全面優質管理(TQM)講議
目 錄
1.品質管理發展階段之簡介…………………………………………4
質控制(QC)…………………………………………………… 4
品質保證……………………………………………………… 4
全面品質保證(TQA)……………………………………………4
………………………………………………………… 4
全員品質保證………………………………………………… 4
全面優質管理(TQM)……………………………………………4
2.全面優質管理基本概念…………………………………………… 6
全面優質管理定議…………………………………………… 6
全面優質管理專家解釋(一) ………………………………… 6
全面優質管理專家解釋(二) ………………………………… 7
全面優質管理重點理念…………………………………………6
中心思想——顧客導向…………………………………………7
3.全面優質管量之宏圖……………………………………………… 8
明確清晰之宏圖的重要性………………………………………8
理想之中的全面優質管理之宏圖………………………………8
理想是奮鬥出來的………………………………………………9
有效巨集圖之模式…………………………………………… 9
共同分享宏圖………………………………………………… 10
4.全面優質管理四大支柱………………………………………… 10
卓越領導………………………………………………………10
顧客導向………………………………………………………11
不斷改進………………………………………………………11
全面參與………………………………………………………11
5.品質成本………………………………………………………… 12
概述……………………………………………………………12
什麼是品質成本………………………………………………13
鑒別成本…………………………………………………13
內部故障成本……………………………………………13
外部故障成本……………………………………………14
預防成本…………………………………………………14
適宜的品質成本………………………………………………15
品質成本控制…………………………………………………17
小結……………………………………………………………17
施樂啟示………………………………………………… 17
無形成本………………………………………………… 17
6.推動全面優質管理的“十二汽缸” …………………………… 18
汽缸一:決心表示的承諾……………………………………… 18
汽缸二:聆聽內部/外部的顧客心聲………………………18
汽缸三:教育與意識…………………………………………18
汽缸四:招聘及入職培訓……………………………………19
汽缸五:人際關系技巧………………………………………19
汽缸六:教練技巧……………………………………………20
汽缸七:團隊技巧……………………………………………20
汽缸八:制度…………………………………………………21
汽缸九:獎勵及賞識…………………………………………21
汽缸十:改進活動……………………………………………22
汽缸十一:標準及尺度………………………………………22
汽缸十二:市場策略…………………………………………23
7.推行全面優質管理各階段
瞭解階段………………………………………………………23
決策階段………………………………………………………24
起步期…………………………………………………………24
推行期…………………………………………………………29
8.總結 ………………………………………………………………33
推行全面優質管理失敗的原因………………………………33
成功要素………………………………………………………33
全面優質管理涉及全面………………………………………34
全面優質管理就是卓越的經營管理…………………………34
推行全面優質管理需要很大勇氣……………………………34
總結……………………………………………………………35
9.附錄…………………………………………………………………36
名人名家品質概念之描述……………………………………36
載明的“十四要點” ……………………………………… 37
朱蘭的突破歷程………………………………………………38
哥斯比的“十四點真言” ………………………………… 39
載明、朱蘭與哥斯比的共同點………………………………41
1.品質管理發展階段之簡介
品質控制(QC)
主要內容:檢驗製品是否符合規定的規格.
品質控制包括了三個主要部分:
1、訂立標準
2、對照符合程式
3、補救行動,決定重做,修補或報廢.
品質保證(QA)
品質保證包含了品質控制的意念,除了要把不符合標準的成品找出來之外,還要系統地追溯不符合標準之原因,並爭取適當措施加以改善使之不再重犯.
在產品管理中,品質保證代表著一種比品質控制更積極進取的做法.品質控制是指在事情發生之後去控制品質,品質保證則是在事前確保質量達到所需的水平.
全面品質保證(TQA)
全面品質保證比品質保證更進一步,它強調保證質量並不是一兩個部門的責任,而是必須得到大部分甚至或全部部門通力合作才可奏效.
:ISO9000
可使組織的品質管理制度健全化、正規化、合理化,執行得宜,確實可提高品質及降低整體成本.但如果只限於形式,作門面功夫,應付過關,則一紙證書亦只有功利價值,而實際上對品質、成本及利潤都可能沒有多大作用.
全員品質保證(CWQA)
全員質保證不但包含了全面品質管理,還加上新的理念,就是品質保證不單是所有部門皆有責任,各個部門內的各級員工也必須全心全意地積極參與.積極參與的方法很多,其中一個最有效的品質圈制度,指由基層員工組成的小組,經過適當訓練之後,通過定期的會議及其他活動,由組員主動地提出、討論及解決與工作成效有關的各種問題.全員品質保證是建立在全面品質保證之上,它充分地、廣泛地發揮各級員工的積極性,讓每一個員工都投入既要品質保證,又要不斷改良的工作.
全面優質管理(TQM)
從概念上來說,全面優質管理包含了以上各種概念,所以是整體性的、全面性的、高度參與性的,也需要有卓越領導的.
全面優質管理與以上概念的最大分別,是更正面的突出了顧客導向的重要性.以前的品質管理概念,是著重假設知道顧客的需要,TQM則強調更主動地、更頻密地、更深刻地去瞭解顧客現有及潛在的需要,然後運用不斷改進的方式,精益求精地,務求能較競爭對手更能滿足顧客的期望.
2.全面優質管理基本概念:
全面優質管理定義:
在高層管理的領導及參與下,通過全體員工上下一條心,群策群力,以具有競爭力的成本,提供高素質且不斷改進的產品及服務,在客戶中建立優質及物有所值的良好場譽.
a.組織(公司)所提供的產品和服務是優質的.(對外)
b.組織(公司)內各方面的管理制度(包括生產、設計、採購、維修、人事、會計、行政等)都是優質.沒有內部的優質保證,產品和/或服務是沒有可能全面優質的.
全面優質專家解釋(一):
全面優質是指由一系列原理及方法所組成的全面策略,目的在於調動整間公司以最低的成要來達致最高的顧客滿意程度.
這包含:公司所有部門、公司所有活動、所有員工,不論級別、所有關系:內部關系及供應商關系.所有的品質改善、解決現有的問題及預防措施、產品的整個周期迴圈:由設計開始到產品退出市場、所有與供應商、承包商、合作夥伴、網絡的關系．注視著所有市場,現有的及潛在的.
全面優質管理專家解釋(二)
全面優質管理是種全面性、整體性的管理方法.目的在於:
(1)恆常地滿足顧客的需要.
(2)在整個機構每一方面都有不斷的改進.
品質的定義是顧客決定的;
全面優質管理是實現公司宏圖的一個旅程;
明確的目標在每一層的組織都要異常重要;
必須有衡量進步及改善的尺度;
要以顧客的角度來制定這些衡量標準;
清楚瞭解顧客的需要,而不是假設他們需要,顧客的需要不斷改變,我們自已也要不斷改變,可能還要比顧客變得稍快.;
不斷改進的意思包含了“第一次便做妥”.
全面優質管理重點理念:
保證質量並不單是品質檢查部門的責任.
保證質量並不單是生產部門的責任.
所有部門對質量都是有直接或間接的影響.
保證質量是每一員工的責任.
保證質量並不單是每一員工天生出來便懂得的工作.
保證質量必須通過有系統的溝通、教育、訓練及檢討來達致.
“全面優質管理”的動力來自高層管理.
“全面優質管理”的成功有賴於上下一條心.
中心思想————顧客導向
高層管理的領導及參與:
需要總經理親自領導,由高層人員組成的小組來策劃及推動.不可通過授權品質部門去進行.若做不到此點,大概可以無須推行全面優質管理.
全體員工上下一條心,群策群力.
一是上下各級同事皆充分明瞭公司的目標、方向和策略;
二是他們充分認同及投入;
三是他們清清楚楚地知道公司能達致目標對他們會有什麼好處,即是說,要把公司的利益與各級員工的利益結合起來.
關健在於“參與”,員工參與只有兩種情況可達致:一是強制,二是承諾.要推進全面優質管理,只能爭取員工發自內心的承諾,而絕不可能強制而行,假若不能上下一條心,承諾從何而來?
“群策群力”是指各級員工在不同工作上的團隊精神.各個部門的團他精神固然要發揮,亦要鼓勵及促進跨部門之合作和協調,包括採用不周形式的小組、委員會進行.“群策”指共同策劃.“群力”是指共同執行.
競爭力的成本:
一方面為全面優質管理作重大投資,另一方面卻大大改善了成本結構.從而達到能以更具競爭力的成本,提供更優質服務.
提供高素質且不斷改進之產品及服務:
今天高素質,並不代表明天高素質,市場競爭的環境千變厲化,不能不斷改進,很快便會被人家趕上來,或是被拋離的更遠.全面優質管理,即全面不斷改進之翻版.
在客戶中建立優質及物有所值的良好聲譽:
這一點是目的,以上都是手段.我們的目的是去滿足客戶的要求,期望要令所有同事都明白.薪金、花紅都不是公司發的,而是滿意的客戶支付的.
3.全面優質管理之宏圖:
推行全面優質管理首先要確定:渴望要實現的理想這境界——宏圖.宏圖與夢想的分別,是夢想大都是不能實現的,而宏圖則有現實基楚,不易實現,但完全可能實現,關健在擁有宏圖的人要有異常堅強的決心,無比的自信,堅忍的毅力,才可望有成.更加要有非除厲難,經得起大風浪,大挫折的能耐.
明確、清晰之宏圖的重要性:
據統計成功的企業家,絕大部分都有明確、清晰的宏圖.而且並非在他們成功之後才有,而是他們創業之初,從無到有,從小到大的奮鬥過程中,便有著清晰的宏圖.所謂有一個清晰的宏圖,意思就是用盡可能豐富的語言,描述這個未來的理想境界,而且描述得愈細致愈好,因為;這是一個奮鬥的物件.
宏圖,給於人強烈的方向感、向心力,吸引著、鼓舞著人們奮力前進.總之,宏圖說起來很簡單,要實現它卻不簡單,全面優質管理的宏圖更是如此.
理想之中的全面優質管理之宏圖
公司的高層管理人員異常信仰全面優管理的哲學,由總經理任主席的“全面優質管理策導委員會”每月堅持舉行會議,制定及不斷更新品質策略,檢討每月、每季的質理表現,制定創新的獎勵制度來鼓勵各級員工積極投入及作出貢2獻.
通過這個委員會,大家對公司的期望及要求有更深切的瞭解,中層及基層員工的看法及願望亦獲得高層人員瞭解及重視,更可喜的是大家有了共同的目標,部門之間的合作溝通都大大加強,減少了過去各自為政及經常產生摩擦的情況.
在策導委員會之下,成立了多個常設或臨時的專案工作小組,其中不少是有跨部門成員的,他們群策群力,克服了不少公司長期存在的棘手問題,也提出了很多關於制度上、組織上、流程上的改進建議,這些小組充分發揮了不斷改進的精神,組員都是中層管理及技術人員為主,有別天由基層員工組成的品質圈.相對來說,品質圈的數目更多,效果也異常好,其中一個重要原因,就是較以前更受中層管理人員的支援.
由於公司的產品及報務的質量每年都有長足的改善,營業額也大幅度增加,市場佔有率亦增加了數個百分點,盈利同時亦上升.在一年一度的“全面優質成果發表大會”上,公司董事長頒發了20枚“優質金牌”表揚的傑出貢獻的部門及個人,並宣佈由於業績良好的,公司上市計劃決定提早一年實施.
理想是奮鬥出來的
以上的境界是否很理想?答案是肯定的.
任何公司要考慮推行全面優質管理,便首先問自已,假若果真推行成功,公司估計有怎麼樣的改變.
藍圖勾畫出來之後,第一個問題要答的就是:它能否實現,對公司有何重要性?
答案可能有4個:不大重要、重要、相當重要、異常重要,如果答案是前三者,建議是:請無須考慮推行全面優質管理,因為就算進行,成功的機會也很渺茫.只有第四個答案,異常重要,才應考慮全面優質管理.總之,如果你沒有一個熱切渴望實現的宏圖,全面優質管理是絕對難以成功的.
有效巨集圖之模式
創造一個勵志的、令人感到充滿力量的宏圖
有效的宏圖是富有啟發性的.
有效的宏圖是清晰而具有挑戰性的,而必然是有卓越成效的.
有效的宏圖在市場上是吃得開的,且由於同時注重靈活及執行得法,故能經得起時間的考驗.
宏圖強調兩個方面:一方面是比較恆久.如,把焦點放在高人一等的品質及服務.另一方面是有彈性的.如,強調不斷改進.宏圖的作用,在於清楚界定公司如何在眾多競爭對手之中鶴立雞群.
有效的宏圖必須是穩定但又不斷按受挑戰,而且會有適當的調整.
有效的宏圖是高舉的旗幟,是行為的標準,好讓所有人即使在混亂之中也不會迷失方向.
要讓宏圖成為鮮明的旗幟,各級領導人必須經常以身作則,使行為與宏圖表裏一致.
有效的宏圖令人感到充滿力量,首先是員工,跟著是顧客.
有效的宏圖為未來作準備,亦同時尊重過去.
有效的宏圖體現了所有細節,而非粗技大葉.
一個宏圖是精細的,無所不包的,並代表每個重要市場中保持卓越表現.
共同分享宏圖
假若要找出一個曾經在過去數千年業引領人類組織前進的領導意念,那就是讓我們探索創建分享前景的力量.我們很難說得出有哪此組織,能夠缺乏共同目標、價值、宗旨,而卻有相當成就的.
當人們真正分享一個宏圖時,他們是心連心的,有著共同一致的願望.正當每一個人都深切關心屬於大眾的宏圖,個人自已的宏圖也可以得到更大的力量,正如共同的宏圖可以互相關懷取得力量一樣.
建立共同的巨集圖是需要時間的,它是眾多人自已的宏圖的交織品.很多組織的經驗證明,真正共同分享的巨集圖是需要組織裏的成員或不斷溝通,而且不單感覺到可以隨意表達自已的心聲和理想,並學會聆聽他人理想.通過這些聆聽,才會慢慢領會到什麼是可以實現的.
4.全面優質管四大支柱:
卓越領導、顧客導向、不斷改進、全面參與
卓越領導
這是一切的關健所在,沒有卓越領導,全面優質管理的一切方法都是徒然.高層管理必須親自去領導、策劃及推行,更要進一步培養各級管理人員的領導才能.全面擾質管理不是命令出來的,而是各級管理人員領導其下屬創造出來的.
顧客導向
所謂“導向”就是一切以此為依據．“顧客導向”就是公司所做的一切，都是以“能否比競爭對手為顧客提供更理想的產品服務”為依據，對企業來說，這是近乎天方夜譚的境界，因為對企業內大部分員工來說,他們往往看不到這方面的重要性.他們習慣的,是埋頭工作,是否顧客導向,對他們是很遙遠的事.要推行全面優質管理,首先就要攻下此關.
不斷改進
如果“顧客導向”是火車頭“那麼”“不斷改進”就是燃料,沒燃料火車頭就不會向前開行.
不斷改進可以說是全面優質管理的最主要的活動內容.正如上文所說,不斷改進必須在3個層次上出現.第一是個人,每一個員工都要有不斷改進的心態,即是發自內心,亦深明不斷改進對自已個人發展以及公司的重要性.第二是各類小組和部門,通過群策群力不斷改進.第三者是整個機構.沒有前二者,整體的不斷改進當然無從談起.
對大多數企業來說,要做到不斷改進並不是容易的事,那是需要有系統的教育、培養及引導才能達致.
全面參與
有些人有這樣的一個錯覺,以為所謂“全面參與”就是要有“參與式管理”.不錯,“全面參與”包含了參與管理,但不止於此,這裏所說的“全面參與”是指為了滿足顧客需要所涉及的內部及外部的人都要全面參與,這包括了供應商、分銷商、代理商等．
誠然，公司內部上上下下各級人員是重要的一部分．要充分發揮他們的主動性、積極性、創造性、合作性，參與式管理確實是最有效途徑．但是我們必然不能忽視外部人員的作用．例如供應商，我們必須他們建立一套嶄新的關系，創造一些適當的方式，讓他們也全面參與，在顧客導向的共同原則下,攜手不斷改進.
5.品質成本:
概述
品質的最佳水平
組織內品質職能的每項活動都要付出一定的費用,所有品質活動都會對保證和改進品質,減少品質故障取得效果,但是這些費用的支付與取得的效果是否相適應,這就是品質與效益的分析,也就是品質經濟性要探討的問題.
用戶對產品品質是以適用性作為衡量優劣的標準,用戶認為最佳水平應當是使用過程中支付總成本最低(總成本包括購買產品的價格和使用成本之和).
組織選定的品質最佳水平,應該與用戶的品質最佳水平是一致的,只有這樣個企業才能取得最佳經濟效益.
設計品質的經濟性
設計中要考慮品質參數與成本的平衡,要以產品開發設計開始,到使壽命結束和全過程來考慮品質參數與成本的關系.設計成本包括:
設計研究費用 市場研究、決策等費用
正式設計費用 方案設計結構設計、條件審查等費用
技術管理費用 情報管理費用、資料管理費用等
製造品質的經濟性
如何以最低消耗的加工方法達到設計預定的品質水平,則首先取決於工藝過程的系統思想,為每道工序規定合理的加工公差.
產品壽命周期成本
產品從開發設計、製造直至使用後廢棄更新的整個期限稱為產品壽命周期,在這個壽命周期內所發生的一切成本,構成壽命周期成本,它既包括產品的生產成本,也包含了用戶使用中所支付的費用.具體專案如:產品原價(購入價);運行費用,例如,動力,消耗材料等;保養費用,例如,保養維修費用;停工損工費用,因故障引起;產品折舊費、及培訓、庫存管理等費用.
品質高,則表現為產品壽命周期的延長,或者體現為使用成本的降低.三個工廠生產同一產品,產品售價不同,但由於運行保養費用等各有差別,結果出廠價的工廠總的壽命周期成本最高.
什麼是品質成本
品質成本是指企業為保證或提高產品品質進行的經濟活動所支付的費用和由於品質故障造成損失的總和.
通俗地說是指防止出現錯誤和/或產生錯誤而引起的一切費用.假如你要提供一種優質的產品或服務給你的顧客,品質成本是指你因為不能“第一次便做好”而產生的所有有關成本.
品質成本專案構成:
鑒別成本
企業為了使產品能滿足用戶的要求,掌握產品符合性品質的情況,就要在全過程中防止缺陷產品的流轉,就必須對產品進行檢驗或試驗,特別是新產品投入期的品質情況所發生的費用.鑒別成本包括以下各項:
進貨檢驗費用,指對供應商所提供的原材料、協作配套件的進廠驗收檢驗費和首件鑒定,駐協作廠的監督檢查、協作配配產品的品質審核費用.
工序檢驗費用,指產品製造過程中對工序品質所進行的檢驗而支付的費用.
成品檢驗費用,指對完工產品鑒別是否符合品質要求,而進行的檢驗或試驗所發生的費用,包括產品品質審核費用.
試驗設備維作費用,指試驗設備、檢測工具、計量議錶的日常維護、較準所支付的費用.
試驗材料及勞務費,指破壞性試驗所消耗的產品成本,以及耗用的材料和勞務費.
內部故障成本:系指產品在出廠前由於發生品質缺陷而造成的損失,以及為處理品質故障所發生的費用之和,包括以下各項:
廢品損失,指因產品無法修復的缺陷或在經濟上不值得修復,而報廢所造成的損失.
返工損失,指為修復不良品,使之適合使用而發生的成本費用,及為解決普遍性質理缺陷在定額工時以外增加的操作成本.
複檢費用,指對返工或校正後的產品進行重復檢查和試驗所發生的費用.
停工損失,指由於各種缺陷而引起的投備停工所造成的損失.
產量損失,指由於改進控制方法使產量降低的損失.
品質故障處理費,指由於處理內部故障而發生的費用,它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用.
品質降低損失,指產品質量達不到原有精度要示而降低等級所造成的損失.
外部故障成本:系指產品在用戶使用過程中發現品質缺陷而產生的一切費用和損失總和.它同內部故障成本的區別在於產品的品質問題是發生在發貨之後.
縈賠費用,指由於產品品質缺陷經用戶提出申訴,而進行索賠處理所支付的一切費用.
退貨損失,指由於產缺陷,而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用.
保修費用,指在保修期間或根據合同規定對用戶提供修理服務的一切費用.
折價損失,指由於產品品質低於標準,經與用戶協商同意折價出售的損失和由此所減少的收益.
預防成本,為了保證產品品質的穩定和提高,控制工序品質減少故障損失,而採取的措施的發生的各項費用.包括下列專案:
品質計劃工作費用,指為制定品質政策、目標及品質計劃而進行的一系列活動所發生的費用,也包括編寫品質手冊、體系文件所發生的費用.
設計評審費用,指開發設計新產品在設計過程的條個階段所進行的設計評審及實驗試驗所支付的一切費用,也包括產品更新的設計評審活動的用費.
工序能力費用,指為使產品達到符合性品質,對工序能力進行調查研究及保持工序能力而採取的措施,所發生的一切費用.
品質審核費用,指對品質管理體系、工序品質和對供應單位的品質保證能力進行質量審核所支付的一切費用.
品質情報費用,指對市場品質情報和廠內外品質資訊的收集分析、歸納、處理、早期報警和促進研究所發生的一切費用.
培養費用,指以達到品質要求或改進產品品質為目的而對企業人員進行正式培訓或臨時培訓,包括制定培訓計劃直至實施所發生的一切費用.
品質改進措施費用,指制定和貫徹各項改進措施計劃,以達到提高產品品質或品質管理水平而進行活動所發生的一切費用.
適宜的品質成本
產品在生產過程中必須保證達到設計品質要求.但是,保證的手段和措施可以有所不同.例如,可以採取嚴格的組織措施和先進可靠的技術手段,保證生產出來的產品是100%的合格品,也可以採取允許有一定比例的不合格品率.通過檢查手段進行篩選,保證最後出廠成品的品質.
一般來說,鑒別成本和預防成本是隨著合格品率的提高而趨於增加,而兩種故障成本則隨合格品率的增加而減少.因此,從經濟的觀點來看,適宜的品質成本應建立在這兩類品質成本合理的平衡的基礎上.
如下圖所示:
eq \o\ac(○,3)
品質成本最佳值示意圖
eq \o\ac(○,2)
eq \o\ac(○,1)
上圖橫坐標表示合格品率,縱坐標表示品質成本,其中曲線 eq \o\ac(○,1)表示鑒別成本和預防成本之和.它們隨合格率的增加而增加;曲線 eq \o\ac(○,2)表示內外部故障成本之和.它隨合格率的增加而減少;曲線 eq \o\ac(○,3)是上述兩項之和.其值即為總品質成本.它有一個極小值,就是兩類成本的合理平衡點,也叫最佳品質總成本.下圖是具體之分析:
改進區域 中間區域 完美區域
故障成本＞70% 故障成本－－50% 故障成本－－40%
預防成本＜10% 預防成本－10% 預防成本＞50%
尋求突破性改進 如果找不到適宜的則應 對檢驗試驗費用進行研究
措施 的改進措施,則應把重點 放寬標準,減少檢驗量,
放在控制上 並對決策進行審核
100%不合格 製造質量 100%合格品
品質成本應用的區域劃分示意圖
上圖表示:
在品質改進區域內的基本特點是,故障成本占品質成本總額的70%以上,而預防成本則低於總額的10%.在這種情況下應著重抓好品質改進工作,採取預防措施,尋求降低品質成本的辦法.
在品質成本最佳區域內的特點是:故障成本佔品質成本總額的50%,而預防成本約佔全部成本的10%.在這種情況下,品質管理工作的重點是加強控制,展開各種品質管理活動.
在完善區域中,一般特點是鑒別成本超過了故障成本,此時則應著手研究原定質量標準,降低品質標準中過嚴的部分,提高檢驗、試驗或抽樣的工作效能,使鑒別成本降低下來.
因而,企業在製造過程中的品質控制活動就是把合格品率控制在品質成本最適宜的笵圍之內.對於每類品質成本專案適宜值的確定可以遵循以下原則:
當我們再也找不到可以改進的品質措施來降低故障成本時,故障成本就達到了它的適宜值.
當故障成本達到了適宜值,而檢驗標準、方法基本良好,又找不到進一步降低鑒別成本的時候,鑒別成本就到了他的適宜值.
當大部分預防品質故障的工作都已納入了品質改進措施計劃,預防品質故障工作本身已經分析有了進改進;以及未引入計劃的預防工作,已經有了健全的預算編制程式加以控制時,預防成本就達到了他的適宜值.
品質成本控制
按月度品質成本計劃控制,對每月(每日)發生的實際品質成本,隨時與計劃品質成本進行比較找出差異,及時發現問題並進行分析,有效地控制日常成本.
按品質成本專案進行控制,即根據品質成本構成專案分項提出成本降低的程度,這樣進行品質成本控制,更容易發現影響品質成本的因素,為挖掘成本潛力提供資訊.
按照生的全過程進行品質成本挖掘,即按開發設計階段、製造階段、採購階段和銷售階段分別進行控制,這樣才能做到事先控制防患於未然,是一種有效的控制方法.
在成本管理上常常碰到的是提高產品品質與降低成本的矛盾,這就要運用價值工程的概念.即價值＝功能/成本.把品質的提高與成本的降低統一起來.
指標歸品,嚴格考核:
品質成本把映出來的各種經濟資料牽涉到企業的各個部門,要降低品質成本必須由財務部門和品質管理部門把目標值展開落實到基層,制定考核細則並和獎勵制度、崗位責任制合起來考核,這樣才能達到品質成本核算與管理的目的.抓好這一環節不僅會降低品質成本,提高工作效率而且對提高產品品質有很大的推動力,它能促進質與量的不斷統一、不斷發展.
小結
施樂啟示
在施樂機構,他們稱這三類成本為:好成本、壞成本及醜陋成本.好的為預防成本.包括預防性措施.如策劃、訓練、設計、分析等.
壞的為檢定成本.包括所有檢查及監定,包括原料檢核、審核、校正、檢查及最後測檢.醜陋的為品質失誤.包括內部失誤(未送貨前之翻工修理),外部失誤(修理、轉換、退貨等),超出需要(提供顧客不覺得重要的成分),失去機會(顧客向競爭對手購買.
無形成本:
在不少企業中,管理階層只看到有形的成本.例如:原料、機械、設備、商品、人員等.對無形成本,如,品質成本往往視而不見,或是沒有刻意去量度.據統計質量成本約佔企業營業額的20－－－40%,這是很令人深省的數位,說它是好消息也可以,而且是大好消息,意思是說,這證明有很大的改進餘地.值得指出的是,品質成本對大多數企業來說是無形的殺手.隨著顧客的要求與期望愈來愈高,品質成本亦會拾階而上.從全面優質管理的角度來看,品質成本是不斷改進的一大重點.是最有效的策略,是以預防
成本驅逐失誤成本,少量的預防成本是以減少大量的失誤成本.
6.推動全面優質管理的“十二汽缸”
汽缸一 決心表示承諾
這是“十二汽缸”中最重要的一個.高層管理真的有決心有共識.
汽缸二 聆聽內部/外部的顧客心聲
很多企業不擅於瞭解顧客的真正需要,往往自以為是.推行全面優質管理,便首先要來一個一百八十度的轉變----全面的顧客導向.要發掘機會,創新工具,持之以恆地去瞭解顧客的需要.同樣地,也在聆聽內部顧客的心聲.這裏所謂內部的顧客,包括兩個方面;首先,在工作流程中,上一道工序人員應該視下一道工序的人員為“顧客”,愈能全面滿足顧客的要求,那麼他也有更大的把握滿足下一工序的要求.如此類推,直至最後的外部顧客;
其次高層管理人員應視全體同事為“顧客”聆聽他們心聲,尊重他們的意見,瞭解他們的期望、滿足他們的需要,他們才可以更全心全意地服務外部的顧客.
汽缸三 教育與意識
落實決心的第一個行動,便是教育及提高意識,這至少包括:
向各級員工介紹公司的宏圖、品質政策及目標.
通過適當的方式(通常要十分創新及富想象力)聆聽員工心聲,及令到他們認同公司的目標,並有內在的推動力,貫徹執行公司的策略.
(第二點比第一點困難起碼一百倍.因此,要花的心思亦要加強一百倍,絕不要以為一紙通告、一篇演辭便可奏效.)
為各級員工分期分批提供必須訓練,讓他們掌握必須的知識及技巧去達至新的工作要求.
汽缸四 招聘及入職培訓
招聘人才整個過程注意力的焦點並不在於知識和經驗,而是在於態度.全面優質管理有一個很基本的概念,就是“第一次就要做好”招聘工作何嘗不是這樣,在美國重視員工素質的公司通常在招聘過程中會作出重大的投資,他們不單是注重吸引申請人的途徑,也會花時間去面試,有不少公司規定至少而試5次,亦有不少公司經面試十數次才作出決定,而且往往不是一人去面試申請人.但這些公司知道,若後來才發覺招聘回來的人不合適,所花費有形成本及機會成本則肯定還要歷害.同等重要的是入職培訓.假若你的招聘做到細致,你更不願馬虎地進入入職培訓.入職培訓給予新同事異常深刻印象,需要進行得同樣周詳而有效.必須指出,入職培訓與大多數培訓計劃一樣,應該由專業培訓人員及直線管理人員共同策劃及執行,千萬不要只由人事或培訓部一手包辦.
汽缸五 人際關系技巧
這似乎是一個“老生常談”的問題.但“常談”也得談,因為這確實是最基本、最關鍵的技巧.
美國一家著名的管理顧問公司,作了一項調查,嘗試瞭解在推行全面優質管理的公司中,最重要的人際關系技巧是什麼,結果他們發覺最受重視的依次為:
提供反饋意見
在小組討論中作出貢獻
聆聽
界定顧客需要
全面優質管理要求公司上上下下的員工有一種,嶄新的相互關系,這關系意味著新的人際關系技巧,其中以下5項至為重要:
對自已的工作負責
清楚地溝通,也協助別人如此做
相互支授
有需要的時候主動尋求及接受協助
控制自已的情緒
為了提高員工這些方面的技巧,最常見的做法,是為他們提供“個人領導技巧”訓練,事實上,不少企業把這種訓練作為全面優質管理訓練的基本內容.
汽缸六 教練技巧
一般的經理人員都不會認為自已是一個教室,這是大錯特錯的觀念.在今天競爭環境裏,每一個管理人員都需要成為一個好教練;職位愈高,這個角色也就愈重要.
究竟“教練”是一個怎麼樣的角色?
例如,一支球隊,教練負責指導個別球員支球隊不斷改進,去爭取最好的成績.教練自已是不下場比賽的,他所做的功夫,都是在比賽前進行,令各球員在技術上、策略上、心理上作最佳的準備,然後臨場就要靠他們自我發揮球技及合作精神.
一個管理人員的工作何嘗不是有這些成份?我們常說:管理是通過別人來成事的藝術.管理人員愈能發揮教練的職能,至少在下面幾個重要方面會產生關鍵的作用:
(1)令下屬的本領不斷提高
(2)發揮合作精神
(3)經常保持求勝的鬥志
在推行全面優質管理的過程中,教練技巧尤其重要.簡單地說,每一個管理人員必須接受適當的訓練,掌握教練技巧.然後一級一級地發揮教練的功效,整間公司才能加速不斷學習及改進的過程.
汽缸七 團隊技巧
在人力資源的發展及運用中,最中心的部分是各級團隊的運用,團隊有各種不同形式,例如,部門、小組、委員會、品質圈、專項小組等,全面優質管理通常就是建基於這些團隊之上,並要求他們更充分地發揮作用.
大致上說,如下的團隊是必須設立的:
(1)由高層管理人員組成的策導小組
(2)由中層管理人員(部門內或跨部門的)組成的“不斷改進小組”
(3)由基層人員組成的類似品質圈小組
(4)其他的專項攻關小組
問題是這些小組若要充分發揮其貢獻,團隊技巧的訓練是不可缺少的.訓練內容包括三個方面:領導技巧、輔導技巧、及隊員參與技巧.值得指出的,是全面優質管理活動有超過80%的內容是通過小組來進行的,因而團隊技巧的發揮及發展,對整個計劃的成敗與進度都有重要的影晌.
汽缸入 制度
在西方,不少管理評論常說很多企業有太多制度,特別是僵化了的制度,因而要大刀闊斧,擺除束縛,而目前我們珠江三角洲的企業正是缺乏制度系統,因而變得所謂只有“有治”,而無“法治”.
汽缸八所說的制度,內容有點特別.它是想強調任何制度必須經常保持高度的靈活性,以能夠適應客觀環境的變化而變化.
這說起來像是簡單,但很多企業卻未能達到.其中的關鍵有兩點:第一,負責執行制度運作的人並沒有真正的顧客導向;相把地,他們多是制度導向,往往忽略了顧客的需要而去滿足制度上的要求.這種心態必須打破,也就是為什麼全面優質管理要全體員工都要有顧客導向的原因.第二,改變制度需要勇氣.很可惜,在很多機構中,有這種通氣的人並不多.
結論就是:
(1)要以顧客導向的指導思想來衡量一切制度的適用性、合時必.
(2)要留意及預測顧客需要的轉變來改變現有的制度.
(3)要培養、授權及獎勵有勇氣提出改變制度的員工.
汽缸九 獎勵及賞識
不少公司曾經向全體員宣佈,公司十分重視品質,甚至決定推行全面優質管理,還鼓勵員工合力投入.然而,獎勵制度卻絲毫未改,仍是誰的營業額高便可獲得獎金,結果,員工哪管它品質好或不好,把正公司並不瞭解自已的期望和滿足自已的要求.
推行全面優質管理其中一個重要條件,便是同時檢討現有的獎勵制度,包括薪金、工資調整標準、晉升標準等.必須將這些制度與全面優質管理的要求和期望相結合.否則,推行起來不單會事倍功半,還有可能根本就徒勞無功.
汽缸十 改進活動
假如你想只用一個詞便概括了全面優質管理的所人內容,那就建議不斷改進.事實上,西方的不少文獻中,很多作者都將“全面優質管理”與“不斷改進”等同起來.
一個機構的改進活動至少有3個層次:個人、小組(或部門)及公司整體.
在現今競爭愈來愈白熱化的市場環境下,公司整體不斷改進是關鍵性的因素.事實上,若要保持競爭力,必須在不斷改進的速度上比競爭對手快.然而公司整體的不斷改進,是需要通過內部不周的群體整合而成.所以,小組(或部門)的不斷改進活動是否蓬勃,是否有效變得異常重要.因此,所的推選全面優質管理的公司,都必定有一套完整的計劃去推動不同層次、不同形式的小組(或部門)作不斷改進的活動.
但是,小組的成員是個人,小組的改進活動是建立在人的一個基本取向,那就是:每一員工都要要求自已不斷改進,這是極其關鍵的一點.
每一員工都要有適當的教育及引導,令他們自已有強烈的上進心去不斷改進.小組改進活動才有機會得至良好的效果.有不少小組成員,自已全無不斷改進的心態,他們就算參加了小組活動亦往往貌合神離,幹不起勁.由這樣的小組開展改進活動,簡直就象“拉牛上樹”.
要推動不斷改進的活動,首先要從個人的教育及轉化入手.
汽缸十一 標準及尺度
管理界有一句名言“有人量度的事情就有人去做”這是簡單而深刻的真理.
任何推行全面優質管理的公司,首先要量度的品質成本,這是最容易同時見到品質改善及成本下降的指標.
其次是顧客滿意的程度.最常見的方法是顧客意見調查,但不同行業需採用不同形式,基本的做法是通過客觀的途徑獲取顧客對產品或服務的反應.若能同時比較主要競爭對手所得的反應則更佳.
顧客滿意程度的量度,對制度產品及服務的品質標準有更重大的指導作用.內部的標準肯定應建立於市場的期望與要求之上,這是近乎普能常識的觀點,但不少企業就是偏偏忽視了此點.簡言之,制定任何品質標準的原則,必須是顧客導向.
汽缸十二 市場策略
無可置疑,品質策略與市場策略是不可分割的.兩者配合得宜可以相得益彰,兩者若不配合,可以產生致命的效果.
以下是一些兩者不配合的例子:
市場策略缺乏明確重點,即是說沒有清楚界定目標的顧客群,反而想面面俱園,照顧太多不同種類的顧客.這樣一來,品質策略很難見效.
花大量資源去發掘新顧客,但卻不重視維持現有的顧客.失去的顧客可能散播不利的言論,導致更多顧客的流失,因而再要花費更多資源去吸引新的顧客.這是一個惡性循環,要防止它出現,就必須扭轉策略重點.
把太多的精力放在廣告或其他的推廣活動上.很多公司的經驗證明,花在廣告上的費用若用來改善產品及服務素質,可能是效果更見宏大的投資,但市場部門的同事未必這樣看.
市場部門的同事把完美的產品及服務構思出來,然後制定計劃向顧客宣傳,可是這些產品及服務卻不能達到宣傳廣告的水準,如何向顧客交待?
以上例子顯示,市場策略必須與品質策略結合起來;這亦只有在高層管理親自領導及策劃全面優質管理的情況下,才可以有效地進行.
7.推行全面優質管理各階段
瞭解階段
瞭解什麼是全面優質管理各階段
對公司在管理上的需求定位:目標與宏圖之具體內容,討論得越細越好.瞭解階段可以開展以下活動:
派出管理人員參加有關全面優質管理的研討會、講座會等.
購買書籍或其他資料,在企業傳閱.
舉行內部座談會、研討會、講座、討論全面優質管理的原理及經驗.
組織管理人員探訪一些已推行全面優質管理的公司.
瞭解競爭對手情況,調查有否開展全面優質管理及有關成效.
邀請專家或顧問為公司內部舉行研討會,探討推行全面優質管理的可行性及瞭解有關費用.
內部進行討論、辨論,或由一專職小組準備一份文件供高層管理人員討論.
好的準備等於事情已辦妥了一半,其含義是需要萬二分小心計劃,以創造一個很良好的開端.
決策階段
決定是否推行,何時進行,或改用其他策略來改善品質與服務.這些決定往往影響企業未來數年甚於10年的動向,也影響企業在市場上的競爭地位.
為保證決策能客觀地、有效地、冷靜地進行.最好的辦法是舉行一個至少為期兩天的住宿研討會.
研討會的主題是:全面優質管理策略在本公司的應用.有經驗的管理顧問主持研討會是很必要的,會上一方面向與會者介紹全面優質管理的基本觀念及方法.另一方面協助參加者客觀地分析及評估公司面對的短期及長期挑戰.
研討會另一主要功能,是讓與會者共同構思公司的宏圖.公司的最高負責人可提出他的構想,讓其他人進行討論、補充,然後通過集思廣益,共同勾畫一個未來的宏圖.
研討會上並不需要馬上作出是否作為推行全面優質管理的決定,而是可以在會後1—2個星期內,經過再進一步深入討論,才作出決定.
起步期
成立指導委員會
首先成立一個由高層管理人員組成的TQM指導委員會.委員會的成員應該包括各主要部門的負責人,主席須由總經理或行政總裁擔任,而絕對不可以由部門主管(如生產部或市場部)來擔任這個職位.原因很簡單,全面優質管理會涉及公司不同的部門及整體政策,非由可以統一指揮的負責人擔任主席不可.
委員會人數不宜太多,也不宜太少,約在5---10人為最理想.
委員會會議適宜每兩星期至一個月便舉行一次.
委任一位“全面優質管理統壽主任”
這個角色異常重要,他是負責具體推動及執行指導委員會決議的主要人物,決定TQM是否成功.擔任此職位的人,必須是受到同事尊重的、有高度領導才能的、且有潛質可成為公司第一把手的高層人員，負責統籌全面優質管理，對他來說，可以是重大的挑戰及考驗，能夠出色地執行此項工作將會是日後進一步事業發展的跳腳石．
企業現狀全面評估
全面評估可以從七個方面進行:
a.高層領導
▲高層管理成員其個人如何參與建立並維持一個優質管理的環境
▲以顧客為中心的品質價值觀如何與公司各部門日常的領導、指揮和控制功能互豐融洽.
▲將社會議務及公民責任包括在公司的品質政策及改善行動內.
B.資訊與分析
▲公司用於策劃、日常管理、品質評定、業績評定資料與資料之確定．同時公司如何管理資料以確保其可靠，適時和可以迅速取用．
▲公司現有與競爭對手互相對照及比較的資料來源，及這些資料如何被應用在品持和公司全面運作的改善上．
▲公司如何把與品質、顧客、運作表現等各方面的資料與財務資料作分析以支援公司整體的評審、行動及策劃工作.
c.品質策略的策劃
公司為達至顧客滿意的領導地位及全面營運的品質改進,所用的短期(1-2年)的及較長期(3年以上)的策劃流程,如何將公司對品質的要求及營運的要求佈署到所有工作單位.
公司短期(1-2年)的及較長期(3年以上)的品質及營運目標和計劃.
d.人力資源的發展及管理
公司如何將人力資源計劃及事務,與公司品質及營運效益目標和計劃相結合,並引申到全部員工的發展與需要.檢查所有員工能有效地為公司達到其品質及營運目標和計劃而作出貢獻的途徑,簡要說明員工參與的程度及效果的趨勢.
公司如何決定員工所需要的品質及品質有關的教育與培訓.說明這些決定如何顧及公司的計劃和需要,同時支援員工的發展.如何評審此等教育與培訓,同時說明此等教育與培訓的效果與內容的改善趨勢.
公司如何對員工工作的評審、表彰、晉升、薪酬、獎勵、回饋等方法來達到其品質及營運的計劃和目標.
公司如何維持一個良好環境,以利於所有員工身心康泰與發展成長,瞭解員工福利與滿意程度的主要指標的趨勢.
e.流程品質管理
公司如何設計及引進新的或改良的產品有服務,如何計劃工作流程使產品和服務能符合及公司運作表現上的要求.
公司如何管理其主要的產品和服務的生產與傳遞送的流程,以保證能達到設計上的要求,並且不斷地作出品質上及運作表現上的改進.
公司如何管理其主要的事務流程及各種支援性服務以達到現在的要求,以及不斷地改善品質和運作上的表現.
公司如何評定其運作系統、工作流程及工作常規的品質和表現,及如何評定其產品及服務的品質.
f.品質及運作上的成果
說明主要產品及服務現時的品質水平及品質趨勢,將公司現在的品質水平與競爭對手的水平以較或作適當的對照.
說明公司現時的運作表現及趨勢及將此運作表現與競爭對手作一比較.
說明事務流程與支援服務的現有品質水平及運作上的改善情況,將結果與競爭對手及/或有優異表現的公司的成果作比較.
g.顧客導向及顧客滿意
公司如何確定顧客近期和長期的需求及期望.
公司如何有效地管管它與顧客之間的各種關系,並如何使用從顧客方面得到的資料,去改善顧客關系的策略及手法.
公司向顧客作出有關其產品及服務的承諾,及如何評估這些承諾並加以改善.
公司用什麼方法以確定顧客滿意的程度,顧客的購買意圖及顧客對公司競爭對手的滿意程度,檢查如何評審及改良這些方法.
說明顧客滿意程度的趨勢及顧客不滿的主要指標的趨勢.
聆聽顧客心聲
以全面優質評估的結果為基礎,進一步瞭解顧客目前對公司產品及服務品質的評價.可以通過意見調查、小組討論、個人接觸等方式來進行,用意在於有系統地聆聽顧客的心聲.
聆聽後的結果,加以整理分析後,向公司內部各級員工有效地傳達,以及增強他們的顧客導向性,從而改變他們的態度與行為.
瞭解競爭對手動態
對於大多數公司來說,一般都會經常留意競爭對手的動態.但在推行全面優質管理的起步期內,瞭解競爭對手的動態就更來得重要.
具體來說,是要瞭解他們是否推行或策劃推行全面優質管理,若已推行效果如何?員工的反應如何?客戶的反應如何?高層管理的決心有多大?等等.若未推行,有否計劃推行?是否在醞釀或決策中?有否管理顧問協助其事?等等.
瞭解競爭對手情況至少有兩個主要作用,一是知已知彼,百戰百勝,有助於關於制定品質政策及策略性品質目標的工作;二是內部溝通,瞭解競爭對手動態後向員工分析,有助於增強他們的鬥志,讓他們知道競爭的壓力不容我們踏步不前,而是比人家先走一步,爭取或恐固領導地位.
制定或修床品質政策
假若你的公司至今未一套品質政策,這是通過指導委員會草擬一份品質政策的極好機會,假若已有這份文件,這也是極適當的時刻,重新檢訂一下它的內容是否還切合現在及未來的競爭環境,以作必要的修訂.
制定策略性的品質目標
有了品質政策之後,便要制定策略性的品質目標,意思是說,若要全面貫徹品質政策,未來一年、三年、五年需要有哪些具體的品質目標.所謂“策略性”是指關健性、基礎性的步驟.實現了策略性的品質目標之後,將大大有助於其他目標的實現.這種目標愈明確、愈具體愈好.
決定是否申請任何品質證書或獎項
目前一些企業都是在推行了ISO9000後,再繼續推行TQM.一般來講在推行的第一年,內,不申請任何證書及獎項
分析品質成本
這是極其重要的一項工作.品質成本包括了“好的”“壞的”及“醜陋的”三部分.要把它們分辨出來,並盡可能估計每部分的大小.一般情況下,是壞的及醜陋佔了相當大的比例(往往八成以上),要通過訓練課程讓每一位管理人員都懂得作品質成本分析,令他們每碰到一項品質成本,便即能說出是好的、壞的、還是醜陋的.進一步要做的,就是教育他們如何以好的品質成本驅逐壞的及醜陋的品質成本.
制定品質改善指標
為了反映品質改善的進度,應制定一系列關鍵性的指標,這方面的具體案可能包括次品率、廢品率、原料消耗率、送貨時間長短、等候時間長短，投訴次數，重復購買率、顧客滿意程度等.
另外一項重要的品質改善指標,就是要針對品質成本的下降,特別是壞的及醜陋的品質成本不確定,其趨勢可以反映出品質的改善情況.
員工的接受程度
在起步階段,不同級別,不同部門的員工接受及投入的程度會有很大的差異.我們不能奢望每一員工在此階段全情投入.指導委員會的成員應經常深入各階層,聆聽員工的心聲.所謂“四圍走管理”,此時則可大派用聲.摸清員工的接受及投入的程度後,再通過各種方式來加深他們的對全面優質管理的瞭解,從而協助他們改變舊的觀念及行為.
檢討現有委員會及會議功能
通常公司有不同的委員會及會議,在推行全面優質管理的起步階段,全面檢討這些委員會及會議功能,存在價值及組成有幾方面作用.一是確定這些委員會及會議應否繼續下去;二是保證這些委員會或會議的方針及做法與全面優質管理相輔相成;三是重新界定優先次序,好讓有關同事有所適從.
界定5項攻關的改善專案
在起步階段中,最後而極其重要的一項工作,就是界定數項功關改善專案.所謂“攻關”是指克服當前關鍵性難題.可以這樣設想,當前最迫切需要解決的5項難題是什麼?把它們清楚界定下來後,通常要組織攻關小組來集中力量解決,這就開始過渡到另一新階段.
----推行期.
◆火箭升空首件事是你聽到點火,跟著便是發放大量的火焰及熱力,但有一段時間未見任何動靜.當火箭慢慢升起便是最微妙的時刻.一個機構的轉變也是如此.
首先要產生大量的能量,起初對於沒有什麼動靜,你會感到十分焦急之後,你開始見到一些轉變,但不要就此鬆懈.這個時刻,正需要導航系統充分發揮作用.
推行期
推行期最初階段果真是異常哄動,公司內部可能會舉行大大小小不同的會議,部分同事也會向外界機構取經,如果有顧問參與其事,便會有眾多策略性的討論,為整個計劃作出必要的準備.但是,雖然製造了相當大的能量,還是不見時開步.有些人可能會因此有點焦急,但不必慌張,因為很快便會開始見到一些轉變,這時候,正是導航系統充分發揮作用的關鍵時刻.
向全公司宣佈全面優質管理計劃
以一個簡單而隆重的形式,向全公司宣佈全面優質管理推行計劃.主持人當然是最高層的負責人,所用的表達方式當然因機構文化的不同而異,但原則上是盡可能清晰明確、易懂易記、及有震憾力.
分層向下傳達期望與步驟
分層傳達時,傳達者都是有關單位的負責人,而不是假手其他職能部門的人,用意是這些主管必須自已清楚瞭解傳達的內容,然後運用他們的感染力把資訊傳達下去.在表達技巧方面,訓練部門可助一臂之力,但這種安排異常重要,足能令各級主管對有關內容有更深切的瞭解,也可對所有員工產生示範作用.
當然,假若有關主管根本不信這一套,講起來也沒有說服力,同事也一眼便看出來,這對整個計劃肯定沒有好處.因此之故,高層管理更要花心思來爭取每和管理人員的一心一意認同,否則即使找人代勞,亦無補於事.
進行基礎培訓
在所有全面優質管理計劃中,培訓都扮演著一個重要的角色.
全面優質管理的基礎培訓有四大內容,亦即上面說的“四大支柱”.
a.領導才能
這方面的作用在於協助每一個管理人員轉化成領導者,懂得去啟發,引導及激勵下屬群策群力,不斷改進.
培訓課程有:企業現代管理、組織行為學(授權、激勵藝術)、目標管理、溝通協調與人際關系技巧、第五項修煉、流程改造、團墜合作等.
b.顧客導向
此一作用於扭轉一般員工的基本心態,令他們明瞭顧客期望及需要的重要性,以及培養處處從顧客角度考慮問題的習慣.
培訓課程有:ISO9000:2000版本之介紹,客戶滿意、TQM等.
C.不斷改進
這方面的作用在於令每一員工皆明白不斷改進的重要性,以及介紹一些不斷改進活動的方法及工具.
主要課程有:
PDCA與實施改善、 QC七工具,新QC七手法、品質圈(QCC)、提案改善推行、5S實務、工業工程(IE)價值工程(VE)目視管理(資料、管理圖表、看板綜合應用).
d.全面參與
這項內容的作用在於激發員工主動投入,積極參與,同時傳授一些參與式管理所必備的技巧.如開會技巧、教練技巧、審核技巧、輔導技巧等.
全部課程預計共15天,可分期分批及有選擇地進行.
委任及訓練輔導員
輔導員是指任何專案小組中擔任輔導工作的人員,他不是組長,也不是普通組員,而是一個接受過輔導訓練,懂得協助組長促進及引導小組工作的成員.輔導員通常由一些較高層有管理人員擔任,除了輔導之外,還可以作為各小組及指導委員會的橋樑.
每一輔導員在一至兩個小組擔任輔導工作較適宜,因他要出度所有小組會議及花上部分時間作輔導.
值得指出,並不是每一位管理人員都懂得做輔導工作,因而所有被委任者需要經過適當的訓練,訓練課程一般為兩天.
內部增強傳達市場資訊
這是異常重要的工作,原因是“顧客導向”不單是觀念問題,而是需要不斷提供最新的訊息,公司有關部門(如商場部或營業部)需要定期整理及分析市場情報.有系統地向公司其他部門的同事介紹,以保持整個公司上上下下的員工都警覺到市場及顧客的變化及趨向.
此項工作需在兩個層次上進行.
第一層次定期組織“市場情報交流會”(如每月一次).出席者是各部門的高層管理人員,人數稍多也不妨,會上可由市場部、營業部及總經理等介紹他們對市場及顧客的觀察所得,包括經下各題目:
a.市場及顧客對本公司產品及服務的反應;
b.市場及顧客的期望及要求的轉變;
c.競爭對手的態度,包括他們優勝、受歡迎的地方,他們的弱點,顧客對他們的評價等.
第二層次是在上述交流會舉行之後,出席者將討論的結果,經過整理後介紹給本部門的其他同事,並特別指出這些情報與資訊對本部門工作有何啟示,在哪方面需有所改進以更切合顧客及市場需要.
上述兩個層次的傳達都十分重要,必須認真地貫徹執行.
成立功關小組
小組相應於起步期最後階段界定的5項攻關改善專案,成立五個攻關小組.各小組成員除了來自指導委員會外,並可委任其他有關人員,組長可由組員互選,或由指導委員會委派.
根據專案的難度及急切性,可大約下時間表,在2-3個月內完成專案分析及建議.
其中一個小組,通常是問題急切性最高的一個,適宜集中最精銳的成員,配上最有魄
力的組長,給以較短的期限,務求在最短時間內完成任務.這一小組也可以稱為“先鋒組”,目的是在短期內便創造出成果.產生示範的作用,給其他幾個小組作榜樣.
重新制定入職培訓計劃的內容
在原先基礎上可考慮增加以下內容:
(1)公司傳統
(2)公司成就
(3)公司宏圖
(4)全面優質管理計劃對每一員工的要求
檢討現有獎勵制度
推行全面優質管理的同時,必須調整獎勵制度.首先,工作表現評做中便必須加新的內容.如,對品質改進的貢獻、對各類不斷進行活動的貢獻、對領導有關小組或部門參與全面優質管理的貢獻等.
獎金與提成等制度也應有相應的調整,以把映公司處理這方面的優先次序.
此項工作不能以為是可有可無,不少公司在推行全面優質管理的同時,卻又繼續沿用過去的獎勵制度,結果是令到同事無所適從.
重新界定聘請及晉升準則
這項工作的重要性亦是顯而易見.招聘員工需加上新的考慮.例如,更刻意地選擇有高度進取心、傾向不斷改進、習慣群策群力、接受參與式管理管理特徽的新同事．晉升條件更可以向所有同事公佈.反映公司對全面優質管理的重視及要求,使之清楚愈高級的職位元,愈需要由全心全意支援全面優質管理的同事擔任.
成立“全面優質管理評議會”
這是一個評議性質的組織,應當有相當的代表性.即是說,不同部門、不同級別的同事都應有代表出席,主席則應有一位較高層的管理人士擔任.
成立評議會目的,在於方便指導委員會與各級同事溝通.評議會的第一項議程,就是由統籌主任提交報告,介紹全面優質管理計劃的推行情況,然後加以討論,稱之為“評議會”,就是想達到“百家爭鳴”的目的,出席者可提問題,或發言意見,或反映情況,或提出建議,或建議視某些未重視的問題,及質疑一些措施及政策.總之,評議會是加強上下溝通的一種方式,讓上情下達,也方便下情上達.評議會的功能發揮的好,對整個全面優質管理計劃有莫大的好處.
成立“歡樂委員會”
不少公司設有康樂委員會,但作用有別於這裏提議的”歡樂委員會”顧名思意,這個委員會的目的在於加強公司內的觀樂氣氛.全面優質管理的一個假設,是工作可以成為樂趣;事實上,工作絕對可以成為樂趣.這個委員會的職責便是動腦盤讓工作場所有更多歡樂,這也是與康樂委員會的區別.康樂活動通常是在工餘進行,歡樂委員會是讓工作的地方也充滿歡樂.
慶祝獲得初步成績
在推行期的中期或後期,應該開始有一些初步成績.這時,值得爭取機會,慶祝所獲得的成績.這時鼓勵士氣,增強氣氛,加深員工對全面優質管理的良好印象,都有積極的作用.建議在推行期開始三至數個月後,便應每一個月都有一些慶祝活動,以簡單而活潑的形式,表場有出色貢獻的員工或小組.如頌發獎項、會餐會等.
8.總結
推行全面優質管理失敗原因
高層管理決心不足
高層管理沒有親自策劃及推動
缺乏清晰的目標
產品導向而非顧客導向
公司制度缺乏彈性
品質政策執行不力
g.“反應式”的品質政策
成功表素
高層管理有無比的決心及毅力;
全體員工皆白保證質量是每一員工的責任;
清晰而明確的目標;
公司制度有高度彈性,能為品質政策服務;
顧客導向;
品質政策能貫徹執行;
持之以恆的不斷改進;
全面優質管理涉及全面
全面優質管理絕非傳統意義的“品質管理”而是牽一
發而動全身,涉及整個機構基本業務策略及文化的一套領導方法.
推選全面優質管理,是沒有禁區可言的.機構內每一環節、每一功能、每一級別、每一制度、每一過程、每一做法,都是要以為顧客提供優質產品及服務為最高原則,簡直沒有任何部門和個人置身於度外.
全面優質管理就是卓越的經營管理
全面優質管理並不是什麼高深學問.甚至可以說,它只是積其有系統的普遍常識.不少公司及機構在全面優質管理這概念未面世之前,已經是全面優質管理的執行者.
全面優質管理實際情況就是卓越的經營管理.經營管理,它包含了兩個不同而緊密相關的概念:“經營”與“管理”.
所謂“經營”,可以理解為“做生意”,特別是:做什麼生意?找哪些客路?提供什麼給他們?如何滿足他們的需要?應賺多少錢?何時賺?如何賺?等等.
“管理”則可以理解為“封內”的,就是說,有了生意後,如何組織內部資源去滿足顧客的需要?要有哪些資源?如何分工?如何定服務標準?如何激勵?如何獎勵?如何領導?等等.
全面優質管理再一次提醒我們,經營與管理緊密結合的重要性.不少公司在創業之初,是因為經營有術,而快速成長,雖然管理可能不善,但經營有方,可以彌補因經營管理不佳而造成的損失及浪費.但發展到某一階段,這情況並不能繼續下去,必須同時整頓及搞好管理,業務才可發展下去.否則,便停滯不前,甚至不進則退.
對於高度生意頭腦的經營者,全面優質管理能夠提出一套改變及改善管理的方法,讓經營與管理相輔相成,在高度競爭的環境下,殺出一條出路.
推行全面優質管理需要很大的勇氣
決定是否推行全面優質管理的人必須是企業主或最高負責人.他必須高膽遠矚,有一個很清晰的宏圖,而且對自已有絕對的信心.推行全面優質管理好比一項策略性的投資,不是一朝一夕便見效的,但卻需要很大的毅力魄力去貫徹執行.可以肯定地說,其中必然遇到或大或小的折阻礙及挫折,非要有排除厲難,不屈不撓的精神才可貫徹到底.
大多數公司失敗的原因,不在於缺乏人才或宏圖,而是執行上的失誤---成功的公司就是能夠一點一點地把最微不足道的事情做到完美無瑕.
總結
全面優質管理確實異常“全面”;
全面優質管理非要由高層管理親自策劃及推動不可;
全面優質管理必須取得各級同事的認可及投入,才能上下一條心,群策群力;
全面優質管理必須是徹底徹尾的顧客導向;
全面優質管理要求每一員工全面參與,不斷改進;
推行全面優質管理非要有莫大決心及毅力不可;
推行全面優質管理確是知易行難;
成功地推行全面優質管理的企業,肯定可以走在同行的前列.
“全面優質管理”一個旅程,並不是一個終點!
推行全面優質管理必須注意以下問題:
品質是由顧客界定的;
高層管理需要創造一套清晰的品質價值觀,及將之溶化在公司的日常操作上;
卓越的品質是要通過設計及執行俱佳的制度及過程來達至;
不斷改進必須成為所有制度及過程的管理內容;
縮短所有操作及程式所需的時間,是品質改進的一個重要構成部分;
操作及決策必須以事實及資料為根據;
所有員工都要接受適當的訓練及參與品質有關活動;
提高設計的品質及加強次廢品的預防是品質系統的重要部分;
公司必須對供應商清楚說明品質的要求,並與供應商攜手合作去改善品質.
9.附錄:
名人名家品質概念之措述:
品質是一種以最經濟手段,製造出市場上最有用的產品.
-------戴明
品質是一種“合用性”.而所謂“合用性”是指使產品在使用期間能滿足使用者的需要.
------朱蘭
品質就是符合要求的標準.
-----哥斯比
品質的意思,就是工作品質、服務品質、資訊品質、過程品質、部門品質、人員品質(包括工人、工程師、經理、行政人員)、制度品質、公司品質、目標品質等.
我們的基本做法是去控制每層面的品質.
------“日本品質管理之父”石川馨
品質的定義就是能為內部及外部的顧客提供創新又充分滿足需要的產品及服務.
------施樂機構
第一次及每一次都能達到或起越顧客的期望.
-----美國運通
品質並不是從管理角度去看沒有瑕疵.而是在顧客眼中認為是有價值.
------米厲勤工廠
一件產品並不只是它必須擁有的基本特徵,而是環繞著它的一切,包括如何包
裝、如何售賣、如何分銷、如何運送、如何推廣、如何安裝、如何修理、如何支援、如何提升、如何訓練使用,等等.
-----李維德
有史以來第一次,高層管理人員,包括公司主席行政總裁,表示對品質的關注.
他們看見品質與盈利的關系懂得從顧客角度來界定品質,及將之包含在策略性規劃.
至為令人刮目相看的,是不少高層管理人員察覺到品質是進取型競爭優勢的重要武器.
載明的“十大要點”
一、創造產品與服務改善的恆久目的:
最高經營層必須從埋首於短期目標,轉變為長遠建設.這需要在所有領域加以創新來最妥善地滿足顧客需要.
二、採納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有缺陷(瑕疵)的產品和鬆散的服務.
三、停止依靠大批量的檢驗
檢驗其實是等於準備有次品,檢驗出來已經是太遲了,且成本高效果低.正確的做法,是改良生產過程.
四、廢除“價低者得”做法
價格本身並無意義,只是相對於品質才有意義.因此,只有管理當局重新界定原則,採購工作才會改變.公司一定要與供應商建立長遠的關系,並縮少供應商的數目,採購 必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的品質.
五、不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統
在每一活動中必須減低浪費及提高品質,無論是採購、運輸、工程、工藝、維修、銷售、分銷、會計、人事顧客服務及生產製造.
六、建立現代的崗位培訓方法
訓練必須是有計劃的,且必須是建立於可接受的工作標準上.必須使用統計方法來衡量訓練工作是否奏效.
七、建立現代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方,當知道之後,管理當局必須採取行動.
八、驅走恐懼
所有同事必須有膽量去發問,提出問題或發表意見.
九、打破部門之間的圍牆
每一部門都不應只顧獨善其身,而需要發揮團隊精神.跨部門的品質圈活動有助於改善設計、服務、品質及成本.
十、取消給員工計量化的目標
激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除.很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外,因此這些宣傳品只會導緻反感.雖然無須為員工訂下可計量的目標,但公司本身卻要有這樣一個目標:永不間歇地改進.
十一、取消工作標準及數量化的定額
定額把焦點放在數量,而非品質.計件工資制更不好,因為它鼓勵製造次品.
十二、消除妨礙基層員工工作暢順因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除,包括不明所謂好的工作表現.
十三、建立嚴謹的教育及訓練計劃
由於品質及生產力的改善會導致部分工作崗位元數目的改變,因此,員工都要不斷接受訓練及再訓練.一切訓練都應包括基本統計技巧的運用.
十四、創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構.
朱蘭的突破歷程:
一、突破的取態
管理層必須證明突破的急切性,
然後創造環境使這個突破能實現.在去證明這需要,必須收集資料說明問題的嚴重性,而最具說服力的資料莫如品質成本.為了獲得充足資源去進行改革,必須把預期的效果用銀碼表達也來,以投資回報率的方式來展示.
二、突破關鍵的少數項
在眾多的問題中,找出關鍵性的少數.排列圖可在此派上用場,把少數問題突出之後,再集中火力優先處理.
三、尋求知識上的突破
成立兩個不同的組織去領導及推動改革----其一可稱為“策導委員會”,另一可稱為“診斷小組”.策導委員會由來自不同部門的高層人員組成,負責制定變革計劃,指出問題原因所在,授權作試點改革,協助克服抗拒,及貫徹執行解決辦法.診斷小組則由品質管理專業人士及部門經理組成,負責尋根問底、分析問題.
四、進行分析
診斷小組研究問題表徵,提出假設,以及通過試驗來找出真正的原因.另一個重要任務決定不良產品的出現是操作者的責任抑或是管理者的責任.(若說是操作者責任,必須是同時滿足以下3項條件:操作人員清楚知道他們要做的操作,有足夠的資料明瞭他們所做的效果,以及有能力改變他們的工作表現).
五、決定如何克服改革的抗拒
變革中的關健人物必須明瞭變革對他們的重要性,單是靠邏輯性的論據是絕對不足夠的,必須讓他們參與決策及制定變革內容.
六、進行變革
有要變革的部門必須要通力合作,這是需要有說服力的.每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性,不同的解決方案、變革的成本、預期的效果,以及估計變革對員工的衝擊及影響.必須給於足夠時間去醞釀及反省,並提供適當的訓練.
七、建立監督系統
變革推行過程中,必須適當的監督系統定期反映進度及有關之突發情況,正規的跟進工作異常重要,足以監察整個過程及解決突發問題.
哥斯比的“十四點真言”
哥比是品質管理界中的一個奇才,他不只有驕人的實施經驗,且亦是一個極具感染力的作者及讀者.深入淺出,簡明而具有說服力.
一、管理層的決心.
最高管理階層必須自已絕對相信品質改進的需要,及將此決心讓公司內每一員工知道.這包括公佈一份品質政策文件,其中一個重要的內容應如下:每一位員工都要不折不扣地根據品質要求來辦事,唯一的選擇提出建議令公司改變這些要求,以致能更滿足顧客的需要.
二、品質改善委員會
必須由部門主管組成一個品質改善委員會,去統籌品質改善計劃.委員會的使命,是保證各有關部門及公司整體採取所需之行動.
三、品質量度
所有功能都需要建立合適的品質量度標準,以確定哪些地方要改進.例如,會計部門的標準可能是遲誤報告的百分比;在工程部門是圖紙的準確性;在採購部門,可能是因機械故障而導致的時間損失.
四、品質成本評估
財務部可作評估,整間公司的品質成本為多少,並進行分析在哪些方面可作出品質改善以增加利潤.
五、品質意識
必須把所有員工的品質意識大大提高,他們須清楚明瞭產品(或服務)符合規格需求的重要性,以及不符合規格需求所造成的成本.這些資訊必須由管理人員偉達下去(當然是他們罰之後)再通過其他途徑(如綠影帶、小冊子、海報等)來加以強化.
六、裱救行動
以上第三及第四項進行之後,便會有很多的改善機湧現出來,我們應鼓勵這些問題由基層的管理人員負責解決,如有需要,才提交更高層的管理者去採取行動.
七、”零缺點”計劃
成立一個零缺點講劃的委員會,部分成員可以是品質疑改善委員會的成員.著手計劃一個符合分司的政策及文化的”零缺點”行動方案.
八、督導員訓練
在推行任何品質改善計劃的早期,各級管理人員必須通過適當的訓練,讓他們知道他們的角色及任務.
九、”零缺點日”
定下一個”零缺點日”以鄭重其事事讓報所有員工知道公司新的品質標準.
十、目標制定
為了承諾變為行動,每一員工都要為自已及所層部門制定改善目標.管理人員需與屬下員工討訟目標及鼓勵下屬自定目標,可能範圍內,把有關的目標在顯眼的地方張貼,及在定期會議上檢討進展.
十一、消除導致錯誤的成因
應該鼓勵所有員工一旦發覺任何導致錯誤的面因,便向管理層報告,他們不一定需要直接採取行動.只是報告便可.管理當局接到報告需在24小時內作出反應.
十二、表揚傑出貢獻
對於員工作出了品質改善的傑出貢獻,必髯用公開的、非金錢的認可及表楊.
十三、品質會議
組織一個有廣泛代表性的品質議會,成員包括品質管理專精人員及改善小的組,長以,以定期的方式分享經驗,討論問題及意見.
十四、從頭再做過
為了強調改善品質是一個持續不斷的過程,以上13點必須重復進行.這一方面可令新的同事參興其事,也可重新肯定案現有同事的承諾.
明、朱蘭興哥斯比的共同點:
高層管理的決心及參興;
群策群力的團隊精神;
通過教育來提高品質意識
品質改良的技術培訓;
制定衡量品質的尺度標準;
對品質成本的分析及認識;
不斷改進活動;
各級員工的參興.
以上觀點無特別驚人之處,關鍵能有系統、持久地將這些觀念付諸行動,TOM必能突破.
全面優質管理系統圖
顧客分析
競爭對手分析
產業分析
環境分析
經營成果(績效)分析
策略檢討及困擾分析
內部組織分析
成本分析
產品結構分析
現有資源及財務限制分析
特優能力、特優資產發揮
擬定品質政策品質目標、ISO9000
高層直接領導
導委員會
顧客就是老板
滿足消費者需求(外部顧客)
令公司人員滿意(內部顧客)
他人均為顧客
運用P-D-C-A迴圈不斷改進
專案組攻關組QCC
經營者
人員全面參與 中層管理者
基層作業員
顧客
公司所有部門單位
內外組織 協作廠商
供應商
包含所有作業過程
QC七大手法
新QC七大手法
質量成本
其他工具技術
方針目標管理
溝通協調技巧
組織行為學(領導、激勵、授權)
流程改造
工業流程(IE)
QCC
其他
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