OKR
闲捕霖僥射村
从理论探索到系统实施（基础版）
人才易
目录
1.什么是OKR································ 1
5.系统如何助力OKR实现有效落地······················ 16
6.如何应对失败······························· 27
8.成功案例······························· · 31
7.关于我们······························· · 29
如何定义OKR····································1
与KPI的比较····························· 9
一个例子····································· ·9
OKR和KPI的对比································· 10
3.如何实施OKR··························· ···11
OKR的设定原则································· ·11
OKR的设定流程································· ·11
如何助力绩效管理——以Google为例··················12
设定目标···································· · 12
建立绩效评价标准································ · 13
绩效评价及校准································· ·14
实施前准备···································· 16
实施 OKR··· ································· ·16
反馈········································ 22
OKR实施的失败率较高·······························27
失败的原因···································· 27
解决方案····································· 28
OKR 从哪儿来·································· ·1
有哪些公司在用OKR·································2
OKR 长什么样······················· ············ 2
OKR对公司管理的意义是什么···························· ·4
什么样的企业适合采用OKR ···························· · 7
OKR对企业的价值是什么·······························8
（ RKO objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部
上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个
有效的管理思维框架。
德鲁克在 1954 年出版的 《管理的实践》 中中，第一次提出了目标管理的概念，后来被定义为目标管理法 (MBO:
Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上
下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道，这也成为了 OKR的核心思想。
引言
1999 年，刚刚成立不久的 Google 经 KPCB 的合伙人 John Doerr 介绍，应用了 OKR 的管理方式，经过十几年的实
践， Google 由几十人的团队扩展到如今几万人的国际化大公司，并依然保持了强势的增长速度，OKR 也成为了助推谷歌
成功的经验方法，之后，OKR 风靡硅谷，硅谷企业家纷纷尝试并取得显著成果，这使得更多的企业家也愿意探索并实践。
KO，么那 R 是什么？对企业的价值是什么？企业如何有效的实施 OKR ？依然是困扰很多企业的问题，本手册便帮助
大家构建 OKR 从理论探索到实际落地的实施路径，并通过人才易系统进行系统呈现。
1. 什么是OKR
如何定义OKR
OKR 从哪儿来
1400-886-2080
（3）成功于Google
（1）源于德鲁克
（2）创建于Intel
了了出出生生衍衍此此由由并并，，))ttnneemmeeggaannaamm ttuuppttuuoo hhggiihh（（ MMOOHH 了了出出提提 eevvoorrGG yyddnnAA 的的 lleettnnII 年年 66779911，，法法理理管管标标目目于于基基
。践践实实次次一一第第 lleettnnII 在在并并法法方方的的 RRKKOO
1999 年，在 Intel 工作过的 KPCB 的合伙人 John Doerr 将 OKR 的方法介绍给了成立不久的 Google，OKR 帮
助 Google 从创立发展到如今几万人的企业，OKR 也逐渐被更多的企业所熟知。
如图 1 某公司制定了 2016 年下半年的目标，并向全公司公布，由公司各部门及个人制定自己的目标。
有哪些公司在用
OKR长什么样
（1）先公布公司的OKR
2 企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台
图 1：公司目标
（4）盛行于硅谷
OKR 在 Google 的成功引起了众多的企业纷纷效仿，Facebook,Twitter,Oracle 等科技公司引入 OKR 并获
得成功实践，在国内，今日头条、豌豆荚、杏树林等公司也逐步开始尝试，取得了成果。
（2）根据公司OKR，用户运营团队制定团队OKR
（3）运营张XX的个人OKR
3
运营团队 OKR
目标：在Q4结束之前提高平台参与度
关键结果：
目标：提高产品日参与度
关键结果：
一般说来，OKR分为公司、团队和个人三个层次，每一层次由3~5个O组成，每个O下面又是2~4个KR
构成。目标依次向上对齐
KR1 KR2 KR3
完成5个渠道的
用户引流
设计3次用户活
动，页面留存率
达到50%
月活用户增加
15%
KR1
和 50 个客户
或者用户约谈
并拿到反馈
KR2
对移动端App进
行10个A/B 测试
来驱动用户粘性
KR3
更改注册登入
体验的教育内
容和社交功能
KR4
找出 power
users 并记录
他们的行为
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OKR 对公司管理的意义是什么
4
Who
Where
What
Why
When
How to do
How much
我与我的团队小伙伴
在产品部
提高产品日活量
为了改善公司产品
Q4 之前
需花费市场调研费约 *** 元
a. 获取足够的客户反馈
b. 做大量的 A/B 测试
c. 分析用户行为
d. 改善用户交互界面
（1）它是管理的一个思考框架
如上述例子所示，OKR 包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定 OKR 的过程中，其实也是一个
思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标
是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在
依然遵循的是 5W2H 的思考框架，以某公司产品部的某位员工为例，他的思考可能是下面表1所展示的过程：
表1：5W2H思考框架
企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台
什么样的企业适合采用OKR
7
（2）从企业类型上来说
A. 互联网等创新性企业适合利用OKR 管理，以灵活应对市场不确定性；
B. 业务转型期的企业适合利用 OKR 管理，以实现目标对齐，跨部门协作的执行能力；
C. 知识服务型企业适合利用 OKR 管理，以应对最终成果无法量化的问题，提高团队协作。
A. 对于 100 人以下初创期企业，OKR 可帮助企业分解战略，培养 OKR 的意识和企业文化；
B. 对于在 100~1000 人之间的上升期企业，可通过 OKR 实现系统化落地，待发展成熟后形成相对成熟的 OKR 管理文化，类
似谷歌模式；
C. 对于 1000 人以上规模较大企业，可引入 OKR 做常规性目标管理，解决层级多，目标背离、激励创新的问题。
如果你的企业遇到了以上问题，那么我们便可以考虑用 OKR 这种方法重新梳理企业的管理问题，只是对于不同规模，不同
类型的企业，OKR 所解决的问题可能不同。
（1）从企业规模上来说
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企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台
OKR对企业的价值是什么
8
OKR 不仅可以帮助企业不断对齐目标，形成驱动力，还可以帮助企业在不同层次树立良好的沟通管理文化。
9
（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至90%以上”；
（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达
与KPI的比较
在刚刚结束的微信“领导力”大会上，张小龙发表的《警惕KPI和流程》再次在朋友圈掀起了讨论的热潮，张小龙
认为，KPI数字化的指向让员工容易忘掉本身的工作为了什么，忽略了用户价值，只有实现了用户价值，数字指标自
然会达成。
事实上，在大公司中，KPI一方面通过数字化的指标为员工限定了工作的内容，另一方面，KPI与薪酬挂钩的机
制同时也限定了员工的工作效率和价值感，让员工仅仅为数字而工作。那么，OKR与KPI的区别是什么，是不是一种
新的管理方式呢？
一个例子
假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KPI两种不同的展现
方式：
O: 提升用户服务体验
KR1：派单时间由一天一次改为一天两次
KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时
KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内
KR4：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训
总结：通过以上比较可以看出，KPI 是一个单一的数字，背后的执行逻辑没有限制，最终的考核也是依照数字的完
成情况，且与收入挂钩；但 OKR 更多的是对目标执行的路径描述，是一个目标执行过程和方法的跟踪，使执行者更
有方向感。值得注意的是，OKR中的数字并不是为了考核而存在，最终完成度在60%~70%左右都是正常的，数字本身
不重要。
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OKR和KPI的对比
10
OKR 的设定流程
这个流程是双向进行的，确保每一个员工的声音都能到达管理层，在管理层吸收了员工的意见之后，再自上而下对
各层级目标进行修订和公布，保证全部员工都能目标一致，同心协力。
公司公布本周期公司目标
初步有了 OKR 的想法后，由直属
经理与员工 1：1 沟通每个 OKR
的合理性，必要时适当作出调整，之
后，再设置目标完成的时间。
在所有的目标确定后，可以通过必
要的系统工具对公司目标、团队目
标及个人目标在透明公示及跟踪管
理。
让每个 teamleader 和员工思考自
己本周期的 OKR （可参考公司及
团队之前的 OKR），并对当前周期
团队目标和公司目标提出建议。
部门或团队员工与负责人共同商
定团队目标，并在部门会议中对部
门或团队目标进行沟通，确定一致
的目标及完成时间。
1 2
4 5
3
3.如何实施OKR
OKR 的设定原则
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如何助力绩效管理——以Google为例
设定目标
由公司高层首先制定公司层面的 OKR，各团队及个人根据公司目标制定团队和个人的 OKR，团队及个人 OKR
最终是要汇聚到公司目标上，因此如果太过偏离或落后于公司目标则需要合理的解释，必要时需要重新设定。
（3） OKR作为绩效考评的一个输入
（2）目标应该具备一定的野心
在 Google 里，OKR 不决定绩效成绩，但可以是绩效的一个有效输入，一切的评价都是以 OKR 为出发点，下图即
时Google 的绩效管理流程：
图 6：Google 基于 OKR 的绩效管理流程
（1）以公司目标为导向
目标及关键结果的设定要同时兼顾相关度及完成效率，并具备一定的难度，目标完成率为 60%~70% 是正常的，若每
次都能完成接近 100%，则目标的设置是简单的，若每次都达不到正常完成率，则要反思目标设定是否太过偏激。例如如果
要制定一个提高车速的目标，仅仅把目标设置为“车速提升到 xx 公里的时速”，则相对简单，只需要对车子稍加改装就行，
但如果把目标定位“跑 500 英里只需要 1 加仑的油”，这个目标的实现就更有挑战性且对员工有了激励。
OKR 的完成结果是绩效考评的重要参考，绩效考评是以公司及员工目标为导向而建立的评价体系，但 OKR 本身并不
决定考评结果，只是考评的一个重要输入。绩效考评同时也受外部环境的影响，最终的绩效考评结果是综合员工的 OKR及
其他客观因素的，是由系统数据、上下级同事评价、客观因素变化等多个评价输入组成，并建立一定的评价标准和晋升规则。
全公司
设定OKR
建立绩效
评价体系
绩效评估
及校准
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建立绩效评价标准
员工对于绩效评价标准及结果很难达成一致的意见，太多的考评量级一方面并不能做到完全的客观和合理，会引起
员工的怀疑；另一方面，考评量级太多会浪费大量的时间和人力，并在校准上也很难形成公平合理的结果。此外，考评周
期应根据公司的规模、发展阶段去确定，快速上升期的公司可采用月度和季度的考评，但处于稳定发展期的公司则可以是
季度或半年的考评周期，同时考评量级也需要适应考评周期。
Google曾经设置了 800 多个工作分级和一年四次的考评周期，这一方面使得几乎每个人在每个季度都因升职而士
气大涨，但执行一段时间后也出现了员工因太纠结于细节而产生的抱怨，如员工会质疑“我为什么是 而不是 ，为什
么xx 和我一样但他却是 ”，事实上，我们确实很难区分 和 的员工具体有什么不同，往往是处于同一水平的。这
样多量级的考评不仅浪费了人力，员工满意度也并没有提升。
因此，从Google经验来看，不要设定多于 15 种评级选择，具体采用几级，也要根据公司具体情况来看。
图 7：Google 的绩效等级
（1）考评量级不宜太多
（2）考评量级的设定应该达到以下结果
A. 绩效水平低下的人被识别出来了吗？
B. 适合升职的人被识别出来了吗？
C. 员工基于绩效评价结果讨论有意义吗？
D. 这个考评结果公平吗？
如果我们的考评结果能达到以上四项标准，那么我们的考评标准即是合理有效的。
Google目前采用的是 5 级考评量表，即分为：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出，其中
需要改进和表现杰出这两个极端类别的员工各占 5% 左右。忽略具体的分数而采用类似贴标签的方式可以让员工跨越对分
数的怀疑和认知的阶段，而是关注个人成绩本身，如图7为谷歌的5级量表。
（3）Google的5级考评体系
表现杰出 需要改进大幅超过期望值 超过期望值 持续达到期望值
5% 5%90%
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在Google的 5 级评价指标体系下，经理对考评体系两级的员工更为关注。执行一段时间后，获得最高评级的员工比
例有所提高，从而也更好地反应了实际的绩效表现；同时，落在最低一档绩效分类的员工的耻辱感也有所降低，经理可以
相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。
绩效评价及校准
直属经理首先对下属员工作出绩效初评，预先对其工作成果作出假设，如假定此员工是“远超期望值”的，经理作
出初评结果一方面是根据这位员工出色的 OKR, 另一方面也受其他活动的影响，比如经济波动造成广告收入变化等
客观环境的变化。
（4）关注最好和最差的员工
（1）360度评估
Google采用 360 度评价反馈方式，基于公司及个人的 OKR，Google 建立了经理初评、员工自评、同事评价
三个评价维度，通过校准会议最终校准， 并设置不同的权重，作为绩效的一个结果输出。
图 8:Google 员工自评表
A.经理初评
B.员工自评
在考评季，Google会要求员工列出过去一年所有的成就，包括参与的项目、项目角色、取得的主要成果，对自己的成绩作出
自我评价，并邀请其他同事对个人工作提出反馈建议，在人才易系统中，这也是我们反馈的第一个环节。
项目 / 成就名称
我承担的角色 我的影响力
我在项目中的关键贡献
有哪件事情你觉得自己做的特别好并想继续保持
有哪件事你觉得自己做的还有待改进
企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台14
C.同事反馈
同事评价不仅包括统计同事的评价，还包括下级同事对其的评价。在进行其他同事的评价之前，谷歌首先会要求员
工用 512 个左右的字符描述他们在每个项目上的工作，包括具体的项目、他们的角色及取得的成就。之后邀请同事对其
工作进行评价反馈，反馈内容包括：列出三到五项这个人擅长的事情，列出三到五项他们可以做的更好的事情，列出一
件这个人如何可以把这件事情做的更好；列出一件可以采用不同做法进而产生更大影响的事情。
此外，Google对参与评价的同事会设置一些选项来评估评价人对被评价的个人项目的了解程度及对项目的影响
力，作为判断其评价内容有效性的依据。从而筛选出可靠的评价内容。同事评价是判断被评价人绩效的一个重要标
准。人才易系统中，这是反馈的同事反馈环节。
（2）校准会议
校准是保证绩效评价公平性的有效方法。在直属经理作出初评后，谷歌会其他经理与直属经理共同组成 5~10 位一组
的经理会面，共同评估其手下员工，这样的做法避免了经理会因来袭员工压力而提高评级的情况，同样也确保了考评结果能
够反映所有人对绩效表现的共同期望。
在校准会议开始前，为避免出现整体性偏差，如员工近期表现对总体印象的影响。组织者会带领大家回顾一些常见错
位，如近期偏见，从而确保校准是公平的。多位经理人参与校准会议会让大家对更广泛的员工有整体认识，也对员工进行内
部转岗提供了方便。校准会议最终决定员工表现，在人才易系统中，经理终评便是依据这个环节设计。
（3）通过两次谈话推动员工学习
绩效评估结果往往会对导致员工的升职和加薪，但员工往往太多关注这些外在的激励而内在学习的意愿和能力就会
降低。有效的解决方法是，将升职加薪和员工成长这两项内容分两次谈话。即在绩效评估周期结束后，经理针对员工的表现
首先要以员工成长为主题进行一次谈话，对其发展提出建议；再进行对其升职加薪的决议。
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5.系统如何助力OKR实现有效落地
实施前准备
实施OKR
在培训期间的 OKR 实操环节，公司领导层便已定下公司下半年目标，并根据目标制定了关键结果，在人才易系统里
录入后，所有员工都能看到公司的 OKR。
邀请 OKR 专业培训师在公司做内训，重点培训公司中高层及各 team leader，深入理解 OKR 的理念。培训后公司
高层制定公司 OKR，并分解到各部门，各部门内部对全员进行 OKR 概念性的培训和宣贯。
（1）设定公司OKR
以人才易某客户公司的OKR实施为例
实施背景：某公司管理层对 OKR 的理念非常推崇，希望通过系统化的方式在公司全员推广。
公司规模：300 人左右
公司行业：企业服务
——德鲁克《管理的实践》
“目标管理必须投入大量心力，
并需要特殊工具”
16 企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台
图 9：公布公司目标
由图9可见，一个 OKR 包括：周期、目标、关键结果、目标总负责人，每个关键结果对应的负责人，目标总完成度统计、
每个关键结果的完成度统计、目标和关键结果的优先级、目标和关键结果的截止日期，以及目标和关键结果修改更新的记
录。通过系统，公司上下对于公司的目标及关键结果情况有一个清晰的了解。
（2）召开全员大会、不断沟通
实施之初，公司召开全员大会，领导层向大家公布本季度内的公司目标。
公司目标对全员公开后，team leader 对照公司 OKR 思考团队的 OKR，团队员工个人也会思考自己怎么做才能更好
支撑公司目标的实现。通常这个过程有一到两周的时间，在这期间，team leader 会和员工进行一对一的沟通，沟通内容主
要分为两部分：一方面，leader 会告诉员工初步的团队 OKR，以及希望该员工能做到的事情；另一方面，员工也会告诉
leader 自己对公司目标的理解以及想做的事情。双方就这两方面内容的差异处进行沟通，leader 会跟员工解释为什么让
你这么做，员工也会跟 leader 解释为什么我想这么做，通过不断的沟通来消除二者之间因信息不对称等原因造成的认知
差异。在这个过程中，员工个人的 OKR 基本上就已经确定了。
（3）建立团队和个人目标
沟通结束后，team leader 召集大家召开团队会议，向大家公布最终的团队 OKR，经确认无异议之后，在人才易系统
团队目标页面录入团队 OKR，个人也在系统中写入个人目标。
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除了例会，员工平时还可以在人才易系统首页快速了解团队和自己 OKR 的完成情况。员工可以在首页快速了解团队
目标中自己负责部分的完成情况，团队整体目标的完成情况，以及公司目标的整体完成度，时时提醒员工做的事情要和公
司目标、团队目标保持一致。此外，与员工相关的目标和关键结果中，即将到达截止日期的项目，也会在首页提醒，以此提醒
员工合理安排时间和工作。
（5）建立过程批注
在团队例会或者个人工作完成节点中。团队成员可以在人才易系统更新OK R的进程，并做一些批注。
（6）查看和提醒
图 12：过程批注
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图 13：首页查看和提醒
孙 XX 你好：
您的个人目标周期 [2016 年 10 月 ] 即将在 7 天后结束，提醒您及时创建新的目标周
期，设定下一个周期的目标和关键结果，点击以下链接前往个人目标：
如果以上链接无法打开，请将它复制到浏览器地址栏直接访问。
闪签
图 14：动态邮件提醒
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目标责任人根据完成情况更新进度，系统会根据 KR 的进度自动计算目标的完成进度，一般来说，完成度在 60~70%
左右最佳，即对应 OKR 打分为 或 。
图 15：完成度打分
打分的目的不是为了奖惩，而是发现和解决问题。 分不一定代表这个人能力不足， 分也不一定代表这个人足够
优秀。分数较低，是员工自身能力不足？还是目标本身制定不合理？抑或是在工作中没有得到足够的资源支持？分数较
高，是这个人能力出众？还是目标制定不够野心？这都是 review 要做的事情。
（7）目标完成度与打分
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反馈
反馈可以根据项目或周期来做。一个项目或一个周期结束后，公司内部的 OKR Master（通常是 HR）可以发起一次反
馈活动。如在人才易系统反馈模块，HR 发起一个新的反馈活动，活动发起后，此次反馈涉及到的工作人员会收到邮件提醒，
按照步骤来完成反馈活动。
图 16: 发起反馈活动
（1）发起反馈活动
企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台22
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自评包括反馈周期内参与的项目、在项目中扮演的角色、对项目的贡献度，以及对项目的描述和自我评价。这个步骤
完成后，会回答一些通用问题，如“有哪些地方你觉得自己做得不错，并打算继续保持？有哪些地方有待改进？”HR 在发
起反馈的时候，也可以根据具体情况定制通用问题。回答完通用问题后，可以邀请同事撰写反馈，系统默认主管必须撰写，
也可以邀请部门其他同事撰写。到这里，自评就结束了。
图 17：员工自评
（2）员工自评
图 18：自评通用问题
（3）邀请主管和同事参与评价
图 19：邀请同事评价
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（4）同事反馈
自评结束后，被邀请撰写反馈的同事将在系统里对该员工这个周期内的工作撰写评价。
互评结束后，主管根据员工自评和同事评价，以及结合该员工的 OKR 完成情况等因素，给该员工撰写评价和打分。
图 20：同事反馈
（5）主管评价和打分
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图 21：主管评价
值得注意的是，这里的打分并不和工资直接挂钩。
企 业 级 目 标 & O K R 绩 效 管 理 云 平 台26
（6）进入下一个OKR周期
自此，一个周期的 OKR 实施结束，系统会自动提醒进入下一个周期，设定新季度的 OKR。
6.如何应对失败
OKR实施的失败率较高
尽管有大量的资料介绍 OKR 及实施过程，但企业在具体实施的过程中，却依然遇到很多问题，例如：
（1）员工设目标的积极性不高
（2）中高层对 OKR 理解不够透彻，只是教条化的执行
（3）员工设出来的目标与上级目标关联性不大
（4） Key Result 与目标之间没有因果关系
（5） OKR 写的太像 KPI
失败的原因
根据我们的经验，OKR 失败或执行不到位的原因主要有以下三点：
OKR实施必须得到管理层认可支持，并需要进行培训。让管理者理解OKR的价值，熟悉目标拆分方式，关键结
果制定方法和打分机制，并重点推进，如果管理层决心不强，公司很难推行成功。
A.管理层对OKR的理解不到位
听过很多道理，却依然过不好这一生——韩寒《后会无期》听过很多道理，却依然过不好这一生——韩寒《后会无期》
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解决方案
B.缺乏信息系统支持
有效的信息系统支撑是 OKR 实施成功的重要要素。OKR 涉及个人、团队、公司和不同周期的管理，很难用传统邮件 + 表
格形式进行统计，信息系统是必要的基础建设。
任何一项方法或制度的推行，有必须有一套内在的驱动机制，否则会引起员工的负面情绪。OKR 也是如此。企业要想
推行成功，必须有一套跟踪辅导机制去驱动员工，通过系统跟踪数据分析员工的行为，并形成对应的解决方案，不断的驱动
和激励员工。
C.缺乏跟踪辅导机制
人才易的产品和服务
企业内训 系统服务 跟踪辅导
我们通过集中授课和体验工作坊
的形式指导企业实施OKR，并
为 企 业 培 养 OKR masters 辅
助 OKR 实施，授课老师均来自
硅谷知名公司。
我们有一套 OKR 完善的系统
解决方案，包括目标管理、反
馈管理和绩效管理。
我们可以根据客户公司的OKR
推进过程，进行跟踪辅导和数据
分析报告，找出实施问题并指导
改进。
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7.关于我们
（1）公司介绍
“人才易”是一套人才管理 saas 系统，致力于通过系统和数据驱动企业内部人才管理发展。其创立于 2015 年， 同 年
获得来自真格基金和天使投资人王刚的投资。创始人来自于美国 Google 和 Oracle，对基于 OKR 的绩效管理方式有深入
研究。我们结合硅谷科技公司最佳实践，已经帮助多家知识型企业搭建 了OKR 管理体系。
企业级目标&OKR绩效管理云平台
目标管理|反馈评价|统计分析|实时提醒
400-886-2080
.
加“小才”微信
8.成功案例
问卷网()是中国目前
最大的免费网络调查平台,拥有创新的编辑
界面和结果分析界面,海量的问卷和表单模
板,支持十余种常见题型和多种问卷发布
团队人数 行业
110
FitTime睿健时代是中国最大的健身社区，
为健身人群提供专业的减脂塑形增肌的高
效的移动健身解决方案，坚持做最懂用户
的健身工具。
团队人数 行业
创新工场是一家致力于早期阶段投资，并
提供全方位创业培育的投资机构。创新工
场是一个全方位的创业平台，旨在培育创
新人才和新一代高科技企业。 帮助早期
阶段的创业公司顺利启动和快速成长。
团队人数 行业
50-150
奇点金融成立于2015年2月，是北京盘古奇点
投资管理有限公司创立的理财平台。奇点金融
面向中国数千亿创业公司的理财需求，为创业
公司打造创业余额宝服务，使创业公司融资后
也能享受到专业和高效的企业余额理财服务。
团队人数 行业
50+
Darma公司创立于硅谷，拥有全球领先的生命
体征监测传感器技术，致力于研发健康类智能
硬件产品。
团队人数 行业
15-50
美的整体厨卫事业部全称广东美的厨卫电
器制造有限公司，位于广东佛山顺德区北
滘镇工业园内，是目前全球最具规模的，
集研、产、销于一体的大型综合性整体厨
卫产品制造基地之一。
团队人数 行业
3000+
数云为企业提供CRM和大数据分析软件产品和
服务，将BI与CRM进行无缝对接，帮助客户挖
掘企业大数据的价值，实现以客户为中心的数
据化、互联网化的全渠道新营销。
团队人数 行业
400+ 科技 移动互联网
制造 智能硬件
标准普惠- 标准普惠是中国首个基于IPC报表还
原信贷技术，成功系统化内嵌小微信贷交叉核
验功能，为小微金融机构提供IT系统、数据服
务、业务培训以及制定标准评估方法的小微信
贷解决方案体系。标准普惠致力于推动基于IPC
体系的小微信贷技术自动化、标准化，提升小
微信贷机构工作。
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