象
执行各种复杂困难任务的手：做老板想做却没能力做的事
企业家的外脑：向老板没时间想的问题
企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替企业家把想说却不能说的话说出来
管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人员向客户提供以下职业服务：
识别和调查设计战略、政策、市场、组织、程序和方法等方面的问题
通过实地调查和分析，明确表达适当行动的建议，同时适当关注管理和商业的其他问题
同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达成一致意见
帮助客户执行这些建议
咨询价值的若干观点
是为客户提供完整的咨询方案还是要对咨询最终结果负责，咨询是否要为最终结果负责。
咨询的实施差距：许多咨询方案就是因为实施差距而不能达到应有的效果，实施差距是限制咨询价值的最大障碍。
咨询方案的执行与效果取决于客户执行方案的意愿与客户执行方案的能力
咨询模式的基点
——客户价值与专业能力
无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。
咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？（不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法）
管理咨询的使命，角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与
解决问题
咨询服务
与指导实施
使命：
为客户提供
有价值的服务
主要
活动
角色
解决
问题
1、资料收集与研究：
收集行业信息，研究
行业标竿
2、问题研究与讨论
明确成功要素，文化
特点，核心价值与常
见到困惑
1、诊断与问题界定：
界定与明确核心问题
确定解决问题思路和
方法
2、咨询服务与报告
撰写报告，专业研讨
与讲演
1、咨询与培训
宣讲咨询报告，说服
客户接受报告方案，
客户培训与咨询评估
2、后期服务
在线支持，后期跟踪
现场辅导
研究员，商人，
老师
分析员，医生，
专家
监工，裁判，
协调员
战略，文化，
制度机制，
成功要素
利润，价值链
核心关键，问题角度
思路，方法，体系
制度，人际关系，
认识
认识，方法，
技能、统一，
系统，提高
价值观：
1、客户利益高
于公司利益
2、讲实话
3、只做客户需
要的，并自己
专业的
两种不同的咨询观：
要参与与不参与实施，是否对最终结果负责
经典咨询观点
传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。
麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。
麦肯锡的价值观：
实事求是
如果做不到，就承认做不到
如果承诺了，就一定要做到
——（美）拉寒尔 《麦肯锡卓越工作方法》
咨询顾问角色
美世提供内容、方法、分析，及建议；
客户提供内情和信息，并参与解决方案的开发；
“我们为你们做”
系统的设计
系统的沟通
“我们与你们一起做”
客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理
“你们领导后续工作”
客户角色
客户与咨询顾问的角色
现代高绩效咨询观点
现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。
高绩效咨询的三个标准：
1，让客户认可的创新性解决方案；
2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；
3，客户具有能力保持这种改进。
《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是： 要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。
罗兰·贝格的观点：为保证咨询的最佳效果，咨询顾问要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。
科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。
科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。 “我们是拥有全方位服务能力、创造高价值的管理咨询顾问。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。”
贝恩公司的创始人威廉·贝恩(William Bain)认为咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。
贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。
咨询经验体会
提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。
咨询中的现实问题：
1，咨询成为一种标准化的工业化过程：仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果；
2，咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统；
3，咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力；
4，咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与顾问之间难以界定；
5，咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。（变成土著）
二、管理咨询行业
管理咨询行业是一个智力劳动密集型的服务行业，具有巨大的市场空间和成长潜力
管理咨询业的地位
管理咨询业市场规模
管理咨询全球市场份额图
全球主要管理咨询公司规模
国外管理咨询公司在中国市场的现状
咨询服务业主要业务活动的市场份额
主要专业服务部门在专业服务产业中的大致份额（%）
三、咨询的思维模式与方法论
咨询是科学与艺术的结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式
咨询作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为基础、以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家提供诊断问题、解决问题的方案、手段的过程。
咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维，咨询顾问与企业及企业家互动的过程，是一个驾驭各种矛盾关系过程，是价值观达成共识的过程，是一种情感探索和交融的过程。
咨询顾问的“阴”和“阳”
阴：咨询顾问作为艺术家
直觉思维（感知力与洞察力）
内心世界的指导（互动）
通过经历来探索（经验式）
关注关系，凭借情感、共识和心理默契
个人表现和创造（难以模仿）
阳：咨询顾问作为科学家
理性思维（事实与数据）
外部世界的指导（工具和方法）
运用理论来探索（假设与模型）
关注边界和规则，通过规则和理性协同
诊断和设计（可复制）
咨询顾问的“阴”和“阳”
咨询活动的科学性和艺术性表现了咨询活动的阴阳本质。
阴：咨询是一门艺术，因为它是一种关系过程，是信仰和价值观的表达，是社会关系边界之内的情感探索。
阳：咨询是一门科学，因为它提供知识、创造模型以及诊断评价工具。
咨询中的阴阳必须协调。
阴气太盛，会充满意义深远的经历和社会互动因素，但没有实际操作，难以反应实践。
阳气太盛，人们就会面对各种硬性体制，“做”的成分很大，但是随着我们行为的机械性增强，质量就会被数量取代。
咨询顾问应取之中庸，有机融合阴阳二者。
咨询师的思维模型
综合思考
跳跃式思维力
线性思维力
素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机
支撑
层级一
层级二
层级三
流程
YES
NO
逻辑树
线性思考（结构化——结构化程序与方法）
将多个没有逻辑关系的事件连接。
多视角
逆向思维
挑战常识
变更假设
案例：蜜蜂与苍蝇的故事
跳跃式思考
变 量
策 略
方 案
选 择
设 计
应该考虑何种因素
关键要素
所有可能
最优方案
实施设计
综合思考
管理顾问的职业能级
基因修复者
方法教练者
行为校正者
作为一名合格的咨询师需要具备的素质特点
健康的身体
和思维习惯
表现优异的职业
举止和习惯
良好的沟通
与理解能力
较强的归纳
演绎能力
好学和聪明
不固执己见
成长为令人钦佩的专业人士
1、身体健康，能够承受超
时工作
2、健康正常的思维习惯，
理解和表达你要沟通的信息
1、举止形象必须符合咨询
师身份特征，严谨，认真，
礼貌,稳重
2、作业习惯和作业程序持续
稳定和统一
1、具备良好的沟通技能，
善于倾听和理解对方的意图
2、语言表达清晰准确，善于
使用各类对方的“语言”交流问题
1、在较短时间内能够发现问题
所在，善于思考与分析
2、能够从众多的信息中归纳出
相同点和不同点
1、对待新事物不排斥，能够善
于学习和交流自己的心得
2、快速反映和理解事务的真正内
涵
1、谦虚谨慎，乐于理解不同意见
2、不特立独行，对团队作业不排斥
麦肯锡解决问题的理论模型
直 觉
数 据
问题
商业需求
竞争的
组织的
财务的
操作的
方案
实 施
奉献
反应
完成
重复
分析
构架
设计
整合
解释
陈述
结构
买进
管理
团队
客户
自我
领导层
眼光
激励
授权
资料来源：《麦肯析意识》p4
如何从咨询顾问的角度解决企业问题
麦肯锡咨询的经典方法
1，经典方法要点
以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）
严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）
以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）
2，二八法则
聚焦问题
有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）
发现关键驱动因素
电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）
麦肯锡分析方法的四项原则
让假设决定分析方法
在直觉与数据之间寻求权衡
以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设
集中分析，抓重点，避免为分析而分析
理顺分析的优先次序
要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。
分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣
弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。
运用2/8规律寻找问题的原因
麦肯锡分析方法的四项原则
忘却绝对的精确。
咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。
不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。
确定困难问题的范围。
界定与缩小答案的可能范围。
3，善用图表
以图表统计数据表达方式陈述事实
以图表深化思维
以图表表达方案
4，掌握常用的观念与思维方法
头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习
标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆
成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析）
多因素与相关分析
5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）
鱼刺图（Cause and effect analysis）
问题树法
价值树
关键路径法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）
雷达图分析（Radar chart）
常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）
常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模型；流程分析）
咨询师基本培训
四：中国管理咨询业的特点
中国管理咨询业处于初级发展阶段,正进入高速成长期(具有广阔的市场空间和发展潜力)；
告别“点子与机会主义”时代，进入专业化咨询阶段。特点是：中国式智慧型咨询的创新和突破与模仿相结合
庞大的潜在市场需求；咨询的价值开始得到认识。但企业实际投入不够。
大牌明星组合方式（走穴方式）；业余选手与非职业化团队；
国际知名咨询公司大举登陆(与狼共舞时代的来临)；国际咨询公司面临如何实行本土化的问题。
本土咨询公司的非专业化运作，咨询内容与方法的非标准化；基于客户专业化与产品专业化的专业服务公司集群尚未形成。
咨询与实践脱节和咨询过度介入企业并存
市场运作的非规范化（专业咨询资格、行业服务准则）
中国管理咨询业的六大发展趋势
（一）与客户同步成长的互动式管理咨询模式
培育客户 深化关系
互动参与 捆绑作业
见利见效 共同成长
以问题为导向、基于战略
中国管理咨询业的六大发展趋势
（二）以问题为导向、基于战略的渐进式系统解决方案
问题导向，基于战略
系统设计，渐进推进
提升能力，持续改善
中国管理咨询业的六大发展趋势
（三）以提升客户能力为基础的辅导式咨询模式
充当教练，提升能力
传授技术，互动参与
辅导方案，协助实施
中国管理咨询业的六大发展趋势
（四）基于客户专业化（行业专业化）与产品服务专业化的综合咨询服务平台——智力资本平台
大行业、大客户的培育与关系深化
咨询产品与服务的创新
（咨询产品研发系统的建立） 综合专业服务协同
人才与资源的系统整合
中国管理咨询业的六大发展趋势
（五）以IT技术和金融运作为支撑的管理咨询增值方式
电子商务 (iConsulting)
信息管理
面向ERP系统实施运用
知识管理系统和学习型组织
企业金融运作
并购重组
中国管理咨询业的六大发展趋势
（六）大牌明星组合制向公司化、规模化、职业化转化
大牌明星组合制：“精英”合伙制
公司化：有限责任和上市运作
规模化：小团队运作到整体协同与资源整合
职业化：人才需求由以MBA和管理经验型人才为主体转向精通IT技术与金融知识的跨学科、复合型人才
咨询产业培育期的潮起潮落
第一次浪潮
1984-1989
政策服务－
政策与知识
（事业机构）
学者型
－悲剧
报纸
嫁接式
咨询
政策性咨询
（政府脑库）
广告服务－
创意与传播
（点子公司）
产权服务－
资源与控制
（转型公司）
信息服务－
机会与股市
（投资咨询）
综合服务－
整合与执行
（官员下海）
融资服务－
关系与技术
（顾问公司）
策划型
－闹剧
包装型
－短剧
投机型
－哑剧
中介型
－炒剧
关系型
－没剧
第二次浪潮
1984-1989
第三次浪潮
1984-1989
第四次浪潮
1984-1989
第六次浪潮
1984-1989
第五次浪潮
1984-1989
创业
投资类
咨询
国企
大集团
咨询
民企
运营性
咨询
收购
兼并型
咨询
双重
化服务
咨询
个人性咨询
（教授服务）
投行性咨询
（金融运作）
综俣性咨询
（产业运营）
资料来源：李肃《中国咨询业的历史、现状和未来》
第二单元 管理咨询实践
——
企业的文化与战略咨询
企业文化咨询的特点与方法
一、特点
“科学”与“艺术”的高度结合的业务领域
以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化
充分发挥直觉与创意
辨证施治，系统解决
2、强调互动与过程（过程比结果更重要）
咨询过程与结果直接涉及人的价值观与态度的转变，触及企业的深层变革
咨询效果难以直接衡量，更多的是在咨询过程中感知、体验与升华
3、对企业影响的长期性，推广与执行难度大
对企业具有长期的、潜在的价值
操作与执行难度大
4、高素质、具企业家视野的咨询师
与企业家的深度沟通与交流
由于文化管理是全体管理者的责任，所以在制定和执行过程中都需要与全体管理者进行沟通与交流
企业文化咨询的关键在于能不能把企业家跳跃性、直觉性和创新性的思想火花整合成一种系统化的、前瞻性的思维系统。
企业文化咨询对咨询公司的最大挑战在于咨询公司人员与企业家的对话的能力以及整合企业家思想的能力。
二、华夏基石企业文化咨询经典案例
《华为基本法》
《新奥企业纲领》
《蓝巢哲学》
《华侨城宪章》
《三星中国文化》
《联想文化研究》
《埃森哲核心价值观中文表达方案》
《中国移动文化》
《兴业银行文化》
《中国银行文化》
《白沙文化发展纲要》
《神州数码文化》
《天音通信文化》
《中国电信文化》
《东风日产共同行动纲领》
三、中国企业文化问题与咨询需求
1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、核心价值观）——需要通过咨询帮助企业家完成系统思考（如《华为基本法》、 《新奥企业纲领》 ）
2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言，鸡鸭不同语——需要通过文化咨询建立共同的语言系统，使上下达成共识——如《华侨城宪章》、《东风日产共同行动纲领》
3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统（如《白沙文化发展纲要》、《中国移动文化》）
4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力不足——通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文化传播与落地（如《三星中国文化》）
5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革—如神州数码、天音通信的战略转型与文化项目
研究未来
前瞻文化
摒弃现实
问题文化
继承传统
优秀文化
借鉴标杆
先进文化
系统文化
理念构建
四、企业文化咨询的基本内容与方法
1、企业文化构建思路
其中：历史优秀文化梳理思路
企业文化
行业特点的影响
重大事件的影响
环境变化的影响
领导群体的影响
地域文化的影响
制度变革的影响
其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路
行业以及跨行业标杆企业共同拥有的先进文化
例：
其中：问题文化甄别思路
问题罗列
问题归类
问题与文化的相关分析
问题文化
其中：前瞻性文化推导思路
战略目标
核心能力
行为要求
理念要求
2、企业文化的落地思路
企业文化落地模型
知
信
行
宣贯
培训
传播
领导垂范
制度约束
仪式感染
行为规范
榜样示范
持续培训
企业文化咨询成果展示
实用、可操作
第十三周
《企业文化评估方案》
客观、全面
第五周
《企业文化诊断报告》
有企业特色、有冲击力
第九周
《企业文化大纲》
为至少四名人员传授系统知识经验
全周期
对企业方面人员的培训
既关照历史、又关照战略
第十三周
《企业形象及品牌传播建议》
至少二十个经典案例
第十三周
《企业文化案例集》
简明易懂
第十二周
《制度流程审计技术》
有新意、可操作
第十二周
《企业文化仪式活动策划方案》
与理念一致、可操作
第十一周
《员工行为规范》
理念联系实际、系统、生动
第十一周
《企业文化培训课件》
具有系统性及可操作性
第十周
《企业文化落地规划》
要求及其他
提交时间
成果名称
一、企业战略咨询的特点与内容
战略咨询是企业咨询中最富挑战性、价值性和风险性的业务领域
挑战性（企业家的咨询）——思维的挑战性、咨询成果的独创性、研究领域的复杂性、研究方法和工具的多样性及涉及信息的广泛性，咨询人员的高层次性及高直觉性。既要基于数据与事实，又要基于价值观。
价值性（高回报的创造性智力活动）——客户需求与期望高，咨询成果对企业全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定着企业的命运或改变企业的命运。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且高回报的投入，对咨询公司而言，战略咨询的层次高，投入的人力相对价值大，相对收费较高咨询业务。
风险性（高风险的咨询业务）——客户需求不明确，咨询方案评价困难，咨询成果对企业影响深远，咨询结论的非唯一性（不确定变量的影响以及企业执行能力）及探索性，使战略咨询方案对咨询公司及客户而言均具一定的风险。
二、企业的战略思维与逻辑
1. 企业战略的三个层面
公司战略
业务战略
运营战略
2、 主要的战略管理思想
波特：战略是“定位”
——行业特征：五力模型
——“结构—行为”：一定结构下的行为选择
——战略群组
哈默尔普拉哈拉德：战略是核心能力
——行业边界模糊化
——回归核心业务
——资源和能力是竞争基础
——培育核心竞争能力
德鲁克：战略是“假设”
——关于环境的“假设”
——关于使命的“假设”
——关于能力的“假设”
——关于经营形态的“假设”
西蒙：战略是“有限理性”决策
——变量不齐，函数式不清晰
——控制决策过程
明茨伯格：战略是“手艺”
——预设概念
——过程中动态调整
——战略是学习过程
战略咨询可预计的项目成果
建立明确的公司愿景和企业战略目标
确定企业在产业价值链中的位置及差异化竞争策略
明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在
制定相应的发展战略规划（具体战略选择方案）
进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案 （企业并购重组方案）
战略咨询可预计的项目成果
引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)
实现战略的资源配置条件及战略能力提升
基于战略的系统变革与实施方案（治理结构与组织战略、产品与市场战略、财务与资本战略、人与文化战略、企业家的战略转型）
基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地
企业战略转型的问题解决方案及专案研究
帮助企业超越产业竞争，开拓全新市场
讲课到此结束！谢谢
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