甲方公司薪酬方案
乙方 2017年12月
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方案设计
薪酬策略
市场 (Price)
“根据行业市场薪酬水平、公司支付能力付薪”
能力素质 (People)
“根据员工展现的能力水平付薪”
绩效 (Performance)
“根据员工绩效结果付薪”
岗位责任性 (Position)
“根据岗位的价值付薪”
构建薪酬管理体系的4P模型
付薪理念
4P
4
全面结合短期激励，长期激励等多种激励手段，强化绩效结果对薪酬的影响。将公司的绩效结果
与员工的奖金进行绑定，做到“万马拉车”
依据甲方公司集团未来的战略方向，薪酬向稀缺性人才、关键岗位倾斜，根据集团对外部人才引
进的需求，以及行业市场标准支付薪酬
改变甲方依人付薪的理念，按照岗位对组织的贡献程度，评价岗位级别，确定薪酬标准。岗位变
化，薪酬变化
依岗付薪，岗变薪变
战略牵引，按需定薪
绩效导向，激励到位
建议甲方公司的全面薪酬策略
5
1. 市场人才供给低，人才稀缺
2. 行业处于快速发展时期，市场人才竞争恶劣
3. 企业内部没有人才储备，培养周期较长
4. 公司业务发展急需，且在行业内雇主品牌竞争力还 没
有形成
例如：
1. 战略投资中心负责人
2. 生态股份负责人
3. 生态研究院负责人
4. 生态股份市场拓展负责人
5. …… (需人力与薪酬委员会界定)
• 一级部门负责人
• 二级部门负责人
创利单元层面：
• 创利单元负责人
• 创利单元一级部门负责人
创利公司层面：
• 创利公司负责人
• 金融类岗位： P7 (经理级)以上
• 创新类岗位： P7 (经理级)以上
• 技术研究类岗位： P7 (经理级)以上
在考虑薪酬策略前，需依据甲方公司集团的战略确定关键岗位及稀缺性人才
战略牵引，按需定薪 稀缺性人才定义
集团层面：
专业岗位：
6
现金薪酬75分位，
给予长期激励
战略性薪酬定位，市
场定价。根据应聘者
原实际薪酬支付情况
确定薪酬标准，原则
上上浮幅度不超过
40%
现金薪酬75分位
部分给予长期激励
现金薪酬50分位
• 集团整体：参考全行业
• 能源板块：参考全行业
• 生态板块：参考全行业
• 健康板块：参考全行业
• 地产板块：参考地产行业
• 金融板块：金融类岗位参考金融行业
结合地区情况
• 管理层M5以上员工参照一线城市薪酬
水平
• 员工参考员工聘用地的地区薪酬支付
水平，鼓励边远地区的员工非稀缺性 稀缺性人才
结合行业情况
甲方公司薪酬策略
非关键岗位
关键岗位
7
将岗位职级与薪酬进行明确对应，不再依
照人员职级进行定薪
制定薪酬标准，包括达成T1-T2的奖金标准
明确市场定位水平，确保市场定位达到相
应的竞争水平
制定奖金总包分配机制
将一九分成的一部分进行短期激励奖励， 提
升激励水平
强调岗位价值与薪酬的链接： 岗位价值
变化，薪酬发生变化
增强薪酬竞争力： 明确人才市场来源，
确保薪酬市场竞争力
提升薪酬明确性： 员工清晰了解薪酬的
构成，薪酬标准，以及如何能拿到奖励
成本可控： 确保薪酬成本支出在可控范
围之内，避免激励过度
加大激励力度： 增强达成目标绩效的奖
励，激励达成T2目标值的奖励
结合薪酬策略，建议此次甲方公司集团薪酬调整达成以下目的
调整目的 调整方式
8
级别 策略 管理序列
集团 创利单元
全行业 分行业
高层
目标年薪标准
M5 - M8
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 >高水平(>90分位)
中高
层
目标年薪标准
M3 - M4
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 高水平(90分位)
中层
目标年薪标准
M1 - M2
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 高水平(90分位)
调整方向一：明确甲方公司集团整体薪酬策略-管理序列
9
级
别
策略 专业序列
集团 创利单元
操作序列
集团 创利单元
全行业 分行业 全行业 分行业
高
层
目标年薪标准
P9
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 高水平(90分位)
中
高
层
目标年薪标准
P8
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 <高水平 (<90分位 )
中
层
目标年薪标准
P7
略高于中等水平(60分位)
O7
略高于中等水平(60分位)
+长期激励 <高水平 (<90分位 ) 无
基
层
目标年薪标准 P1-P6 中等水平(50分位) O1 - O6 中等水平(50分位)
调整方向一：明确甲方公司集团整体薪酬策略- 专业序列与操作序列
10
• 集团建议统一薪酬标准， 定位于一线城市，全行业薪酬标准
• 能源、生态、健康：依据集团薪酬标准，根据所属创利公司所在城市，选定城市系数
• 金伟控股的地产性质从业人员：定位于一线城市，房地产行业薪酬标准。下属创利公司根据
所在城市，选定城市系数；
• 金融板块的金融性质从业人员：定位于一线城市，金融行业薪酬标准。下属创利公司根据所
在城市，选定城市系数；
• 金伟控股与金融板块非行业性质的从业人员，采用集团统一标准，考虑城市系数；
调整方向一：明确薪酬策略
选择相应人才市场作为薪酬基准
11
地区系数
地区分类 地区系数 地区示例
一类城市 100 上海、北京、广州、深圳
二类城市 85
天津、重庆、合肥、福州、泉州、厦门、东莞、佛山、惠州、江门、汕头、顺德、中山、珠海、海口、
三亚、石家庄、郑州、哈尔滨、武汉、长沙、长春、常熟、常州、江阴、昆山、南京、南通、苏州、
无锡、张家港、南昌、大连、沈阳、银川、西安、济南、青岛、太原、成都、
昆明、慈溪、杭州、湖州、嘉兴、金华、宁波、绍兴、温岭、温州、萧山、义乌、余姚
三类城市 80 其他城市
特例城市 100 新疆自治区(如克拉玛依、库尔勒、乌鲁木齐)、西藏自治区(如拉萨、阿里、日喀则)
设计原则
1、主要依据各地区市场薪酬水平，保障当地人才的吸引与保留，确保在当地各企业中的薪酬竞争力
2、参考各地区物价指数，满足员工日常生活需求，全身心投入工作
3、适当提升偏远地区的地区系数，以鼓励员工到偏远地区工作
调整方向一：明确薪酬策略
确定甲方公司各地区的地区薪酬系数
12
额外奖金：
奋斗奖： 奋斗奖为超额完成任务奖，根据年度具体情况由常务董事会和人力薪酬专业委员会确定
董事长特别奖： 董事长特别奖为董事长根据年度完成情况从利润中提取一定比例
固定工资
绩效工资
T1- 门槛值
年终奖
T2- 目标值
总收入
目标年薪
调整方向二：明确薪酬构成
甲方公司集团整体薪酬构成
工资标准(100%)
长期激励总收入
13
员工层级
基本工资 T1-绩效工资
T2-年终奖
职级 层级 管理序列 专业序列 操作序列 全行业 房地产 金融
16
高层
M9 50% 50% 20%
15 M8 50% 50% 20%
14 M7 50% 50% 20% 25% 30%
13 M6
P9
50% 50% 20% 25% 30%
12 M5 50% 50% 20% 25% 30%
11
中高层
M4
P8
60% 40% 15% 20% 25%
10 M3 60% 40% 15% 20% 25%
9
中层
M2
P7 O7
70% 30% 10% 15% 20%
8 M1 70% 30% 10% 15% 20%
7
基层
P6
O6
80% 20% 10% 10% 15%
6 P5 80% 20% 10% 10% 15%
5 P4 O5 80% 20% 10% 10% 10%
4 P3 O4 80% 20% 10% 10% 10%
3 P2 O3 80% 20% 10% 10% 10%
2 P1 O2 80% 20% 10% 10% 10%
1 O1 80% 20% 10% 10% 10%
调整方向二：明确薪酬构成 构成比例 明确T2年终奖占比
14
管理序列 集团标准
金伟控股
(地产特有岗位)
金融板块
(金融特有岗位)
M9 董事长 590万~1220万
M8 总裁 370万~770万
M7 高级副总裁级 230万~480万 350万~720万 370万~760万
M6 副总裁级 140万~300万 220万~450万 240万~510万
M5 助理总裁级/高管级 90万~180万 140万~280万 160万~340万
M4 总经理级 50万~108万 76万~156万 112万~235万
M3 总监级 33万~67万 40万~84万 65万~135万
M2 高级经理级 22万~39万 25万~46万 44万~72万
M1 经理级 17万~30万 17万~29万 32万~56万
调整方向三：明确薪酬标准
集团整体工资标准汇总-管理序列
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Extensive experience, highly promotable
经验丰富，有机会可考虑提拔
Very experienced, superior performer
有经验，业绩优异
Competencies match position requirements
能力达到岗位要求
Adequate capabilities but capable of further development
有潜力，需要更多开发
Recent appointee
新任职者
第五档
第四档
第二档
第一档
调整方向三：明确薪酬标准
依岗定薪， 易岗易薪，建立动态管理机制
重叠度
级差：
上一级中位
值比下一级
的差异
中位值
16
总收入 固定工资
绩效工资
T1- 门槛值
年终奖
T2- 目标值
奋斗奖
T3-卓越值
董事长
特别奖
长期激励
定位：对组织达成年度目
标任务的奖励
对应绩效目标： T2目标值
指在现有资源和正常情况下，通
过较大的努力才能实现的目标值，
跳一跳就能够到的目标值。是对
组织提出的正常要求，即正常水
平。
定位：对员工达成岗位
基本要求的认可
对应绩效目标： T1门槛值
指在现有资源条件下，通过正
常的努力即可实现的基本目标
值，是指踮起脚就能够到的目
标值，是对组织提出的最低要
求，即及格水平。
定位：对集团有突出
贡献的员工的奖励
对应绩效目标： 无
对应绩效目标： T3卓越值
指在有利的外部因素推动下，
通过极大的努力才能实现的挑
战目标值，超出了组织的正常
期望，是对组织提出的理想要
求，即优秀水平。
定位：对组织超额完成
年度目标任务的奖励
调整方向四：加大激励力度
不同浮动薪酬奖励不同表现
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不进行强制分布，季度不打分，仅进行绩效等级区分；年度绩效打分
班子绩效工资=绩效工资标准* (组织绩效分数*50%+个人绩效分数*50%)(60≤绩效分数≤ 150)
其他员工季度绩效工资发放计算方法：
员工 优秀 良好 合格 改进 不合格
组织绩效系数 1
个人绩效系数 1
个人绩效工资=绩效工资标准*20%*组织绩效系数+绩效工资标准*80%*个人绩效系数
依据现有绩效考核方法， 发放绩效工资
各支持服务单位及创利单元负责人绩效
工资年度绩效工资发放计算发放：
不进行强制分布，季度不打分，仅进行绩效等级区分；年度绩效打分
负责人绩效工资=绩效工资标准* 组织绩效分数(60≤绩效分数≤ 150)
创利单元/创利公司班子年度绩效工资发
放计算发放：
T1-绩效工资的发放
18
绩效考核分数
岗位分类
整体经营绩效占比
组 织 绩 效
个人绩效
集团整
体
创利单元
整体
创利公司
整体
占比
集
团
集团总裁 100%
分管业务副总裁 20% 80%
职能中心负责人 30% 70%
其他员工 100%
创
利
单
元
创利单元负责人 100%
50%班子成员 50%
其他员工 100%
创
利
公
司
创利公司负责人 30% 70%
创利公司班子 50% 50%
其他员工 100%
分数与等级对应
组织绩效成绩
员工绩效成绩
优秀 改进 不合格
优秀 ≧95分 ≤20% 0
良好 ≧85 <95分 ≤15% ≥5%
合格 ≧75 <85分 ≤10% ≥10%
改进 ≧60 <75分 ≤5% ≥15%
不合格 <60分 0 ≥20%
T1-绩效工资的发放
依据现有绩效考核方法， 发放绩效工资
19
以职能中心负责人为例：
业绩未达成T0， 绩效得分=0*20%+组织绩效实
际得分*80%
业绩达成T0-T2，绩效得分=实际达成/门槛值
(最高不超过150%) *20%+组织绩效实际得分
*80%
业绩达成>T2, 绩效得分=150%*20%+组织绩效实
际得分*80%
调整方向四：加大激励力度
经营业绩绩效达成情况与奖金关联关系
年终奖
(X%年薪)
绩效工资
(50%年薪)
基本工资
(50%年薪)
负责人绩效得分=经营绩效得分*经营绩效占比+组织绩效得分*组织绩效占比
薪
酬
奋斗奖
最低值=T1值*50%门槛值 目标值 卓越值
绩
效
指
标
完
成
情
况
0 T0 T
3
T
1
T
2
20
集团整体
能
源
非
上
市
板
块
生
态
股
份
健
康
产
业
集
团
总
部
…… 各
职
能
中
心
1、年终奖发放方式： 针对集团/不同创利单元的行业特性与发展阶段，采用不同的年终奖发放方式
2. 年终奖的发放仅针对绩效考核合格员工进行发放
方式二：标准奖金包计提
(针对战略发展创利单元与总部
职能)
设置标准奖金包，从标准年终奖
总包中提取创利单元/总部职能
实际年终奖总包。
能
源
上
市
板
块
方式一：超门槛净利润计提
(针对盈利创利单元)
设置一定的超门槛值净利润计提
比例 ，从超门槛值净利润中提取
创利单元实际年终奖总包。
T2年终奖设置思路-年终奖发放方式
金
威
控
股
金
融
板
块
21
集团利润*%
创利单元利润*4%
创利单元利润*%
1、得到各战略发展创利单元与总部职
能实际年终奖总包
集
…… 团
中
部
心
各
职
T2 年终奖的发放： 一次分配
按照利润计提方式提取实际年终奖总包- 自上而下确定创利单元/集团总部奖金包
集团职能中
心负责人及
创利单元、
集团直管事
业部负责人
奖金包
(集团实际利润完成值)集团整体年终奖奖金包
能
源
非
上
市
奖
金
包
健
康
股
份
奖
金
包
金
威
控
股
奖
金
包
能
源
上
市
奖
金
包
生
态
股
份
奖
金
包
金
融
板
块
创利单元利润*2%
提取比例
4 %
减去
能
总
得到
22
奖金包*X% 奖金包*(1-X%)
个人奖金 =∑ ( ) × 奖金包
绩效考核结果为合格(不含)以下员工不参与年终奖发放
系数
数
效
系
绩
分
际
得
实
效
人
绩
个
际
每
实
金
金
奖
奖
终
终
年
年
标
标
目
目
人
人
个
个
创利公司
负责人及
创利单元
班子成员
奖金包
其他员工
奖金包
能源上市奖金包 (创利单元利润*4%)
T2 年终奖： 二次分配
23
• 奋斗奖将仅设置总包概念，允许集团总部、各创利单元、各创利公司自行设置单项奖进行发放，其中
奋斗奖总包计算规则如下：
备注：组织奋斗奖提取比例由常务董事会与人力资源与薪酬专业委员会确定
由于T3-年终奖定位为对超额达成年度目标任务的奖励，因此设计时
考虑：
1、仅当经营绩效超过目标值时，员工才可以获得T3-奋斗奖
2、发放金额直接从超目标利润中提取部分，奖励员工的卓越贡献
所在创利单元组织绩效考结果>100分
且
所在创利公司组织绩效考核结果>100分
创利公司员工
集团总部员工 集团整体组织绩效考核结果>100分
实际利润完成值 T2利润目标值
提取比例
8%
组织奋斗奖
总包
创利单元总部员工 所在创利单元组织绩效考结果>100分
设计思路 发放条件
发放金额
奋斗奖设置思路
24
奖励类： 建议提取利润%作为董事长单项
奖，单项奖励名目由董事长依据年底实际表
现情况确定，不再单独设置
职能中心单项奖：
• 财务中心奖(如税收节约激励)：
• 人力中心奖
• 董事会办公室(内控中心奖)
• 商学院
• 品牌中心
• 督审委
政策外：
• 档办
• 治沙扶贫
• 董事长特别奖：
• 功勋奖
• 英雄奖
• 精英奖
佣金类： 建议调整为相应费用
“并购类”单项奖：
股权类投资并购
地产类投资并购
生态、医药、能源项目并购
开拓市场类
“资产转化类”单项奖：
资产变现
资产证券化
债转股
清欠回款
“融资类”单项奖：
增量融资
存量融资
政策性融资
现有单项激励政策调整建议
25
薪酬水平与构成
管理序列 集团标准
金伟控股
(地产特有岗位)
金融板块
(金融特有岗位)
M9 董事长 590万~1230万
M8 总裁 370万~770万
M7 高级副总裁级 230万~480万 340万~720万 370万~760万
M6 副总裁级 140万~300万 220万~450万 250万~510万
M5 助理总裁级/高管级 90万~180万 140万~280万 160万~340万
M4 总经理级 52万~109万 75万~158万 112万~236万
M3 总监级 30万~70万 42万~83万 64万~136万
M2 高级经理级 23万~41万 26万~43万 46万~75万
M1 经理级 18万~27万 17万~30万 33万~54万
集团整体工资标准汇总-管理序列
28
管理序列 集团标准
金伟控股
(地产特有岗位)
金融板块
(金融特有岗位)
M9 董事长 710万~1470万
M8 总裁 440万~920万
M7 高级副总裁级 280万~570万 430万~900万 480万~990万
M6 副总裁级 170万~360万 270万~560万 320万~660万
M5 助理总裁级/高管级 110万~220万 170万~350万 210万~440万
M4 总经理级 60万~125万 90万~190万 140万~295万
M3 总监级 35万~80万 50万~100万 80万~170万
M2 高级经理级 25万~45万 30万~50万 55万~90万
M1 经理级 20万~30万 20万~35万 40万~65万
集团整体目标年薪(工资标准+年终奖) 标准汇总-管理序列
29
管理序列 工资标准范围
工资标准
基准值
固定工资
绩效工资
T1门槛值
年终奖
T2目标值 目标年薪
目标年薪范围
(工资标准+T2年终
奖)
长期激励
M9 董事长 590万~1230万 910万 454万 454万 182万 1090万 710万~1470万 908万
M8 总裁 370万~770万 570万 283万 283万 113万 680万 440万~920万 567万
M7 高级副总裁级 230万~480万 350万 175万 175万 70万 420万 280万~570万 280万
M6 副总裁级 140万~300万 230万 113万 113万 45万 270万 170万~360万 180万
M5
助理总裁级/高管
级
90万~180万 140万 71万 71万 28万 170万 110万~220万 92万
M4 总经理级 52万~109万 78万 47万 31万 12万 90万 60万~125万 35万
M3 总监级 30万~70万 52万 31万 21万 8万 60万 35万~80万 16万
M2 高级经理级 23万~41万 32万 22万 10万 3万 35万 25万~45万 6万
M1 经理级 18万~27万 23万 16万 7万 2万 25万 20万~30万 5万
集团薪酬构成标准-管理序列
30
M9 M8 M7 M6 M5
带宽内位置
董事长 总裁 高级副总裁级 副总裁级 助理总裁级
/高管级
高 1470万 920万 570万 360万 220万
中高 1280万 800万 495万 315万 195万
中 1090万 680万 420万 270万 170万
中低 900万 560万 350万 220万 140万
低 710万 440万 280万 170万 110万
为简化高管薪酬管理，在高层带宽内选取五个整体目标年薪标准点(全行业)
A
B
C
D
E
31
M9 M8 M7 M6 M5
带宽内位置
董事长 总裁 高级副总裁级 副总裁级 助理总裁级
/高管级
高 1230万 770万 480万 300万 180万
中高 1070万 670万 410万 260万 160万
中 910万 570万 350万 230万 140万
中低 750万 470万 290万 180万 120万
低 590万 370万 230万 140万 90万
为简化高管薪酬管理，在高层带宽内选取五个整体工资标准标准点(全行业)
A
B
C
D
E
32
管理序列 集团标准
金伟控股
(地产特有岗位)
金融板块
(金融特有岗位)
P9 首席科学家 90万~300万 140万~450万 160万~510万
P8 专家级 30万~109万 42万~158万 64万~236万
P7 专业经理级 18万~41万 17万~43万 33万~75万
P6 高级主管级 万~万 万~20万 27万~万
P5 主管级 10万~15万 万~万 20万~30万
P4 高级专员级 万~万 万~万 万~万
P3 专员级 万~万 万~万 万~万
P2 员级 万~万 万~万 10万~万
P1 助理级 5万~万 5万~万 参照全行业
集团整体工资标准汇总- 专业序列
39
管理序列 集团标准
金伟控股
(地产特有岗位)
金融板块
(金融特有岗位)
P9 首席科学家 110万~360万 170万~560万 210万~660万
P8 专家级 35万~125万 50万~190万 80万~295万
P7 专业经理级 20万~45万 20万~50万 40万~90万
P6 高级主管级 14万~万 万~22万 31万~万
P5 主管级 11万~万 万~17万 23万~万
P4 高级专员级 万~万 万~13万 19万~万
P3 专员级 万~10万 万~万 14万~19万
P2 员级 6万~万 万~万 11万~万
P1 助理级 万~万 万~万 参照全行业
集团整体目标年薪(工资标准+年终奖) 标准汇总- 专业序列
40
管理序列 集团标准 金伟控股 金融板块
O7 专家技师级 18万~41万 17万~43万
参照全行业
O6 高级技师级 10万~万 万~20万
O5 技师级 万~万 万~万
O4 助理技师级 万~万 万~万
O3 高级工 万~万 万~万
O2 中级工 万~万 万~万
O1 初级工 万~万 万~万
集团整体工资标准汇总-操作序列
44
管理序列 集团标准 金伟控股 金融板块
O7 专家技师级 20万~45万 20万~50万
参照全行业
O6 高级技师级 11万~万 万~22万
O5 技师级 万~万 万~13万
O4 助理技师级 万~10万 万~万
O3 高级工 万~万 万~万
O2 中级工 万~万 万~万
O1 初级工 万~万 万~万
集团整体目标年薪(工资标准+年终奖) 标准汇总-操作序列
45
薪酬成本测算
序列 层级 人数
基本工资
+绩效工资
基本工资 +
绩效工资/人均
年终奖
管理序列
M9 董事长 1 502万 502万 100万
M8 总裁 - 0万 0万 0万
M7 高级副总裁级 4 1048万 262万 210万
M6 副总裁级 11 2092万 190万 460万
M5 助理总裁级/高管级 31 4470万 144万 1023万
M3 -M4 总监级-总经理级 484 22962万 47万 3972万
M1 -M2 经理级-高级经理级 664 12615万 19万 1487万
合计 1,195 43689万 37万 7252万
专业序列 P1-P9 2,962 23235万 8万 2342万
操作序列 O1-O7 3,250 17461万 5万 1746万
小计 7,407 84385万 11万 11340万
目标年薪合计 7,407 95,725万
薪酬测算1
假设1：全员工资标准(基本工资+绩效工资)不调整， 仅按比例增加年终奖
49
序列 层级 人数
基本工资
+绩效工资
基本工资 +
绩效工资/人均
年终奖
管理序列
M9 董事长 1 592万 592万 118万
M8 总裁 - 0万 0万 0万
M7 高级副总裁级 4 1100万 275万 220万
M6 副总裁级 11 2348万 213万 524万
M5 助理总裁级/高管级 31 4638万 150万 1065万
M3 -M4 总监级-总经理级 484 25481万 53万 4406万
M1 -M2 经理级-高级经理级 664 15062万 23万 1759万
合计 1,195 49221万 41万 8092万
专业序列 P1-P9 2,962 23235万 8万 2342万
操作序列 O1-O7 3,250 17461万 5万 1746万
小计 7,407 89917万 12万 12180万
目标年薪合计 7,407 102,097万
薪酬测算2
假设2：管理岗工资标准(基本工资+绩效工资) 低于带宽者上调至带宽最低值，并按比例增加年终奖
50
补贴梳理
创利单元/创利公司设置的补贴科目
补贴科目
覆盖公司
数量
补贴科目
覆盖公司
数量
职称补贴 17 协会负责补贴 1
安全保证金 14 下井/带班补贴 1
外派补贴 13 特殊岗位补贴 1
夜班补贴 10 市级劳模补贴 1
项目补贴 8 市场开发奖励 1
生产保证金 8 清理隔油池 1
高温补贴 4 培训师补贴 1
岗位补贴 4 客服改管奖励 1
兼职补贴 3 接线补贴 1
安全风险补贴 3 技能工资 1
伙食委员会补贴 2 工装补贴 1
风险补贴 2 更换超期服役表奖励 1
风沙补贴 2 放假工资 1
驻外补贴 1 值班补贴 1
驻矿/驻站补贴 1 催要欠款奖励 1
职务补贴 1 高原补贴 1
员工大事慰问 1 充值补贴 1
学历补贴 1 维修工补贴 1
集团设置的补贴科目
司龄补贴
女工补贴
通讯补贴
餐食补贴
电脑补贴
住房补贴
档群补贴
进疆补贴
4
9
23
除公司有明确规定的补贴科目外，大部分补贴科目设置零散
除集团设置的8项补贴外，各创利单元、创利公司共设有补贴36项，其中23项补贴仅覆盖一家公司
覆盖超过10家公司的补贴科
目
覆盖2-9家公司的补贴科目
覆盖1家公司的补贴科目
创利单元/创利公司设置补贴科目分布情况
52
补贴分类 岗位相关补贴 个人相关补贴 提成类补贴 绩效类补贴 福利类补贴
定义
由于员工承担其他岗
位工作职责或所在岗
位的岗位价值未在岗
位工资中得到充分体
现而设置的补贴。
为奖励员工个人掌
握的知识、技能、
荣誉等而设置的补
贴。
为鼓励员工完成特
定工作，以达成业
务量/销售额的提
升而设置的补贴。
员工设置一定的目
标，根据目标的达
成情况发放补贴。
为补贴员工加班、在艰苦的工作环境
下工作等所提供的福利性质补贴。
包含补贴科目
档群补贴 司龄补贴 市场开发奖励 安全保证金 通讯补贴 驻外补贴
岗位补贴 女工补贴 客服改管奖励 生产保证金 餐食补贴 驻矿/驻站补贴
兼职补贴 学历补贴 接线补贴 安全风险补贴 电脑补贴 员工大事慰问
伙食委员会补贴 职称补贴 更换超期服役表奖励 住房补贴 下井/带班补贴
风险补贴 市级劳模补贴 催要欠款奖励 进疆补贴 工装补贴
职务补贴 外派补贴 高原补贴
协会负责补贴 项目补贴 夜班补贴
特殊岗位补贴 高温补贴 值班补贴
清理隔油池 风沙补贴 充值补贴
培训师补贴
技能工资
放假工资
维修工补贴
将补贴科目归为5大类， 以分别讨论优化方向
53
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
岗位补贴
由于所在岗位的岗位价值未在岗位工资中
未得到充分体现，为此类薪酬竞争力较低
岗位设置特殊的补贴以提高薪酬竞争力。
薪酬竞争力较低问题应在市场对比
后依据实际情况申请提高岗位工资，
而非以特殊补贴形式提升岗位薪酬
竞争力。
现有的此类补贴纳入岗位工资中发放
以后类似情况需各公司直接以申请提
高岗位工资形式开展。
特殊岗位补贴
技能工资
维修工补贴
风险补贴
档群补贴
为在公司档组织中担任书记/主席(300元) /
委员(100元)职务的员工提供档群补贴。
各公司基本按照规则执行，个别公
司特别划分了200元这一档。
待决策
兼职补贴
由于员工承担其他岗位工作职责，工作量
有一定程度增加，发放补贴以支付相对应
的工作量增加。
兼岗问题造成薪酬体系的混乱， 部
分兼岗以多发薪岗位形式体现， 部
分兼岗以补贴形式体现。
待决策
伙食委员会补贴
职务补贴
协会负责补贴
培训师补贴
清理隔油池
放假工资
由于旅游板块有淡季旺季之分， 淡季中部
分员工放假，只发放月工资标准的30%
放假工资不应属于补贴科目，应属
于工资标准范畴。
并入工资标准口径。
岗位相关补贴
54
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
司龄补贴
员工入职起每满自然年可享受60元/月的
司龄标准，按自然年累进计算。
经董事长决策，直接取消。
女工补贴
女性员工可享受不高于50元/月的女工补
贴。
经董事长决策，直接取消。
学历补贴
健康板块员工持有药学相关专业的专科/
本科/研究生学历，则可拿到相关的学历
补贴。
待决策
职称补贴
健康板块/房地产板块/清洁能源板块员工
持有郭嘉认可的证书，技术类、财务类、
人力类，可获得相应的职称补贴。
待决策
市级劳模补贴
有一名员工曾获市级劳模补贴， 依照政府
文件要求，发放40元/月补贴。
依照政府文件执行，统一设置为政府
特殊补贴。
个人相关补贴
55
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
市场开发奖励
针对各类业务领域提供的提成类奖励，
具体金额以当月审批结果为准。
此五项补贴均为高唐天马的特殊补贴，
18年计划编入费用中，不再纳入工资体
系中。
此5项提成类补贴实质为业绩提成，
不属于补贴。
与健康板块的销售提成采用同样的管
理模式，不在纳入补贴口径。
客服改管奖励
接线补贴
更换超期服役表奖励
催要欠款奖励
提成类补贴
56
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
安全保证金
员工依据层级与业务性质，缴纳一部分
押金，若无安全事故发生，则在月末/
季末/年末多倍返还。
此3项补贴实质均为绩效奖金，需完
成一定的绩效目标，才可领取相应木
鳖。
纳入绩效工资中，设置相应权重的安
全考核指标。
生产保证金
员工依据层级与业务性质，缴纳一部分
押金，若成功完成生产目标，则在月末
/季末/年末多倍返还。
安全风险补贴
为管理岗位或安全相关核心岗位员工设
置安全风险类目标，若年底无大型安全
事故，则年底发放安全风险类补贴。
绩效类补贴
57
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
通讯补贴
为专员级至总监级员工提供从50元-300
元不等的通讯补贴
各公司基本按照公司制度执行， 部分
公司电脑补贴按24个月发放150元标
准执行。
继续按照现行标准执行， 对电脑补贴
发放标准再明确。
餐食补贴
公司无餐厅的员工可享受不高于32元/天
的餐食补助
电脑补贴
1.新购电脑补贴：按总额4000元进行补
贴(其中，购买后一次性补贴1000元，
剩余部分按100元/月进行补贴，共补贴
30个月 2.自带电脑补贴：
按总额3000元进行补 贴(共补贴30个月，
每月补贴100元)
进疆补贴 由于新疆、高原(青海、西藏) 、沙漠
地区工作环境较为恶劣， 因此为员工提
供相关补贴。
形式多样、标准不统一。 合并为艰苦地区补助，设定统一标准高原补贴
风沙补贴
高温补贴 由于部分公司工作环境较为恶劣(如夏
季工厂、矿井)，因此为员工提供相关
补贴。
形式多样、标准不统一。
建议此类短期存在的针对特定员工群
体的工作环境恶劣的补贴统一口径进
行发放。
下井/带班补贴
福利类补贴(1)
58
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
住房补贴
1、库布其地区为不住在宿舍的员工提供
的租房补贴， 300元/月，不区分员工层
级。
无 无
2、集团董办发布的住房补贴政策
基层1800元/月
中层2500元/月
中高管 3600元 /月
高管10万/年
各地标准基本低于标准， 但是具体各
地的地方补贴标准及享受范围不一致，
切未区分地区差异。
按照实际外派月份发放补贴并设置
城市差异，外派补贴与住房补贴合
并为住房补贴发放。
外派补贴
金伟外派人员提供400元-1500元不等外
派补贴。
生态修复4-7月份提供700元外派补贴。
金伟：标准不统一，且外派补贴是否
与住房补贴是否覆盖同样的人员有待
进一步明确。
生态：历史遗留原因。
驻矿/驻站补贴
由于员工在一定期限内(按天计算， 30-
60元每天)驻外，提供一定的补贴。 形式多样。
统一合并为驻外补贴，设置补贴最
高限额，如60元。驻外补贴
项目补贴
福利类补贴(2)
59
补贴科目 发放规则 问题诊断 优化建议
员工大事慰问
按照金伟以前的补贴名目设置， 金伟
取消后第三方支付公司未同时取消。
贺仪标准： 500元/次；
奠仪和病仪标准： 2000元/次
仅第三方支付公司设置该补贴 待决策
工装补贴
公司需员工购置工装，包括办公室人
员与现场施工人员，每人补贴300元。
仅甲方智慧能源科技(安徽)有限公
司设置该补贴
取消此项补贴，但由公司统一提供一
套工装。
夜班补贴
员工在非常规工作时间， 如夜间、周
末工作，提供一定补贴。
形式多样、标准不统一。 夜班补贴值班补贴
充值补贴
福利类补贴(3)
60
61
薪酬诊断及
薪酬策略
备注：由于单项奖年度差异性较大且不包含在对标数据报告的统计口径
中，因此未纳入本次的诊断口径。
奖励 (以
19利润分成奖励 为
主，不包含单项
奖)
固定总收入 基本工资 补贴
绩效工资基本工资总收入 补贴
薪酬统计口径
62
薪等 薪等名称 对应层级 角色定位 代表岗位
9 董事长
高层
• 完善和强有力的执行推进者，建立高效执行
的领导梯队，选拔和培养中高层，设定正确
价值观，建立拥抱创新和变革的组织文化
• 事业群CEO
• 创利单元负责人/主要负责人
• 支持服务单位负责人
8 高级副总裁
7 副总裁
6 高管
5 中高管 中高层
• 甲方战略执行的中枢角色， 与上级有效沟通，
聚焦战略目标，创造性精准执行
• 创利单元经营班子
• 创利公司负责人
• 总监(部分)
4 总监
中层
• 完成个人贡献到管理者角色转换， 制定计划，
辅导下属，带领团队达成目标
• 创利公司经营班子、总监(部分) 、
副总监、部门经理、部门副经理3 经理
2 主管
基层
• 能够找到问题的原因，主动沟通协调资源并
解决问题，不断总结完善自身工作，高绩效
的完成目标任务
• 主管、专员、操作工1 员工
• 本次薪酬诊断共包括7431名全薪在职员工，以8月份发薪人员为主。
• 同时，将本次诊断的7431名员工依据集团人力中心2016年7月6日发布的《薪酬福利管理制度》 中的规则确定人员
薪 等，具体规则如下表所示：
备注：
1、角色定位摘自《人才发展制度》
2、集团高管、中高管层级员工任命时既考虑其所承担岗位，又考虑其对公司所做贡献
人员统计口径
63
2017年各行业薪酬调研报告
《2017年全行业薪酬调研报告》 ：对标集团总部、生
态修复板块 (包括金伟建设 )、健康产业
《2017年化学工业行业薪酬调研报告》 ：对标清洁能
源板块
《2017年信托行业薪酬调研报告》 ：对标金融业务
《2017年房地产行业薪酬调研报告》 ：对标金伟控股
(包括康养小镇)
2017年城市薪酬差异指数
《2017年城市薪酬差异指数报告》：用以诊断地区间薪酬
差异合理性
外部数据应用
64
薪酬
诊断
为科学诊断甲方集团薪酬体系， 薪酬诊断将从以下四个维度展开
外部
竞争性
薪酬
制度
内部
公平性
薪酬
构成
65
现行制度分析
薪酬制度诊断：已形成较为明确的薪酬表、薪酬福利管理制度与年度激励政策， 对薪酬水平、
薪酬结构、薪酬调整规则、福利及奖励发放原则有较为清晰的界定
已编写清晰明确的薪酬福利管理
制度，制度中对薪酬结构、薪酬
调整机制、福利管理有清晰明确
的界定，指导下属各企业开展薪
酬管理工作。
已设置明确的年度奖励发放原则
与政策，将员工利益与公司利益
绑定，激励员工更好完成经营目
标。
已设置根据序列职级确定薪等、
明确薪酬给付水平的集团统一薪
酬表，规范各下属业务板块付薪
水平。
优势3优势1 优势2
图2 薪酬福利管理制度 图3 2017激励政策文件图1 集团统一薪酬表
67
薪酬制度诊断：集团、创利单元、创利公司间的薪酬管控职责切分不明晰，且制度落地性有待
进一步提高
地方HR专业素质较弱，导致对人力资源
管理，薪酬管理的关键节点把控不清，对
集团不能提出专业建议，不利于薪酬制度
的落地。
各创利单元、创利公司细化的薪酬标准、
非集团通用岗位津贴的设计、审批职责归
属仍待明确。
定期的系统化薪酬调整，公司的定岗、定
级、定薪未严格按照集团制度执行， 管理
人员规范化薪酬管理意识仍需加强。
由于集团业态较多、业务覆盖区域广泛，
因此薪酬制度较为通用， 缺乏针对行业、
地区的细化方案或者指导原则。
待改进点1 待改进点2
待改进点3 待改进点4
68
薪酬构成分析
32%
30%
28%
24%
14% 1%
10% 1%
2 %
0%
补贴
司
龄
补
贴
餐
食
补
贴
通
讯
补
贴
女
工
补
贴
其
他
补
贴
奖励
(以19利润分成奖励为
主，不包含单项奖)
现行的薪酬构成： 补贴设有五个主要科目，作为薪酬构成中主要组成部分，不同层级占比不同
员工级
主管级
经 理 级
总 监 级
中高管级
高管级
副总裁级
高级副总裁级
绩效工资基本工资
28%
31%
37%
31%
42%
42%
总收入
图1： 不同层级员工各补贴科目构成占比
司龄补贴 餐食补贴 通讯补贴 女工补贴 其他补贴
24
%
41
%
42
%
47
%
59
%
37
%
33
%
33
%
85
%
10
%
12
%
13
%
4
%
1
%
70
司龄补贴 女工补贴 餐食补贴 通讯补贴 其他补贴
现享受范
围
全体员工 全体女员工 全体员工 集团中高管以下人员
各企业按照行业及岗位特性设置特殊岗
位补贴， 包括安全生产保证金、电脑补
贴、外派补贴、住房补贴、进疆补贴、
风沙补贴、高温补贴等
现享受标
准
每满自然年享
受60元/月的标
准，按自然年
累进
不高于50元/月
不高于32元/
天
企业提供餐食
的，不享受餐
食补贴
从专员级到总监级50
元-300元每月不等，
层级越高、水平越高
设置目的
激励、保留老
员工，降低集
团员工离职率
吸引、激励、保留女性
员工，针对达旗、库布
其地区，间接促进以家
庭为单位在甲方工作，
提高员工稳定性
维护设有餐厅
企业与未设餐
厅企业间的内
部公平
保证公司员工手机通
讯畅通，确保信息的
及时传递，提高工作
效率
依据各其他补贴科目特征，设置目的有
所不同
优化建议 建议并入工资标准中的津贴工资 (待讨论) 保持不变，作为福利性质的补贴发放
明确并把控各公司其他补贴发放标准，
确保各项补贴发放有合理的依据并在集
团内形成标准制度或指导原则
补贴设置： 根据各补贴科目设置目的优化各项补贴的发放口径、明确发放标准， 形成集团统一
发放原则
71
16%
员工级 主管级 经理级 总监级 中高管级 高管级 副总裁级 高级副总裁级
31%
50%
69%
50%
市场 甲方
44%
50%
56%
50%
市场 甲方
21%
17%
22% 21% 18% 20%
29%
20% 24%
49%
83% 8 2 %
78% 7 9 %
71%
60%
76%
51%
市场 甲方 市场 甲方 市场 甲方 市场 甲方 市场 甲方 市场 甲方
员工类型
基本工资
比例
绩效工资
比例
• 集团高管
• 创利单元负责人
50% 50%
• 集团中高管
• 支持服务单位负
责人
• 创利单元负责人
以外经营班子
60% 40%
• 其他员工 80% 20%
• 公司现行浮动薪酬与固定薪酬比例与市场实践基本一致， 考虑各层级员工不同角色定位，设置差异化的浮动薪酬占比， 有
针对性绑定员工与公司利益，激励员工达成绩效目标
• 中高层与高层员工浮动薪酬占比略高于市场实践， 有可能造成集团高端人才引进困难
固浮比： 公司现行浮动薪酬与固定薪酬政策比例与市场实践基本一致，中高层与高层员工浮动
薪酬占比略高于市场实践，有可能造成集团高端人才引进困难
备注：固定薪酬包括基本工资(岗位工资+津贴工资)与所有补贴，浮动薪酬包括绩效工资
表1： 公司现行浮动薪酬与固定薪酬政策比例图1： 不同层级员工浮动薪酬与固定薪酬比例
备注：基本工资包括岗位工资与津贴工资
浮动薪酬
固定薪酬
关键发现：
72
84%
79%
40%
80% 80%
内部公平性分析
内部公平性：甲方公司的30年历史、多样化业态、全国范围经营，对集团的薪酬内部公平性管
理提出了更严峻的挑战
• 各层级政策带宽基本符合市场实践
• 由于员工定级不准确、基层员工层级切分
较粗，导致实际同层级员工薪酬差异过
大，加剧低收入员工不公平感
• 西南地区薪酬给付水平超过市场标准、东
部地区薪酬给付水平低于市场标准， 造成
地区间薪酬水平差异不合理，降低地区间
内部公平性
• 金伟控股、金融业务与集团总部在全集团
内薪酬水平相对较高，健康产业、清洁能
源与生态修复在全集团内薪酬水平相对较
低
• 中层及高层员工存在较为明显的新老薪酬
倒挂现象，且层级越高，倒挂现象越明显
层级内
业务板块间
地区间
新老员工间
74
层级 政策 全员
集团
本部
洁能
事业
群
生态
事业
群
甲方 金融
健康 业务
高级副总裁级 ——
副总裁级 —— ——
高管级
中高管级
总监级
经理级
主管级
员工级
• 政策： 各层级政策带宽基本符合市场实践，但由于员工级涵盖范围较广(从基层操作工到专员)， 导致带宽过大，建议在
职级模块对员工级进行细化
• 实践： 约10%的员工处于政策带宽之外，约25%的员工处于该层级中位值±40%的范围之外，增大了公司内部各层级的内
部不公平性
图1： 员工薪酬偏离度
3000
2000
1000
0
内部公平性-层级差异： 各层级政策带宽基本符合市场实践，但由于员工定级不准确、基层员
工层级切分较粗， 导致实际同层级员工薪酬差异过大，加剧低收入员工不公平感
-∞ -80% -60% -40% 中位值 +40% +60% +80% +∞
图2： 政策带宽内外员工分布情况
5000
6377
图例
最高值/最低值≥20 10≤
最高值/最低值<20 4≤最高
值/最低值<10
表1： 各事业群各层级薪酬最高值与最低值之比
9 72% 88 74% 1 55%
0 04% 1 66% 7 51% 40 82% 35 56% 6 59% 3 01% 4 80%
低于政策带宽 政策带宽内 高于政策带宽
关键发现：
969 85
75
0
地区 甲方地区系数 市场地区系数 地区 甲方地区系数 市场地区系数
福建 111% 80% 河南 72% 80%
广西 92% 80% 内蒙古 72% 80%
陕西 99% 85% 青海 73% 80%
天津 139% 85% 山西 71% 80%
云南 110% 80% 西藏 71% 81%
重庆 109% 85% 安徽 61% 78%
湖南 84% 79% 甘肃 64% 80%
北京 100% 100% 广东 66% 80%
贵州 85% 80% 黑龙江 64% 85%
河北 84% 80% 吉林 62% 83%
湖北 82% 80% 江苏 64% 80%
辽宁 87% 85% 江西 67% 79%
上海 101% 100% 山东 54% 80%
新疆 78% 82% 浙江 65% 83%
• 甲方地区系数明显高于市场地区系数的
地区主要集中在中国南方或西南地区，
几乎均为生态事业群下的生态修复及金
威业务板块。
• 甲方地区系数明显低于市场地区系数的
地区主要集中在中国东北、东南地区，
几乎均为清洁能源事业群下的洁能科
技、智慧能源、燃气业务板块，及少量
金融业务。
内部公平性-地区差异：西南地区薪酬给付水平超过市场标准、东部地区薪酬给付水平低于市
场标准，造成地区间薪酬水平差异不合理，降低地区间内部公平性
图例
低于市场地区系数10%
低于市场地区系数5%
介于市场地区系数±5%之间
高于市场地区系数5%
高于市场地区系数10%
关键发现：
76
全员 金伟控股 金融业务 集团总部 生态修复 清洁能源健康产业
员工级 1
主管级 1
经理级 1
总监级 1
中高管级 1
高管级 1
副总裁级 1 — — — —
高级副总裁级 1 — — — —
平均 1
排名 — — 1 2 3 4 5 6
• 金伟控股、金融业务与集团总部在全集团内薪酬水平相对较高， 健康产业、清洁能源与生态修复在全集团内薪酬水平相对
较低
• 各业务板块薪酬水平相对关系是否合理应综合考量市场实践、公司发展重点等多方面因素共同确定
内部公平性-各业务板块： 金伟控股、金融业务与集团总部在全集团内薪酬水平相对较高， 健
康产业、清洁能源与生态修复在全集团内薪酬水平相对较低
图例
高于中位值倍
介于中位值倍倍
介于中位值倍倍
基于中位值倍倍
低于中位值倍
表格内数字计算方法：
将各层级全员薪酬中位值设为
基准数1，计算各业务板块薪酬
中位值与全员的比值
表1： 各业务板块薪酬水平相对关系
关键发现：
77
• 除员工级与高级副总裁级外，其余层级新老员工总现金中位值之比均大于1，存在新老薪酬倒挂现象
• 层级越高，新老员工总现金中位值之比越大，倒挂现象更为明显，内部公平性有待提升
• 图1显示， 3年及以下新员工薪酬水平位于市场50分位左右，高层级已突破市场75分位，但3年以上老员工薪酬水平基本
位于市场25分位，高层级有一定提升
内部公平性-新老差异：中层及高层员工存在较为明显的新老薪酬倒挂现象， 且层级越高， 倒
挂现象越明显
高级副总裁级
副总裁级
高管级
中高管级
总监级
经理级
主管级
员工级
新老员工
薪酬中位值之比
层级
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,0
00
-
市场25分位
市场50分位
市场75分位 3
年以上老员工 3
年及以下新员工
不同层级新老员工薪酬中位值之比
员工级1 主管级2 经理3级 总监4级 中高5管级 高管6级
图1： 新老员工薪酬差异对比
关键发现：
副总7裁级 高级 副8总裁级
表1：
78
外部竞争性分析
外部竞争性：整体薪酬政策定位具有市场竞争性，有利于人才的吸引；地产板块薪酬水平有较
强的市场竞争力； 但未来集团大力发展的金融、生态行业实际薪酬支付仍有提升空间； 个别行
业中层级薪酬实际水平需要关注
• 重点支撑集团战略的业务板
块(如生态、健康、金融)
薪酬水平相对偏低，不利于
核心人才的吸引、激励和保
留
• 北京地区薪酬水平基本符
合市场定位，但内蒙地区
个别层级薪酬水平相对较
低
• 集团现行薪酬政策水平符
合市场趋势，但实际执行
时各层级薪酬水平均有一
定程度的降低
各业务板块 代表地区集团整体
80
集团整体 政策定位 实际水平
高层
董事长级
高级副总裁级
副总裁级
高管级
高 中高
层级 中高层 中高管级 高 中
基层
主管级
专员级
中 中低
• 政策定位： 依据集团
现行薪酬政策，中、
基层员工薪酬水平位
于市场50分位，中高
层与高层员工位于市
场75分位，整体定位
相对合理
• 实际水平： 高层员工
薪酬位于市场中高水
平，具有一定竞争
力；但中高层员工作
为公司中坚力量，实
际水平与政策定位仍
有一定差距
外部竞争性- 集团整体：集团现行薪酬政策水平符合市场趋势， 但实际执行时各层级薪酬水平
均有一定程度的降低
中层
总监级
经理级
中 中
集团整体
81
现行薪酬带宽 最小值 最大值
员工级
主管级
经理级
总监级
中高管级
高管级
副总裁级
高级副总裁级
董事长级
万
万
15万
30万
50万
100万
200万
300万
500万
12万
24万
50万
80万
144万
260万
360万
540万
900万
• 依据集团现行薪酬政策，基层、中层员工薪酬水平应位于市场50分位， 中高层与高层员工应位于市场75分位，整体定位相
对合理。
集团整体1： 依据集团现行薪酬政策， 中、基层员工薪酬水平应位于市场50分位，中高层与高
层员工应位于市场75分位，整体定位相对合理
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
集团现行薪酬带宽
1 2 3 4 5 6 7 8
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
图1： 集团薪酬政策外部竞争力 表1： 集团统一薪酬表
关键发现：
高级
副总裁
82
关键发现：
• 在全员实际总收入中加入19分成奖励后，中基层员工实际总收入与目标总收入没有明显差异， 高层级员工有较为明显增
加。
• 基层、中层、中高层员工薪酬水平位于市场50分位左右， 中高层员工作为公司中坚力量，薪酬竞争力相对较弱。
• 高管级以上员工位于市场50分位左右， 其中副总裁级薪酬水平已达到市场75分位， 具有一定竞争力。
集团整体2：高层员工薪酬位于市场中、高水平，具有一定竞争力；但中高层员工作为公司中
坚力量，薪酬竞争力相对较弱
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8
图1： 集团全员 目标总收入外部竞争力 图2： 集团全员 实际总收入外部竞争力
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁高级
副总裁
高级
副总裁
83
各业务板块
集团
总部
清洁
能源
金伟
控股
生态
修复
健康
产业
金融
业务
对标行业 全行业
化工行
业
房地产
行业
全行业 全行业
信托行
业
高层
董事长级
高级副总裁级
副总裁级
高管级
中高 中高 中低 中 中高 低
层 中高层 中高管级 中低 中高 高 中低 低 低
级
中层
总监级
经理级
中 低 高 中低 中低 低
基层
主管级
专员级
中低 低 中 低 低 低
• 集团总部： 作为公司中坚力量，中高层员工
薪酬水平竞争力不足；高层员工薪酬具有较
强的市场竞争力，有利于经营班子的搭建
• 清洁能源： 整体薪酬水平位于化工行业中低
水平， 19利润分成较为有效提升中高层与高
层员工薪酬水平
• 金伟控股：基层、高层员工薪酬水平偏低，
但中层、中高层员工薪酬具有较大竞争力，
合理性有待进一步验证
• 生态修复： 作为承接公司核心战略的业务板
块，整体薪酬竞争力相对偏弱
• 健康产业： 除高管外，各层级薪酬水平均位
于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱
• 金融业务： 作为产融结合战略的承接业务板
块，各层级薪酬水平均位于市场较低水平，
整体薪酬竞争力较弱
外部竞争性-各版块业务：重点支撑集团战略的业务板块(如生态、健康、金融)薪酬水平相
对偏低，不利于核心人才的吸引、激励和保留
各业务板块
84
图2： 集团总部员工实际总收入外部竞争力
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
• 集团总部中高层、中层、基层员工薪酬水平位于市场中低水平， 中高层员工作为公司中坚力量，激励作用有限。
• 高层员工薪酬水平位于市场75分位，具有较强的市场竞争力，有利于经营班子的搭建。
各业务板块- 集团总部： 作为公司中坚力量，中高层员工薪酬水平竞争力不足；高层员工薪酬
具有较强的市场竞争力， 有利于经营班子的搭建
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
图1： 集团总部员工 目标总收入外部竞争力
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
关键发现：
85
高级
副总裁
高级
副总裁
-
• 除副总裁级员工，清洁能源板块员工目标总收入水平普遍位于市场25分位，不利于员工的招聘、激励与保留。
• 由于19分成利润奖励，中高层与高层员工实际总收入提升至市场50-75分位，副总裁级员工实际收入已突破市场75分位。
各业务板块- 清洁能源：整体薪酬水平位于化工行业中低水平， 19利润分成较为有效提升中高
层与高层员工薪酬水平
图1： 清洁能源板块员工 目标总收入 外部竞争力
3,000,000
图例
化工市场75分位
化工市场50分位
化工市场25分位
目标总收入
实际总收入
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
1 2 3 4 5 6 7
图2： 清洁能源板块员工实际总收入 外部竞争力
2 3 4 5 6 7
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
关键发现：
86
1员工
- -
• 与其他业务板块趋势不同，金伟控股基层、高层员工薪酬水平偏低，位于市场25-50分位左右，但中层、中高层员工薪酬水
平远高于市场75分位，合理性有待进一步验证
各业务板块-金伟控股(包括康养) ： 基层、高层员工薪酬水平偏低， 但中层、中高层员工薪
酬具有较大竞争力，合理性有待进一步验证
员
1
工 主
2
管 经
3
理 总
4
监 中
5
高管
6
高管
87
图1： 金伟控股员工 目标总收入外部竞争力 图2： 金伟控股员工实际总收入外部竞争力
2,500,000 2,500,000
图例
房地产市场75分位
房地产市场50分位
房地产市场25分位
目标总收入
实际总收入
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
1 2 3 4 5 6
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
员工 主管 经理 总监 中高管 高管
关键发现：
-
• 生态修复板块中高层、中层、基层员工薪酬水平位于市场中低水平，中高层员工作为公司中坚力量，薪酬水平位于市场25分
位，激励作用有限。
• 高层员工薪酬水平位于市场50分位，具有一定的市场竞争力，但作为承接公司核心战略的业务板块， 薪酬竞争力有待加强。
各业务板块- 生态修复(包括金伟建设)： 作为承接公司核心战略的业务板块，整体薪酬竞争
力相对偏弱
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
图2： 生态修复版块员工实际总收入 外部竞争力图1： 生态修复板块员工 目标总收入 外部竞争力
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
关键发现：
88
高级
副总裁
高级
副总裁
-
• 除高管级员工外，各层级薪酬水平均位于市场较低水平， 整体薪酬竞争力较弱。
各业务板块-健康产业： 除高管外， 各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较
弱
员
1
工 主
2
管 经
3
理 总
4
监 中
5
高管
6
高管
89
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
-
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
1 2 3 4 5 6
图2： 健康股份员工实际总收入外部竞争力图1： 健康股份员工 目标总收入外部竞争力
员工 主管 经理 总监 中高管 高管
关键发现：
-
图1： 金融业务员工 目标总收入外部竞争力
5,000,
4,500,
4,000,
3,500,
3,000,
2,500,
2,000,
1,500,
1,000,
500,
• 作为产融结合战略的承接业务板块， 各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱， 不利于战略的落地实 施。
各业务板块-金融业务：作为产融结合战略的承接业务板块， 各层级薪酬水平均位于市场较低
水平，整体薪酬竞争力较弱
员工
1
主 管2 经3理 总4监 中5高管 6高管
90
图例
信托市场75分位
信托市场50分位
信托市场25分位
目标总收入
实际总收入
图2： 金融业务员工实际总收入外部竞争力
5,000,
4,500,
4,000,
3,500,
3,000,
2,500,
2,000,
1,500,
1,000,
500,
1 2 3 4 5 6
员工 主管 经理 总监 中高管 高管
关键发现：
- -
代表地区 北京地区 内蒙地区
高层
董事长级
高级副总裁级
副总裁级
高管级
高 高
层级 中高层 中高管级 中 中低
基层
主管级
专员级
中 中低
• 北京地区： 各层级员工薪
酬水平基本维持在北京市
场50分位，副总裁级薪酬
水平约为北京市场75分
位，在市场上具有一定的
竞争力，有利于人才吸
引、激励、保留
• 内蒙地区： 内蒙地区高层
员工薪酬具有较强竞争
力，但中高层、中层、基
层员工位于市场中低水
平，且中高层员工实际收
入较低
中层
总监级
经理级
中 中低
外部竞争性-代表地区：北京地区薪酬水平基本符合市场定位， 但内蒙地区薪酬水平相对较低
备注：此项诊断基于现有岗位所在层级，由于内蒙地区多为操作
工及生产管理人员，同层级岗位价值可能略低于北京地区岗位
代表地区
91
图2： 北京地区全员 实际总收入外部竞争力
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
• 北京地区各层级员工薪酬水平基本维持在北京市场50分位， 副总裁级薪酬水平约为北京市场75分位，在市场上具有一定的
竞争力，有利于人才吸引、激励、保留。
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
代表地区1：北京地区员工薪酬位于北京市场中、高水平， 具有一定竞争力
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
- 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
图1： 北京地区全员 目标总收入外部竞争力
员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
关键发现：
高级
副总裁
高级
副总裁
92
-
• 内蒙地区基层员工薪酬水平位于内蒙市场25-50分位之间， 贴近50分位，基本符合基层操作员工薪酬定位。
• 内蒙地区中层、中高层员工目标薪酬水平基本位于市场25-50分位之间， 中高管的实际收入贴近市场25分位。
• 高层员工(副总裁级)薪酬水平约为内蒙市场75分位，在市场上具有较强竞争力，有利于优秀经营班子的搭建。
代表地区2：内蒙地区高层员工薪酬具有较强竞争力，但中高层、中层、基层员工位于市场中
低水平，且中高层员工实际收入较低
图1： 内蒙地区全员 目标总收入外部竞争力 图2： 内蒙地区全员 实际总收入外部竞争力
2,500,000 2,500,000
图例
全行业市场75分位
全行业市场50分位
全行业市场25分位
目标总收入
实际总收入
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7员工 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁 主管 经理 总监 中高管 高管 副总裁
关键发现：
1员工
93
-
薪酬现状诊断
薪酬策略研讨
4 集团整体激励思路与长期激励框架方案
顶层架构与管控
岗位职级设置
薪酬现状诊断与策略研讨
1
2
3
目录
94
市场 (Price)
“根据行业市场薪酬水平、公司支付能力付
薪 ”
能力素质 (People)
“根据员工展现的能力水平付薪”
绩效 (Performance)
“根据员工绩效结果付
薪 ”
岗位责任性 “
根据岗位的(价Po值sit付ion薪) ”
构建薪酬管理体系的4P模型
付薪理念
4P
95
• 制定统一的定薪标准规则，在标准范围内， 一定层级以下
各创利单元/公司可自行定薪，超出标准需上报集团审批
• 制定统一的岗位补贴管理规则，保证集团内部公平一致
• 建立定期薪酬调整机制，定期回顾各创利单元薪酬体系与
员工薪酬现状，参考市场水平与公司战略重点，进行薪酬
普调
• 水平：目标薪酬水平基本维持现状50分位， 通过提高浮
动薪酬占比，微调个别战略重点业务板块比如生态、金
融的中层、中高层薪酬水平
• 构成：基本保留公司现有薪酬构成科目，对于个别补贴
项目的归类进行调整
• 各业务板块对标不同行业数据，体
现行业差异性；参考市场地区差异
系数，设计符合当地市场趋势的地
区系数
• 与岗位模块对接，采用新职级体系
重新划分薪等，为明确各薪等薪酬
水平与带宽打下坚实基础
管控明确
体系设计
薪等优化
对标细化
甲方薪酬策略
96
97
